Comunicación en la negociación
Revisa, en la siguiente explicación, importancia de la comunicación en la
negociación.
Es difícil entender los procesos de negociación, sin antes reconocer la
importancia de la comunicación para mejorar el diálogo interpersonal que se
suscita en una negociación. Es por esto que vamos a iniciar con un análisis
de los componentes de la comunicación, desde una perspectiva de su papel,
en los procesos de negociación para finalmente llevarlo al ámbito de
la Inteligencia Emocional (por sus siglas IE), estudiando mecanismos que
ayuden en la administración de las emociones durante la dinámica de una
negociación.
El primer tema que estudiaremos es la percepción que todos tenemos
ante un estímulo. Por ejemplo, un comprador explicando la razón de su
oferta y la reacción del vendedor que intenta ejercer una tensión en la
dirección contraria. Esta situación puede generar distorsiones debidas a
múltiples factores que tienen su origen, entre otras cosas, en los diferentes
contextos de cada uno de los negociadores. Otro fenómeno que afecta la
efectividad de la comunicación es el sesgo cognitivo que ocurre en las
diferentes interpretaciones que damos a la información y sus contenidos
dada la presión del tiempo en una transacción.
El tercer componente de la comunicación en los procesos de negociación
son las emociones que pueden conducir a buenos acuerdos cuando se
despejan los efectos que distorsionan o crean sesgos en la comunicación,
tales como los que se presentan a través de las percepciones y cogniciones.
El papel de la comunicación en la negociación
Uno de los estudios seminales sobre el papel de la comunicación en la
negociación fue presentado por los autores Lewicki, Barry y Saunders en su
obra Negotiation, (2006) que rebasa media docena de ediciones con mucho
éxito académico y empresarial. Allí se analiza la negociación desde una
perspectiva sistémica que va, desde la comunicación, al uso del poder en la
negociación, la ética en la negociación y la importancia de las relaciones en
una negociación. Estas son las dos variables que gobiernan todo proceso
negocial. De ahí la relevancia del enfoque sistémico en la negociación.
Con este caudal de conocimientos innovadores se incorporan (y consolidan
en gran medida) lo racional y lo emocional para ayudar a los
negociadores a lograr acuerdos que generan valor tanto en términos de
resultados, como de fomento de las relaciones consolidadas. Estas son las
dos variables que gobiernan todo proceso negocial.
Se dice que sin comunicación no hay negociación, o mejor dicho, la
comunicación efectiva conduce a acuerdos productivos. Percepción,
cognición y emoción son los pilares de la negociación y de la comunicación,
dado que las interacciones sociales están guiadas por la forma en que
percibimos y analizamos a la otra parte, la situación y nuestros propios
intereses y posiciones.
A través del proceso de comunicación damos a conocer nuestras posiciones
y objetivos, los intereses subyacentes, la fijación de las anclas y las
interacciones a que conduce la danza de la negociación. Estos contenidos
deberán ser transmitidos claramente asegurándose de que la otra parte
recibe el mensaje correcto. Para que nuestro interlocutor responda con
empatía al mensaje, este deberá captar primero su atención. Esto irá
seguido por un proceso de selección basado en sus objetivos personales
llegando finalmente a su interpretación contextual (que puede variar de
negociador a negociador). Cuando se cumplen estas condiciones decimos
que hay un “alineamiento” en la comunicación entre negociadores.
De otra manera se interponen entre ellos barreras que obstaculizan el
proceso de negociación y potencialmente dan lugar al conflicto:
La barrera de la distorsión: percepción La percepción es un
proceso físico y psicológico que genera una representación mental de
lo captado por los sentidos. Las percepciones varían de persona a
persona. Diferentes personas perciben diferentes cosas de una misma
situación. Aún más, le asignamos diferentes significados a lo que
percibimos. En toda negociación, las necesidades, motivaciones y
experiencia personal del receptor pueden crear una predisposición
sobre la otra parte. Esto es preocupante cuando conduce a la
distorsión y errores en la percepción. Los estereotipos son una
distorsión común de la percepción. Esto ocurre cuando generalizamos
algún aspecto (generalmente negativo) de la condición humana y se
la aplicamos a los individuos que pertenecen a un grupo en particular,
sea este de género, nacionalidad, profesión y un largo etcétera. Otra
distorsión llamada percepción selectiva, se presenta cuando vemos
las cosas a nuestra manera “la única manera correcta” ignorando los
puntos de vista opuestos a los nuestros.
La barrera del sesgo: cognición Durante el proceso de
negociación, los negociadores emplean la información y la procesan
para tomar decisiones. Existe una tendencia en los negociadores a
procesar información incorrectamente cuando poseen sesgos
cognitivos, afectando la efectividad de la negociación.
