INSTITUTO ESPECIALIZADO DE PROFESIONALES

DE LA SALUD DE EL SALVADOR

DIAGNOSTICO SITUACIONAL
APLICADO AL SERVICIO DE
NEUROCIRUGIA 6º NIVEL HOSPITAL GENERAL ISSS

PRACTICA DE ADMINISTRACION Y GERENCIA EN ENFERMERIA

LICENCIATURA EN ENFERMERÍA

Ciclo x

JEFE DE SERVICIO:

INTEGRANTES:

San salvador, 12 de Abril de 2018.

Índice.
INTRODUCCION...............................................................................................................4
OBJETIVOS......................................................................................................................5
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 2

OBJETIVO GENERAL.....................................................................................................5
OBJETIVOS ESPECIFICOS...............................................................................................5
CAPITULO I - DIAGNOSTICO SITUACIONAL.......................................................................6
1.1 Identificación del servicio..........................................................................................6
1.1.1 Nombre...............................................................................................................6
1.1.2 Ubicación............................................................................................................6
1.1.3 Misión.................................................................................................................6
1.1.4 Visión..................................................................................................................6
1.1.5 Objetivos.............................................................................................................7
1.2 Capacidad instalada...................................................................................................7
1.2.1 Planta física.........................................................................................................7
1.3 Organización del servicio...........................................................................................9
1.3.1 Estructura orgánica del hospital general..............................................................9
1.3.2 Número de personal de enfermería por categoría y turno.................................10
1.3.3 Situación actual del servicio..............................................................................11
1.3.4 Sistema de trabajo de enfermería.....................................................................11
1.3.5 Mecanismos de inducción al puesto..................................................................11
1.4 Sistema de dotación de material, equipo y medicamentos......................................11
1.4.1 Sistema de dotación de material y equipo.........................................................11
1.4.2 Sistema de dotación de medicamentos.............................................................12
1.5 Estadísticas del servicio............................................................................................12
1.5.1 Promedio diario de pacientes............................................................................12
1.5.2 Promedio de estancia........................................................................................12
1.6 Descripción de programas del servicio.....................................................................13
1.7 Diseño metodológico...............................................................................................13
1.7.1 Enfoque.............................................................................................................13
1.7.2 Tipo de estudio..................................................................................................13
1.7.3 Técnica..............................................................................................................13
1.7.4 Instrumento......................................................................................................13
1.8 Análisis general de la información...........................................................................14
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 3

1.9 Conclusiones............................................................................................................15
1.10 Recomendaciones..................................................................................................16
1.11 Análisis FODA........................................................................................................17
1.12 Presentación de resultados según FODA................................................................19
1.13 Selección de problemas.........................................................................................21
CAPITULO II- Referente a Hospital.................................................................................22
2.1 Antecedentes históricos del hospital.......................................................................22
5 décadas de seguridad social....................................................................................22
Surgimiento del ISSS..................................................................................................22
Servicios al público.....................................................................................................23
Crecimiento del ISSS..................................................................................................26
2.2 Misión.....................................................................................................................28
2.3 Visión......................................................................................................................28
2.4 Valores institucionales.............................................................................................28
2.5 Objetivos del hospital..............................................................................................29
2.6 Organigrama del Hospital........................................................................................30
2.7 Datos Generales del Hospital...................................................................................31
2.8 Directorio................................................................................................................31

INTRODUCCION

El hospital general es actualmente uno de los centros de atención de salud de Tercer nivel
más grandes del instituto salvadoreño del seguro social; laboran 1418 personas de los
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 4

cuales se cuenta con personal altamente especializados, personal administrativo, de

apoyo clínico y terapéuticos.

Atiende una población aproximadamente de 108,000 pacientes al año; cuenta con 450
camas entre censables y no censables; tiene un índice ocupacional arriba del 90%; es un
hospital que brinda atención de alta complejidad.

