Módulo II.

Integración en el Control de Gestión: Caso práctico Gestión Financiera II

Caso práctico Gestión Financiera II

La empresa Benai SA presenta las siguientes cuentas anuales:

Euro millones
2014 / 2014 / 2014 /
Cuenta de perdidas y ganancias 2014 2013 2012 2011
2013 2012 2011

Ventas 1802.8 1782.4 1685.2 1673.9 0.0 0.1 0.1

Coste de Ventas (578.8) (576.3) (551.6) (556.2) 0.4% 4.9% 4.0%

porcentaj e s/ ventas 32.1% 32.3% 32.7% 33.2% -0.2% -0.6% -1.1%
Coste de Marketing (335.4) (336.1) (316.9) (316.8) -0.2% 5.8% 5.9%
porcentaj e s/ ventas 18.6% 18.9% 18.8% 18.9% -0.3% -0.2% -0.3%
Coste desarrollo de producto (131.0) (123.7) (109.2) (95.1) 5.9% 20.0% 37.7%
porcentaj e s/ ventas 7.3% 6.9% 6.5% 5.7% 0.3% 0.8% 1.6%
Gastos de personal (378.6) (363.7) (341.1) (342.8) 4.1% 11.0% 10.4%
porcentaj e s/ ventas 21.0% 20.4% 20.2% 20.5% 0.6% 0.8% 0.5%
Total Costes Operativos (1423.7) (1399.8) (1318.8) (1311.0) 1.7% 8.0% 8.6%
porcentaj e s/ ventas 79.0% 78.5% 78.3% 78.3% 0.9% 0.8%
Resultado Operativo 379.1 382.6 366.5 362.9 -0.9% 3.4% 4.5%
porcentaj e s/ ventas 21.0% 21.5% 21.7% 21.7% -3.3% -3.0%
Costes Extraordinarios (0.6) (4.2) (4.3) (65.2)
Rdo operativo dsps Extraord. 378.5 378.4 362.2 297.7 0.0% 4.5% 27.2%
porcentaj e s/ ventas 21.0% 21.2% 21.5% 17.8% -2.3% 18.1%
Amortizacion de activos (86.2) (92.8) (77.8) (80.7)
Resultado venta activos 0.0 23.7 0.0 (3.9)
Beneficio Explotacion (BAII) 292.3 309.3 284.4 213.1 -5.5% 2.8% 37.2%
porcentaj e de ventas 16.2% 17.4% 16.9% 12.7% -3.9% 27.4%
Resultado desinversiones 0.0 6.0 0.0 0.0
Financing results (50.9) (70.4) (62.0) (58.0) -27.7% -17.8% -12.2%
Beneficio antes impuestos (BAI) 241.4 244.9 222.4 155.0
Impuesto s/ sociedades (60.4) (68.7) (58.4) (33.8)
Beneficio Neto 180.9 176.2 164.0 121.3 2.7% 10.3% 49.2%

Euro millones
Flujo de Caja de Efectivo 2,014 2,013 2,012 2,011
Resultado Operativo 379.1 382.6 387.0 362.9
Depreciacion 72.1 65.7 59.9 52.9
Fondo de Maniobra neto (7.5) (11.1) 7.7 11.5
Flujo de efectivo operativo 443.8 437.2 454.5 427.3
Compra neta activos fij os (78.9) (74.1) (71.9) (71.6)
Flujo interno de caja operativo 364.8 363.1 382.6 355.6
Ratio de conversion de caj a 96.2% 94.9% 98.9% 98.0%
Partidas no monetarias del resultado operativo 12.5 6.7 (0.8) 2.9

Resultados Financieros (Intereses) (64.6) (57.5) (60.0) (64.6)

Impuestos (63.0) (49.5) (54.6) (55.6)
Provisiones Restructuracion (17.5) (13.2) (19.8) (31.6)
Provisiones para adquisiciones (2.0) (3.4) (7.8) (5.8)
Dividendos recibidos 1.0 1.2 1.1 1.1
Otros (1.8) (0.9) 0.6 (0.1)
Flujo de Caja Libre 229.4 246.5 241.3 202.0
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Balance Situacion - Euro millones 2014 2013 2012 2011

Activo no corriente
Fondo de Comercio 1,607.0 1,525.4 1,529.4 1,534.1
Activo intangible 702.4 770.9 796.4 830.5
Activos intangibles 2,309.4 2,296.3 2,325.8 2,364.6

Inmovilizado material 76.0 62.2 68.8 70.8

Inversiones en asociados 27.5 15.3 30.4 33.1
Otros activos financieros 10.2 13.5 24.6 44.4
Activo por impuestos diferidos 40.0 43.8 38.9 40.2
Activo no corriente 2,463.1 2,431.2 2,488.6 2,553.1