Algunos sesgos cognitivos en la negociación son: el anclaje, la
autoconfirmación y el marco de referencia o “framing”:
El anclaje crea un efecto psicológico en los negociadores que los
hace tratar de mantenerse cerca del ancla, esto puede generar una
distorsión cuando el ancla se coloca artificialmente alejada de la
ZOPA o rango de negociación dificultando el acuerdo.
La autoconfirmación se presenta cuando la misma información se
muestra a grupos con distintos puntos de vista y se observa una
tendencia a percibirla de manera diferente (incluso opuesta) en
función de sus propias creencias.
Finalmente, el marco de referencia o “framing” es uno de los
conceptos más importantes en una negociación, incluso hay libros
completos dedicados a este tema. El marco de referencia es un
mecanismo subjetivo que utilizan los negociadores para evaluar y dar
sentido (a su conveniencia) a una situación. Por ejemplo, un vendedor
de línea blanca, para lograr la venta de un refrigerador enfatizará
ante el cliente potencial la nueva tecnología “inverter” para lograr
ahorros considerables de energía, desviando la atención del
comprador acerca del alto precio del equipo. El nombre completo en
idioma inglés es “framing and reframing” y se refiere a una
importante habilidad del negociador para cambiar el marco de
referencia (reframing) y derribar las barreras que obstaculizan el
acuerdo prolongando el proceso de negociación indefinidamente. Por
otro lado, es común utilizar esta técnica para evitar la confrontación
en un conflicto.
Expertos de la universidad de Kent en el Reino Unido, comprometidos con el
poder transformador en la educación, recomiendan los siguientes pasos
para minimizar los efectos de la distorsión de la percepción y los sesgos
cognitivos en al manejo de la información:
Escuche cuidadosamente los argumentos de la otra parte y analice la
lógica de su razonamiento.
Clarifique las propuestas que no entienda con las preguntas cómo,
por qué, dónde, cuándo y qué.
Registre los temas prioritarios que sean importantes para ambas
partes. Cuestione las generalizaciones y rete las suposiciones.
Mantenga la calma, sea asertivo más no agresivo. Utilice el tacto y la
diplomacia para diluir las tensiones.
Recuerde que “no”, es una pequeña palabra con un gran poder.
Para concluir, si quisiéramos resumir en un solo concepto la importancia de
la comunicación en la negociación, nos atreveríamos a decir que, en el
proceso negocial, escuchar es más importante que hablar, y en
particular nos referimos a la habilidad de la escucha activa que se basa en
la observación cuidadosa, la comprensión y la apropiación de lo que la otra
persona está intentando comunicarnos creando una empatía que abre los
canales de comunicación alineando los mensajes y corrigiendo las
distorsiones y sesgos en la comunicación.
La barrera irracional: las emociones
Autores como Wasynczuk & Kaftan de Harvard Business School introdujeron
el tema de las emociones en la negociación en 2014, hecho que dio lugar a
un caudal de publicaciones subsecuentes que culminó con la publicación de
la prestigiosa revista Harvard Business Review dedicada al tema de las
emociones en la negociación.
Finalmente, se incorporaron los principios de la Inteligencia Emocional o IE
propuesta por el Dr. Daniel Goleman para diseñar estrategias de
negociación “negociando emocionalmente” desde el reconocimiento de
nuestras propias emociones, pasando por la aceptación de las emociones de
la otra parte y concluyendo con el consenso y la búsqueda de alternativas.
Se dice que las “buenas” emociones generan un mejor resultado en una
negociación, al contario de las “malas” emociones que obstaculizan los
acuerdos. Veremos que, en la realidad, incluso las erróneamente llamadas
“malas” emociones o emociones negativas, son capaces de conducir a
buenos resultados cuando aprendemos a administrarlas utilizando la
inteligencia emocional.
Con este caudal de conocimientos innovadores se incorporan (y consolidan
en gran medida) lo racional (percepción y cognición) y lo emocional (mal
llamado irracional) para ayudar a los negociadores a lograr acuerdos que
generan valor tanto en términos de resultados, como fomento de las
relaciones consolidadas.
Infografía
En la siguiente infografía podrás ver el proceso de negociación que incluye
el componente racional y el emocional, sugiriendo que las emociones mal
administradas pueden echar por tierra una estrategia racional bien
estructurada. El dilema de los antiguos griegos, sobre qué tiene un mayor
impacto en nuestros comportamientos: la emoción o la razón sigue
vigente; solo que ahora, con el desarrollo de la Inteligencia Emocional se
han venido aclarando muchas dudas al respecto y se han visto los
beneficios que brinda a los procesos de negociación la administración de las
emociones.