El propósito del diagnóstico situacional es identificar la naturaleza, magnitud

trascendencia y vulnerabilidad de los problemas encontrados

Contar con un diagnóstico situacional es labor de todo servicio de salud este debe ser un
proceso de reflexión colectiva sobre el presente de nuestra actividad las condicionantes
que la rodean y los recursos con el fin de analizar direcciones y alternativas que guían su
gestión y que respondan a las necesidades y expectativas de los distintos sectores tanto
internos como externos a los que afectará su actuación de esta forma si se lleva a cabo las
iniciativas necesarias para lograr los objetivos del servicio habrá logrado las estrategias
más viables que garanticen una oportuna atención con la calidad requerida para satisfacer
las necesidades de los pacientes

Para la elaboración del presente diagnóstico situacional se utilizó la técnica FODA para
conocer la situación interna y externa en forma global del servicio dando como resultado
los diferentes problemas existentes.

OBJETIVOS
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 5

OBJETIVO GENERAL

Elaborar el diagnóstico situacional del servicio de neurocirugía del sexto nivel en el

hospital general del seguro social de El Salvador que contribuirá a identificar la

problemática actual que se está presentando y está servirá de base para la planificación

de estrategias a seguir en el presente

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Identificar la situación interna y externa del servicio aplicando la técnica FODA

 Presentar los datos mediante gráficas estadísticas de los resultados obtenidos en

las guías de entrevistas dirigidas al personal de enfermería y paciente

CAPITULO I - DIAGNOSTICO SITUACIONAL.

1.1 Identificación del servicio.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 6

1.1.1 Nombre.

Servicio de Neurocirugía- La especialidad de neurocirugía se encarga del manejo

quirúrgico de determinadas patologías del sistema nervioso central periférico y

vegetativo, sus estructuras vasculares, traumas cráneo encefálico, tumores benignos y

malignos, hernias; además en este servicio ingresa la especialidad de maxilofacial

oftalmología y otorrinolaringología ortopedia y cirugía general cuándo no hay

disponibilidad de camas en otros servicios.

1.1.2 Ubicación.

El servicio de neurocirugía está ubicado en el sexto nivel del edificio

1.1.3 Misión.

Somos una institución de seguridad social comprometida a brindar de manera integral

atención en salud y prestaciones económicas a los derechohabientes con calidad y calidez

basados en los principios de Seguridad Social.

1.1.4 Visión.

Ser una institución modelo en atención en salud, moderna, eficiente y orientada hacia la

proyección social.
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 7

1.1.5 Objetivos.

 Efectuar estudio y tratamiento quirúrgico de los pacientes con afecciones del

sistema Nervioso central

 Proporcionar atención directa a pacientes de neurocirugía de emergencia, cirugía

electiva programada, a través de procedimientos y tratamientos quirúrgicos, con la

finalidad de tratar enfermedades que por su naturaleza así lo requieren.

1.2 Capacidad instalada.

El servicio tiene una capacidad instalada de 64 camas.

Lado Oriente con 32 camas asignadas para pacientes hombres y lado Poniente con 32

camas asignadas de las cuales 26 son para la atención de mujeres y 6 para la atención del

paciente crítico neurocroquirúrgico polivalente.

1.2.1 Planta física.

Cuenta con dos alas, una poniente y una oriente. El ala oriente es de hombres y el ala

poniente de mujeres. Cada una con una capacidad de 32 camas. Cada ala tiene capacidad

para seis pacientes ventilados. Cuenta con cinco duchas, cinco inodoros y seis lavamanos

en cada ala. Cada una posee cuatro cuartos para aislamiento invertido, cada cuarto con su

ducha e inodoro, monitores y oxígeno empotrado.

En el ala oriente cuenta con una sala de estar, que cuenta con un televisor, una mesa

redonda con capacidad de veinte sillas para pacientes ambulatorios, donde también se
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 8

llevan a cabo charlas, capacitaciones, reuniones de IAAS entre otras actividades

administrativas

Cuenta con un área de preparación de medicamento parenteral, donde se encuentra un

mueble para almacenar insumos en 24 horas. Cuenta con un cuarto para almacenamiento

de ropa, un cuarto para almacenamiento de sueros para 24 horas. También se encuentra

la oficina de jefe médico, trabajo social y enfermería.

Cuenta con bodega de insumos médicos que está a cargo de un auxiliar de servicios donde

lleva un estricto control de los materiales e insumos y área de conferencias

específicamente para el equipo medico

El ala poniente cuenta con la estación de enfermería. Área de almacenamiento de 20

sillas de ruedas y área de cocina. A un costado de la oficina de enfermería se encuentra el

estar de enfermería. Cuenta con un baño para personal de enfermería.

