Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Dirección General de Estudios de Posgrado

Facultad de Ciencias Administrativas
Unidad de Posgrado

Gestión del talento humano y el desarrollo de

competencias profesionales en las Instituciones De
Educación Superior, Zona 4 – Ecuador, periodo 2014-
2016

TESIS

Para optar el Grado Académico de Doctora en Ciencias

Administrativas

AUTOR
Dolores María INTRIAGO MANZABA

ASESOR
Juan PUELL PALACIOS

Lima, Perú

2018
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Referencia bibliográfica

Intriago, D. (2018). Gestión del talento humano y el desarrollo de competencias

profesionales en las Instituciones De Educación Superior, Zona 4 – Ecuador,
periodo 2014- 2016. [Tesis de doctorado, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos, Facultad de Ciencias Administrativas, Unidad de Posgrado]. Repositorio
institucional Cybertesis UNMSM.
 ii

INDICE GENERAL
INDICE GENERAL ................................................................................................... ii

Lista de Figuras. ........................................................................................................ iv

Lista de Cuadros ......................................................................................................... v

RESUMEN............................................................................................................... vi

ABSTRACT ............................................................................................................ vii

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN............................................................................... 1

1.1. Situación problemática ............................................................................................ 2

1.2. Formulación del problema. ...................................................................................... 9

1.2.1. Problema general. ........................................................................................ 9

1.2.2. Problemas específicos. ................................................................................. 9

1.3. Justificación Teórica ............................................................................................... 10

1.4. Justificación Práctica .............................................................................................. 10

1.5. Objetivos ................................................................................................................ 11

1.5.1. Objetivo General ........................................................................................ 11

1.5.2. Objetivos específicos.................................................................................. 12

1.6. Hipótesis................................................................................................................. 12

1.6.1. Hipótesis general........................................................................................ 12

1.6.2. Hipótesis específicas. ................................................................................. 13

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ..........................................................................14

2.1. Marco filosófico o epistemológico de la investigación. ......................................... 15

2.2. Antecedentes de la investigación .......................................................................... 22

2.3. Bases teóricas......................................................................................................... 29

2.3.1. Gestión del talento humano ...................................................................... 29

2.3.2. Idea de la palabra Gestión. ........................................................................ 29

2.3.3. Principales teorías de gestión del talento humano. .................................. 35

2.3.3.1. Objetivos de la gestión del talento humano. ............................................. 36

2.3.3.2. Beneficios de la gestión del talento humano............................................. 37

 iii

2.3.3.3. Ventaja competitiva a través de la gente. ................................................. 38

2.3.3.4. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano. .................................. 40

2.3.3.5. Habilidades gerenciales. ............................................................................ 41

2.3.3.6. Dimensiones de la gestión del talento humano. ....................................... 43

2.3.3.7. Indicadores de la Dimensión Gestión del Talento Humano. ............ 46

2.3.4. Desarrollo de competencias profesionales ................................................ 53

2.3.4.1. Definición de Competencias. ..................................................................... 53

2.3.4.2. Otros Enfoques sobre Competencia Laboral. ..................................... 55

2.3.5. Competencias y Talento Humano. ............................................................. 57

2.3.6. Clasificación de las competencias. ............................................................. 61

2.4. Glosario de términos.............................................................................................. 77

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA .............................................................................79

3.1. Tipo y Diseño de Investigación............................................................................... 80

3.2. Población de Estudio .............................................................................................. 81

3.3. Tamaño de Muestra ............................................................................................... 83

3.4. Técnica de Recolección .......................................................................................... 84

3.5. Operacionalización de las Variables....................................................................... 84

3.5.1. Variable Independiente: Gestión del Talento Humano. ............................ 85

3.5.2. Variable dependiente: Desarrollo de Competencias Profesionales. ......... 86

3.6. Análisis de la Información ...................................................................................... 87

CAPITULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ........................................................89

4.1. Presentación de Resultados.............................................................................. 89

4.1.1. Variable Gestión Del Talento Humano. ............................................... 89

4.1.2. Variable Competencias Profesionales ................................................. 92

4.2. Análisis, interpretación y discusiones de resultados ..................................... 96

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .......................................................109

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................113

ANEXOS ..............................................................................................................120
 iv

Lista de Figuras.

FIGURA 1. ESTRUCTURA DEL TALENTO HUMANO..................................................................................... 32

FIGURA 2. LO HUMANO Y LO ESTRATÉGICO EN LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS ........................................... 40
FGIURA 3. ETAPAS DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN ......................................................................... 44
FIGURA 4. PROCESO DE SELECCION ............................................................................................... 48
FIGURA 5. GESTION DEL TALENTO HUMANO. ............................................................................... 51
FIGURA 6. TRES NIVELES DE COMPETENCIA............................................................................................. 61
FIGURA 7. NIVELES DE CULTURA ............................................................................................................ 71
FIGURA 8. CLASIFICACIÓN DEL DISEÑO NO EXPERIMENTAL. .................................................................. 81
FIGURA 9. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DEL CLIMA LABORAL .............................................................. 89
FIGURA 10. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DE PROCESOS DE GTH .................................................... 90
FIGURA 11. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DE INCENTIVOS LABORALES. ................................................. 91
FIGURA 12. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DE LA COMPETENCIAS GENÉRICAS........................................ 92
FIGURA 13. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DE LA DIMENSIÓN COMPETENCIAS ESPECÍFICAS. .................. 94
FIGURA 14. HISTOGRAMA DE FRECUENCIA DE LA DIMENSIÓN COMPETENCIAS GERENCIALES. ................ 95
 v

Lista de Cuadros

CUADRO 1. DIFERENTES MANERAS DE DEFINIR LA GESTIÓN SEGÚN SEA EL OBJETIVO DEL CUAL SE
OCUPA.......................................................................................................................................... 30
CUADRO 2. TENDENCIAS Y ENFOQUES QUE CARACTERIZAN A ALGUNAS COMPETENCIAS. .............. 54
CUADRO 3. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA SOBRE COMPETENCIAS LABORALES. .................................. 59
CUADRO 4. COMPETENCIAS GENÉRICAS (CG) ................................................................................... 63
CUADRO 5. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS (CE) ................................................................................. 64
CUADRO 6. APORTES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS............................................ 68
CUADRO 7. TIPOS DE EQUIPO.............................................................................................................. 70
CUADRO 8. Nº DE PERSONAL ADMINISTRATIVO POR TIPO DE CONTRATO DE LA ESCUELA SUPERIOR
POLITÉCNICA AGROPECUARIA DE MANABÍ, ECUADOR (2015)................................................. 82
CUADRO 9. Nº DE PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ. .......... 82
CUADRO 10. Nº DE PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE
MANABÍ (2015) ........................................................................................................................... 82
CUADRO 11. DISTRIBUCIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO Nº 1.................................... 87
CUADRO 12. DISTRIBUCIÓN DE LAS DIMENSIONES DEL CUESTIONARIO Nº 2.................................... 88
CUADRO 13. VALORACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS............................................................................ 88
CUADRO 14. INDICADORES PARA PRUEBA DE HIPOTESIS VARIABLE INDEPENDIENTE………...96
CUADRO 15. INDICADORES PARA PRUEBA DE HIPOTESIS VARIABLE DEPENDIENTE…………...97
 vi

RESUMEN

Esta investigación se titula “Gestión del Talento Humano y el Desarrollo De

Competencias Profesionales en las Instituciones de Educación Superior, Zona

4 - Ecuador”, ha tenido como objetivo principal determinar la relación entre el

nivel de la Gestión del Talento Humano y el desarrollo de Competencias de

los trabajadores de las Instituciones de Educación Superior. Ha sido

desarrollada para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias

Administrativas en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Es de tipo

correlacional - causal y de diseño transaccional. La muestra ha estado

conformada por un total de 290 alumnos de tres universidades ubicadas, en

la zona 4 de Ecuador específicamente en la provincia de Manabí.

Por otro lado, para el análisis de estos datos se han realizado dos

cuestionarios, del cual se operacionalizan las respuestas aplicando la escala

de Licker. Como resultado se ha encontrado que el nivel del clima laboral,

condiciones de trabajo y los incentivos se consideran bajos. Así mismo, estas

dimensiones impactaron, en un nivel moderado-bajo, sobre las competencias

genéricas, específicas y gerenciales de los trabajadores administrativos, las

cuales fueron consideradas bajos.

Palabras clave: Talento Humano, Competencias, Gestión, Clima Laboral,

Condiciones de trabajo, Incentivos, Clasificación de Competencias.

 vii

ABSTRACT

This research is entitled "Human Resource Management and Development

Professional Skills in Higher Education Institutions, Zone 4 - Ecuador" has had

as main objective to determine the relationship between the level of Human

Resource Management and Development Skills workers of Institutions of

Higher Education. It has been developed to choose the Academic Degree of

Doctor of Administrative Sciences at the National University of San Marcos. It

is correlational - causal and transactional design. The sample has been made

up of a total of 290 students from three universities located in Zone 4 of

Ecuador specifically in the province of Manabi.

On the other hand, for the analysis of these data it has been two

questionnaires, which answers Licker applying the scale are operationalized.

As a result it was found that the level of the working environment, working

conditions and incentives are considered low. Also, these dimensions hit in a

moderate-low level, generic, specific and managerial skills of administrative

workers, which were considered low.

Keywords: Human Talent, Competencies, Management, Working

Environment Working conditions, Incentives, classification of competencies.

 1

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
 2

1.1. Situación problemática

Los cambios constantes derivados de la globalización, el desarrollo

acelerado de las ciencias, la tecnología, la información y la comunicación

también hacen que las personas se valoran por sus conocimientos y

habilidades que tienen sobre estos avances. Sabando & Diéguez (2016, pág.

2) dicen que el talento humano de cualquier organización representa el

principal bien intangible participante en el proceso productivo de las entidades.

Su implicación es directa, por lo tanto, los resultados en gran parte se reflejan

en la calidad del talento humano y su estado motriz, afectivo e intelectual. Con

el paso de los años, el ser humano ha descubierto la gran importancia de

administrar los talentos existentes en el medio, creando organizaciones

adecuadas que permitan alcanzar un destacado desarrollo dentro de un

contexto social y económico.