Habilidad a desarrollar: la inteligencia
emocional, el autoconocimiento, el
autocontrol, y la gestión social.
Vamos a continuar este curso con el fascinante tema de las emociones en la
negociación, y cómo administrarlas utilizando la habilidad de la inteligencia
emocional. Recordemos que la inteligencia emocional se puede desarrollar y
constituye un imprescindible complemento para un enfoque puramente
racional en una negociación. Existen estrategias que permiten administrar
adecuadamente las emociones en una negociación, evitando que un buen
acuerdo se descarrile anticipadamente. La inteligencia emocional debe
incluirse entre las habilidades esenciales para la negociación efectiva, y
para entenderla es necesario estudiarla en el contexto de los tres pilares de
la comunicación: percepción, cognición y emoción. Los negociadores se
incorporan a una negociación guiados por su percepción que utilizan para
clasificar, seleccionar e interpretar estímulos. Cuando existe una distorsión
en estas señales desde un principio, el panorama emocional se verá
afectado aún antes de iniciar el proceso de negociación, por lo que hay
pocas probabilidades de éxito para implementar una estrategia de
inteligencia emocional. Asimismo, cuando hay sesgos cognitivos, como la
interpretación errónea de información, se pueden crear las bases para la
frustración y el conflicto que alimentan los sentimientos negativos. Somos
criaturas emocionales que con frecuencia relacionamos a los estímulos
emocionales cuando tenemos decisiones. La habilidad de la inteligencia
emocional consiste en reconocer, comprender y gestionar nuestras propias
emociones; y reconocer, comprender e influenciar las emociones de los
demás en base a la empatía, que nos permite entender a la otra persona
desde su propia realidad y desarrollar comportamientos que contribuyen a
navegar satisfactoriamente en el escenario social. Gestionar nuestras
propias emociones puede ser difícil, pero realizable. Sin embargo, cuando se
trata del otro negociador, ya no parece tan obvio como llevar a cabo esta
delicada tarea. La profesora Alison Wood, de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard, propone dos estrategias para realizar este proceso
interpersonal. Primero, utiliza sus habilidades como buen observador, como
el búho. Percibir cómo se siente la otra persona es un componente crítico de
la inteligencia emocional y constituye la clave en una negociación. Analiza
el lenguaje corporal de la otra parte, su tono de voz, la elección de sus
palabras. Cuando sus manifestaciones verbales y no verbales no coinciden,
formula preguntas como: "¿Lo que usted quiere decir es...? " o, "¿Hay algo
con lo que no está de acuerdo?" Realizar preguntas puntuales como éstas,
basadas en las percepciones de las manifestaciones emocionales de la otra
parte, te ayudará a comprender su perspectiva y estimulará a la otra parte
a expresarse con sinceridad. La segunda estrategia que propone la
profesora Alison Wood es: no temas ejercer una influencia directa sobre las
emociones del otro negociador. Esto puede sonar a manipulación o falta de
escrúpulos, pero no lo es cuando se intenta utilizar esta influencia para
llegar a un buen acuerdo en el que ambas partes se beneficien. Por ejemplo,
si la otra parte aparenta ansiedad o enojo, el inyectar un poco de humor,
empatía puede cambiar el tono de la interacción dramáticamente. Por el
contrario, si la otra persona, reiteradamente, intenta imponer sus criterios
unilateralmente para anticipar los resultados a su favor, el expresar por tu
parte un poco de disgusto por la situación, puede inspirar cautela en la
contraparte y permitir una sana y pausada interacción para el beneficio de
ambos. Asimismo, tú puedes desplegar intencionalmente una emoción, y
entonces observar la reacción de la otra parte. Esto le permitiría ajustar la
interpretación del negociador para alinear sus emociones con el objetivo de
la negociación. Por último, hay que mencionar que el enojo es una
manifestación emocional compleja y difícil de administrar en una
negociación. Se recomienda fomentar armonía, compatibilidad, afinidad y
compenetración a través de las interacciones, antes, durante y después de
la negociación. Incluso, cuando sea injustificada la hostilidad que manifiesta
la otra parte, intenta comprender su actitud y recordar que en la mayoría de
las negociaciones los acuerdos no son instantáneos, sino que se producen a
través de múltiples reuniones, creando oportunidades para disipar
emociones indeseables, también en ti mismo. Que compleja es la taxonomía
de las emociones y los sentimientos que se manifiestan inesperadamente
en una negociación, tales como el enojo, el miedo, la ansiedad, la
frustración, la culpabilidad, el remordimiento; pero también la sorpresa y la
alegría, la influencia de la personalidad y los estados de ánimo, la cultura,
los valores y las normas sociales. Ante este panorama, nos esperan las
buenas nuevas que nos trae la inteligencia emocional, que contribuye a
crear empatía, comprensión y confianza, tarea nada fácil de llevar a cabo,
razón por la cual los invito a seguir participando y profundizando en esta
formación sobre habilidades de negociación. Hasta la vista, amigos.
