UNIDAD 1 – INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA

EMPRESA

OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDÁCTICA

Al terminar esta Unidad didáctica, el lector debe estar en condiciones de:

• Conocer y manejar con fluidez los conceptos de “estrategia” y “dirección

estratégica de empresas”.

• Entender los tres niveles de estrategia de la empresa.

• Ser capaz de identificar la misión, la visión y los objetivos de una empresa.

• Poder realizar el análisis externo de la empresa, en concreto, el análisis del

entorno general con la aplicación de cada una de sus herramientas conceptuales.

• Llevar a cabo el diagnóstico del nivel de incertidumbre existente en el entorno.

• Conocer el impacto del marco económico general sobre la capacidad

competitiva de la empresa.

• Identificar los determinantes de las ventajas competitivas nacionales.

• Elaborar la definición del perfil estratégico del entorno.

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DIDÁCTICA

La primera Unidad didáctica de este manual es una aproximación a la dirección

estratégica de empresas. Dicha disciplina se articula, como proceso, sobre la base del
análisis estratégico, la formulación y la implantación de estrategias en las empresas.
Esta Unidad didáctica tiene carácter introductorio y pretende que el lector pueda
familiarizarse con los conceptos básicos que le permitan abordar con rigor el análisis
estratégico de empresas y de industrias.

Partiremos de los distintos niveles de estrategias en una empresa y trataremos de

responder a la pregunta de por qué la creación de valor de una forma sostenida en el
tiempo constituye el objetivo de una estrategia.

El primer paso para poder diseñar una estrategia es, pues, el análisis estratégico
de la empresa. A su vez, para poder abordar el análisis estratégico, la compañía deberá
definir previamente su misión, visión y objetivos.

La primera fase del análisis estratégico, objeto de estudio en esta Unidad

didáctica consistirá en el estudio del entorno general en el que la compañía desarrolla su

1
actividad. A este respecto, expondremos varias herramientas disponibles: el diagnóstico
del nivel de incertidumbre existente en el entorno, el impacto del marco económico
general sobre la capacidad competitiva de la empresa, los determinantes de las ventajas
competitivas nacionales y la definición del perfil estratégico del entorno.

1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA

José Carlos Jarillo define estrategia como “el modo en el que la empresa
pretende ganar dinero a largo plazo”. Según Luis Ángel Guerras y José Emilio Navas, el
concepto de estrategia se caracteriza por una multiplicidad de enfoques. Sus principales
características serían los siguientes:

• La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las políticas y

planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o
quiere ser.

• La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una organización

puede definir su continuidad vital, adaptándose a un entorno cambiante. La
estrategia es, pues, la manera de vincular a una empresa con su entorno,
persiguiendo el ajuste mutuo entre ambos.

• La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa sea más
competitiva.

• La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.

• La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la empresa,

define su campo de actividad y hace que aquélla sea más competitiva.

Dentro de una compañía, la estrategia se plantea en tres niveles: el nivel

corporativo o de empresa, el nivel competitivo o de negocio, y el nivel funcional o de
área.

1.1. LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Según Navas y Guerras, la estrategia corporativa, “trata de fijar la orientación

básica de la empresa en su conjunto”. Implica la visión global de la empresa, la
definición de la misión, visión y objetivos de la misma, el ajuste entre la empresa y su
entorno, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor y la definición de los
negocios en que se quiere participar. Es el plan general de la actuación directiva en el
nivel de la empresa.

2
 Los profesores de ESADE Pedro Paradas y Marcel Planellas, en su artículo
"¿Qué es estrategia corporativa?" se ocupan de este concepto, discerniendo entre su
correcta acepción y el uso erróneo que frecuentemente se hace del mismo:

" A menudo se escuchan frases como “la estrategia corporativa de mi empresa es fichar
la mejor gente” o “controlar los principales canales de distribución”. En algún caso
hemos escuchado que “la estrategia corporativa de mi empresa es diferenciarse, buscar
un nicho”. En las primeras dos frases se habla de estrategias de recursos humanos y de
marketing, mientras que la tercera se refiere a estrategia competitiva. Sin embargo,
ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia corporativa. Las dos
principales inquietudes de la estrategia corporativa son: ¿dónde competir? ¿Cómo
aportar valor a la corporación en su conjunto desde el centro corporativo?

La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo, como la

internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la integración
vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las posibilidades de elegir
distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o fusiones, alianzas estratégicas o a
través de desarrollo interno, también conocido como crecimiento orgánico.