Además cada ala cuenta con una secretaria cuyas funciones son el procesamiento de las

altas, preparar expedientes para conferencias, elaboración de recetas, entre otras cosas, y

una secretaria del jefe médico del servicio.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 9

1.3 Organización del servicio.

1.3.1 Estructura orgánica del hospital general.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 10

1.3.2 Número de personal de enfermería por categoría y turno.

Categoría. Cantidad de personal.

Enfermera general coordinadora. 2

Enfermera jefe de unidad. 1

Enfermeras generales. 25

Auxiliares de enfermería. 29

Auxiliares de servicio. 8

Cantidad de personal por turno.

Categoría. Ala oriente. Ala poniente.

Día. Noche. Día. Noche.

Enfermera jefe de unidad. Una para el área en turno de día de lunes a viernes.

Enfermeras generales. 3 2 3 2

Auxiliares de enfermería. 4 2 4 2

Auxiliares de servicio. 1 1 2 1

1.3.3 Situación actual del servicio.

El servicio de neurocirugía cuenta con los siguientes documentos:

 Diagnostico situacional.
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 11

 Manuales de procedimientos.

 Programas de trabajo.

 Plan de orientación a personal nuevo

 Instructivos.

 Perfil de puestos, entre otros

1.3.4 Sistema de trabajo de enfermería.

Funcional.

1.3.5 Mecanismos de inducción al puesto.

Es un proceso que lo realiza externamente.

1.4 Sistema de dotación de material, equipo y medicamentos.

1.4.1 Sistema de dotación de material y equipo.

El sistema que utiliza el servicio funciona de la siguiente manera: El auxiliar de servicio es

el encargado de equipar el área para 24 horas y los días viernes equipa dos cajas rotuladas

para cada día del fin de semana.

1.4.2 Sistema de dotación de medicamentos.

A las 6:00 am el auxiliar de enfermería baja el carro de medicamentos el cual consta de 32

casillas a farmacia; posteriormente, que los médicos indican los medicamentos, la

secretaria del área elabora las recetas, a las 10 am las recoge el encargado de farmacia y a

las 11:40am el auxiliar de enfermería encargado baja a farmacia a recoger el medicamento

destinado para 24 horas.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 12

1.5 Estadísticas del servicio.

1.5.1 Promedio diario de pacientes.

El promedio diario de pacientes es de 30, incluyendo un aproximado de 4 a 8 ventilados o

en estado delicado

1.5.2 Promedio de estancia.

El promedio de estancia de los pacientes varía de la evolución de su enfermedad y su

diagnóstico.

Diagnóstico. Número de días de estancia.

Control del dolor. 5-6 días.

Operación de columna sin complicaciones. 5-6 días.

Craneotomía. Un mes.

Trauma Craneoencefálico. 15 días a un mes.

Pacientes con ventilación mecánica. Inespecífica.

1.6 Descripción de programas del servicio.

El servicio cuenta con el programa de educación continua, el cual esta estructurado para

dos reuniones por mes.

1.7 Diseño metodológico.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 13

1.7.1 Enfoque.

Administrativo.

1.7.2 Tipo de estudio.

Exploratorio.

1.7.3 Técnica.

Observación.

1.7.4 Instrumento.

FODA.

1.8 Análisis general de la información.

Con la realización del diagnostico situacional en el servicio de neurocirugía, se encuentra

que idealmente no se cumple con las normas ideales de la dotación del personal, ya que

en su mayoría son personal auxiliar de enfermería cuando deberían ser los/as

enfermeras/os generales los que deberían de predominar en el área por el tipo de

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 14

paciente que se atiende en el servicio. Así también se observa la importancia del

programa de educación continua que posee el servicio, ya que capacita y retroalimenta a

la persona consecutivamente de acuerdo a las competencias que el servicio va exigiendo.