Vamos a continuar este curso con el fascinante tema de las emociones en la
negociación, y cómo administrarlas utilizando la habilidad de la inteligencia
emocional. Recordemos que la inteligencia emocional se puede desarrollar y
constituye un imprescindible complemento para un enfoque puramente
racional en una negociación. Existen estrategias que permiten administrar
adecuadamente las emociones en una negociación, evitando que un buen
acuerdo se descarrile anticipadamente. La inteligencia emocional debe
incluirse entre las habilidades esenciales para la negociación efectiva, y
para entenderla es necesario estudiarla en el contexto de los tres pilares de
la comunicación: percepción, cognición y emoción. Los negociadores se
incorporan a una negociación guiados por su percepción que utilizan para
clasificar, seleccionar e interpretar estímulos. Cuando existe una distorsión
en estas señales desde un principio, el panorama emocional se verá
afectado aún antes de iniciar el proceso de negociación, por lo que hay
pocas probabilidades de éxito para implementar una estrategia de
inteligencia emocional. Asimismo, cuando hay sesgos cognitivos, como la
interpretación errónea de información, se pueden crear las bases para la
frustración y el conflicto que alimentan los sentimientos negativos. Somos
criaturas emocionales que con frecuencia relacionamos a los estímulos
emocionales cuando tenemos decisiones. La habilidad de la inteligencia
emocional consiste en reconocer, comprender y gestionar nuestras propias
emociones; y reconocer, comprender e influenciar las emociones de los
demás en base a la empatía, que nos permite entender a la otra persona
desde su propia realidad y desarrollar comportamientos que contribuyen a
navegar satisfactoriamente en el escenario social. Gestionar nuestras
propias emociones puede ser difícil, pero realizable. Sin embargo, cuando se
trata del otro negociador, ya no parece tan obvio como llevar a cabo esta
delicada tarea. La profesora Alison Wood, de la Escuela de Negocios de la
Universidad de Harvard, propone dos estrategias para realizar este proceso
interpersonal. Primero, utiliza sus habilidades como buen observador, como
el búho. Percibir cómo se siente la otra persona es un componente crítico de
la inteligencia emocional y constituye la clave en una negociación. Analiza
el lenguaje corporal de la otra parte, su tono de voz, la elección de sus
palabras. Cuando sus manifestaciones verbales y no verbales no coinciden,
formula preguntas como: "¿Lo que usted quiere decir es...? " o, "¿Hay algo
con lo que no está de acuerdo?" Realizar preguntas puntuales como éstas,
basadas en las percepciones de las manifestaciones emocionales de la otra
parte, te ayudará a comprender su perspectiva y estimulará a la otra parte
a expresarse con sinceridad. La segunda estrategia que propone la
profesora Alison Wood es: no temas ejercer una influencia directa sobre las
emociones del otro negociador. Esto puede sonar a manipulación o falta de
escrúpulos, pero no lo es cuando se intenta utilizar esta influencia para
llegar a un buen acuerdo en el que ambas partes se beneficien. Por ejemplo,
si la otra parte aparenta ansiedad o enojo, el inyectar un poco de humor,
empatía puede cambiar el tono de la interacción dramáticamente. Por el
contrario, si la otra persona, reiteradamente, intenta imponer sus criterios
unilateralmente para anticipar los resultados a su favor, el expresar por tu
parte un poco de disgusto por la situación, puede inspirar cautela en la
contraparte y permitir una sana y pausada interacción para el beneficio de
ambos. Asimismo, tú puedes desplegar intencionalmente una emoción, y
entonces observar la reacción de la otra parte. Esto le permitiría ajustar la
interpretación del negociador para alinear sus emociones con el objetivo de
la negociación. Por último, hay que mencionar que el enojo es una
manifestación emocional compleja y difícil de administrar en una
negociación. Se recomienda fomentar armonía, compatibilidad, afinidad y
compenetración a través de las interacciones, antes, durante y después de
la negociación. Incluso, cuando sea injustificada la hostilidad que manifiesta
la otra parte, intenta comprender su actitud y recordar que en la mayoría de
las negociaciones los acuerdos no son instantáneos, sino que se producen a
través de múltiples reuniones, creando oportunidades para disipar
emociones indeseables, también en ti mismo. Que compleja es la taxonomía
de las emociones y los sentimientos que se manifiestan inesperadamente
en una negociación, tales como el enojo, el miedo, la ansiedad, la
frustración, la culpabilidad, el remordimiento; pero también la sorpresa y la
alegría, la influencia de la personalidad y los estados de ánimo, la cultura,
los valores y las normas sociales. Ante este panorama, nos esperan las
buenas nuevas que nos trae la inteligencia emocional, que contribuye a
crear empatía, comprensión y confianza, tarea nada fácil de llevar a cabo,
razón por la cual los invito a seguir participando y profundizando en esta
formación sobre habilidades de negociación.