La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro corporativo

añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor añadido genera la
ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a formar un grupo de empresas
en lugar de competir cada negocio de manera independiente en sus respectivas
industrias. En este contexto, (...) las tres preguntas fundamentales de la estrategia
corporativa en relación al crecimiento son: ¿Dónde crecer? ¿Cómo crecer?¿Cómo
aportar valor desde el centro corporativo en el proceso de crecimiento?"

Fuente: Paradas, P. y Planellas, M. ¿Qué es estrategia corporativa?

Para los profesores Luis Ángel Guerras, María Ángeles Montoro y José Ángel
Zúñiga, "la estrategia corporativa desempeña un papel crucial en las grandes empresas
de cualquier país. De hecho, en muchas ocasiones, puede constatarse cómo diversas
cuestiones que tienen que ver con la estrategia corporativa pueden ejercer una influencia
decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. Desde este punto de vista, no
resulta extraño que hayan sido muy numerosas las investigaciones tanto teóricas como
empíricas, nacionales e internacionales, que procedentes de diferentes disciplinas como,
por ejemplo, la Economía, la Dirección de Empresas o las Finanzas, se hayan centrado a
lo largo de las últimas décadas en el análisis de toda una serie de cuestiones vinculadas
con la estrategia corporativa".

A este respecto, dichos profesores, señalan, en concreto, varios temas

específicos relacionados con la estrategia competitiva: las estrategias de diversificación;
las estrategias de reestructuración empresarial; las fusiones y adquisiciones; y las
alianzas y acuerdos de cooperación.

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1.2. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia competitiva, según Jarillo, “es el conjunto de acciones que una

empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible”. En este
caso, se trata de cómo competir en cada una de las actividades o negocios de la empresa.
Corresponde al nivel de las unidades estratégicas o de negocio. En gran parte, este texto
versa específicamente sobre la estrategia competitiva, o cómo puede competir una
compañía que desarrolla su actividad en una determinada industria en los diversos
negocios en los que concurre con otras empresas.

1.3. LA ESTRATEGIA FUNCIONAL

Según Navas y Guerras, la estrategia funcional se centra en “cómo utilizar y

aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de un negocio”.
Corresponde al nivel de área funcional. Ejemplos de estrategias funcionales pueden ser
la estrategia de marketing, de ventas, de operaciones, de administración, financiera,
logística, de aprovisionamiento, de recursos humanos, etc.

2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

La dirección estratégica forma parte de la dirección de empresas, y tiene como

objetivo el análisis estratégico, la formulación y puesta en práctica de la estrategia. Las
fases de este proceso son las siguientes:

• Análisis estratégico.

• Formulación de estrategias.

• Implantación de la estrategia.

En el gráfico 1 se representa el esquema del proceso de dirección estratégica de

empresas:

GRÁFICO 1

4
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1. Misión, 2. Análisis del 3. Análisis de 4. Análisis

visión y entorno la industria interno
objetivos general

6. Evaluación 7. Puesta en 8. Control de

5. Diseño de práctica de la la estrategia
y selección de
estrategias estrategia
estrategias

FORMULACIÓN
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE ESTRATEGIAS

Fuente: Navas, L.A. y Guerras, J.L.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y

aplicaciones.

2.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Consiste en la definición de la misión, la visión y los objetivos de la empresa;

esto es, la orientación básica de la empresa Tras dicha tarea, los directivos de la
empresa deben realizar el análisis externo e interno de la misma. En el primero,
diagnosticarán cuáles son las oportunidades y amenazas que aparecen en el entorno.
En el segundo, qué debilidades y fortalezas tiene la empresa.

2.2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Tras la fase de análisis estratégico, esta nueva etapa tiene por objeto el diseño de
las opciones estratégicas que se presentan para la empresa. Ello supondrá determinar
cuáles son las estrategias corporativas y competitivas que resultan viables para la
empresa.

2.3. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implantación de las estrategias es el colofón del proceso de dirección

estratégica. Su fundamento reside en que previamente se haya realizado el análisis
estratégico y la formulación de las estrategias. Comprende la evaluación y selección
de las estrategias diseñadas, la puesta en práctica de las mismas y su control
estratégico.

3. LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA

5
 La estrategia de una empresa debe ir orientada a la creación de valor para los
accionistas de una manera sostenida en el tiempo. Desde un punto de vista financiero, la
creación de valor para los accionistas es el principal objetivo en una compañía. La
creación de valor se mide comparando el precio de los títulos (acciones y bonos)
emitidos por las empresas en dos momentos diferentes del tiempo. El proceso es el
siguiente: en la mayoría de las empresas, salvo las de pequeño tamaño, la separación
entre la propiedad y la gestión de la empresa es una característica recurrente.
Inicialmente, los propietarios (accionistas o inversores), ponen en manos de los
directivos recursos financieros para que éstos realicen las inversiones adecuadas
(adquisición de activos), organicen y ejecuten el proceso productivo. Si los recursos
aportados por los accionistas no son suficientes, las empresas buscan adicionalmente
financiación externa (préstamos y / u obligaciones). Posteriormente, y de un modo
continuo, la gestión de los directivos es escrutada por los analistas financieros. Los
agentes intervinientes en los mercados financieros (es decir, quienes compran y venden
títulos en dichos mercados), se guían por los informes de los analistas financieros para
realizar sus operaciones. El potencial de crecimiento de un negocio es evaluado por los
analistas en sus informes. Los mismos contienen recomendaciones de compra o venta
según el comportamiento actual de la empresa y sus previsiones futuras de generación
de flujos de caja, considerando el riesgo asociado a las mismas. La valoración a precios
de mercado de dichos títulos se compara con el valor de los mismos en un momento
anterior (comienzo de la actividad, trimestre anterior, año anterior, etc.). La diferencia
positiva (negativa) expresa el valor creado (destruido) por la compañía.

Además de los accionistas, existe un grupo nutrido de agentes (stakeholders) que

también están interesados en el proceso de creación de valor de la compañía: clientes,
proveedores, empleados, entidades financieras, directivos, Estado, sindicatos,
organizaciones sociales, etc. La creación de valor para los accionistas es el objetivo que
debe presidir la estrategia de la compañía, pero el mismo no puede formularse sobre la
base de ignorar los objetivos de todos los demás agentes. En ocasiones, se produce un
conflicto de objetivos entre los distintos agentes y la empresa debido a la
incompatibilidad entre los mismos. La formulación de la estrategia deberá realizarse
teniendo en cuenta tres aspectos:

• Cuáles son los grupos de interés involucrados y sus objetivos.

• Qué importancia tiene cada uno de los grupos, básicamente reflejada en su poder
y su legitimidad.

• La alineación o no de los objetivos de cada grupo con respecto a los objetivos de

la empresa.

4. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

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 La actuación de la empresa, orientada hacia la creación de valor, se debe anclar
en tres conceptos básicos, los cuales deben servir de guía de acción para la misma: la
misión, la visión y los objetivos de la empresa.

4.1. MISIÓN

La misión de la empresa es un concepto estable en el tiempo. Implica una

definición explícita que expresa la esencia de la empresa; a qué se dedica. Suele estar
contenida en los estatutos sociales, y es una referencia válida para determinar la
identidad de la compañía. La misión contiene la definición de la actividad de la
empresa, identifica sus capacidades esenciales y refleja cuáles son los valores de la
misma.

4.2. VISIÓN

La visión es un concepto complementario a la misión, ya que recoge

planteamientos sobre cómo debería ser la empresa en el futuro; a qué se va a dedicar y
cómo será. Su definición es una de las tareas principales de los directivos, ya que debe
constituir una referencia para todos los empleados. Debe ser estable, ambiciosa,
concertar en torno a sí el esfuerzo de la organización y no ser un mero enunciado de
búsqueda de creación de valor en términos cuantitativos.

4.3. OBJETIVOS

Suponen la desagregación de la visión en metas intermedias. Responden a cómo

llegar a lo que se desea conseguir en la visión. Deben ser medibles, específicos y
consistentes con la misión y la visión de la empresa. Los objetivos pueden clasificarse
según:

• Su naturaleza: en financieros y no financieros.

• Su horizonte temporal: en objetivos de corto plazo (un año) y de largo plazo

(más de un año).

• Según su concreción: en abiertos (cualitativos) y cerrados (cuantitativos).

• El nivel de implantación: en corporativos (referidos a la empresa en su

conjunto), competitivos (referidos a las unidades de negocio) y funcionales
(referidos a áreas específicas de la empresa).

La misión, visión y objetivos de la empresa, como esencia de la estrategia de la

empresa, vendrán condicionados, además, por su responsabilidad social (actitud de la
organización frente a las demandas que le plantea el conjunto de la sociedad) y por su
ética empresarial (constituida por los fundamentos morales que la empresa como

7
organización mantiene con los diferentes grupos de interés antes mencionados, con el
fin de discernir entre qué es correcto o incorrecto en su modo de actuación).

EJEMPLO 1

LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS DE "COCA-COLA"

"Los principios de Coca-Cola...se recogen en la MISIÓN, la VISIÓN y los valores de la

Compañía, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones comprometidas
con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la VISIÓN 2020 de Coca-Cola se orienta a
prepararse para un futuro más sostenible.