1.9 Conclusiones.

Al realizar el diagnostico situacional con enfoque administrativo, se observa la necesidad

de implementar nuevos programas y protocolos al servicio en los diferentes

procedimientos que realizan durante la jornada laboral.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 15

Así mismo se observó los manuales que posee el servicio, los programas muy complejos

que posee. Observando también y como punto muy importante en el diagnóstico es la

organización que posee el servicio en cuanto a la dotación de materia e insumos médicos,

así como la dotación de medicamentos. El trabajo que realiza el personal a cargo de los

pacientes, el trabajo en equipo.

Fomentar la autodidaxia en el personal que labora, ya que esta incrementara los

conocimientos en el personal y por ende el mejoramiento en su desempeño a la atención

del paciente.

La actitud del personal es determinante para mejorar la buena practica del que hacer de

enfermería, por lo tanto, es necesario trabajar en la modificación de algunos

comportamientos que se observan al personal en relación al resto del equipo

multidisciplinario.

Es necesario la observación continua del personal al realizar procedimientos y asi también

es importante revisar constantemente los planes y programas que la jefe de unidad posee,

para poder actualizarlos, verificarlos y revalorar su utilización.

1.10 Recomendaciones.

 Socializar los resultados de este diagnóstico con todos los miembros del equipo de

trabajo.

 Fomentar la buena comunicación en el equipo de trabajo.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 16

 Brindar capacitaciones para reforzar conocimientos y técnicas establecidas según

protocolo.

 Fomentar la practica de valores morales para mejorar la relación entre

compañeros de trabajo y la relación enfermero-paciente.

 Verificar constantemente los contenidos de los programas existentes para su

mejora y actualización.

1.11 Análisis FODA.

Variable. Resultado. Análisis.

Fortalezas.  Trabajo en equipo. El servicio de neurocirugía
 Experiencia laboral. debe de apoyarse
 Horarios establecidos de totalmente en las
acuerdo a cobertura. fortalezas con las que
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 17

 Disponibilidad de insumos
necesarios.
 Buena comunicación dentro
del servicio.
cuentan para lograr
 Educación continua para el
cumplir las metas
desarrollo del profesional.
deseadas teniendo como
 Tecnología avanzada para
objetivo una atención
realizar procedimientos.
integral y de calidad al
 Buena organización de trabajo.
paciente.
 Distribución equitativa.
 Manejo eficiente de paciente
crítico.
 Apoyo multidisciplinario.
 Infraestructura inadecuada.
Se deberá superar estas
 Ausentismo laboral por
debilidades que se
incapacidades frecuentes.
presentan en el servicio
 Enfermedades profesionales
para atenuar los efectos
Debilidades. permanentes.
de las amenazas que se
 Falta de compromiso y valores.
pueden presentar a futuro
 Falta de coordinación de
y estas causen un
equipo multidisciplinario.
problema al usuario.

Variable. Resultado. Análisis.

Debilidades.  Déficit en el cumplimiento de Aunque se detectó como
técnicas y procedimientos debilidad la falta de
actualizados. práctica del lavado de
 Falta de practica de lavado e manos y aplicación de los
higiene de manos y aplicación 5 momentos, en un
de los 5 momentos periodo de 1 mes se pudo
 Falta de áreas de descanso. identificar que por parte
 Despacho tardío de de jefe de enfermería, si
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 18

medicamentos de farmacia.
hace énfasis en la
 Falta de autodidaxia por parte
aplicación
del personal de enfermería.
 Capacitaciones para un mejor
desarrollo profesional. Se deben aprovechar las
 Prestaciones sociales y oportunidades que nos
económicas. ofrece el servicio para
 Utilización efectiva de las brindar una atención de
redes de comunicación calidad al
Oportunidades.
interna. derechohabiente
 Horarios flexibles. utilizando las habilidades y
 Oportunidades de superación. capacidades del personal
 Permisos solicitados. de enfermería en relación
 Vacaciones anuales. a la atención del usuario.
 Permisos de estudio.
 Violencia social.
 Crisis económica.
Se tratara a través de las
 Adquisición de enfermedades
fortalezas y oportunidades
profesionales.
del servicio, minimizar los
 Desastres naturales.
Amenazas. efectos de las amenazas y
 Aumento de accidentes
eliminar las debilidades
laborales.
que se están presentando
 Quejas de pacientes y
en el mismo.
familiares.
 Estrés laboral.

1.12 Presentación de resultados según FODA.

Variable. Resultado. Análisis.