Infografía
Revisa la siguiente infografía y observa cómo cuidar las emociones permite
despejar barreras en la comunicación.
Ha llegado el momento de realizar tu práctica individual de evaluación entre
compañeros. Pon mucha atención a las instrucciones.
Título: El Juego de la negociación
Objetivo: Desarrollar un programa para la formación de ejecutivos
en habilidades de negociación.
Imagina que eres un socio de Brain Consulting, una consultora que ofrece
programas para el desarrollo de habilidades blandas o soft skills de
negociación para ejecutivos internacionales. Tu director te asigna el
proyecto porque sabe que has tomado un curso sobre el tema.
Te dice que la oficina ha recibido una solicitud para la formación de 20
ejecutivos de alto potencial destinados a negociaciones internacionales en
la región Asia Pacífico y te pide que diseñes un programa específico para
este perfil. En principio, estos ejecutivos negociarán con pares de la región
que tienen perfiles de negociación muy agresivos y son emocionalmente
muy susceptibles e intolerantes ante ideas que se contraponen a sus
intereses. El dominio de idioma inglés de los ejecutivos es aceptable pero el
vocabulario de la terminología técnica es diferente, sentando las bases para
crear barreras de comunicación que además incluyen el factor cultural. En
su entorno, por lo general no existe presión para lograr acuerdos rápidos y
se dan espacios para la reflexión y la preparación de las ofertas durando en
ocasiones varias semanas y en algunos casos meses para concretar
acuerdos. Se privilegian las relaciones de confianza de largo plazo entre las
empresas.
Instrucciones:
Después de leer la situación anterior, desarrolla un programa para la
formación de ejecutivos en habilidades de negociación. Incluye en tu
estrategia los siguientes elementos:
1. Nombre y descripción concreta del programa (a quién va dirigido,
perfil del participante, principales retos, objetivo general del
programa, duración, etc.).
2. Define el temario de tu programa, así como los objetivos de cada
tema.
3. Explica cómo atenderás, en tu programa, la necesidad específica del
idioma para el ámbito cultural.
4. Explica cómo atenderás, en tu programa, el tema del tiempo para
concretar acuerdos.
5. Incluye, de forma general, cuál será la dinámica del programa en
torno a la forma de participar, explicar, aplicar, etc.
Te recomendamos reflexionar sobre el material visto esta semana.
La siguiente lista de cotejo te permitirá saber si tu trabajo y el de
tu compañero cumplen con los requisitos solicitados en esta
actividad:
Lista de cotejo para la evaluación de tu proyecto:
Introducción
Bienvenido al tema 3: Intereses y posiciones. En este tema vamos a
extender el concepto de negociación, más allá de las posiciones
características de una transacción, que consisten en los elementos físicos
sobre los que reclamamos (regateamos) valor, para incursionar en los
intereses subyacentes que constituyen la base de la creación de valor y en
donde las partes involucradas en el proceso de negociación se ven
mutuamente beneficiadas, a la vez que promueven relaciones de largo
plazo. Este paradigma es conocido en la literatura especializada como la
negociación basada en intereses.
Clasificación de los intereses y definición de objetivos. Enfoque en
el problema y no en la persona.
Bienvenidos al tema de nuestro curso, intereses y posiciones. Después de
navegar por las emociones, ahora nos toca analizar la frontera racional de la
negociación. Ya vimos en la primera sesión las características de una
negociación basada en precio.
En el argot de la negociación, a esta variable se le conoce como posición.
Ahora vamos a profundizar en las causas subyacentes de las ofertas que se
manifiestan a través de una transacción. Estas causas subyacentes se
conocen como intereses y constituyen una base muy poderosa para
enriquecer los acuerdos en una negociación. De acuerdo con los doctores
Lewicki, Barry y Saunders, autores de la obra seminal "Essentials of
Negotiation", traducida al idioma español bajo el título "Fundamentos de
negociación" de McGraw-Hill, 2012, ya en su quinta edición existen tres
razones por las cuales una persona va a negociar. Número uno: para
alcanzar un acuerdo sobre la manera de compartir o dividir un recurso
limitado.
Número dos: para crear algo que ninguna de las partes involucradas puede
lograr por sí misma.
