ESTRATEGIA Y MODELOS DE NEGOCIOS

Ricardo Aliaga, Ph. D.

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Análisis Estratégico: Principios del Análisis Interno
Sesiones 5 - 6

Ricardo Aliaga, Ph. D.

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Cadena de valor
▪ Conjunto de actividades secuenciales que efectúa la organización en un
sector determinado (Porter, 1998).

▪ Fuente confiable para medir el valor generado en las diferentes

actividades y procesos operativos de la organización, tanto para bienes
como servicios, de los sectores público y privado.

▪ Hay que tener en cuenta que el valor es la cantidad de compradores

dispuestos a pagar el bien o servicio; por lo tanto, las actividades de la
cadena de valor deben producir margen (Porter, 1998).
Cadena de valor
▪ El análisis se basa en identificar y desagregar las actividades con el
objetivo de mejorar los procesos, hacer ajustes y llevar a cabo cambios
acertados para agregar valor a los bienes y servicios, a fin de generar
ventaja competitiva (Porter, 1998).

▪ Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para

diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena
de valor.
Cadena de valor

Fuente: http://www.estrategiamagazine.com/administracion/cadena-de-valor/.
 Stakeholders internos
▪ Actores cuya relación es de carácter directo con la empresa e influyen
en la organización o se ven afectados por ella.
▪ Suelen estar dentro de la estructura organizacional: propietarios,
accionistas, socios, directivos, miembros de sindicatos y trabajadores
en general.
▪ También se consideran internos aquellos actores que no operan dentro
de la estructura, pero tienen relación directa e influencia central en su
funcionamiento, como clientes, inversionistas y proveedores.
▪ Es preciso conocer cómo responde la organización ante las demandas
de sus grupos de interés primarios, a fin de establecer un equilibrio
justo entre contribuciones y contraprestaciones (equilibrio entre lo que
quieren los trabajadores y los accionistas).

Fuente: Arbaiza (2020). Gerencia estratégica teoría y casos. Ciudad de México, México: Cengage Learning
Análisis interno: determinación del estado de
salud del negocio e Identificación de los IIC
Pasos a seguir:
1. Seleccionar los procesos o áreas claves.
2. Deducción de los indicadores internos.
3. Ranking y asignación de pesos de cada actividad y dimensión interna.
4. Matriz de evaluación de indicadores internos: Determinación del
estado de salud del negocio.
5. Determinación de los pesos ponderados y ranking de cada indicador
interno.
6. Determinación de los indicadores internos clave (IIC).
 Dimensiones del análisis interno