Esta es la importancia que tienen los trabajadores para poder ser más

competitivos en cualquier ámbito laboral, en este sentido las organizaciones

que brindan servicios son las que tienen mucha cercanía a las personas, por

lo que se debe ahondar el tema a las expectativas que genera una

organización con su entorno competitivo para no quedar rezagado. El típico

problema de aquellas organizaciones es que las personas que lo conforman

no reaccionan de buena manera ante alguna circunstancia, pues lo que

ocasiona es la mala calidad del servicio, en algunas personas por su falta de

experiencia y otras por falta de capacitación. Por lo que es sumamente

importante la gestión del talento humano.

 3

Por consiguiente, en estos días, se están desarrollando nuevas teorías

y dogmas de la interacción de Organización-Trabajador que le ponen énfasis

al potencial humano, llamado “Talento Humano”, que es definido por Alles, M.

(200ι) como: “el conjunto de las características cognitivas y de la personalidad

que un trabajador debe poseer para desempeñarse exitosamente en su centro

laboral”. La autora agrega, además, que dichas características se pueden

distinguir en tres dimensiones: destrezas (habilidades), conocimientos y

competencias.

En Ecuador, la situación actual de las Instituciones de Educación

Superior del estado no cumplen con los estándares internacionales en el

servicio que brinda a la población, y su administración no cuenta con una

gestión de recursos humanos que se adapte al cambio que compete como

recursos organizacionales dirigidos a planear, organizar, dirigir y controlar el

talento humano de sus trabajadores. Ante esta situación, el gobierno con

ayuda de las universidades e instituciones que se dedican al rubro de

Recursos Humanos deben apoyar en capacitación para que cada una de las

instituciones educativas desarrollen gestión sobre el talento humano y alienten

a los trabajadores a ser cada vez más eficientes y aporten con conocimientos,

experiencias e innovaciones en las diversas tareas que realizan en sus

diferentes áreas laborales.

Ante estas exigencias a las organizaciones de hoy, la gestión del

talento humano se ha convertido en un foco central para estas instituciones,

 4

que pretenden brindar un servicio de calidad hacia sus stakeholders1. Así, “la

guerra por el talento empezó en la década de 1980 con el nacimiento de la

era de la información, en el cual los activos tangibles – máquinas, fábricas,

capital – restó importancia con relación a los activos intangibles tales como

las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual y el Talento”. (Michaels,

Handfield, & Beth Axelrod, p. 3, 2003). Esto conlleva a la importancia de

estructurar y desarrollar el motor de la organización, como es la gestión de los

recursos humanos.

Sin embargo, las competencias, que son las habilidades relacionadas

con la personalidad, tales como la comunicación, liderazgo, motivación, etc.

no son características que se evalúan con regularidad en las Instituciones de

Educación Superior de la provincia de Manabí, y que según el enfoque

humanístico de la administración descrito por Chiavenato (1999) poseen una

relación muy estrecha con el desempeño en el puesto de trabajo. Así, una de

las herramientas que más se utiliza en una gestión del talento humano es la

evaluación del desempeño.

En las Instituciones de Educación Superior (IES) donde se forman a los

futuros profesionales, la selección de personal docente y no docente debe

realizarse con mucha responsabilidad porque se trata de formar a los futuros

profesionales del mañana. Es así como la Gestión del Talento Humano, o

administración de personal o administración de recursos humanos son

conceptos que se utilizan constantemente en todo tipo de organización o

1
En palabras de Petterson y Ferrell: Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado
por el logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders incluye a empleados, clientes,
proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar
a la corporación .
 5

institución. Si bien es cierto que estos conceptos son similares, sin embargo,

mantienen algunas diferencias, pero lo más importante es que están

orientados a la gestión de las personas.

Por otro lado, la gestión del talento humano incide en todas las

instituciones de educación superior y posibilita el éxito o el fracaso del sistema,

autores como Saldarriaga- Ríos (2008, págs. 5-6) reconoce que la gestión

humana es la piedra angular de la organización, ya que afecta la eficiencia y

la eficacia en el desempeño, e incide en la toma de decisiones. La

globalización y el desarrollo de las competencias humanas, nos introduce

hacia nuevas formas de gestión del talento humano a nivel internacional y

también a reflexionar y estudiar mejores métodos para captar personal

docente y no docente en las instituciones de educación superior,

estableciendo las estrategias que permitan un mayor desarrollo de los niveles

de competitividad para responder a los planteamientos de la presente

investigación.

Para las instituciones de educación superior, disponer de un capital

humano de alto nivel que responda a las necesidades del país es un reto y un

desafío. Reto para la gerencia y el Estado en orden de prioridad, para que

puedan cumplir las exigencias del servicio educativo y por otro lado, un

desafío para los trabajadores, porque a ellos se les encarga las metas y

objetivos que tienen los planes y programas establecidos.

Así, la ausencia de una estrategia para el desarrollo del talento humano

en las IES genera la necesidad de establecer la Gestión del Talento Humano

en su interior con énfasis a desarrollar las competencias a través de una

 6

evaluación del desempeño para obtener el máximo rendimiento posible de los

trabajadores, que pueda contribuir en parte importante a la mejora de su

estructura organizacional, y funcional, y que esta formación del Talento

Humano siempre apunte a la estabilidad en el tiempo de la organización.

En esta investigación veremos que el dinamismo de las instituciones de

educación superior ecuatorianas, se otorga acorde con las personas que

cuentan, laboran y brindan un buen servicio para el desarrollo de sus

actividades con los estudiantes. La Secretaría Nacional de Planificacion y

Desarrollo, Senplades (2015) nos muestra en sus principales líneas de acción

en la Agenda Zonal 42 destaca que, con relación a los montos del PPIP 2013-

2017 en la Zona de Planificación 4 – Pacífico, se establece que el sector con

mayor inversión programada es el de la producción, empleo y competitividad

con una suma de USD 969,9κ millones. “(…) Luego viene el Consejo de

Conocimiento y Talento Humano con una inversión programada de USD

730,50 millones, los cuales serán destinados principalmente al proyecto de

“Nueva Infraestructura Educativa”, y a potenciar la capacidad del talento

humano en las líneas de investigación marino-costera”. (Senplades, 2015)3.

La gestión de los recursos humanos por competencias profesionales traería

consigo resultados superiores en el cumplimiento de la misión de las Casas

de Estudios Superiores.

2
La Zona de Planificación 4 se ubica al sur del país y está conformada por las provincias de Manabí y
posee una superficie aproximada de 27 491,84 km2, lo que representa el 10,7% del territorio
ecuatoriano.
3
Nótese el cuadro del anexo 1. Plan Anual de inversión de SENPLADES, elaborado por el Gabinete
Sectorial de Manabí, Ecuador.
 7

En Ecuador, las IES se encuentran inmersas en un proceso de

perfeccionamiento encaminado al logro de la calidad total, sin embargo, en los

diferentes procesos de evaluación externa llevados a cabo por el Consejo de

Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación

Superior (CEAACES) durante el año 2013, se han corroborado insuficiencias

en un elevado número de universidades nacionales, lo que trajo consigo la

ubicación en categorías distantes de los niveles deseados, y 23 instituciones

fueron suspendidas por negativos resultados. Esencialmente, un elevado

número de IES del Ecuador no están cumpliendo con su misión por

limitaciones en la calidad de sus procesos claves, estratégicos y de apoyo, lo

que denota una ineficiente gestión en general y lo mismo ocurre con una

ineficiente gestión de los recursos humanos en particular, quienes evidencian

limitaciones en la conducción y desarrollo de los procesos que lideran, (o de

los cuales forman parte), por las insuficientes competencias profesionales que

poseen o el desconocimiento total o parcial de estas. La situación se agudiza

en las extensiones universitarias.

En sintonía con lo anteriormente expuesto, es posible afirmar que las

IES del Ecuador cumplen con una misión y responsabilidad social. Para esto,

resulta necesario implementar la gestión del talento humano por

competencias profesionales a partir de un modelo que permita explicitar la

singularidad de los procesos que se suceden y coexisten en estas

organizaciones, donde los recursos humanos lideran y desarrollan procesos y

son gestores de conocimientos, además de contribuir a formar otros recursos

 8

humanos que deben apropiarse de las competencias distintivas de la

profesión que estudian.

Estas mínimas acotaciones dan pie para centrar el trabajo de

investigación sobre la gestión del talento humano y el desarrollo de

competencias profesionales en las Instituciones de Educación Superior, zona

4 - Ecuador4.

La gestión del talento humano por competencias es una especialidad

ligada a la administración y requiere de nuevos conceptos y enfoques,

demandando para ello una capacitación y formación metodológica que

conlleve una calidad de alto nivel, que indubitablemente debe recaer en el

capital humano, pero el problema es las instituciones de educación superior,

sobre todo en Manabí, no disponen de este tipo de gestión.

De acuerdo con lo que manifiesta Conde Carmona (2010), presentan

una tendencia hacia la búsqueda del incremento de los niveles de

competitividad y productividad a través de la relación entre las instituciones de

educación superior-empresa-estado que permita dinamizar la economía y

alcanzar la transformación productiva y social que demanda el país.

Por lo expuesto, queda claro que “las organizaciones han llevado a

reconsiderar la importancia del factor humano, considerándolo como elemento

4
La zona 4 se divide en dos provincias: Manabí y Santo Domingo de los Tsáchilas. Dichas provincias
cuentan con cinco Universidades, todas situadas en la provincia de Manabí. (Ver anexo 1).
 9

sin el cual la organización no puede funcionar”. (García A. , 2013, pág. 5). Este

factor será beneficioso para el servicio que se brinda en las IES de Manabí,

pues se beneficia a la población y al clima laboral que se encuentra en dicha

institución y que a través de esta investigación se ve reflejado la importancia

que tiene la gestión del talento con las competencias profesionales.

1.2. Formulación del problema.

1.2.1. Problema general.

¿Existe relación entre la gestión del talento humano y el desarrollo de

competencias profesionales de los trabajadores de las Instituciones de

Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador en

el año 2016?

1.2.2. Problemas específicos.

 ¿La gestión del clima laboral influye sobre las competencias genéricas

de los trabajadores de las Instituciones de Educación Superior (IES) que

se encuentran en Manabí, Zona 4- Ecuador en el año 2016?

 ¿En qué medida los procesos de la Gestión del TH impactan sobre las

competencias específicas de los trabajadores de la Instituciones de

Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 –

Ecuador en el año 2016?

 ¿En qué medida los incentivos impactan sobre las competencias

gerenciales de los trabajadores de la Instituciones de Educación

 10

Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador en el

año 2016?