Número tres: para resolver un problema o disputa que de otra manera
escalaría el conflicto. Del último punto nos encargaremos en el tema cuatro
de este curso, "Resolución de conflictos". En cuanto a los dos primeros
puntos, estos corresponden a los dos paradigmas que existen en una
negociación: las negociaciones basadas en posiciones y las negociaciones
basadas en intereses. La decisión de negociar entre estas dos opciones ha
sido bautizada como el dilema del negociador, quien se mueve a través de
todo el espectro entre ambos extremos dependiendo del contexto de la
negociación. Debido a que existen limitaciones cuando negociamos
distributivamente; negociación basada en posiciones; ya que, por ejemplo,
se crea tensión entre los negociadores al reclamar valor cuando existe una
sola variable, como el precio, se pueden perder oportunidades de crear
valor; negociación basada en intereses; y se obstaculiza la posibilidad de
establecer relaciones a largo plazo. Es importante y deseable procurar las
negociaciones basadas en intereses. Cabe mencionar que en las
negociaciones basadas en intereses la posición sigue siendo relevante. En
idioma inglés, este paradigma de la negociación también se conoce como
IBM, "Interest Based Negotiation". Para incursionar en este tipo de
negociación se requiere de habilidades especiales, como el pensamiento
crítico, que veremos en el siguiente subtema de este módulo. Pero primero
necesitamos aprender una gramática específica de este paradigma. En una
negociación se presentan elementos visibles, tangibles, que se identifican a
través de nuestros sentidos y aparecen de inmediato como temas a discutir.
Se conocen como posiciones, que por su naturaleza unidimensional son
susceptibles de provocar conflictos innecesarios y posturas rígidas en las
negociaciones. Sin embargo, están presentes de manera casi imperceptible
los intereses subyacentes, que son multidimensionales y tienen el potencial
de complementar posturas aparentemente opuestas y así lograr acuerdos.
Los expertos en negocios coinciden en que una parte fundamental de la
preparación para el proceso de negociación es tener claros nuestros
intereses y tratar de averiguar cuáles son los intereses de la contraparte.
Sin conocer los intereses es muy difícil que la negociación tenga un buen
resultado. Negociar en base a intereses es menos costoso que optar por
imponer el poder. Negociar en base a intereses resulta en soluciones
mutuamente satisfactorias, mientras que en la opción ganar-perder, basada
en posiciones exclusivamente, una de las partes quedará insatisfecha.
Cuando el poder se impone, la parte que pierde frecuentemente queda
resentida e intenta vengarse cuando tenga la oportunidad. Hoy en día un
negociador debe adoptar una actitud de aprendizaje constante.
Continuamente hay nuevas aportaciones de los estudiosos a estas
disciplinas aunadas a las prácticas empresariales de un entorno complejo,
que requiere no solamente practicar las habilidades de negociación, sino
aprender nuevas propuestas y desarrollar nuevas habilidades. Como dijimos
al principio de este curso, hemos enfatizado a lo largo de sus contenidos,
debemos adoptar una postura abierta para asimilar la nueva gramática y la
nueva arquitectura, desarrollando las habilidades correspondientes para
ponerlas en práctica.
Clasificación de los intereses y definición de objetivos
Revisa la siguiente explicación sobre la negociación basada en intereses,
sus clasificaciones y tipos de objetivos.
La negociación basada en intereses o IBN (Interest Based Negotiation)
se dio a conocer históricamente a través de la publicación del libro Getting
to Yes (Obtenga el Sí) de Roger Fisher y William Ury del programa de
negociación de Harvard (PON por sus siglas en inglés) quienes propusieron
ir más allá de las posiciones (objetos físicos y tangibles) del paradigma
distributivo, investigando las causas inherentes que sustentan esas
posiciones y que conocemos como intereses (paradigma integrativo), con el
propósito de pasar de una situación ganar-perder reclamando valor a un
escenario de creación de valor del tipo ganar-ganar. La negociación basada
en intereses busca combinar (integrar) los intereses de los
negociadores (generalmente detrás de una posición existen múltiples
intereses) de tal manera que se encuentre una coincidencia que satisfaga a
ambas partes. Aunque luzca sencillo, este proceso requiere de arquitecturas
y una gramática específica de la disciplina de la negociación.
Clasificación de los intereses y definición de objetivos.
Enfoque en el problema y no en la persona. En primer lugar tenemos
que ver cómo pasar del ¿Qué? (las posiciones) al ¿Por qué? (los intereses).
Veamos un ejemplo sencillo para ilustrar este principio integrativo:
Un joven profesionista recién terminó con éxito su maestría en
administración (MBA por sus siglas en inglés) en una muy prestigiosa (y
costosa) escuela de negocios de prestigio internacional y ha sido invitado
por una organización multinacional que no ha conseguido el candidato
adecuado para un puesto directivo entre una multitud de candidatos.