A. Capacidad de los procesos.

B. Capacidad interprocesal.
C. Capacidad gerencial.
D. Cultura organizacional.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Dimensiones del análisis interno
A. Capacidad de los procesos:
o Análisis tipo árbol
o Se busca medir cuánto satisface cada proceso o área
a las especificaciones de sus clientes internos o
externos.
o Considerar: Ventas, distribución física, marketing,
producción/operaciones, diseño y desarrollo,
logística interna, finanzas, recursos humanos, entre
otros.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Dimensiones del análisis interno
B. Capacidad interprocesal:
o Análisis tipo bosque.
o Se pretende conocer si la unidad estratégica en su
conjunto posee ventajas o desventajas.
o Considerar: Grado de cumplimiento de la función
esencial, productividad global y el estado de salud
de la ventaja competitiva.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Dimensiones del análisis interno
C. Capacidad gerencial:
o Comprende el diagnóstico de los ejecutivos con real
poder de decisión.
o Principalmente se ejecuta con relación a los
elementos de la gestión.
D. Cultura organizacional:
o ¿Cuánto encajan los hábitos del personal con las
ventajas competitivas que ostenta o que ha pensado
desarrollar la unidad estratégica en cuestión?
Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.
 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos
VENTAS DISTRIBUCIÓN FÍSICA
• Nivel de empatía.
• Costos de transporte.
• Disponibilidad o nivel de calidad de los
• Costos de carga y descarga.
servicios. Disponibilidad o nivel de calidad de
servicios posventa. • Costos por deterioros de productos en el
• Costos de la garantía y de los servicios almacenamiento, conservación y transporte de
prestados. productos.
• Costos de la calidad del usuario o consumidor. • Demora.
• Tasa de disponibilidad.
• Costos de la mala calidad externa.
• Cobertura del canal.
• Productividad.
• Disponibilidad o nivel de suficiencia de
• Efectividad de la negociación vendedor-cliente.
habilidades requeridas en el proceso de
• Eficacia del programa de ventas.
• Eficacia en la asignación de cuotas de ventas. distribución.
• Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel de
• Nivel de motivación o moral de la fuerza de
ventas. calidad de recursos.
• Ventajas o desventajas en habilidades y
recursos relacionados a las ventas.
Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.
 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos
MARKETING
• Utilidad operativa generada por marketing. • Imagen de marca.
• Sobreprecio derivado de la marca.
• Margen de contribución generado por marketing.
• Grado de percepción promedio de la calidad del
• Nivel de calidad del trabajo de segmentación. producto respecto al principal competidor.
• Participación de mercado sostenible.
• Productividad del proceso de marketing.
• Participación en la compra del cliente (costumer share).
• Grado de coherencia entre las acciones de marketing y el • Eficacia del publicity.
tipo de segmentación adoptado. • Gasto de marketing por unidades vendidas.
• Grado de precisión en los pronósticos de ventas.
• Grado de coherencia entre las acciones del marketing-
• Costos de rediseño por razones de baja calidad en la
mix.
investigación de mercado o en la definición de los
• Grado de coherencia entre el marketing operativo y el conceptos o especificaciones de los productos.
marketing estratégico. • Eficacia en el lanzamiento de nuevos productos.
Disponibilidad o nivel de suficiencia de habilidades.
• Efectividad en la captación de las necesidades de los
• Disponibilidad, grado de suficiencia o nivel de calidad de
clientes.
los recursos.
• Nivel de posicionamiento.
• Cartera de clientes leales.
• Eficacia de la comunicación.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos
PRODUCCIÓN/OPERACIONES DISEÑO Y DESARROLLO
• Productividad. • Costos de rediseño por razones de incumplimiento
• Nivel de calidad. de especificaciones de calidad.
• Costo. • Tiempo de desarrollo de productos.
• Velocidad o rapidez. • Efectividad del sistema de desarrollo de productos.
• Eficacia del programa de producción. • Efectividad de la planificación del diseño y del
• Eficiencia de la localización. desarrollo.
• Grado de flexibilidad productiva. • Nivel de calidad o costo de los elementos de entrada
• Tiempo de paradas por fallas en las del diseño.
máquinas o equipos. • Grado de verificación y validación de los elementos
• Costo por paradas de producción. de salida del diseño.
• Tiempo de trabajo continuo del • Ventajas o desventajas en patentes y derechos de
proceso “cuello de botella” por autor.
trabajador de mantenimiento. • Disponibilidad o grado de suficiente de las
habilidades del personal.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos
LOGÍSTICA INTERNA
• Costos de transporte. • Eficacia del programa de abastecimiento.
• Costos de los productos no conformes recibidos • Efectividad de la negociación aplicada con los
de los proveedores detectados en la fábrica o en proveedores.
el área de producción. • Efectividad de los métodos de control de
• Costo por deterioro de materiales en el inventario.
transporte, manipulación, almacenamiento, • Costos de los materiales directos.
conservación y entrega a la fábrica o al proceso de • Nivel de accesibilidad a los insumos clave.
producción. • Rotación de inventarios.
• Costos adicionales por uso de espacio para • Nivel de inventarios.
inventario extra. • Costos logísticos.
• Nivel de desempeño de los proveedores respecto • Efectividad de las técnicas de compra.
a los plazos de entrega. • Disponibilidad, grado de suficiencia y nivel de
• Nivel de productos rechazados. Es el grado de calidad de recursos.
cumplimiento de las especificaciones. • Disponibilidad y grado de suficiencia de
• Efectividad en la evaluación de los proveedores. habilidades.
• Errores en las solicitudes y órdenes de compra.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos

FINANZAS
• Ingresos perdidos por falta de fondos.
• Costo de capital. Una opción es la tasa de interés promedio.
• Consistencia en el uso de fondos con tasa baja.
• Consistencia en el uso de fondos con tasa alta.
• Grado de dependencia del flujo de efectivo neto total del flujo de efectivo
operativo.
• Eficacia de la evolución del flujo monetario organizacional.
• Ratios utilizados en el análisis del balance general y del estado de resultados.
• Certeza en el destino de los fondos.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión A: Capacidad de los procesos
RECURSOS HUMANOS