1.3. Justificación Teórica

La gestión de recursos humanos está estrechamente vinculada con las

gestión de las competencias profesionales ya que, la tendencia teórica pasa

de evaluar un perfil de cargos por procesos y funciones se le añade un perfil

de cargo por Competencias, donde según Alcantar (2011, págs. 1-9) la

descripción por competencias liga aspectos de Procesos y Funciones

directamente con las capacidades y habilidades de las personas, lo que

garantiza en buena medida un alto desempeño en las personas

pertenecientes a las organizaciones.

Este trabajo se realiza con el fin de tener un buen nivel de

entendimiento sobre las distintas concepciones sobre competencias laborales

y la nueva faceta de Gestión de Recursos sobre la base del Talento Humano.

1.4. Justificación Práctica

El factor beneficioso para la gestión del talento humano en las IES de la

zona 4, es el desarrollo de las competencias del personal que labora en cada

una de ellas y que pretenden beneficiar a la población con un mejor servicio

para ellos y el clima laboral que se encuentra en las IES. A través de esta

investigación se ve reflejado el éxito de las organizaciones que depende, en

 11

gran medida, de lo que los individuos hacen a favor de las organizaciones,

además invertir en estas personas puede generar grandes beneficios, donde

potenciar el trabajo en equipo lleve a la organización al crecimiento.

Es por ello que se debe reconocer la importancia de realizar un buen

proceso de selección, capacitación, evaluación del desempeño y el desarrollo

del recurso humano como parte fundamental para el logro de las metas

organizacionales. (Marcillo, 2014, pág. 5)

Ante lo dicho es de gran importancia la ejecución de este trabajo de

investigación, ya que se podrá obtener información ineludible para analizar la

gestión del talento humano y su relación con el desarrollo de las competencias

profesionales en las Instituciones de Educación Superior (IES) que se

encuentran en Manabí, zona 4 - Ecuador. Pues, el éxito de las organizaciones

depende en gran medida del equipo humano que la integra, así como la

predisposición que tengan las personas para realizar su trabajo, por lo que es

indispensable que un buen proceso de selección, capacitación y evaluación

se lo realice en base a las competencias necesarias para el desarrollo de las

actividades de cada puesto. (García A. , 2013, pág. 9)

1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General

Conocer el grado de relación que existe entre la gestión del talento humano y
el desarrollo de competencias profesionales de los trabajadores de las
 12

Instituciones de Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona

4 – Ecuador en el año 2016.

1.5.2. Objetivos específicos

 Determinar la influencia que existe entre la gestión del clima laboral en

las competencias gerenciales de los trabajadores de las Instituciones de

Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 –

Ecuador en el año 2016.

 Determinar el impacto que genera los procesos de la Gestión del TH

sobre las competencias específicas de los trabajadores de Instituciones

de Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 –

Ecuador en el año 2016.

 Determinar el impacto que genera los incentivos sobre las competencias

gerenciales de los trabajadores de Instituciones de Educación Superior

(IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador en el año 2016.

1.6. Hipótesis

1.6.1. Hipótesis general

Existe relación significativa entre la gestión del talento humano y el

desarrollo de competencias profesionales de los trabajadores de las

Instituciones de Educación Superior (IES) que se encuentran en

Manabí, zona 4 – Ecuador en el año 2016.

 13

1.6.2. Hipótesis específicas.

 La gestión del clima laboral tiene una influencia positiva sobre

las competencias gerenciales de los trabajadores de las

Instituciones de Educación Superior (IES) que se encuentran en

Manabí, zona 4 – Ecuador en el año 2016.

 Los procesos de la gestión del talento humano impactan

fuertemente en las competencias específicas de los

trabajadores de las Instituciones de Educación Superior (IES)

que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador en el año 2016.

 Los incentivos tienen un fuerte impacto en las competencias

gerenciales de los trabajadores de las Instituciones de

Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4

– Ecuador en el año 2016.

 14

CAPÍTULO II: MARCO

TEÓRICO
 15

2.1. Marco filosófico o epistemológico de la investigación.

Para la presente investigación se han revisado muchas fuentes, tanto

libros, revistas, internet, base de datos y encontramos que, autores como Gary

Becker son considerados de consulta obligatoria ya que este economista

desarrollo el concepto “Talento Humano” (Becker, 1964), y lo define como “el

conjunto de capacidades productivas que un individuo adquiere por

acumulación de conocimientos generales o específicos”. El autor menciona

que la noción de capital humano expresa la idea de un stock inmaterial

imputado a una persona y que puede ser acumulado y usarse.

La obra de Lourdes Munch (2008), señala la importancia y finalidad de

la gestión del capital humano porque reporta los siguientes beneficios:

 Incrementar la eficiencia, la eficacia y la calidad

 Promover un clima organizacional adecuado.

 Mejorar la calidad de vida de los integrantes y de la organización.

 Incrementar la motivación, la productividad y la calidad.

La sociedad del Ecuador requiere de fuentes de trabajo en todas las

especialidades que deben ofrecerse a través de las organizaciones

empresariales, así como también las instituciones de educación superior, bajo

este enfoque se considera a las personas como el activo más importante,

considerándose como un fin para alcanzar la competitividad que se pretende,

acorde con los objetivos, específicamente de las instituciones de educación

superior.
 16

En la obra de Lobo Prieto & Alonso Benito, el recurso humano es

apreciado principalmente desde su adaptabilidad y la lógica productivista,

donde las personas son intercambiables en un sistema de alta tecnología y

servicios, desde este punto de vista las relaciones se invierten y el recurso

humano se convierte en un recurso imprescindible. Estas apreciaciones,

afines a la teoría de la Ventaja Competitiva de Michael Porter que busca que

los productos o servicios sean superiores a los de la competencia por el que

se puede cobrar un aumento de precio.

Como conclusión de las aseveraciones de los mencionados autores se

puede afirmar que, al entregar un producto o servicio diferenciado, solo se

puede conseguir a través del talento humano. Esta teoría de Porter se puede

aplicar a las instituciones de educación superior del Ecuador.

Las teorías modernas sobre gestión del talento humano concluyen en

que las personas en todo tipo de organizaciones son las que promueven los

cambios y las llevan a su desarrollo y crecimiento en los mercados nacionales

e internacionales. Bajo este concepto las instituciones de educación superior

del Ecuador tienen que lograr el desarrollo del potencial humano para

garantizar una enseñanza de calidad formando profesionales capaces situar

a nuestro país, en el campo educativo, como el primero y el mejor en América

Latina.

En este sentido Gardner, (1995) habla de aptitudes afirmando que el ser

humano no tiene una sola capacidad mental sino siete, estas son: La lógica
 17

matemática, la espacial, la lingüística, la musical, la corporal, la interpersonal,

y la intrapersonal, bajo este concepto si se quiere medir la inteligencia de una

persona se tienen que medir las siete mencionadas.

El concepto de talento es utilizado por muchos autores cuando se

refieren al conocimiento personal o capital individual, como lo señala Calvo

(2000), quien en su trabajo doctoral menciona varios conceptos de talento,

destacando los que se refieren al deporte y el talento o cualidades que

requiere un piloto el cual debe ser “Rápido e intuitivo”, y que un campeón debe

tener talento, pero hay que trabajarlo.

La sociedad moderna puede ser definida como una sociedad capitalista

funcionalmente diferenciada Schimank (2013). Al intentar explicar esta

definición el sociólogo alemán citado manifiesta que, aunque parezca un

antagonismo, es lo que ocurre en la realidad. La sociedad capitalista en la que

vivimos establece justamente al capital como elemento máximo de defensa.

En ese sentido, surgen los términos “capital social” “capital político” “capital

económico” y “capital humano”

Es justamente este último concepto el que es importante colocar en el

centro del debate. Siendo los procesos productivos el centro de la sociedad

actual, se toma a la persona (capital humano) como elemento central en dicho

proceso.
 18

A partir de ahí surge entonces una larga discusión respecto al rol de la

persona en el esquema capitalista actual. Numerosas posturas se han

señalado al respecto, (Fischetti, 2012) señala que el aparato técnico ha

asimilado al individuo racional crítico en el contexto de un sistema social, el

capitalismo monopólico, de tal forma que los individuos razonan también

tecnológicamente, es decir que su logos es técnico, es instrumental. En la

misma línea se considera que la individualidad ha sido reemplazada por la

productividad.

Feenberg citado por Tula (2013) va a señalar que el ser humano es una

fibra de potencialidades amenazadas a partir de la cual genera reclamos

trascendentes.

En ese orden de ideas es evidente que la sociedad capitalista pone en

el centro al ser humano, pero no como sujeto de derechos, sino como

consumidor potencial. La competencia permanente a la que nos somete el

sistema se ve expresada en que es necesario también contar con las personas

más calificadas, más preparadas para el ejercicio de puestos de trabajo.

Es en esta línea de ideas que los planteamientos expresados en la

presente tesis adquieren sentido. Teorizar acerca de la gestión del talento

humano, el desarrollo de competencias profesionales aplicadas al ámbito

educativo es reconocer al individuo como elemento de la sociedad capitalista

en la medida en que sea funcional al sistema. La competencia entre personas

 19

por desarrollar competencias es en sí, competencia por acercarse más al ideal

capitalista.

Gestionar el talento humano se ha vuelto para las empresas en un

elemento de vital importancia. La sociedad compite en todo y a cada

momento. Las unidades económicas compiten por su subsistencia

económica, compiten por atraer y retener al talento humano que les permita

competir con otras empresas. El desarrollo de competencias entonces implica

siempre una carrera inacabada, una mirada de largo plazo que a su vez se

manifiesta en el corto plazo.

Toda investigación científica presupone que el mundo está ordenado

según determinadas relaciones, leyes, tendencias, que se manifiestan en

diversa forma, en ese sentido la descripción de la gestión del talento humano

nos invitará a repensar hasta qué punto las instituciones de educación

superior pueden diferenciarse de las empresas en estos ámbitos. Saber la

racionalidad que inspira cada uno de los programas de formación es elemento

importante del presente trabajo.

La educación superior en el Ecuador, en las últimas décadas se ha visto

con indiferencia y falta de apoyo gubernamental, sobre todo en lo que se

refiere al talento humano, pues algunas universidades en general se han

preocupado por el desarrollo del conocimiento científico y tecnológico y por

desarrollar las capacidades, habilidades y cualidades humanas en el campo

profesional; pero ha dejado de lado los aspectos más importantes del ser
 20

humano como son sus valores éticos, morales y sociales. Para formar al

hombre integralmente se requiere una educación y formación desde los

cimientos del sistema educativo hasta los niveles superiores.