Nuestra misión

Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y
decisiones para lograr tres metas fundamentales:

• Refrescar al mundo.

• Inspirar momentos de optimismo y felicidad.

• Crear valor y marcar la diferencia.

A este respecto, nuestros valores guían las acciones y el comportamiento de The Coca-
Cola Company en el mundo, y son:

• Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

• Colaboración: Potenciar el talento colectivo.

• Integridad: Ser transparentes.

• Rendir cuentas: Ser responsables.

• Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con la mente.

• Diversidad: Contar con un amplio abanico de marcas.

• Calidad: Búsqueda de la excelencia.

Nuestra visión

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en función de

conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr
unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos.

Nuestros objetivos

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 • Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan
inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.

• Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y

satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.

• Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.

• Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a

construir y apoyar comunidades sostenibles.

• Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que

se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.

• Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

Estos principios se reflejan en:

El Manifiesto para el Crecimiento (Manifesto for Growth), un programa mundial que

recoge la VISIÓN y VALORES de la Compañía articulados en torno a las cinco "p's":
planeta, empleados, socios, productos y beneficio (planet, people, partners, portfolio
and profit)."

5. INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA EMPRESA

Jarillo, en su texto de Dirección estratégica, concede una gran importancia a las

características estructurales de los distintos sectores económicos, ya que “no todos los
negocios tienen las mismas posibilidades de beneficio”, habiendo algunos de ellos que
son intrínsecamente más atractivos que otros. Dicho autor añade, además, que una
compañía, para ser exitosa, debe saber cómo utilizar las características estructurales del
sector en el que opera, con el fin de crear una posición competitiva ventajosa. A su
pregunta de “¿por qué hay gente que gana mucho dinero en los negocios, mientas que
otros, igualmente motivados, apenas consiguen salir adelante?, la dirección estratégica
de empresas responde mediante la técnica del análisis del sector y la empresa, el cual
comprende el estudio del entorno, de la industria, y el análisis interno de la compañía.

6. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El entorno de la empresa se refiere al medio externo que la rodea. Tiene,

básicamente, dos ámbitos: uno general, referido a los aspectos sociales, culturales,
económicos, etc. en el que la empresa se desenvuelve; y otro más próximo, derivado del
sector o actividad al que la empresa pertenece. En este punto abordaremos el análisis del
entorno general, mientras que en la siguiente Unidad didáctica llevaremos a cabo el
análisis del entorno específico o de la industria, sobre la base del modelo propuesto por
Michael Porter.

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 El análisis general del entorno, de acuerdo con la propuesta de los profesores
Navas y Guerras comprende, entre otros, lo siguientes aspectos:

• Diagnóstico del nivel de incertidumbre existente.

• Análisis del impacto del marco económico general sobre la capacidad

competitiva de la empresa.

• Análisis de los determinantes de las ventajas competitivas nacionales.

• Definición del perfil estratégico del entorno.

6.1. DIAGNÓSTICO DEL NIVEL DE INCERTIDUMBRE EXISTENTE

El diagnostico del nivel de incertidumbre existente en un entorno, en el cual que

va a desarrollar la actividad económica de una compañía es crítico para el diseño, la
implantación y el éxito de su estrategia, tanto corporativa como competitiva y funcional.
¿Qué es la incertidumbre? La definición sobre este término planteada en
www.wikipedia.com es triple:

• Lo contrario de la certidumbre o certeza.

• La duda o la indecisión.

• El azar, la contingencia, la expectativa, la ausencia de necesidad entendida como

determinación.

De acuerdo con la definición de la web www.financiero.com "se entiende por

incertidumbre una situación en la cual no se conoce completamente la probabilidad de
que ocurra un determinado evento: si el evento en cuestión es un proyecto de
inversión, por ejemplo, no es posible conocer con certeza el retorno que el mismo
producirá en un período dado. La incertidumbre significa entonces, en economía,
impredictibilidad o previsión imperfecta de los sucesos futuros, y no tiene la carga
psicológica que se le añade a la palabra cuando se la usa en el lenguaje cotidiano.