 Prestaciones sociales y El servicio de neurocirugía
Estructura. económicas. cuenta con un plan anual
 Utilización efectiva de las redes operativo que tiene sus
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 19

metas y objetivos
programados; también
de comunicación interna.
cuenta con planes de
 Horarios flexibles.
mejora para dar respuesta
 Oportunidades de superación.
a problemas detectados,
 Permisos solicitados.
cuenta con protocolos de
 Vacaciones anuales.
atención al paciente,
 Permisos de estudio.
indicadores de caídas de
pacientes.
El servicio de neurocirugía
 Buena comunicación dentro
cuenta con protocolos a
del servicio.
seguir en el momento de
 Educación continua para el
implementar un
desarrollo del profesional.
procedimiento; dentro del
 Tecnología avanzada para
hospital se cuentan con la
realizar procedimientos.
Proceso. tecnología avanzada para
 Falta de coordinación de
realizarlos y por supuesto
equipo multidisciplinario.
el material necesario para
 Manejo eficiente de paciente
ello, le brinda la
crítico.
oportunidad al personal
 Capacitaciones para un mejor
de superación académica
desarrollo profesional.
dentro de él o fuera.

Variable. Resultado. Análisis.

Resultados.  Déficit en el cumplimiento de El servicio cuenta con

técnicas y procedimientos planes de supervisión, los

actualizados. cuales nos ayudan a poder

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 20

detectar si el recurso está

 Falta de compromiso y valores. cumpliendo con la técnica

 Falta de autodidaxia por parte adecuada según

del personal de enfermería. lineamientos de

 Adquisición de enfermedades protocolos de atención.

profesionales. Estos indican qué medidas

 Quejas de pacientes y tomar en relación a su

familiares. resultado, para mejorar la

 Estrés laboral. atención adecuada y

correcta al usuario.

1.13 Selección de problemas.

1. Falta de compromisos y valores.

2. Déficit en el cumplimiento de técnicas y procedimientos actualizados.

3. Falta de autodidaxia por parte del personal de enfermería.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 21

4. Falta de áreas de descanso.

5. Ausentismo laboral por incapacidades frecuentes.

6. Enfermedades profesionales permanentes.

7. Falta de coordinación de equipo multidisciplinario.

8. Infraestructura inadecuada.

9. Violencia social.

10. Aumento de accidentes laborales.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 22

CAPITULO II- Referente a Hospital.

2.1 Antecedentes históricos del hospital.

5 décadas de seguridad social.

La creación del Instituto Salvadoreño del Seguro Social se origina en la llamada “Época

Oro de El Salvador”, cuando el desarrollo urbano y económico hacía florecer a la

“pequeña gran ciudad” que ahora conocemos como San Salvador.

Como todo nacimiento, el ISSS tuvo que superar varios obstáculos para que los

trabajadores salvadoreños contaran en esa época con los

servicios de una institución de seguridad social que trabajara

por suplir las necesidades médicas y otras prestaciones.

Surgimiento del ISSS.

En 1923, representantes de varios países latinoamericanos se reunieron en la capital

estadounidense para analizar asuntos continentales, y entre otros se mencionó la

creación de los Institutos de Seguridad Social al más corto plazo. El Salvador fue

signatario de este acuerdo.

Sin embargo, transcurrieron 22 años para que, mediante reformas a la Constitución de

1886, el Legislativo introdujera una norma en el artículo 57 que rezaba: “UNA LEY
 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 23

ESTABLECERÁ EL SEGURO SOCIAL CON EL CONCURSO DEL ESTADO, DE LOS PATRONOS Y

DE LOS TRABAJADORES”.

Así pasaron tres años más, y en 1948 el gobierno designó una comisión que se encargó

de elaborar el Proyecto de Ley del Seguro Social. Esta Comisión, meses más tarde, se

llamó Consejo Nacional de Planificación de Seguridad Social.

El 28 de septiembre de 1949 se decretó la primera Ley del Seguro Social (decreto 329).

Luego, el 23 de diciembre del mismo año fue creado

definitivamente nuestro Instituto. El primer director

general del ISSS fue el Dr. Gregorio Ávila Agacio, quien

fungió como tal desde mayo de 1950 a enero de 1952.