El sector educativo de nuestro país requiere cambios profundos en el

entorno social, económico y político para lograr una educación a nivel superior

en donde los profesionales apliquen sus conocimientos y habilidades a los

requerimientos de la sociedad ecuatoriana. La educación superior en el

Ecuador requiere urgentemente una reingeniería educativa en todos los

niveles, superando los inconvenientes y obstáculos con la finalidad de

proporcionar una educación más humana e integral a las nuevas

generaciones, convirtiéndose de esta manera en un factor decisivo para lograr

una sociedad con equidad y justicia social, desde esta perspectiva el sistema

productivo nacional tendrá mayores niveles de competitividad y podrá ingresar

a los mercados internacionales y globales.

El Sistema Nacional de Educación Superior del Ecuador, tiene como uno

de sus objetivos principales una educación y formación de alto nivel para

alcanzar un verdadero desarrollo humano que nos permita una sociedad

donde todos los ciudadanos ecuatorianos aprendamos a vivir juntos,

solidarizándonos con otras comunidades internacionales. Este sistema

educativo de alto nivel que requiere el Ecuador debe tener como premisas la

investigación científica y tecnológica; la educación y formación integral

profesional orientada a los nuevos paradigmas de la innovación y creatividad

 21

para desarrollar proyectos de desarrollo nacional y proponer soluciones a los

grandes problemas nacionales y de la humanidad en general.

Según Cristhian Bucheli de la Escuela Politécnica del Ejército, sede

Latacunga en el año 2010, se diseña un modelo de Gestión de Recursos

Humanos por competencias para los Supermercados NARCI´S en la ciudad

de Latacunga.

En esta investigación se recalca la importancia de la adecuada gestión

del recurso humano por competencias ya que se habla de esta como una

herramienta estratégica que permita el logro de los objetivos institucionales

porque permite proyectar el trabajo del personal en función de las

competencias identificadas en cada puesto de trabajo. Considerando la

importancia del Talento Humano dentro de las actividades organizacionales o

institucionales como los centros de educación superior se ha visto oportuno

escoger la teoría de los factores de Herzberg como fundamento del tema de

la presente investigación, en vista de que en ella se consideran aspectos

fundamentales que motivan al trabajador a desarrollar un adecuado

desempeño en sus actividades de trabajo, logrando consecuentemente la

generación de una ventaja competitiva para la institución.

 22

2.2. Antecedentes de la investigación

Para la presente investigación se realizó una revisión bibliográfica que

incluye fuentes diversas, entre ellas una amplia muestra de tesis doctorales,

con objetos de estudio relacionados con la presente investigación.

Este estudio permite aseverar que, aunque el concepto de competencias

no es nuevo, la gestión por competencias no se ha llevado a cabo en todos

los sectores económicos ni en todos los países con la profundidad y amplitud

que se requiere, de ahí que en los últimos años crece su importancia. Se

reconoce que su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección en el

que prima el factor humano, en el que cada persona debe aportar sus mejores

cualidades profesionales y personales a la organización.

Esta preocupación creciente se comparte en las investigaciones

científicas desde diversas ciencias, tal y como se muestra a continuación de

manera resumida en algunas de las tesis doctorales consultadas.

 Antecedentes nacionales

Tito (2012) en su tesis de Doctorado titulada Gestión por competencias

y productividad laboral en empresa del sector confección de calzado de Lima

Metropolitana, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima,

presenta una investigación de carácter cuantitativo (la muestra fue

seleccionada en base a la medición numérica y el análisis estadístico) y

cualitativo (se incorporó el registro etnográfico). En la recolección de datos se

 23

empleó la observación, encuestas y entrevistas. Se concluye que sí es factible

implementar la gestión en las empresas del sector confección de calzado

desde la perspectiva de las competencias.

Quispitupac y Mateo (2014) en su tesis de Maestría titulada Elaboración

de herramienta para la toma de decisiones en gestión del talento para líderes,

de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, presenta una

investigación de carácter cualitativo. En la técnica de recolección de datos se

realizó a través de entrevistas con una encuesta que consta de 14 preguntas

cerradas con opciones múltiples que permiten graduar la intención y opinión

de los encuestados. Se concluye la existencia de una demanda insatisfecha

en los servicios de gestión de talento humano ofrecidos por las consultoras

del país.

Mazuelos (2013) en su tesis de Maestría titulada Efectos de la aplicación

de un modelo por competencias en la selección docente de una institución

dedicada a la enseñanza de idioma, de la Pontificia Universidad Católica del

Perú, Lima, presenta una investigación cuantitativa, del nivel descriptivo y en

la recolección de datos se escogió la técnica de grupos focales con el

propósito de recoger información desde el contexto y la percepción de los

propios autores. Se concluye que, desde la mirada de los informantes, el

modelo aplicado a la selección de personal docente elige a los candidatos

más adecuados, competentes y aptos y es visto como una herramienta

estratégica para el logro de metas de la organización. Esta percepción podría

fundamentarse en que el modelo fue diseñado con la participación de un alto

 24

número de miembros de la institución y tomando en cuenta las necesidades,

objetivos y competencias del docente ideal, lo que permitiría una evaluación

más específica y ajustada al contexto institucional.

Julca (2011) en su tesis de Doctorado titulada Evaluación de factores

básicos de competencia de emprendimiento empresarial en los estudiantes

de turismo: El caso de la Universidad San Martín de Porres, Lima (Perú), en

la recolección de información se utilizó un cuestionario, donde todos los

participante respondieron voluntariamente, este cuestionario está integrado

por diferentes variables e indicadores, detalladas en el apartado precedente,

que permiten la evaluación de los constructos incluidos en la investigación. Se

concluye que las opciones laborales que tienen los estudiantes a su alcance

determinan la autoeficacia de estos sujetos para juzgarse como capaces para

llevar a cabo un emprendimiento empresarial. La autoeficacia determina las

actitudes hacia el emprendimiento. Otro dato de interés obtenido es que este

nivel de autoeficacia de los sujetos está determinado por sus creencias.

 Antecedentes internacionales

Rutty (2007) en su tesis de Doctorado titulada Evaluación de impacto en

la capacitación de recursos humanos, de la Universidad de Buenos Aires,

Argentina, la información obtenida se realizó desde un abordaje

predominantemente cualitativo. Las técnicas de recolección de datos

empleados fueron cuestionarios semiestructurados, entrevistas y

relevamiento de documentación. En esta investigación la autora profundiza en

 25

la necesaria flexibilidad de las competencias en su estructuración, ya que se

construyen y reconstruyen en sintonía con los cambios organizacionales.

Relaciona las competencias con la evaluación del desempeño y como

mediadora entre el desarrollo de programas de capacitación y los resultados

de la organización. Propone una estrategia metodológica novedosa, para la

evaluación de los efectos de la capacitación en las competencias de los

trabajadores, a lo que denomina ajuste de competencias.

Agut (2010) en su tesis de Doctorado titulada Análisis de necesidades

de competencias en directivos de organizaciones turísticas. El papel de la

formación, de la Universitat Jaume I, de España, presenta una investigación

de carácter cualitativa (fase inicial), como cuantitativa (fase posterior). La fase

cualitativa del estudio ha consistido en la realización de 10 grupos de

discusión focalizada con personas procedentes de distintos ámbitos

representativos del sector turístico. Para la composición de los grupos también

se analizaron informes de Cámara de Comercio, índices estadísticos y

normativas oficiales respecto a las características que deben poseer los

establecimientos turísticos. En la recolección de datos se usaron los

cuestionarios y guías de entrevista. Los resultados obtenidos muestran que

los gerentes presentan un nivel medio-bajo de necesidades de competencias

donde aparecen déficit. Además, están poco interesados en formarse en el

futuro, lo cual resulta poco adaptativo.

Cruz (2013) en su tesis de Doctorado titulada Gestión de los recursos

humanos por competencias en el desarrollo del sector turístico. El caso de

 26

Ambato: Amenazas y oportunidades, de la Universidad Rey Juan Carlos,

Ecuador, desarrolló una investigación que combinan los enfoques cuantitativo

y cualitativo, pues los instrumentos de recolección de información que se

utilizaron fueron las entrevistas y encuestas, además la investigación varia

entre los esquemas de pensamiento inductivo y deductivo. Se concluye que

existe un avance de la gestión de los recursos humanos basado en

competencias en la legislación, tiene un alcance limitado en el destino objeto

de estudio (Ecuador Interior- Ambato), su influencia es significativa en la

generación de formación (15,5% de trabajadores con formación en turismo),

motivación (60% de satisfacción) e impacto en la productividad del sector, y

el desarrollo socioeconómico local. Es decir, que se constituye en una

oportunidad estratégica, en la medida en que la racionalidad empresarial

precisa en países en fase de industrialización no desatienda la flexibilidad

organizativa y productiva que requiere un entorno global.

Tito, Pereda, y Vilcabana (2008), en su informe de investigación sobre:

Empleabilidad de egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas de la

UNMSM, teniendo como objetivos: “Conocer a modo de diagnóstico los

niveles y tipos de empleabilidad de la que gozan, en el mercado laboral, los

egresados de la Facultad de Ciencias Administrativas (FCA) de la Universidad

Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM). • Conocer el nivel de

correspondencia que existe entre los planes de estudios de las escuelas

profesionales de Administración, Negocios Internacionales y Turismo con las

exigencias en términos de competencias laborales. Metodología para el

trabajo de campo, la muestra comprendió las 190 encuestas, garantiza la

confiabilidad y credibilidad de sus resultados.

 27

Según Beltrán Buitrago & Urrea Velandia (2013) en su tesis “Diseño e

Implementación del Modelo de Gestión por Competencias y Evaluación del

Personal según el modelo” concluye que existen diferentes modelos para

gestionar las competencias de los colaboradores de la organización, dado

estos modelos se extraen dos que son importantes para nuestro estudio. Un

modelo será el de las “Competencias Organizacionales” en el que se deben

realizar programas de formación orientados a toda la organización con el fin

de aumentar el desarrollo de éstas en el comportamiento de los colaboradores

a todo nivel. Especialmente en la competencia de orientación a los resultados,

que es la que presenta menor nivel de desarrollo. Y el otro modelo es

“Competencias de Analistas y Auxiliares”, en el que, para obtener una mejor

información sobre los resultados de los cargos, lo mejor es ver el análisis

elaborado a cada participante, pues las competencias específicas del cargo

son muy diferentes entre sí, lo que dificulta hacer un análisis general de estas

familias de cargo. Si embargo del análisis de las competencias

organizacionales, se puede decir específicamente para estos cargos que

deben trabajar en su orientación a resultados, ayudándoles a entender de una

mejor forma con sus retos y metas son parte fundamental del cumplimiento de

las estrategias de la organización.