Finalmente, la organización ha fijado sus ojos en él, convencida de que su
perfil y sus competencias lo hacen el candidato ideal para el puesto.
Después de varias reuniones, comidas en restaurantes lujosos y visitas a las
instalaciones de la empresa, las conversaciones siguen estancadas por no
poder lograr un acuerdo sobre el salario ofrecido. La incansable directora de
RH cambia su estrategia (sin cambiar su oferta) y reorienta (“reframing”,
cambio del marco de referencia) la discusión hacia los beneficios y
prestaciones del puesto ¡no surte el efecto esperado! Pero ella insiste y le
pregunta al candidato el porqué de su resistencia (llegó el momento de que
afloren los intereses), a lo cual él responde que ni la prima vacacional, ni el
seguro de gastos médicos mayores ni el fondo de pensión, entre otros, le
ayudarán a pagar la enorme deuda acumulada por sus costosos estudios.
¡Bingo! La directora recordó que su organización mantiene un acuerdo de
colaboración muy estrecho con esa universidad (el CEO de la compañía es
miembro del consejo de administración de la universidad) y le ofrece
investigar opciones de financiamiento más accesibles, aunado a un
descuento substancial en el monto de la deuda.
La historia nos enseña que hay que retomar el camino del aprendizaje para
explorar nuevas fronteras de la negociación. Primero la arquitectura que
metafóricamente conocemos como la pirámide de la negociación, concepto
popularizado a través de los seminarios Karrass y que básicamente consiste
en imaginar que en la punta del monolito de hielo se encuentran las
posiciones (el 10%) que son visibles, concretos y explícitos (metas y
objetivos, tecnología, productos y servicios, recursos financieros,
comportamientos, lenguaje) y el restante 90% que son abstractos,
intangibles e implícitos, corresponden a los intereses (valores, emociones,
personalidades, cultura, creencias, percepciones, normas, sentimientos,
necesidades, hábitos, costumbres, tradiciones).
A continuación, profundizamos sobre los intereses: En una negociación se
presentan elementos visibles, tangibles, que se identifican a través de
nuestros sentidos y aparecen de inmediato como temas a discutir. Se
conocen como posiciones, que por su naturaleza unidimensional son
susceptibles de provocar conflictos innecesarios y posturas rígidas en los
negociadores.
Sin embargo, están presentes de manera casi imperceptible
los intereses subyacentes, que son multidimensionales y tienen el
potencial de complementar posturas aparentemente opuestas y así lograr
acuerdos. Lax y Sebenius (1986) han clasificado los intereses en cuatro
categorías: sustantivos, de proceso, de relación y de principio:
Observaciones sobre los intereses:
En una misma negociación coexisten varios tipos de intereses.
Las partes pueden tener intereses diferentes.
Los intereses tienen sus raíces en la naturaleza humana.
Los intereses pueden cambiar con el tiempo.
Es necesario hacer que los intereses afloren.
El proceso para identificar intereses es complejo.
Los intereses deben orientarse al logro de un objetivo.
Hay negociaciones distributivas basadas en posiciones.
Una vez identificados los intereses de ambos negociadores deberá
realizarse un proceso meticuloso de análisis y evaluación (pensamiento
crítico) para identificar cuáles de ellos son comunes a ambos negociadores,
cuales se pueden complementar y cuáles son excluyentes (estos últimos
son importantes cuando se realizan concesiones entre las partes dando la
oportunidad a cada negociador de conceder sobre intereses que no son
relevantes para él o ella y obtener a cambio algo que para el otro
negociador no sea significativo).
En el argot de la negociación se le da un significado específico a la palabra
“objetivo” de acuerdo con los autores del libro Negotiation (Lewicki, Barry &
Sanders), con el propósito de crear valor a través de los intereses que
resulten seleccionados a través del proceso de evaluación de intereses de la
sección anterior. Con este fin, se han definido tres clases de objetivos
basados en los intereses “integrados” de las partes involucradas en el
proceso de negociación: comunes, compartidos y conjuntos.
En el próximo apartado veremos cómo identificar los intereses de una
manera sistemática y organizada para crear negociaciones que generan
valor a través de objetivos comunes, compartidos y conjuntos utilizando los
principios del pensamiento crítico.
Infografía
La siguiente infografía ilustra las alternativas que conforman las
negociaciones basadas en intereses.
La negociación basada en intereses es un paradigma de la negociación que
busca acuerdos colaborativos entre las partes involucradas integrando sus
intereses en torno a objetivos comunes, compartidos y conjuntos.
Navega en la siguiente infografía para aprender más sobre el tema.