• Productividad de la mano de obra. • Renuncias voluntarias

• Cartera de personas leales. • Frecuencia de rotación interna
• Costo de la capacitación.
• Grado de coherencia y suficiencia entre las
• Costo del ausentismo.
pruebas de selección y el perfil del puesto
• Nivel de desempeño posterior a la
• Nivel de satisfacción de las expectativas de rotación interna.
ingresos de los postulantes • Reclamos fundados por despido
• Ventajas o desventajas del nivel de involuntario
formación. • Capacitación orientada a la flexibilidad.
• Capacitación y desarrollo. • Efectividad del sistema de premios y
castigos.
• Efectividad del sistema de evaluación del
desempeño.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión B: Capacidad interprocesal
• Grado de cumplimiento de la función esencial.
• Productividad global.
• Estado de salud de la ventaja competitiva:
o Productividad global superior.
o Diferenciación o calidad superior.
o Costo inferior.
o Atributo de servicio superior.
o Superioridad en velocidad o rapidez.
o Superioridad en innovación o novedad.
o Superioridad en intimidad con el cliente.
o Relación calidad/costo superior.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

Cadena de valor
Cadena de valor: estado de salud de la ventaja competitiva

Para deducir cuán fuerte o cuán

débil es la salud de la ventaja
competitiva de un negocio
deberá comparársela con la del
competidor o la de la Una unidad estratégica, según la ventaja
organización de referencia más competitiva que haya elegido, deberá evaluar
importante. una de las siguientes opciones:
o Productividad global superior.
o Diferenciación o calidad superior.
o Costo inferior.
o Atributo de servicio superior.
o Superioridad en velocidad o rapidez.
o Superioridad en innovación o novedad.
o Superioridad en intimidad con el cliente.
o Relación calidad/costo superior.

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión C: Capacidad gerencial

• Efectividad de la • Nivel de atractivo del clima

planificación. laboral.
• Efectividad de la ejecución. • Gastos administrativos.
• Efectividad del control. • Precio por acción o valor de
• Grado de consistencia de la mercado.
organización. • Punto de equilibrio.
• Nivel de efectividad del • Costo social de las
liderazgo. actividades.
• Grado de sostenibilidad de la
calidad del producto en
manos del cliente

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Identificación de indicadores internos.
Dimensión D: Cultura organizacional

• Grado de coherencia entre los • Ventajas o desventajas

valores compartidos y las relacionadas a los valores.
ventajas competitivas. • Nivel de confianza.
• Grado de resistencia de la • Nivel de compromiso.
cultura organizacional a la • Nivel de aprecio sincero al
cultura cívica. personal.
• Ventajas o desventajas de la • Grado de espíritu competitivo.
diversidad cultural. • Nivel de orientación a las
• Ventajas o desventajas causas de los problemas.
relacionadas a los artefactos. • Grado de desarrollo de una
• Ventas o desventajas cultura innovadora.
relacionadas a las creencias.
Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.
Análisis interno: determinación del estado de
salud del negocio e Identificación de los IIC
Primeros pasos a seguir:
1. Seleccionar los procesos o áreas claves.
2. Deducción de los indicadores internos.
 Análisis interno.
2. Deducción de los indicadores internos
Deducción de indicadores internos mediante el método QQC. Negocio de atención pediátrica.
Actividad (o proceso)
¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué desean los clientes? ¿Con qué indicador medir lo que desean los clientes?
y dimensión
Clientes (pacientes y familiares) Información precisa Quejas fundadas por información imprecisa
Informes y Jefe de Administración y
Finanzas (JAF) Atención rápida Demora promedio por paciente en informes

Clientes (pacientes y familiares) Atención rápida Demora promedio por paciente en admisión
Admisión y Jefe de Administración y
Finanzas (JAF) Historias clínicas bien llenadas Historias clínicas mal llenadas

