Carolina garcia scarafia 890204

Segundo parcial direccion general

1)
Misión
La misión de una universidad pública como la UBA se enfocarse en ofrecer una
educación inclusiva, integral y de calidad que forme a ciudadanos y profesionales con
una visión crítica y con competencias amplias para contribuir al desarrollo social y
económico del país.
A través de sus estudios en humanidades, investigación científico-tecnológica y
creación artística, promueve, difunde y preserva la cultura, con un compromiso especial
hacia los desafíos que enfrenta la Nación argentina.
Esta comunidad integrada por profesores, estudiantes, graduados y personal no
docente se dedica a formar investigadores innovadores, profesionales competentes y
docentes comprometidos con la sociedad, orientados al servicio del país. La
Universidad asegura la máxima libertad de investigación y expresión, manteniéndose al
margen de posturas ideológicas, políticas y religiosas, salvo para su análisis en un
marco científico.
Además, mediante sus actividades de extensión, la Universidad busca que los
beneficios de su labor cultural y social impacten directamente en la sociedad.
Visión
La visión de una universidad suele incluir el propósito de ser un referente en educación
de alta calidad, innovadora y adaptada a las necesidades del futuro.
Objetivo Global
Lograr que los planes de estudio de las carreras de Economía y Administración
ofrezcan una formación integral y actualizada, que combine habilidades técnicas y
competencias críticas, para asegurar una alta empleabilidad de los graduados y una
contribución significativa al desarrollo social y económico del país.
Política Corporativa
La UBA podría implementar un sistema de aseguramiento de calidad en los nuevos
planes de estudio de las carreras de Economía y Administración, que permita evaluar
constantemente la efectividad y pertinencia de los contenidos. Este sistema garantizará
que la educación ofrecida mantenga altos estándares académicos y que los egresados
cuenten con competencias técnicas y habilidades críticas alineadas con las
necesidades sociales y del mercado laboral. La política incluirá revisiones periódicas de
los contenidos, así como la recopilación de retroalimentación de estudiantes,
empleadores y docentes para realizar mejoras continuas.
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KPI
Tasa de Satisfacción de los Empleadores: Un KPI clave para evaluar el éxito de esta
política y el cumplimiento del objetivo global sería la tasa de satisfacción de los
empleadores con el desempeño de los egresados de los nuevos planes de estudio.
Alcanzar una tasa de satisfacción del 70% o superior entre los empleadores que
contraten a egresados de los nuevos planes de estudio, basada en encuestas anuales
que midan habilidades técnicas, capacidad crítica y adaptación al entorno laboral.
Podría lograrse mediante asociaciones con grandes empresas en las cuales se pueda
generar no solo la comprobación de la efectividad de estas medidas sino también una
conexión en relación a oportunidad de empleo para los estudiantes.

2)
Bajo el enfoque estructural-dialéctico del cambio, la UBA parece estar en el momento
de superación. Este enfoque sostiene que el cambio organizacional es producto de
tensiones y contradicciones internas entre distintos grupos, en este caso entre los
estudiantes, docentes, autoridades y la comunidad universitaria en general. En este
momento, existen tensiones marcadas en la UBA en relación con la implementación de
los nuevos planes de estudio, y hay indicios de resistencia y desacuerdo debido a
percepciones de falta de consulta y alineación con los valores históricos de la
institución.
Además, La UBA ha reconocido la necesidad de actualizar sus planes de estudio para
alinearse con las demandas del mercado laboral. Sin embargo, existen tensiones y
resistencias, especialmente de parte de estudiantes y docentes que consideran que el
cambio ha sido inconsulto y que compromete aspectos clave de la identidad histórica
de la universidad, como su enfoque pluralista y humanista.
Sin embargo, la UBA se enfrenta a un conflicto entre su identidad tradicional (una
formación crítica e inclusiva) y la modernización. Este choque de valores refleja el
momento de superación, donde la organización intenta avanzar, pero enfrenta barreras
internas.
Aunque la UBA ha comenzado a implementar los cambios, la falta de consenso entre
los distintos grupos involucrados (docentes, estudiantes, autoridades) indica que la
universidad no ha alcanzado una fase de afirmación. El momento de superación en el
enfoque estructural-dialéctico implica una etapa en la que se reconocen las
contradicciones y se comienza a trabajar en ellas, aunque con un conflicto latente que
aún no ha sido resuelto.
El paso siguiente implicaría abrir canales de comunicación para que todos los grupos
interesados puedan expresar sus opiniones y preocupaciones. Esto ayudaría a
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transformar la resistencia en una oportunidad para negociar y ajustar los cambios de