Habilidad a desarrollar: el pensamiento crítico y la generación de
alternativas para lograr consensos
Continuamos con la incorporación de la habilidad del Pensamiento Crítico
como un mecanismo fundamental para explorar bajo la superficie de las
exposiciones cuales son los intereses subyacentes en un proceso de
negociación. Explican las razones que motivan las posiciones, es decir, el
por qué son los intereses, de los qué, las posiciones, cuestionando,
probando, explorando y analizando. Recordemos, que la negociación en un
proceso complejo y el pensamiento crítico nos ayuda a explorar en
profundidad las intenciones de los negociadores, a conectar las ideas y a
relacionarlas con el mundo real de los negocios.
Metafóricamente convirtiendo un negociador superficial en un negociador a
profundidad. Hay una tendencia en las escuelas de negocios, a desarrollar
habilidades de pensamiento crítico en sus estudiantes, para ayudarles a
enfrentar las complejidades del mundo en la actualidad.
Intentamos responder a la pregunta sobre, cuáles son las habilidades
necesarias para lograr negociaciones exitosas y consistentemente surgen,
la comunicación efectiva y el pensamiento crítico. Es interesante observar
que estas habilidades se refuerzan a medida que participamos en procesos
de negociación, formando así un círculo vistoso. Una característica
importante del pensamiento crítico es la capacidad de ver un problema
desde diferentes perspectivas, considerando puntos de vista alternativos.
El pensamiento crítico nos enseña a priorizar nuestros recursos y analizar lo
que es esencial en un proceso de negociación. Este enfoque alternativo
fundamental en los procesos de negociación cuando caemos en un impasse
o especie de parálisis temporal que exige buscar alternativas, es, esta
situación frecuente en situaciones complejas con presión de tiempo, para la
toma de decisiones en las que hay por lo menos, dos instancias de
negociación que se prestan a este tratamiento como un marco de
referencia, framing, cuando encontramos una salida a la negociación y
recurrimos a ver el problema desde otro punto de vista, conocido en la
literatura como re framing o cambio de marco de referencia. Los expertos
recomiendan desarrollar una alternativa al desacuerdo en una negociación
como ingrediente esencial en la preparación.
Esa alternativa es conocida como BATNA, por sus siglas en inglés, Best
Alternative To a Negotiated Agreement. La complejidad consiste en que el
BATNA es dinámico y cambiante y que nuestro interlocutor también tiene
BATNA, que también dinámico. Para ilustrar la importancia de Re framing,
citamos aquí un pasaje de la campaña presidencial de Theodore Roosevelt
en 1939, que aparece en el libro The Manager as Negotiatior de James
Sebenius y David Lax, 1986. Durante su campaña presidencia Roosevelt
quería distribuir panfletos con sus promesas de campaña que contenían una
fotografía suya, solo que el fotógrafo había conservado los derechos de
autoría. Debido a que se acercaba el final de la campaña,los fondos se
habían agotado y el tiempo apremiaba.
Uno de sus consejeros de campaña experto en procesos de negociación, le
recomendó comunicarse con el fotógrafo y modificar el marco de referencia
re framing.Así lo hizo, y se dirigió al fotógrafo en estos términos,
estamos pensando distribuir una gran cantidad de folletos con la fotografía
del candidato Roosevelt en la portada, esto daría una gran publicidad a su
estudio. ¿Cuánto está dispuesto a pagar por esta promoción? El fotógrafo
respondió inmediatamente, 250 dólares por la publicidad de su estudio. Una
cualidad importante del pensamiento crítico es estar consciente de las
diferentes alternativas ante un problema, enfocando y profundizando, en él.
Debido a que el pensamiento crítico está motivado por la razón y no por la
emoción, constituye un excelente complemento a las habilidades de la
inteligencia emocional. Recordemos que, en su principio, de nuestro curso,
comentamos que la negociación es a la vez, ciencia y arte. Concluyendo,
intentamos avanzar en nuestra comprensión de este complejo proceso para
mejorarlo y desarrollar nuevas habilidades que son críticas en la escena
laboral. Por esta razón, estamos construyendo sobre nuestro enfoque inicial,
adaptando los principios de negociación basada en intereses, para
complementar las bases de negociación basada en posiciones, pasando de
una postura ganar-perder distributiva a una postura ganar-ganar integrativa.
Qué fascinación sentimos, cuando empezamos a entender el ecosistema de
la negociación, descubriendo e integrando metodologías con habilidades
para participar exitosamente en el juego de la negociación, que, como todo
juego, tiene sus reglas y sus estrategias. Algunos autores visualizan el
proceso de negociación como un tablero de ajedrez y lo conciben más allá
de un ganador y un perdedor, como un poderoso instrumento para el
desarrollo de habilidades intelectuales, impulsadas por emociones y
sentimientos y también por tácticas y principios.