Buen trato en todas las áreas de la clínica Quejas fundadas por mal trato al cliente en toda la clínica
Buen posicionamiento Nivel de confianza en la clínica
Marketing Clientes y director general Mayor cartera de clientes leales Pacientes captados por recomendación de clientes atendidos
Alta cantidad de clientes Participación de mercado del negocio
Bajos gastos de marketing Gastos fijos relativos de marketing
Quejas fundadas por interrupciones en los trabajos de las
Entregas oportunas
demás áreas por falta de materiales
Todas las áreas, JAF y director Bajo costo de capital inmovilizado Nivel de inventarios
Logística
general
Materiales de acuerdo a las especificaciones Materiales rechazados por incumplimiento de especificaciones
Bajo costo de materiales comprados Costo unitario promedio de materiales

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

Análisis interno.
2. Deducción de los indicadores internos
… Sigue cuadro: Deducción de indicadores internos mediante el método QQC. Negocio de atención pediátrica
Actividad (o proceso) y ¿Quiénes son sus
¿Qué desean los clientes? ¿Con qué indicador medir lo que desean los clientes?
dimensión clientes?
Pacientes perdidos por mal tratamiento
Tratamiento preciso a la primera vez Medicamentos que su consumo es interrumpido por no ser eficaz
Pacientes que regresan por la misma enfermedad
Buena apariencia de los médicos Nivel de apariencia de los médicos
Ambiente limpio y cómodo Nivel de limpieza y comodidad del consultorio
Tino para decir los resultados delicados Desatinos de los médicos al decir los resultados
Clientes, Atención rápida Espera promedio de los clientes
Consultorio médico laboratorio y Que no diagnostiquen en vano Análisis clínicos solicitados innecesariamente
director técnico Que diagnostiquen con paciencia Tiempo promedio por consulta
Atención ética Quejas fundadas por falta de ética
Acompañar al paciente en todo momento Familiares que no pudieron acompañar al paciente en momentos establecidos
Especificaciones claras de lo que se analizará Solicitudes de análisis clínico devueltas al médico
Que los médicos estén ocupados todo el tiempo
Productividad de los médicos (tratamientos precisos/hr-médico)
Alta productividad de los médicos
Bajo precio de la consulta Precio de la consulta
Análisis exactos Errores en los resultados de los análisis
Consultorio médico, Bajo precio del análisis Precio de los análisis
Laboratorio
clientes Que cumplan con las fechas de entrega Incumplimiento de fechas indicadas de entrega
Que se cumplan con los protocolos de análisis Grado de cumplimiento de protocolos de análisis
Que dispongan de los medicamentos solicitados Disponibilidad de medicamentos
Que no cambien los medicamentos recetados Tasa de cambios de medicamentos recetados
Farmacia Clientes y JAF Bajo precio de los medicamentos Precio de los medicamentos
Atención rápida Demora promedio por cliente
Bajo costo de los medicamentos Costo de los medicamentos

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

Análisis interno.
2. Deducción de los indicadores internos
… Sigue cuadro: Deducción de indicadores internos mediante el método QQC. Negocio de atención pediátrica
Actividad (o proceso) ¿Quiénes son
¿Qué desean los clientes? ¿Con qué indicador medir lo que desean los clientes?
y dimensión sus clientes?
Alta productividad del personal Productividad del personal (atenciones conformes/hr-hombre)
Que elabore buen perfil de los puestos clave Nivel de aplicación del perfil en las funciones desempeñadas
Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de selección y el
Que reclute conforme al perfil
perfil del puesto
Director general
Recursos humanos
y personal Buen sistema de evaluación del desempeño Decisiones erróneas por ineficaz evaluación del desempeño
Que el personal clave esté actualizado en su
Capacitación del personal clave en actualización especializada
especialidad
Ceses justos Ceses y despidos injustos
Que el personal clave sea leal Tiempo de permanencia en la Clínica del personal clave
Efectivo disponible cuando se necesite Ventas perdidas por falta de efectivo
Finanzas Director general
Buen movimiento de fondos Consistencia del flujo de fondos
B. Capacidad inter- Director general, Quejas fundadas de los clientes derivados de la descoordinación de
Que los procesos estén sincronizados
procesal clientes tareas y desintegración de personas
Alta rentabilidad Retorno sobre el patrimonio (ROE)
Buen clima laboral Grado de armonía del clima laboral
Directorio,
C. Capacidad gerencial Que los planes sean eficientes y eficaces Efectividad de la planificación
personal
Que la ejecución sea efectiva Efectividad de la ejecución
Que el control sea eficiente y eficaz Efectividad del control
Manifestaciones del personal clave a favor de la perseverancia y el
D. Cultura Que la cultura impulse la ventaja buen trato natural
Director general
organizacional competitiva de alta precisión y bajo costo Ahorros en la utilización de recursos (agua, materiales, energía,
teléfono, etcétera)
Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.
Análisis interno.
2. Deducción de los indicadores internos
Deducción de indicadores internos mediante el método QQC. Negocio de exportación de fibras de alpaca

Actividad (o proceso) y ¿Quiénes son sus

¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?
dimensión clientes?