Se entiende que bajo el análisis de cargos al personal ayuda mucho si

se toma en cuenta las competencias pude ayudar a escoger el perfil más

adecuado para el puesto, una vez dentro de la organización no se debe

abandonar su rendimiento sino capacitar y actualizar los conocimientos para

 28

que puedan trabajar bajo una orientación a resultados más eficaces y

eficientes para la satisfacción del usuario.

Por último, Rosales Álvarez (200ι) en su tesis doctoral “La gestión del

talento humano en las organizaciones públicas venezolanas en el tránsito

modernidad – postmodernidad” concluye que las categorías generadas por el

ejercicio de la gestión del talento humano en las organizaciones públicas

venezolanas en el tránsito modernidad-postmodernidad que permiten su

comprensión y explicación son el aprovechamiento del conocimiento, la

asignación de cargos, la capacitación, la comunicación organizacional, el

manejo del conflicto, la disposición para el trabajo, el estilo de administración,

la identificación con la organización, la importancia de la persona, el manejo

de las TIC’s, la práctica del reconocimiento a las personas, la selección de

personal, el trato interpersonal, los rasgos de la modernidad que perviven en

la organización, el modelo de la organización, los rasgos de la

postmodernidad que emergen en la organización y el régimen legal que

enmarca la actividad organizacional.

En esta investigación se aborda dos categorías centrales que son la

asignación de cargos por parte de los gerentes para liderar a los empleados y

crear puestos de trabajo de acuerdo a las competencias de los empleados y

cómo motivarlos a través de incentivos para realizar un óptimo servicio. En

consecuencia, se satisfará al cliente interno: estudiante.

 29

2.3. Bases teóricas

2.3.1. Gestión del talento humano

Para abordar de manera puntual este concepto gestión del talento

humano, es importante indicar las siguientes definiciones que se ha creído

pertinente por los distintos autores:

Según el aporte que hacen Leticia Yanina Garces/ Evis Lizeth Dieguez

Matellan:

2.3.2. Idea de la palabra Gestión.

Huergo (s.f., pág. 1) señala que “la palabra gestión proviene de “gestus”,

una palabra latina que significa: actitud, gesto, movimiento del cuerpo”.

A mitad del siglo XX la gestión surge como disciplina como una evolución

administrativa moderna “en su desarrollo, las definiciones de gestión se

han elaborado a partir de criterios tales como: el objeto del cual se ocupa,

los procesos que intervienen en ella, la organización de recursos, los

objetivos y la interacción entre personas”. (Correa, Álvarez, & Correa,

s.f., pág. 8)

Por su parte, Garzón (2011, pág. 11) “llama gestión (en palabras

propias) a aquellas acciones relacionadas con actividades que están

dirigidas a la realización y desarrollo de objetivos que han debido

establecerse con anterioridad”

En lo que respecta, la gestión es la actividad que desarrollan los

directivos de una empresa u organización donde manejan una variedad

 30

de recursos esenciales con la finalidad de cumplir con los objetivos, uno

de los más grandes recursos que cuenta una empresa son las personas

que trabajan, donde los directivos dedican gran parte a planificar, dirigir

y controlar el trabajo de los recursos humanos.

La gestión se concibe como el conjunto de servicios que prestan

las personas dentro de las organizaciones. Esto significa Esto significa

que la gestión adquiere una especificidad, en tanto que tiene mucha

importancia la labor humana. Hoy en día existen actividades en donde la

máquina y el robot cobran un peso relevante en el proceso productivo y

la labor humana se considera menos intensiva, durante y al final del

proceso (…). (Botero, 2009, pág. 1)

Cuadro 1. Diferentes maneras de definir la gestión según sea el objetivo del cual se
ocupa.
Perspectiva centrada en: La gestión se define como:

Movilización de Recursos Capacidad de articular los recursos de que se dispone de

manera de lograr lo que se desea

Priorización de Procesos Generación y mantención de recursos y procesos en una

organización, para que ocurra lo que se ha decidido que

ocurra

Interacción de los miembros Capacidad de articular representaciones mentales de los

miembros de una organización

Comunicación Es la capacidad de generar y mantener conversaciones

para la acción”

Procesos que vinculan la Un proceso de aprendizaje de la adecuada relación entre

gestión al aprendizaje estructura, estrategia, sistemas, estilo, capacidades,

 31

gente y objetivos superiores, tanto hacia el interior de la

organización como hacia el entorno”

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación la Ciencia y la Cultura (2011, pág. 21)

De todas ideas expuestas, se concibe que la gestión son las

responsabilidades sobre un determinado proceso que pueden estar

orientadas a las actividades correspondientes.

2.3.2.1. Sobre Talento humano.

Parte de la idea que «el vocablo talento proviene del latín "talentum"

que denomina a una moneda antigua de los griegos. En el sentido

figurado y familiar, en nuestro idioma, significa aptitud natural para hacer

alguna cosa, entendimiento o inteligencia» (Lorenzo, 2006, pág. 73)

La definición de talento, según la Real Academia Española de la

Lengua (RAE) (2016) se refiere a la “persona inteligente o apta para

determinada ocupación”.

En este sentido el talento se caracteriza por varios aspectos o

cualidades de un individuo relacionada con las habilidades

excepcionales, la cual implica conocimiento (lo que se conoce como

competencia cognitiva), compromiso (personalidad y esfuerzo) y poder

(valores y decisión).

Para completar lo anterior Jericó citado Prieto (2013, pág. 17)

define el talento “como aquella gente cuyas capacidades están

comprometidas a hacer cosas que mejoren los resultados en la

 32

organización. Asimismo, define al profesional con talento como un

profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para

obtener resultados superiores en su entorno y organización”.

Figura 1. Estructura del talento humano.

Fuente. Alles citado por Mejía et al (2013, pág. 7)

Del gráfico anterior se observa que el talento humano es la suma

de las capacidades, el compromiso y la acción, definitivamente claves

para un desarrollo individual. Por tanto, la definición del talento humano

se entiende como la capacidad del individuo que percibe de manera

perspicaz la forma de resolver alguna ocupación.

En cuanto a las definiciones que se orienta a la “Gestión del Talento

Humano”, a esto suman los criterios de atraer y motivar a los

profesionales más competencias en una empresa, donde la persona

pone en práctica sus capacidades en una organización determinada y

obtener resultados óptimos.

 33

Por su parte, Jaramillo (2005, pág. 107) define la Gestión del

Talento Humano como el conjunto de procesos necesarios para dirigir a

las personas o recursos humanos dentro de la empresa, partiendo del

reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del

desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan

a la obtención de valor agregado para la empresa, los empleados y el

entorno.

Así mismo, Mondy citado por Gelvez (2003, pág. 6) afirma que “la

gestión o administración del talento humano corresponde a la utilización

de las personas como recursos para lograr objetivos organizacionales”

En cuanto a las definiciones, se orienta que la gestión del talento

humano es fundamental en un mercado competitivo donde las

organizaciones tienden más a diferenciarse por el capital humano, donde

las personas se convierten en el elemento básico del éxito de la

empresa, donde la organización asegura a que las personas cumplan

convenientemente la misión de la organización:

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un

aspecto crucial, pues si el éxito de las instituciones y

organizaciones depende en gran medida de lo que las personas

hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede

generar grandes beneficios. Es así que un área operativa,

Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas

 34

las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y

transformar la organización radicalmente. Esa es su finalidad: Que

las personas se desarrollen integralmente de manera individual y

grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización. (Castillo,

2010)

La gestión del talento humano puede tener algunos significados

diferentes, según lo indica Chiavenato (2012, pág. 3) en los siguientes

puntos:

 Como función o departamento. Unidad operativa que funciona

como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador

de servicios en las áreas de reclutamiento, selección,

entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad

laboral, beneficios, etc.

 Como prácticas de recursos humanos. Se refiere a cómo

ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento,

selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación,

higiene y seguridad industrial.

 Como profesión. Se refiere a los profesionales que trabajan de

tiempo completo en cargos directamente relacionados con

recursos humanos: seleccionadores, entrenadores,

administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad,

médicos, etc.
 35

2.3.3. Principales teorías de gestión del talento humano.

Mariñez (2004, pág. 54) menciona las principales teorías que sustentan

la gestión del talento humano:

 Perspectiva universal. En este enfoque se acepta como un hecho

que algunas prácticas de Recursos Humanos son siempre mejores

que otras y que las organizaciones deberían adoptar dichas

prácticas. El proceso predictivo es muy sencillo: “el uso de prácticas

específicas dará como resultado un mejor desempeño

organizacional”.

 Perspectiva contingente. Asume que las políticas y prácticas de

Recursos Humanos de una organización, para ser efectivas, deben

ser consistentes con otros aspectos de la empresa, uno de los

principales factores contingentes es la estrategia (en

consecuencia, debe escogerse un modelo estratégico para

formularlas predicciones). La predicción implica que las prácticas

específicas empleadas y el desempeño organizacional son

contingentes con la estrategia que haya escogido la organización.

 Perspectiva configuración. Las configuraciones son constructos

teóricos que se constituyen en ideales tipo, que no son únicas

(múltiples configuraciones de los factores relevantes pueden

obtener un máximo desempeño). Las predicciones se basan en el

supuesto de que implementando el sistema de empleo escogido se

obtendrá un alto desempeño organizacional.

 36

2.3.3.1. Objetivos de la gestión del talento humano.

Las organizaciones se dan cuenta que su principal desarrollo depende

de los individuos siendo su principal activo, donde las personas deben

ejercer naturalmente sus habilidades, de ahí la necesidad de ser más

conscientes y atentos, donde la colaboración eficaz de cada individuo

permita alcanzar los objetivos de dicha organización. A esto suman los

criterios de Carrero et al (2009, pág. 20)

La gestión del talento humano tiene el objetivo de ubicar a las

personas en puestos de trabajo adecuados, de acuerdo a sus

habilidades y aptitudes para poder desarrollarlos y volverlos altamente

eficientes y competitivo, la gestión del talento trata que el personal sea

más brillante con sus trabajos, que puedan innovar y crear.