La incertidumbre es un concepto crucial para la comprensión de los fenómenos

económicos pero, por diversas razones, no ha sido integrado plenamente hasta ahora a
la teoría económica. Esta supone, por ejemplo, que los equilibrios en un mercado de
competencia perfecta se alcanzan cuando cada uno de los agentes económicos posee
una información completa sobre los intercambios que se producen en el mismo. En
otros términos, se parte del supuesto de que tanto productores como consumidores
poseen el conocimiento necesario para maximizar sus beneficios. Sin embargo, en el
mundo real, los empresarios desconocen la cantidad y el precio exacto al que podrán
vender sus bienes y los consumidores no pueden tener una idea precisa de la utilidad
que les proporcionará cada uno de los bienes y servicios que adquieran. La falta de

10
información perfecta, por otra parte, no obedece sólo a problemas derivados de la
complejidad de los intercambios económicos: no se trata solamente de que sea
imposible manejar adecuadamente, y de un modo casi instantáneo, un gran volumen
de información, sino además de que es imposible prever completamente la reacción de
los otros agentes que intervienen en un mercado. Ello, junto con la incertidumbre que
emerge del comportamiento de las variables del mundo físico, hace que la
incertidumbre plantee un problema irreductible, pues no es posible conocer todos los
riesgos asociados con una decisión cualquiera.

La existencia de incertidumbre hace que no pueda conocerse de antemano el

resultado de una acción o que, en otras palabras, pueda suceder algo diferente a lo
esperado. Los individuos tienen que escoger constantemente entre diversos cursos de
acción que tienen un número diverso de resultados posibles. El problema consiste en
determinar el modo en que, en tales condiciones, los individuos toman sus decisiones.
La solución tradicional al problema se basaba en la teoría de las probabilidades: si el
evento de que se trata ha ocurrido una gran cantidad de veces, es posible entonces
determinar la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los resultados posibles; dicho
en otros términos, si se conoce la distribución de las probabilidades de un suceso es
posible también conocer el curso de acción que ofrezca menores riesgos o mayores
posibilidades de éxito. Pero la teoría de la probabilidad no tiene mayor aplicación si no
pueden repetirse -o no se han repetido hasta el momento- las acciones que interesa
estudiar; y esto es, precisamente, lo que ocurre con una gran cantidad de las decisiones
económicas que se toman en el mundo real.

El concepto de incertidumbre, tal como lo han destacado Knight y Shackle,

resulta esencial para comprender la existencia de beneficios: el empresario obtiene una
ganancia porque asume los riesgos de la incertidumbre, es decir, el beneficio es la
retribución que se obtiene cuando se tiene éxito en un negocio que presenta riesgos
imposibles de determinar de antemano. La existencia de la incertidumbre aumenta así
el precio de los bienes que se ofrecen; la ganancia constituye entonces un premio al
riesgo que el empresario espera recibir por haberse decidido a entrar en la
producción."

Para los profesores Navas y Guerras, el nivel de incertidumbre parte del

concepto de “empresa como sistema abierto en permanente contacto con su entorno”.
Las condiciones cambiantes del mismo determinan el nivel de incertidumbre. La
incertidumbre dificulta la gestión de la empresa. Las variables que determinan el nivel
de incertidumbre son:

• El grado de estabilidad. El entorno puede ser estable (si los factores que lo
componen no se alteran) o dinámico (en el caso de que existan cambios en el
mismo).

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 • El grado de complejidad. El entorno es complejo cuando los cambios que se
producen y los factores que los generan son de difícil comprensión y requieren
unos conocimientos elevados para ello. El entorno es simple si los cambios que
se producen en él son fácilmente identificables y comprensibles, sin requerir de
conocimientos complicados para su interpretación.

• El grado de diversidad. Cuando el número de variables que componen el

entorno es muy elevado, definiremos el entorno como diverso. Si por el
contrario, el número de variables es reducido, el entorno será integrado.

• El grado de hostilidad. Un entorno será hostil cuando la velocidad de los

cambios sea elevada y el efecto de sus impactos genere más amenazas de los
factores competitivos. Por el contrario, un entorno será favorable cuando los
impactos de los cambios sea positivo para la empresa y a ésta le resulte fácil
adoptar una respuesta a los mismos.

6.2. ANÁLISIS DEL IMPACTO DEL MARCO ECONÓMICO GENERAL SOBRE

LA CAPACIDAD COMPETITIVA DE LA EMPRESA

De acuerdo con el análisis del profesor Álvaro Cuervo, los principales factores
que afectan a la competitividad de las empresas son:

• Dotaciones del país. Existencia y calidad de infraestructuras (transporte y

telecomunicaciones) y nivel educativo del país.

• Marco regulador de los mercados. Normas para el funcionamiento de

mercados de bienes, servicios, trabajo y de factores productivos y financieros.

• Políticas públicas. Básicamente fiscal, monetaria y social.

• Cultura empresarial. Valoración que la sociedad hace de la actividad

empresarial. Si la misma facilita o dificulta la tarea de los empresarios.