Servicios al público.

Los primeros pasos que dio el Seguro Social luego de su creación fue en el área

administrativa, utilizando para ello el edificio “Gadala María”, situado en la 1ª. Calle

Oriente y 4ª. Avenida Norte, en el corazón de San Salvador, el cual en la actualidad es

arrendado a varias oficinas particulares.

En esa época el director general (enero 1952) era el Dr. Miguel Ángel Gallardo, hijo de

don Recaredo Gallardo, quien era oriundo de La Libertad y una de las personas con

mayor solvencia económica.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 24

Pero no fue sino hasta el 14 de mayo de 1954, que

se dio inicio a los servicios médicos, cuando era

Presidente Constitucional de la República el

Coronel Oscar Osorio, quien particularmente

mostraba entusiasmo porque el hecho de que El

Salvador contara con un Seguro Social, ya que eso indicaba que el país daba un paso más

hacia su modernización.

Antes de poner en marcha la asistencia médica a la población salvadoreña se realizaron

una serie de acciones para contar con la infraestructura necesaria para montar una red

de hospitales del ISSS.

En esa época don Orlando De Sola p., quien era propietario del hospital “La Merced”

situado fuera de la zona hospitalaria (25 Avenida Norte y Calle Arce) donó al Seguro

Social casi todo el material médico quirúrgico, mobiliario y hasta una ambulancia que

facilitó el traslado de los primeros pacientes que recibieron atención en el Consultorio

No.1 del Instituto, que estuvo ubicado sobre la Alameda Roosevelt, donde hoy se

encuentra “Almacenes SURISSA”.

Era entonces un edificio de tres plantas, construido de madera. Allí comenzó el ISSS a

prestar los servicios médico-hospitalarios. Se atendía farmacia, laboratorio, enfermería,

emergencia y consulta externa.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 25

En la inauguración del primer centro de atención médica del ISSS el Coronel Oscar

Osorio dijo: “Este primer consultorio externo del Instituto Salvadoreño del Seguro Social

constituye, por decirlo así, la primera expresión material de un nuevo Estado de Justicia

que conducirá a un nuevo “contrato social”, que marcará una nueva vida de relación

entre la clase patronal, la clase asalariada y el Estado. Esta expresión se llama, en sus

aspectos generales, “Justicia Social” y en el aspecto específico, al que debo referirme en

este instante, “Asistencia Social”. En nombre del Gobierno de la República doy por

inaugurado el primer consultorio externo del Seguro Social Salvadoreño. Gracias”.

Datos de personas que recuerdan esa época con asombrosa nitidez dan cuenta que el

primer paciente atendido fue el joven José López Alvarenga, de 23 años de edad. A

partir de ese momento iniciaba una nueva experiencia y especialmente un gran reto

para el Seguro Social.

Es necesario mencionar que simultáneamente, el Instituto alquiló dos alas del Hospital

Rosales y la segunda planta del Hospital de Maternidad para hospitalización y atención a

la mujer, respectivamente.

En este consultorio, el Director fue el Dr. Edmundo Vásquez Galeano que dio cátedra a

muchas generaciones posteriores.

Asimismo, se menciona entre los primeros médicos al Dr. Mario Rauda, hombre

entregado a su profesión. Según se dice, amaba tanto su trabajo que él mismo manejaba

la ambulancia cuando se presentaba una emergencia.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 26

Muchos de los empleados antiguos recuerdan con cariño a este hombre, quien ahora es

un reconocido siquiatra y Director Propietario de un Hospital.

Otros de los galenos fundadores fueron Guillermo Rivera Palomo y Alejandro Ramírez;

todos ya retirados del Instituto.

Crecimiento del ISSS

A medida que la ciudad crecía en la zona de Ilopango y Boulevard del Ejército, donde se

iniciaron muchas empresas industriales, el ISSS abrió un consultorio en el año 1958, que

actualmente continúa trabajando.

Así sucesivamente se fue acrecentando la Institución con Unidades localizadas en el

interior del país.

En 1961 se inauguró un consultorio en Sonsonate y otro en Acajutla, localidades que

cada día adquirían mayor importancia, sobre todo por el Puerto de Acajutla, que daba a

esa ciudad portuaria mucho significado para la economía nacional.