Maximización de precios altos Precio promedio de venta

Cumplimiento de especificaciones Devoluciones por imprecisión en requerimientos
Clientes externos,
Marketing y exportación Buen posicionamiento Nivel de posicionamiento
gerencia general
Cero despilfarros de recursos de marketing Costo relativo del marketing-mix
Fibra producida, fibra vendida Volumen de ventas relativo al volumen producido
Marketing y Bajo costo de distribución Costo de distribución
Logística externa
exportación Distribución rápida Tiempo de distribución
Peinado que facilite el hilado Nivel de manipulabilidad para el hilado
Marketing y
Peinado y empacado Bonita apariencia Grado de aceptación de la apariencia del peinado
exportación
Cero devoluciones por mal empaque Devoluciones por mal empaque
Textura homogénea Grado de homogeneidad de la textura
Cardado Peinado y empacado
Bajo costo unitario del cardado Costo unitario del cardado
Grado de conformidad del color del vellón después de
Buen color del vellón después de clasificación
clasificación
Productividad de la mano de obra (vellón clasificado por
Alta productividad
hora hombre)
Selección y clasificación Cardado
Espesor del vellón de acuerdo a lo requerido Espesor del vellón después de clasificación
Longitud del vellón de acuerdo a especificaciones Longitud del vellón después de clasificación
Bajo costo de la selección y clasificación Costo de la selección y clasificación
Selección y clasificación limpia Estado de limpieza después de la clasificación

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

 Análisis interno.
2. Deducción de los indicadores internos
… Sigue Cuadro: Deducción de indicadores internos mediante el método QQC. Negocio de exportación de fibras de alpaca
Actividad (o proceso) y ¿Quiénes son sus
¿Qué desean? ¿Cómo medir lo que desean (indicador)?
dimensión clientes?
Longitud de vellón de acuerdo con especificaciones Longitud de vellón (mezcla de fibras) en acopio
Que no se pare la producción por falta de materia prima Rotura de inventarios
Espesor del vellón de acuerdo con requerimientos Espesor del vellón en el acopio
Selección y
Acopio Bajo costo por peso en el acopio Costo por peso en el acopio
clasificación
Alto peso promedio por vellón en el acopio Peso promedio por vellón en el acopio
Color del vellón acopiado conforme a lo requerido Grado de conformidad del color del vellón acopiado
Vellón acopiado limpio Estado de limpieza del vellón acopiado
Alta productividad del personal Productividad del personal (kilos exportados/persona)
Personal capacitado Grado de suficiencia de la capacitación
Recursos humanos Gerencia general Grado de coherencia y suficiencia entre las pruebas de
Que reclute bien
selección y el perfil del puesto
Personas leales Cartera de personas leales
Efectivo disponible cuando se necesite Ventas perdidas por falta de efectivo
Finanzas Gerencia general Bajo período promedio de cobro Período promedio de cobro
Bajo costo de capital Costo de capital
Gerencia general, Procesos sincronizados Grado de sincronización de procesos
B. Capacidad inter-procesal
cliente externo Que la calidad se mantenga en toda la red de valor Grado de sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor
Clima laboral motivador, favorable Interrupción laboral por conflictos internos
Que los planes sean eficientes y eficaces Efectividad de la planificación
C. Capacidad gerencial Directorio, personal
Que el control sea eficiente y eficaz Efectividad del control
Que la ejecución sea efectiva Efectividad de la ejecución
D. Cultura organizacional Gerencia general Que la cultura impulse las ventajas competitivas Hábitos por la perfección

Fuente: Villajuana, C. (2020). Travesía Estratégica: Plan estratégico y balanced scorecard.

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