• Comportamiento de los agentes sociales. Partidos políticos, sindicatos,

organizaciones empresariales y otros agentes. Si son favorables al diálogo y a la
cooperación o, si por el contrario, promueven y generan conflictos.

6.3. ANÁLISIS DE LOS DETERMINANTES DE LAS VENTAJAS

COMPETITIVAS NACIONALES

Este análisis se realiza de acuerdo con la metodología desarrollada por Porter

para explicar por qué unos países son más competitivos que otros y por qué algunas
industrias dentro de cada país son más competitivas que otras.

12
 El modelo se representa mediante un rombo que dispone cuatro factores
interconectados entre sí. Los mismos son los siguientes:

• Condiciones de los factores. Referido a la dotación de un país de factores de

producción relevantes (mano de obra especializada, infraestructura especializada
o base científica); esto es, escasos y difíciles de imitar por otros países
competidores. También incluye las instituciones, tanto públicas como privadas,
que facilitan información y apoyo especializado (universidades, centros de
investigación, institutos de normalización, centros de formación, asociaciones
patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración).

• Condiciones de la demanda. Tiene que ver con el nivel de información y la

exigencia exhibida por los compradores de los productos y servicios fabricados
en un país. Si los mismos son elevados, las empresas estarán más presionadas
para alcanzar importantes estándares de calidad, lo que servirá de estímulo a la
innovación y a la mejora continua.

• Sectores afines y auxiliares. Este factor se refiere a la presencia o no en el país

de sectores relacionados con el que se analiza que sean internacionalmente
competitivos.

• Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La presencia de empresas

rivales nacionales fuertes es un acicate para el desarrollo de una industria en un
país determinado y para la generación de ventajas competitivas.

Este esquema puede ser aplicado tanto a escala supranacional como a escala
nacional, regional o de empresa, y se estudiará con más detalle en la Unidad didáctica 8.
Adicionalmente, Porter, al analizar el entorno general, definió el concepto de “distrito
industrial” como decisivo para el desarrollo económico de un país. Un distrito
industrial es “un numeroso grupo de empresas e instituciones afines, relacionadas con
una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado”.
Los distritos industriales son “una combinación entre competencia y cooperación”, y
sus consecuencias más relevantes y positivas para las empresas que se ubican y
desarrollan en los mismos son:

• El incremento de la productividad.

• El estímulo a la innovación.

• La creación de nuevas empresas.

6.4. DEFINICIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

El modelo desarrollado por los profesores Navas y Guerras tiene como objetivo
“identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la

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 empresa”. Para ello, es preciso determinar el nivel geográfico en el que la empresa se
va a desenvolver (mundial, continental, nacional, regional o local), así como las
familias de variables relevantes para la empresa. A este respecto, las dimensiones
propuestas son:

• Política.

• Económica.

• Sociocultural.

• Tecnológica.

• Medioambiental.

• Legal.

Tras la determinación de las variables, el modelo se completa con la

cuantificación del impacto de cada una de ellas. Para ello, se propone un método de
puntuación de cada una de ellas, según el impacto de las mismas para la empresa
analizada sea “muy negativo”, “negativo”, “neutro o equilibrado”, “positivo” o “muy
positivo”. En el cuadro 1 se recoge el cuadro completo de análisis del perfil estratégico
del entorno.

CUADRO 1

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP

DIMENSIÓN POLÍTICA
Estabilidad del gobierno
Política fiscal
Comercio exterior
Política de bienestar social
DIMENSIÓN ECONÓMICA
Ciclos económicos
Tendencias del producto interior bruto
(PIB)
Tipos de interés
Tasa de inflación
Desempleo
Renta disponible
DIMENSIÓN SOCIOCULTURAL
Factores geográficos
Conflictividad social
Cambios del estilo de vida

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 Valores y actitudes sociales
Nivel de educación
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
Política de I + D + i
Infraestructura tecnológica
Nuevas tecnologías
Transferencia de tecnología
Protección del conocimiento
DIMENSIÓN ECOLÓGICA
Política medioambiental
Tratamiento de residuos
Consumo de energía
DIMENSIÓN LEGAL
Defensa de la competencia
Legislación laboral
Seguridad e higiene en el trabajo
Seguridad de los productos

Fuente: Navas, L.A. y Guerras, J.L: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y

aplicaciones.

Los autores finalmente plantean tres consideraciones muy importantes para la

aplicación del modelo:

• Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en

distintas industrias.

• El impacto del entorno genera varía significativamente incluso entre empresas

situadas dentro de la misma industria.