Existen diversos objetivos con respecto a la gestión del talento humano,

las cuales Morales y Prieto (2013, pág. 4) mencionan algunas de ellas:

 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

 Proporcionar competitividad a la organización.

 Suministrar a la organización empleados bien entrenados y

motivados.

 Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los

empleados en el trabajo.

 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

 Administrar el cambio.

 Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables.
 37

2.3.3.2. Beneficios de la gestión del talento humano.

Como se ha mencionado anteriormente, la gestión del talento humano

es una de las áreas más importantes de la organización, además de ser

uno de los elementos estratégicos que con mayor relevancia busca

lograr los objetivos no sólo lucrativos sino también una consolidación

competitiva y de desarrollo humano, pues sin una buena gestión no se

tendrían los mismos resultados.

La gestión del talento humano, entonces se convierte en un punto

importante y clave al éxito, al respeto Mercado, Velásquez y Baltodano

(2005, págs. 5-6) menciona los siguientes beneficios de la gestión del

talento humano:

 Para la empresa:

- Mejora la productividad.

- Mejoramiento en la atención al cliente.

- Aumento en la eficiencia de los resultados.

- Mejoramiento de la imagen de la empresa.

- Mejoramiento en la relación entre la empresa y los empleados.

- Aumento de la rentabilidad.

- Cambio de actitudes y comportamiento de la persona.

- Mejoramiento de la calidad.

- Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleados.

- Mejoramiento del espíritu de equipo y la cooperación.

 38

 Para el empleado:

- Mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo.

- Aumento de conocimientos personales.

- Aumento de motivación del personal.

- Mejores relaciones entre empleados y empresa.

- Aumento de la eficacia personal.

 Para la economía:

- A medida que aumenta la productividad de las compañías

aseguradoras lo que genera más empleos directos, lo que

beneficiará al sector.

- Aumento a la contribución del PIB, debido a la mayor

rentabilidad de las empresas.

- Mayor dinamismo en el sector financiero.

- Mayor competitividad entre empresas.

2.3.3.3. Ventaja competitiva a través de la gente.

En la actualidad los recursos humanos o llamados también talento

humano son fundamentales para las organizaciones abriéndose camino

como áreas estratégicas para una empresa, por ello han de ser la ventaja

competitiva más importante. De igual forma, de manera detallada lo

señala García (s.f., pág. 1) al indicar que la dirección de personas en la

organización se enfoca como una estrategia y una práctica que busca

generar valor en las empresas a través de descubrir el valor individual y

de equipos de trabajo y de retenerlo y conservarlo. La dirección de

 39

personas se enfrenta al reto de generar ventaja competitiva a través de

mantener talentos únicos y procesos claramente diferenciables. La

dirección de personas en la organización requiere un enfoque

estratégico que tenga en cuenta lo que hace diferente al negocio y lo que

busca en el corto, mediano y largo plazo (…).

En esta medida los recursos humanos son una fuente potencial de

ventaja competitiva y en consecuencia se debe adoptar un enfoque de

estrategias, ya que el factor humano es sustancial para todos los

procesos empresariales.

Por otro lado, cabe resaltar que contar con recursos humanos con

altos niveles de habilidad cognitiva, no serviría si el valor que importa la

empresa no es posible la apropiación, es decir no garanticen el valor

añadido dentro de la empresa. Por ende, Lombardo (2010, pág. 127)

anota que la Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo

importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la

empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos

humanos sino en utilizar mejor dichos recursos, a través del diseño de

adecuadas políticas de recursos humanos.

Desde este punto de vista, es importante el concepto de

competitividad como una gran medida de éxito para una organización.

Pfeffer citado por Calderón (2004, pág. 165) concluye que “en este

marco, la gestión humana debe contribuir a la formación de capital

humano, al incremento de la productividad, a mejorar los resultados

 40

financieros y a la retención de clientes si quiere ser reconocida como

elemento importante en la visión estratégica de la alta gerencia”.

Figura 2. Lo humano y lo estratégico en la gestión de las personas.

Fuente. Calderón (2004, pág. 164)

2.3.3.4. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano.

Parte de la idea de Carrero, et al (2009, pág. 21) “cuando la gestión

del talento humano marcha correctamente, los empleados se

comprometen con los objetivos de la organización, lo que hace que

esta se ajuste a los cambios en el mercado que hoy en día varían

mucho”.

Algunos desafíos que menciona Carrero et al: (2009, págs. 21-22)

 Permitir la participación de los empleados en la toma de

decisiones, es decir, darles la información necesaria para

desarrollar la actividad pautada.

 La participación de los empleados debe ser activa, la cual

requiere de formación de grupos que reflexionen en la solución

de un problema que se dé en terminado momento.

 41

 Periódicamente se deben reunir la gerencia con los empleados,

para informarles del proceso de producción que se obtuvo en

determinado tiempo, se podría alegar que podría ser

trimestralmente, y es aquí en donde entra el reconocimiento del

talento humano, ya sea bueno o malo, esto va a depender si la

organización obtuvo ganancias o pérdidas en ese periodo de

tiempo.

 Así como el empleado se esmera para llevar a cabo su

productividad, en la organización también debe ajustar su

salario en función del trabajo a realizar, de manera tal que el

mismo se sienta a gusto con la empresa y el trabajo.

 Los trabajadores deben poder adaptarse a los cambios de las

condiciones laborales, de modo periódico.

2.3.3.5. Habilidades gerenciales.

Las habilidades gerenciales están vinculadas a las funciones y

responsabilidades del gerente donde dirige a las personas mediante la

comunicación y motivación en la comunidad laboral. En estas

habilidades gerenciales, además según Gómez (s.f, pág. 2) se “deben

desarrollar habilidades, disciplinas y conocimientos que les permitan

llevar a sus equipos de trabajo a la cima, posicionándose en los

principales lugares con calidad, logrando los resultados que la

organización requiere y un verdadero cambio organizacional”.

 Características del gerente.

 Habilidad para ajustarse al complejo ambiente social del

trabajo.
 42

 Habilidad para influir y dirigir a sus subordinados.

 Madurez emocional e intelectual.

 Habilidad para analizar, decidir y trasladar sus decisiones a la

acción.

 Habilidad para adquirir una perspectiva de los eventos.

Las habilidades anteriores se agrupan en tres, Katz citado por Mariñez

(2004, págs. 55-56) las definen de la siguiente manera:

 Habilidades técnicas.

Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos,

técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que

ocupa. En este sentido un gerente que no posee estas habilidades en

su cargo debe hábilmente tratar de inmediatamente trabajar en

desarrollarla ya que es una de las características fundamentales en el

desarrollo de eficiencia y éxito organizacional.

 Habilidades humanas.

Se refiere a la habilidad e interactuar efectivamente con la gente. Un

gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su

cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, aliados, etc.

Esta habilidad representa uno de los puntos a destacar en un buen

 43

gerente, ya que el gerente debe tener esta estabilidad como una

fortaleza dentro de su perfil, para la resolución de conflicto.

 Habilidades conceptuales.

Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas,

desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa,

etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos

importantes las distintas habilidades.

2.3.3.6. Dimensiones de la gestión del talento humano.

La gestión del talento humano es una actividad propia de las empresas,

donde es importante destacar las siguientes dimensiones donde de

forma integrada se pretende cumplir con las metas y los objetivos de la

organización:

Nivel de estudios y capacitación.

La selección es el primer paso para encontrar al talento humano en

un determinado trabajo en una organización, y el segundo paso es la

capacitación de la persona para realizar los trabajos asignados.

Por su parte Rey (2015) manifiesta los siguientes objetivos que se

deben cumplir en la capacitación y desarrollo del talento humano:

1. Preparar a las personas para la realización de las tareas.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo.

 44

3. cambiar la actitud de las personas, sea para crear un cliente

más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y

volverlas más receptivas.

En cierta medida en la actualidad surgen cada día nuevos retos y

necesidades en las organizaciones, es por ello que es importante

invertir en el desarrollo del capital humano, donde se dé el cambio en

los conocimientos, habilidades, actitudes en el desarrollo humano y

producto de cualquier organización.

Figura 3. Etapas de un proceso de capacitación.

Fuente. Chiavenato citado por García (s.f.)

Nivel de valores.

La gestión humana debe estar centrada en las “prácticas de valores

organizacionales, para lograr altos niveles de compromiso y

desempeño, dado que, si no está alineada la diversidad de

perspectivas, el resultado es una ausencia de sinergia, puesto que las

 45

personas se inclinan hacia sus referencias individuales”. (Talento y

Liderazgo , s.f., pág. 7)

A esto suman los criterios de González (2013, pág. 3)al mencionar

que las organizaciones funcionan por las acciones de las personas

que trabajan en ellas; por tanto es difícil separar el comportamiento

de las personas del comportamiento de las organizaciones, pues

éstas están constituidas por personas y dependen de ellas para

cumplir con sus misiones y lograr sus objetivos.

Por lo tanto, es importante comprender que los valores de las

personas, ya sea por sus habilidades, destrezas, etc., les dan

significado a las empresas.

Nivel de motivación

La motivación está relacionado con el crecimiento individual y en

cierta medida y que según Guerrero & Sánchez (2011, pág. 14) es

una herramienta muy útil a la hora de aumentar el desempeño de los

empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que

lleven a cabo sus actividades y que además las hagan con gusto lo

cual proporciona un alto rendimiento organizacional.

González y Mena (2013, págs. 38-39) mencionan los dos factores de

la motivación:

- Factores extrínsecos: Se refieren a las condiciones que

rodean al empleado mientras trabaja, incluyendo las

 46

condiciones físico-ambientales del trabajo, los beneficios

sociales, las políticas de las empresas, el tipo de supervisión

recibida, el clima organizacional, las relaciones entre dirección

y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades

existentes, el salario, los beneficios sociales, reglamentos

internos, etc.

- Factores intrínsecos: Se refiere al contenido del cargo, a los

deberes y tareas que le corresponden, son los factores

motivacionales que producen efectos verdaderos de

satisfacción y de aumento de la productividad en los niveles de

excelencia.