manera que sean aceptados por la comunidad universitaria.
Además de, establecer un equilibrio entre modernización y valores institucionales
Para finalmente poder llegar al momento de afirmación, la UBA necesitaría formalizar y
consolidar acuerdos que permitan estabilizar la reforma curricular, de modo que sea
aceptada como un cambio positivo por toda la comunidad universitaria.
3)
Estrategias de Crecimiento
1. Desarrollo de Productos: La introducción de nuevas orientaciones, herramientas y
contenidos técnicos (por ejemplo, big data, machine learning, entre otros) representa
una estrategia de desarrollo de productos, ya que se están agregando componentes
innovadores a los planes de estudio existentes. Esta estrategia permite a la UBA
ofrecer programas actualizados y atractivos para estudiantes que buscan una
formación alineada con los desafíos y oportunidades actuales del mercado laboral. Esta
estrategia responde a la necesidad de hacer que la UBA sea competitiva en un entorno
donde la demanda de habilidades técnicas y específicas ha crecido significativamente.
Permitir que los estudiantes adquieran estas competencias es una manera de
posicionar a la UBA como una institución que no solo proporciona una formación
integral, sino también técnica y aplicable en el mundo laboral.
2. Expansión de Mercado: Al acortar la duración de las carreras y reducir el tiempo de
cursada, la UBA implementa una estrategia de expansión de mercado, atrayendo a
estudiantes que valoran una formación de calidad pero que desean obtener un título
universitario en menor tiempo.
Estrategias Competitivas
1. Liderazgo en “Costos” (Accesibilidad y Educación Pública): La UBA siempre ha
contado con una ventaja competitiva en liderazgo en costos al ofrecer educación
pública de calidad, que es gratuita para los estudiantes. Esta estrategia es fundamental
para su identidad, ya que le permite llegar a una gran cantidad de estudiantes con
educación de calidad, pero sin los costos asociados a las universidades privadas.
3. Alianzas Estratégicas y Vinculación con el Sector Productivo: La UBA podría
considerar una estrategia de alianzas con empresas y sectores de la industria que
demanden las competencias que están siendo incluidas en los nuevos planes de
estudio. Al crear vínculos formales para prácticas, proyectos conjuntos y programas de
mentoría, la UBA podría fortalecer la relación con el mercado laboral, y así poder
también ampliar la bolsa de empleo con la cual cuenta actualmente la universidad, con
el objetivo de poder competir con la amplia bolsa de empleo con la que cuentan las
universidades privadas.
4)
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Podríamos decir que la empresa Claro es viable, por los siguientes motivos:
Por un lado, la empresa cuenta con una cantidad de empleados menor a la de sus
competidores, por lo cual, con relación a costos, tiene una estructura menor, pudiendo
cumplir métricas similares.
Por otro lado, su fuerte participación en el mercado de México, con una posición
dominante, demuestra que tiene fuerza en el mercado.
Además, el EBITDA del 40% sugiere una capacidad fuerte para generar ingresos y
mantener operaciones eficientes, lo cual es positivo para la viabilidad a largo plazo.
La actual orientación hacia el cliente implementado el Net Promoter Score (NPS),
indica un enfoque proactivo en mejorar la satisfacción y retención del cliente, clave para
la competitividad en un sector con alto riesgo de clientes migrando hacia otras
empresas. La adaptación a este enfoque y a la digitalización acelerada, como la
implementación de trabajo remoto, muestran una flexibilidad organizacional importante.
La implementación de un Plan de Auditoría anual y el control de cumplimiento de
normas, brindan una base sólida para la transparencia y gestión de riesgos. La
auditoría interna no solo cumple con requisitos regulatorios, sino que también fortalece
la viabilidad al identificar y mitigar riesgos operativos, económicos, y de ciberseguridad.
Por último, Claro parece estar tomando medidas adecuadas para mitigar riesgos
mediante mejoras en la infraestructura de seguridad y la adaptación de servicios.
Para concluir, lo mencionado anteriormente indica que Claro puede mantenerse en el
tiempo.