• No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una
determinada industria o empresa, por lo que la identificación de los factores
clave habrá de hacerse para cada caso.

EJEMPLO 2

Diagnóstico del nivel de incertidumbre y perfil estratégico del entorno de

“IBERIA”

En el ejemplo siguiente se aplican dos herramientas para analizar el entorno general de

la aerolínea española “IBERIA”. Las mismas son el diagnóstico del nivel de
incertidumbre y el perfil estratégico del entorno de “IBERIA”.

NIVEL DE INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO

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Grado de estabilidad. MUY INESTABLE, pues los factores que lo componen son
muy dinámicos, tanto los relacionados con la evolución del PIB, con la crisis financiera,
los precios de materias primas, aspectos de seguridad y socioculturales (incremento de
viajes más cortos y de menor duración; se prima tarifas baratas aunque disminuyan los
servicios, etc.).

Grado de complejidad. MUY COMPLEJO, por la presencia de un elevado número de

factores, cuyos cambios en los mismos requieren unos conocimientos complicados.

Grado de diversidad. ENTORNO DIVERSO, ya que el número de variables del

entorno que afectan a la empresa es muy elevado (crisis económica, crisis financiera,
variación de precios del petróleo, cuestiones de seguridad y terrorismo, y cuestiones
socio culturales como cambio en el estilo de vida de los clientes).

Grado de hostilidad. ENTORNO MUY HOSTIL (Ya que la velocidad de los impactos
sobre la empresa por cambios en los factores descritos es muy alta)

PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

• Contexto económico

o Ciclo bajista con fuerte recesión económica (contracción del PIB) y crisis
financiera, especialmente con fuertes restricciones al crédito, si bien,
“IBERIA”, como gran empresa se enfrenta a dificultades menores en este
aspecto que el sector de las PYMES (MN).

o Alto nivel de desempleo y contracción de la renta disponible. Reducción de

los presupuestos de las economías familiares para viajes, así como los de las
empresas, con fortísima presión para la reducción de costes (MN).

o Reducción del nivel de actividad de las empresas, tanto en el nivel nacional

como en el internacional, con reducción del número de viajes por empleado
y año (MN).

o En 2008 hubo una gran presión al alza sobre el precio de los combustibles
fósiles, lo cual generó incrementos de costes operativos muy fuertes para las
compañías aéreas (MN).

• Contexto ecológico

o Incremento de la conciencia ciudadana en cuanto a las externalidades

negativas derivadas del impacto acústico sobre las poblaciones cercanas a los
aeropuertos. Reclamaciones a las autoridades (N).
16
 o Incremento de la conciencia ciudadana por el efecto de la emisiones de CO2
sobre el cambio climático (N).

o Reforzamiento de la legislación para garantizar la correcta gestión de

residuos y efluentes producidos en los procesos de mantenimiento
aeronáutico (N).

• Contexto legal

o Desarrollo durante toda la década de 2000 de la legislación europea para la

liberalización de la navegación aérea e implantación de compañías de bajo
coste (N).

• Contexto sociocultural

o Cambio en gustos de consumidores con elección de rutas más cortas y viajes

de menor duración, sujetos a una fortísima competencia por parte de las
compañías de bajo coste (N).

o Preferencia por parte de los consumidores de acceso a vuelos con prestación

de servicios básicos exclusivamente, renunciando a otros (comida a bordo,
prensa a bordo, facturación presencial, nº de bultos de equipaje, embarque
preferencial, etc.) con el fin de obtener mejores precios (MN).

o Sofisticación del gusto de consumidores, lo que propicia políticas de

segmentación, diferenciación y fidelización de clientes (P).

• Contexto tecnológico

o Desarrollo de nuevos sistemas de navegación y mejora en equipos y aparatos

de vuelos (MP).

o Amenazas al negocio de viajes de empresa por la aparición de alternativas

tecnológicas como la videoconferencia y telepresencia. (MN)

• Contexto político

o Política de fuerte inversión gubernamental en las dos últimas décadas con

desarrollo de infraestructuras aeroportuarias promovidas por las
Administraciones Públicas, lo que ha redundado en un incremento de la
demanda de vuelos (hasta la llegada de la crisis) sujeto al ciclo de
crecimiento económico vivido entre 2002 y 2007 – tras el muy negativo
impacto de los atentados del 11 de septiembre de 2001 en EE. UU. (MP)
17
Por todo ello, podemos concluir que el entorno ha presentado un muy elevado nivel de
incertidumbre, predominando los aspectos negativos y muy negativos al elaborar el
perfil estratégico del entorno.