Activo no corriente
Existencias 58.7 51.9 47.2 40.2
Deudores comerciales 580.4 564.0 561.1 548.6
Inversiones financieras a corto plazo 16.0 16.5 16.8 17.1
Disponible 352.5 377.6 207.2 147.3
Activo corriente 1,007.6 1,010.0 832.2 753.3

Total Activo 3,470.7 3,441.2 3,320.8 3,306.4

Pasivo y Patrimonio Neto

Capital 18.0 18.1 18.1 18.0
Capital con cargo a reservas 43.5 43.5 43.5 44.0
Otras reservas 727.0 720.5 744.0 706.2
Recursos Propios 788.5 782.1 805.7 768.3
Intereses minoritarios 20.0 20.0 19.6 21.3
Patrimonio neto 808.5 802.1 825.2 789.6

Pasivo no corriente
Deudas (Bonos) 675.0 739.5 741.0 740.4
Bono perpetuo 0.0 0.0 0.0 112.5
Deudas con entidades de credito 205.0 215.1 218.1 226.2
Deudas a largo plazo 880.0 954.6 959.0 1,079.1

Impuestos diferidos a pagar 148.5 160.5 126.0 125.5

Beneficios empleados 50.0 63.0 84.4 90.9
Provisiones 1.5 5.2 2.1 11.1
Total pasivo no corriente 1,080.0 1,183.2 1,171.5 1,306.6

Pasivo corriente
Ingresos diferidos 649.0 607.0 616.1 603.9
Acreedores comerciales 205.5 183.5 191.6 193.6
Impuestos a pagar 60.0 19.0 16.0 14.9
Provisiones 0.0 16.5 29.0 30.2
Prestamos a corto 430.0 408.5 246.0 197.1
Otros pasivos corrientes 238.0 221.5 225.4 170.0
Pasivo corriente 1,582.5 1,456.0 1,324.2 1,209.7

Total Pasivo 3,471.0 3,441.3 3,320.9 3,305.9

En base a estas cuentas anuales, contesta las siguientes preguntas,

argumentando tus respuestas y resultado de los cálculos desarrollados.

La importancia de este ejercicio no reside tanto en la exactitud de los

resultados numéricos, como en la correcta argumentación y entendimiento de
los conceptos presentados en el temario.

1
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Nota: Entregar las respuestas en el espacio delimitado para cada pregunta. No

se admitirán trabajos de mayor extensión. La capacidad de síntesis es un punto
que se valorará positivamente. El peso % de cada pregunta se muestra junto a
su enunciado.

Pregunta 1 - (30%)
Mediante un óptimo análisis de ratios define tres fortalezas y tres riesgos.
Sugiere qué soluciones implementarías para mitigar dichos riesgos.

Argumenta tu respuesta:
Fortalezas.
 El coste de las ventas se está realizando buen trabajo mejorando el margen de
contribución.
 El ROE mejora, siendo un buen reclamo para los inversores.
 El periodo de cobro es bastante mejor que el periodo de pago, asumiendo que las
compras de material corresponden al 47% como indica en la pregunta 2.

Riesgos
 De liquidez. Tanto los ratios de liquidez contable, prueba ácida y liquiedez total se
alejan de los valores óptimos y también demuestran un deterioro con respecto al año
anterior. Deben conseguir una mejor rotación de las existencias (mejorando la gestión
del stock) porque el nivel de existencias sigue subiendo cada año y no es debido a un
menor número de ventas ya que dichas ventas también se incrementa año a año y así
lo indica también el rátio de rotación de existencias que sufre un deterioro y el fondo
de maniobra negativo. También para mejorar la liquidez pueden acudir a
instrumentos financieros (confirming, factoring,….) para reducir el saldo medio de
clientes.
 De productividad. El ratio de productividad también sufre un deterioro y así se
demuestra cuando se ve que el coste de la mano de obra sobre los ingresos se
incrementa año tras año, perdiendo competitividad. Se deben optimizar los procesos
productivos invirtiendo en maquinaria/tecnología, si es posible, que permita una
mayor productividad sin incrementos de plantilla, mejoras en la negociación, planes
de incentivos no dinerarios, planes de relevo o jubilación, y como última alternativa
ajuste de plantilla.
 De Endeudamiento. El ratio del nivel de endeudamiento es alto, esto en si no es un
dato malo pero la calidad de la deuda se deteriora en el último año, sobre todo
porque tiene mucha deuda con los bancos a corto plazo con respecto al largo plazo.
Se debe tratar mejorar la estructura de los préstamos pasando del c/p al l/p
negociando con los bancos así como los tipos de interés para paliar el deterioro del