En ese mismo año se abrieron las puertas de la Unidad Médica de Apopa para atender al

gran número de afiliados al régimen de salud del sector norte del país.

En 1966, siempre en el sector norte, se habilitaron Unidades Médicas en Guazapa (la

cual fue cerrada a raíz de la guerra), Quezaltepeque, Nejapa y Aguilares.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 27

En el período de 1969 a 1973, cuando dirigía la Institución el Dr. José Kury Asprides, se

construyeron las Unidades Médicas de Usulután, Zacatecoluca y San Miguel, para los

trabajadores del interior del país.

Así también es destacable el hecho que en 1969 se implementó en el país el programa

de Riesgos Diferidos, que comprende Invalidez, Vejez y Muerte, a través del cual se

beneficiarían numerosos derechohabientes.

Este fue uno de los programas que satisfizo las necesidades de los afiliados, pues

aseguraba el bienestar del hombre al llegar el momento de su retiro laboral.

Asimismo, el 1 de Mayo de 1969 fueron inauguradas las instalaciones del ex Hospital

General, edificio con capacidad para 400 camas, considerado uno de los más grandes de

Centroamérica. En este nosocomio estaba centralizada la mayoría de servicios médicos.

Fue en el transcurso de 1973 a 1980 que se construyeron e inauguraron Unidades

Médicas tales como: San Francisco Gotera, en Morazán; 15 de Septiembre, conocida

como Santa Anita por su ubicación; Zacamil, Atlacatl y San Jacinto, entre otras.

En ese mismo año se abrieron las puertas de la Unidad de Apopa para atender al gran

número de afiliados al régimen de salud del sector norte del país.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 28

2.2 Misión.

En el Instituto Salvadoreño del Seguro Social estamos comprometidos a brindar de

manera integral atención a la salud y prestaciones económicas a los derechohabientes,

con calidad, eficiencia, ética profesional, basados en una vocación de solidaridad social,

transparencia y sustentabilidad financiera.

2.3 Visión.

Ser modelo de atención en salud, con excelencia en el servicio, en el que se promueven

procesos ágiles y descentralizados, con financiamiento solidario y oportuno, dirigido hacia

la universalidad de la protección social.

2.4 Valores institucionales.

 Eficiencia.

 Ética.

 Humanización.

 Identidad.

 Responsabilidad.

2.5 Objetivos del hospital.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 29

1. Brindar servicios integrales de salud y las correspondientes prestaciones económicas

con trato humano y calidad, que satisfagan las necesidades de la población

derechohabiente.

2. Poseer una organización integral, funcional y eficiente que responda al cumplimiento

de la visión institucional.

3. Alcanzar la eficiencia y eficacia funcional en el proceso de abastecimiento de bienes y

servicios para garantizar la satisfacción de los derechohabientes.

4. Contar con un sistema participativo de evaluación que garantice la transparencia en la

gestión a través del aporte de los y las ciudadanas.

5. Incorporar gradualmente aquellos segmentos de población actualmente no cubiertos

por el Régimen de Salud.

6. Fortalecer la sostenibilidad financiera que permita la continuidad y oportunidad de los

servicios que brinda la institución.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 30

2.6 Organigrama del Hospital.

 DIAGNOSTICO SITUACIONAL– Administración y Gerencia 31

2.7 Datos Generales del Hospital.

Horarios de visita:

Nivel del 4 al 8

 Lunes a domingo: 11:00 a.m. A 1:00 p.m. Y de 5:00 p.m. A 6:00 p.m.

Observación

 Lunes a domingo: 11:00 a.m. A 11:45 p.m.

UCI y UCIN (intermedios)

 Lunes a domingo: 11:00 a.m. A 1:00 p.m. Y 5:00 p.m. A 6:00 p.m.

Entrega tarjeta de visita

Nivel del 4 al 8

Horario: De 10:30 a.m. A 1:00 p.m. Y de 4:30 p.m. A 6:00 p.m.

Área de observación

Horario: De 11:30 a.m. A 12:45 p.m. Y de 5:00 p.m. A 5:45 p.m.

Lugar de entrega: Recepción central.

2.8 Directorio.

Tel: 2591-4000. EXTENSION DEL SERVICIO: 4244