 Estructural

- Número de puestos de trabajo

- Políticas internas de promoción de puestos

 Usuarios

- Cantidad de talentos humanos

- Número de servicios

- Nivel de satisfacción

2.3.3.7. Indicadores de la Dimensión Gestión del Talento Humano.

Existen muchos indicadores que pueden demostrar cuán
eficiente es la gestión del talento humano en una organización, en este
caso para efecto de la investigación solo se toman tres de ellos: Clima
laboral, Procesos de la GTH e Incentivos a la buena labor.
 47

a. Clima laboral:

Para lograr una definición cercana sobre el clima laboral en esta

investigación, se realiza una concordancia de varios autores:

Goncalves (2000) define el clima laboral como “un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional

y las tendencias motivacionales que se traducen en un

comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización

(productividad, satisfacción, rotación, etc.)”

Por otro lado, Forehand & Gilmer (1965, pág. 362) mencionan que

es el “conjunto de características objetivas de la organización,

perdurables y fácilmente medibles, que distinguen una entidad

laboral de otra. Son unos estilos de dirección, unas normas y medio

ambiente fisiológico, unas finalidades y unos procesos de

contraprestación. Aunque en su medida se hace intervenir la

percepción individual, lo fundamental son unos índices de dichas

características”.

Pero la definición más cercana para el desarrollo de esta

investigación es la que resumió Lozano C. Tania (2011, pág. 9):

“Medio ambiente material, humano y físico en el que se desarrolla

el trabajo cotidiano, el cual se encuentra relacionado con la

satisfacción laboral, el trabajo en equipo, el comportamiento del

personal, los recursos materiales, el compromiso de cada empleado

y la disposición para enfrentar cambios”.

 48

b. Procesos de la gestión del talento humano.

Chiavenato (2012, págs. 7-8) menciona seis procesos

fundamentales en la gestión del talento humano:
 División de reclutamiento y selección de personal.
Son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa, pueden denominarse procesos de provisión o suministro
de personas, incluye reclutamiento y selección de personas. Así
mismo lo señala la Asociación Española para la Calidad (s.f., pág.
1) al indicar que “comprende las actividades dirigidas a cubrir las
necesidades de personal y afrontar la carga productiva en la
organización. Requiere un análisis previo de la plantilla, actividad
básica que se realiza en todos los departamentos de recursos
humanos, aunque no conscientemente, como parte de la gestión del
talento”.

Figura 4. Proceso de selección.

Fuente. Gutiérrez (2011, pág. 3)

 División de cargos y salarios.

Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas

realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.
 49

Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y

descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del
desempeño.

A esta definición se suma los métodos de recolección de datos

sobre cargos, argumentado por Jaramillo (2005, págs. 109-110):

- Método de la entrevista: Es el método más utilizado para

recolectar datos sobre los cargos y determinar sus deberes y

responsabilidades. Proporciona la oportunidad de mostrar

posibles frustraciones causadas por el cargo y es un método

sencillo y rápido. Como desventaja puede presentar distorsión

en la información e ideas preconcebidas.

- Método del cuestionario: Es eficiente cuando se trata de

recolectar información de un gran número de empleados. Su

costo operacional es menor que el de la entrevista.

- Método de observación: Se aplica en cargos sencillos,

rutinarios y repetitivos. Para garantizar la cobertura de la

información es probable que se implemente el uso de un

cuestionario.

 División de beneficios sociales.

 50

Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las

necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas

remuneración y beneficios y servicios sociales.

 División de capacitación.

Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo

profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las

personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y

programas de comunicación e integración.

 División de higiene y seguridad.

Son procesos utilizados para crear condiciones ambientales y

psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas,

incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad

de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales.

Agregando la idea de Marulanda & Mejía (2011, pág. 44) nos

menciona que la higiene en el trabajo hace parte de un conjunto de

conocimientos y técnicas que aplicadas permiten reconocer,

evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o

tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar

enfermedades o deteriorar la salud.

 51

Con esta breve revisión los mismos autores Marulanda y Mejía (pág.

45) también mencionan un conjunto de objetivos de higiene y

seguridad en el trabajo, las cuales destacan:

- Eliminar las causas de las enfermedades profesionales.

- Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en

personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

- Prevenir el empeoramiento de enfermedades y/o lesiones.

- Mantener la salud (física y psicológica) de los trabajadores.

- Aumentar la productividad por medio del control del ambiente

de trabajo.

 División de Personal o de Monitoreo.

Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de

las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas

de información gerenciales.

Figura 5. Gestión del talento humano.

Fuente. Chiavenato citado por Álvaro et al (Moreno, Carbajal, Cortés, Varela, &
Chávez)
 52

c. Incentivos.

Dessler (1997) dice que un programa o sistema de incentivos puede

ser algo que incita o que tiene una tendencia a incitar a la acción.

Los incentivos son los motivos e inducciones destinadas a aumentar

o mejorar la producción.

Por otro lado, Barro y Jiménez (1998) indican que los incentivos

ofrecen diferentes cantidades de pago en relación con algún

indicador del desempeño. Tienden a incrementar las expectativas

del empleado en el sentido de que después del desempeño

encontrarán recompensas, aunque la diferencia de tiempo podrá ir

desde una semana hasta un año. Los incentivos con frecuencia

estimulan una mayor productividad, pero también tienden a producir

algunas consecuencias negativas. Los incentivos salariales

recompensan una mayor producción por parte de individuos o

grupos, en tanto que la participación de utilidades hace hincapié en

el interés mutuo entre los empleados y la empresa para crear una

organización de éxito.

También dividen en dos tipos de incentivos:

- Los positivos: son efectivos tanta para el alcance de las metas de

la empresa, como para satisfacer al trabajador. Tales incentivos

pueden ser aumento de salario, un permiso, seguridad, apreciación

y reconocimiento de los resultados, entre otros.

- Los negativos: motivan el comportamiento con el temor al castigo.

No es recomendable, amonestaciones, multas, descenso,

suspensión y despido.
 53

2.3.4. Desarrollo de competencias profesionales

Para definir el desarrollo de competencias profesionales es preciso determinar

de forma precisa en qué consiste la competencia.

2.3.4.1. Definición de Competencias.

La competencia es un término que fue empleado por primera vez por

Platón quien atribuyó la raíz de la palabra es “ikano”, un derivado de

“iknoumai”, que significa llegar. El antiguo griego tenía un equivalente

para competencia, que es ikanótis ( ανοτης). Se traduce como la

cualidad de ser ikanos (capaz), tener la habilidad de conseguir algo,

destreza. (Mulder, Weigel, & Collings, 2008, pág. 2)

En la actualidad “el término competencia ha alcanzado gran riqueza

semántica, por su frecuente uso en las diferentes disciplinas de la

ciencia, como competencia lingüística, competencia económica,

competencia tecnológica, competencia administrativa, competencia

gerencial, entre otras”. (Rodríguez, 2007, pág. 152)

En términos simples la competencia está relacionada con las habilidades

y actitudes, es decir, “hace referencia a la capacidad de la persona para

demostrar que su forma de resolver un determinado conflicto o de hacer

algo puntual es la mejor que existe” (Taylor, 2012, pág. 18)

Las competencias en lo común se relacionan con las capacidades,

conocimiento y habilidades cuya finalidad permite resolver los problemas

que se plantean dentro de una organización. A estos suman los criterios

de Irigoin y Vargas (2002, pág. 14): que mencionan que la competencia

tiene que ver en este caso con una combinación integrada de

conocimientos, habilidades y actitudes conducentes a un desempeño

 54

adecuado y oportuno en diversos contextos. La flexibilidad y capacidad

de adaptación resultan claves para el nuevo tipo de logro que busca el

trabajo (…)

Cuadro 2. Tendencias y enfoques que caracterizan a algunas competencias.

Autores y
Concepto Observaciones
teóricos
(Fiddler, 1994) Cualidad individual.
Gonczi en Compleja estructura de atributos
Ámbito psicológico.
CINTERFOR necesarios para el desempeño.
(2000).
Salas (1977). Capacidad, diferenciándola del
Ámbito laboral.
desempeño
Guach, J. C. Modo de funcionar la persona para
Ámbito organizacional.
(2000). posibilitarle tomar decisiones
Boyatzis (Cuesta, Características subyacentes cuya
2001). relación causal está en una Ámbito profesional
actuación exitosa
Valladares, 1996) Procedimientos y modos de acción Vista desde la competencia
comunicativa
Fernández, 1999 Orientación psicológica. Competencia comunicativa
Forgas, 2003; Integración de un conjunto de
Ámbito profesional.
D´Angelo, 2000 aspectos profesionales.
Bloom, (Vossio, El concepto de competencias se
2002) fundaba en cinco principios: Todo
aprendizaje es individual; el
individuo, al igual que cualquier
sistema, se orienta por las metas a
lograr; el proceso de aprendizaje es
más fácil cuando el individuo sabe
qué es exactamente lo que se espera Ámbito educativo.
de él.; el conocimiento preciso de los
resultados también facilita el
aprendizaje y es más probable que
un alumno haga lo que se espera de
él y lo que él mismo desea, si tiene la
responsabilidad de las tareas de
aprendizaje.
Fuente. Orozco citado por Taylor (2012, pág. 23)

Con esta breve revisión, se destaca que el desarrollo de las

competencias profesionales “son consideradas como capacidades

asociadas a la realización eficaz de tareas determinadas, de tipo

 55

profesional. Elaborar correctamente un proyecto, dirigir la realización de

un proyecto (…)”. (Albornoz, 2007, pág. 23)

Por su parte, Mertens citado por Alfaro (2011, pág. 52) indica que el

desarrollo de las competencias profesionales reside en “formar a las

personas en un conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y

aptitudes requeridos para lograr un determinado resultado en un

ambiente de trabajo”.

Cabe, entonces decir que el desarrollo de competencias profesionales

admite adquirir conocimientos y actitudes prósperos donde la ejecución

de las habilidades permita una actividad eficaz.

2.3.4.2. Otros Enfoques sobre Competencia Laboral.

El Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la

Formación Profesional (CINTERFOR) adscrito a la OIT, determina que la

competencia está relacionada con estándares que se representan en función

de las tareas, se vinculan con criterios de desempeño o indicadores de

calidad, y se complementan con evidencias. Estas últimas son el componente

principal, junto con los indicadores de desempeño o del examen de

certificación. Las empresas, en lugar de focalizarse en sus activos financieros

y físicos, deberán poner más atención en aquellos elementos que no figuran

en el estado de resultados: aspectos tecnológicos únicos; bases de

conocimiento; formación y capacitación; experiencia; capacidades de

innovación; conocimiento del mercado; programas-expertos (expert software);

 56

sistemas organizacionales de motivación; distribución de información;

imágenes intangibles; relaciones de alianzas perdurables. En pocas palabras,

deberán poner más énfasis en las competencias clave de la organización.