2
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Pregunta 2 - (15%)

Calcula el GAO para el 2014 y expón dos escenarios donde se vean reflejados
como afectarían las variaciones del GAO sobre el BAII. Para el cálculo, asume
que las unidades vendidas para el 2014 son 40 millones y el coste variable
asciende a un 47% del total de los costes:
Respuesta:
euro millones
Escenario 2
Escenario 1
Actual ↑venta +15%
-10% CF
↓Precio -2%
Unidades venta (Q) 40 40 46
Precio de la venta (P) 45 45 44
Total ingresos 1.803 1.803 2.032
Costes variables (CV) 17 17 19
Costes fijos (F) 841 799 841

GAO 3,88 3,39 3,75

BAII 292 334 305
Variación BAII 14,39% 4,50%

Se puede intentar bajar los costes fijos buscando eficiencias o externalizando tareas que no
aporten a la cadena de valor. También se puede bajar el precio para intentar un incremento
de las ventas que también se verán incrementos los costes variables.

Presenta los cálculos realizados de una manera gráfica para que sean
expuestos ante el consejo de administración.

Argumenta que tipo de acciones sugerirías para mejorar los resultados de la

empresa (e.g. reducción de costes, aumentar los costes variables, etc.).

3
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Pregunta 3 - (40%)

El consejo de administración está pensando en invertir para ampliar el negocio

en el 2015. La propuesta de inversión es la siguiente:

La habilitación de una nueva planta que acomode el lanzamiento de un

nuevo producto, con una vida económica de 10 años. La nueva planta será
ubicada en unos terrenos y almacén propiedad de la empresa por los que
recibía un importe de 12.000 € mensuales en concepto de alquiler. Se
estima que el nuevo producto generará €7 millones de ventas anuales. El
departamento de costes estima:

- Unos costes directos de un 35% sobre las ventas anuales

- Unos costes anuales de estructura o costes fijos de € 3,6 millones
asignados al nuevo producto.

La tasa impositiva es del 35%, y el coste de capital de un 12% (WACC).

Asumimos, que los flujos de caja ocurren a final de cada año, y el nuevo
producto es lanzado a comienzos del 2015. Los costes totales de
depreciación anuales ascenderán a € 0,6 millones durante la vida
económica del producto.

La inversión inicial (en forma de fondo de maniobra) requerida es de € 3,5

millones, de la cual únicamente se espera recuperar el 85% al final de la vida
económica del proyecto. La inversión necesaria para poner en marcha la planta
ascenderá a € 6,0 millones. La empresa financia éstos € 9,5 millones con un
préstamo al 5,5% de interés anual.

Calcula:

1. El VAN derivado del lanzamiento de este producto en estos diez años es:

a) 1,1 € millones
b) 0,3 € millones
c) -1,8 € millones
d) Ninguna de las anteriores

2. La TIR derivado del lanzamiento de este producto en estos diez años es:

a) 14,7 %

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b) 7,7 %
c) -5,3 %
d) Ninguna de las anteriores

3. En función del resultado de VAN y TIR, ¿deberíamos aceptar el

lanzamiento del producto?

Justifica tu respuesta:
No se debería aceptar la propuesta. El VAN me arroja un resultado de -2,23M€ por lo que se
esperan pérdidas y si nos basamos en la TIR me arroja un 1,23% el cual es claramente inferior a
la WACC del 12%.

Pregunta 4 – (15%)

Considerando la actual situación macro-económica y la creciciente competitividad en

el mundo empresarial, ¿qué habilidades consideras que un profesional en control de
gestión ha de tener para liderar el cambio en las organizaciones?

Respuesta:
Considero que un profesional de control de gestión debe:
- Proactivo, abrazando y/o promoviendo el cambio. Si la empresa no se adapta a las
nuevas circunstancias del mercado o técnológicas acabará extinguiéndose, por tanto
debe el profesional de control de gestión ayudar en dicho proceso.
- Debe tener conocimiento transversal de la empresa, que permita la conexión de todas las
áreas para velar y orientar que no se afecten entre ellas y que colaboren en los mismos
objetivos para la empresa.
- Debe ser empático y buena capacidad comunicativa. Entendiendo a todas las áreas y
haciéndose entender para la consecución de objetivos.
- Debe ser analítico. Pero no solo analítico en el ámbito financiero, también debe trabajar
con más kpi que permita una mejoría en la empresa (NPS, etc.).
- Debe ser planificador. Entrando y participando en el plan estratégico de la empresa.