RESUMEN

En esta Unidad didáctica se ha definido el concepto de “estrategia” y sus

distintos niveles en la empresa, para presentar posteriormente el proceso de “dirección
estratégica de empresas” y sus distintas fases.

Se ha partido de la definición de la misión, visión y objetivos de la empresa

como paso previo para adentrarnos en la primera fase del proceso, que es el análisis
estratégico de la empresa.

Con respecto al análisis estratégico, se ha abordado su primera parte: el análisis

externo, y en concreto, el análisis del entorno general de la empresa con sus
herramientas más importantes: el diagnóstico del nivel de incertidumbre, el impacto del
marco económico general sobre la capacidad competitiva de la empresa, los
determinantes de las ventajas competitivas nacionales y el perfil estratégico del entorno.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

• Dirección estratégica de empresas.

• Estrategia.

• Estrategia corporativa.

• Estrategia competitiva.

• Estrategia funcional.

• Misión.

• Visión.

• Objetivos.

• Análisis estratégico.

• Análisis externo.

• Análisis del entorno general.

• Incertidumbre.

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 • Marco económico general.

• Determinantes de las ventajas competitivas nacionales.

• Perfil estratégico del entorno.

ACTIVIDADES PROPUESTAS

Actividad 1

Realizar el diagnóstico del nivel de incertidumbre existente para la industria

española de fabricación de automóviles.

Actividad 2

Realizar el análisis del impacto del marco económico general de la economía

española sobre la capacidad competitiva de una empresa cualquiera del sector de la
construcción.

Actividad 3

Elegir una empresa del IBEX-35 (www.bolsamadrid.es) e identificar su

estrategia corporativa sobre la base de la definición de su misión, visión y objetivos.

Actividad 4

Tomando como base la industria turística española, se pide realizar la definición

del perfil estratégico del entorno, sobre la base de los factores clave asociados a las
dimensiones política, económica, sociocultural, tecnológica, ecológica y legal.

Actividad 5

Sobre la base de lo estudiado en la Unidad didáctica en el epígrafe referido a

estrategias corporativas, comente críticamente esta información referida a la estrategia
corporativa de la empresa IBERDROLA:

"Con la Sociedad"

IBERDROLA mantiene una estrategia de fuerte implicación con las comunidades en las
que opera. Este compromiso de creación de valor social está perfectamente alineado con
su estrategia corporativa definida en sus Planes de negocio. La mayoría de las
actuaciones sociales se materializan a través de mecanismos de colaboración con
relevantes instituciones de la administración y de la sociedad civil.

19
La aportación fundamental de IBERDROLA a la sociedad está basada en los principales
impactos de su propia actividad empresarial: suministro de un producto esencial como
es la energía, fuertes inversiones en infraestructuras básicas, fomento de redes de
proveedores locales en los países donde opera, creación de puestos de trabajo
cualificados, contribuciones a haciendas públicas vía impuestos, etc., tal como se
detallan en los correspondientes Planes Estratégicos. Además, la vocación de
IBERDROLA es ser inversor a largo plazo en las economías donde está presente, con
objeto de generar un valor económico y socialmente sostenible.

Defensa de los derechos humanos

IBERDROLA se adhirió en el año 2002 al Pacto Mundial de las Naciones Unidas (UN
Global Compact) y en 2004 fue socio constituyente de la Asociación Española del Pacto
Mundial (ASEPAM), denominada Red Española del Pacto Mundial desde el año 2008.
En la actualidad, IBERDROLA forma parte del comité ejecutivo de la Red Española.
Como firmante del Pacto Mundial IBERDROLA se obliga a apoyar y respetar:

• La protección de los derechos humanos fundamentales y asegurarse de que sus

empresas no son cómplices en su vulneración.

• La libertad de asociación, la eliminación de toda forma de trabajo forzoso, la

erradicación del trabajo infantil y la abolición de las prácticas de discriminación.

• Un enfoque preventivo que beneficie al medio ambiente, fomentando una mayor

responsabilidad ambiental y favoreciendo la difusión de tecnologías respetuosas
con el medio ambiente.

• El trabajo comprometido contra la corrupción en todas sus formas, incluidas la

extorsión y el soborno.

Como miembro de la Red Española del Pacto Mundial, IBERDROLA está obligada a
presentar un informe anual de seguimiento del avance en los compromisos adquiridos.

Para llevar a la práctica el respeto a los derechos humanos IBERDROLA dispone de las
siguientes herramientas, aprobadas por su Consejo de Administración y de obligado
cumplimiento para los profesionales y para las empresas del Grupo:

• Política de Responsabilidad Social.

• Código Ético."

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