Desde esa perspectiva, las empresas deberían concentrarse en aquellas

competencias clave donde pueden distinguirse de los competidores. Los

gerentes dejan de ser gestores activos físicos y de capital, para transformarse

en gestores de procesos intelectuales que al final de cuentas son el activo de

mayor valor de la empresa (Quinn, 1995/96).

Enfoque Funcionalista: Su origen proviene del ámbito anglosajón y

establece desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona

debe demostrar. Las competencias dentro de este enfoque son definidas a

partir de un análisis de las funciones claves que hace la persona dentro de su

labora, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el

cómo se logran hacer. Permite a las empresas medir el nivel de competencia

técnica de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas.

Enfoque Conductista: Identifica las capacidades de fondo que conllevan a

desempeños superiores. Se aplica a los niveles directivos, y se circunscriben

a las capacidades ante circunstancias no predefinidas, es decir, situaciones

no predefinidas, para lo cual es necesario tener capacidad analítica, de toma

de decisiones, creatividad. No se derivan de los procesos de la Organización,

sino se derivan del análisis de las capacidades de las personas, de cómo

planeta los objetivos, toma decisiones, identifica situaciones, toma riesgos. De

acuerdo con Mertens (2002, pág. 2), el modelo conductista se centra en

“...Identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a

 57

desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los

niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que

le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Este enfoque enfatiza

en asumir las competencias como: comportamientos clave de las personas

para la competitividad de las organizaciones.

Enfoque Constructivista: Es de origen francés, da valor a la educación

formal y al contexto laboral, en donde se construyen la competencia a partir

del análisis y el proceso de solución de problemas y las disfunciones que se

presentan en la Organización. La competencia está ligada a los procesos en

la organización y de acuerdo con Tobón (2006, pág. 20) este enfoque enfatiza

el “asumir la competencia como: habilidades, conocimientos y destrezas para

resolver dificultades en los procesos laborales-profesionales, desde el marco

organizacional”.

2.3.5. Competencias y Talento Humano.

El concepto de competencia no es nuevo, siendo McClellan por

el año 1973 primero en acuñar el término. Este autor afirmó que para

el éxito en la contratación de una persona, no era suficiente con el título

que aportaba y el resultado de los test psicológicos a los que se le

sometía, sino el desempeño que tiene dependía más de las

características propias de la persona y de sus competencias que de

sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades. (Zarazúa

Vilchiz, 2007)

Según el Manual del director de recursos humanos, elaborado por

ERNEST & YOUNG CONSULTORES (2013) las competencias son las

 58

características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una

correcta actuación en el puesto de trabajo y que pueden basarse en la

motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto en sí mismo, en

actitudes y valores, y una variedad de conductas.

Según Martha Alles (2007, págs. 5-10), define a las competencias

como una referencia a las características de personalidad, devenidos

comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de

trabajo.

Para Spencer & Spencer (1993) una competencia es una característica

subyacente de un individuo que esta causalmente relacionado a un criterio

referenciado como superior desempeño con un trabajo o en una situación.

Característica subyacente significa que una competencia es una parte

profunda persistente de la personalidad de un individuo y que puede predecir

la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.

 Relacionada causalmente significa que una competencia causa o

predice la conducta y el desempeño.

 Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice

quién hace algo bien o mal, es medido como un criterio específico o

estándar.
 59

A continuación se presenta un cuadro que nos indica las diferentes

épocas, que a traves de los años fue evolucionando la idea de competencias

en el talento humano:

Cuadro 3. Evolución de la Teoría sobre Competencias Laborales.

Periodo Inicio 1970-19 Inclusión 1980-1995 ABC 1995-2007 Evaluación 2008-

Lingüística Recursos Humanos Educación Entornos laborales

Contexto
Sociolingüística Psicología Entornos Educativos

Lingüística Genérica Profesional

Tipos de Acreditación de las
Transversales Técnica Social
Competencia Cognitiva Competencias
Laboral Comunicativa

Burnier
Fernández
Chomsky, Piaget, Perrenoud
Martha Alles Sánchez
Principales autores White, Bruner, Dell
Echeverría -Weinert Sarramona
o Instituciones McClelland, Hymes
Clark y Peterson Vázquez
Gagné. Tobón
UNESCO
Díaz

Aprendizaje Basado
Certificación
Gestión por en Competencia
Competencia
Competencias Pedagogía de
Evaluación
Palabras Clave competencia

Capital Humano y Competencia clave Evidencias

Formación Laboral
Perfiles para el aprendizaje
Perfiles

Individuo
Individuo o Institución Educativa
Actores y Figuras Empresa - Individuo Empresa
Sujeto Empresa - Individuo
Educ. Superior

Fuente: Elaboración Propia. Datos encontrados en Zandoval, F., Miguel, V., & Montaño, N. (2009).
Evolución del Concepto de Competencia Laboral. Caracas, Venezuela: Universidad Central de
Venezuela.

2.3.5.1. Características de las competencias.

Mendoza (2003, págs. 28-33) menciona las siguientes características

de las competencias:
 60

 Recursos de los que se dispone

Hacen referencia a conocimientos que el individuo debe aprender a

relacionar, transferir y accionar para responder eficazmente a una

situación o problema.

 Movilización de sus componentes

La competencia no consiste sólo en conocimientos, habilidades o

actitudes aislados, Muy por el contrario, consiste en la movilización y

aplicación adecuada de estos recursos para alcanzar resultados

determinados.

Según De Ketele citado por Mendez (s.f., pág. 4) opina que “la

movilización implica la identificación, combinación e integración de

recursos pertinentes (saber-hacer de aplicación, saber-hacer de

resolución) a fin de resolver las tareas complejas que exige la

competencia”.

 Ámbito experimental

El carácter activo y dinámico de la competencia, vinculado al principio

del aprendizaje permanente, trae consigo de manera ineluctable- la

experiencia. Ésta favorece su constante renovación y actualización,

porque el individuo, a través del tiempo, se enfrenta a desafíos y

demandas del contexto que exigen nuevas respuestas, nuevas

competencias.

 Contexto de ejecución

Las competencias no pueden separarse de las condiciones en las que

se ejecutan.
 61

2.3.6. Clasificación de las competencias.

García (2009, pág. 15) exterioriza la siguiente clasificación de las

competencias:

 Competencias básicas o instrumentales

Son aquellas asociadas a conocimientos fundamentales que,

normalmente, se adquieren en la formación general, básica u

obligatoria enfocadas a la comprensión y resolución de los problemas

cotidianos y que permiten, posteriormente, el ingreso al trabajo.

De igual forma Rial (s.f., pág. 9) menciona que las competencias básicas

“son las competencias fundamentales para vivir en sociedad y

desenvolverse en cualquier ámbito laboral. Estas competencias deben

ser históricas, en la medida en que el sujeto debe haberlas adquirido en

los niveles básico y medio de su formación, son el sustrato sobre el que

se forman los demás tipos de competencias, deben posibilitar el análisis,

la comprensión y resolución de los problemas cotidianos y deben ser

finalmente, el crisol a través del cual procesar la información de cualquier

tipo que le llegue al individuo.

Figura 6. Tres niveles de competencia.

Fuente. Prahalad citado Alfaro (2011, pág. 60)
 62

En la figura anterior se observa que la ventaja ante los competidores

se inicia con las competencias básicas de una empresa, esta

competencia que integran personas, también incluyen recursos y

tecnología donde permitirán generar productos altamente

competitivos en el mercado. Además, las habilidades juegan un rol

imprescindible en la realización de cualquier actividad.

Ah esto suman los criterios de Berritzegune (s.f., pág. 5) sobre las

competencias básicas: “Ser competente en un ámbito o actividad

significa, desde este enfoque, ser capaz de activar y utilizar los

conocimientos relevantes para afrontar determinadas situaciones y

problemas relacionados con dicho ámbito.

 Competencias genéricas, transversales, intermedias,

generativas o generales

Se relacionan con capacidades, atributos, actuaciones y actitudes

amplias, transversales a distintos ámbitos profesionales. Podemos

citar la capacidad para trabajar en equipo, el saber planificar o la

habilidad para negociar.

Es muy interesante reconocer que actualmente también desde el

mundo del trabajo se reconocen estos aspectos en el desempeño

profesional, así son cada vez más numerosos los requerimientos de

profesionales “que sepan resolver problemas”, “que tomen decisiones

bajo presión”, “que tengan autonomía para el trabajo” “que tengan

 63

capacidad para trabajar en equipo” entre otros. (Universidad Peruana

Cayetano Heredia, 2011, págs. 6-7)

Cuadro 4. Competencias genéricas (CG)

COMPETENCIAS GENERICAS (CG)

Trabajar en coordinación con otras personas, de dentro y fuera de la
organización, en la consecución de objetivos comunes, y relacionarse
positivamente con ellas ejerciendo un liderazgo que contribuya al
desarrollo personal y profesional de los colaboradores, gestionando y
resolviendo las diferencias que surjan entre ellos.
Expresar con claridad las ideas, conocimientos y sentimientos propios, ya
sea a través de la palabra, o mediante la escritura o medios gráficos,
adaptándose a las características de la situación y de los receptores de la
comunicación.
Analizar de forma crítica un problema o una situación, identificar y definir
los elementos significativos y determinar el mejor curso de acción,
responsabilizándose del alcance y consecuencias de la decisión adoptada
Gestionar un trabajo complejo de manera eficaz, determinando los datos
relevantes, objetivos y prioridades y utilizando los métodos y controles
necesarios para organizar las actividades acordes a los plazos y medios
disponibles y controlar su completo desarrollo.
Afrontar la dinámica de cambio en el entorno y utilizar el aprendizaje de
manera estratégica y flexible en función del objetivo perseguido,
relacionando la nueva información con los esquemas mentales previos y
la utilización de nuevos esquemas mentales generados.
Fuente. Universidad de Deusto (s.f. , pág. 2)

En opinión de Rodríguez (2015, pág. 9) menciona que “las

competencias genéricas como aquéllas que describen los

comportamientos asociados a desempeños esperados por las

compañías por parte de todos sus empleados, por ser consideradas

claves para el alcance de su visión y misión”.

De las ideas expuestas, se concibe que las competencias genéricas

son un tema de gran importancia para los profesionales y su

 64

crecimiento en el ámbito laboral trabajando en equipo y la habilidad

para negociar.

 Competencias específicas, técnicas o especializadas

Se relacionan con aspectos técnicos directamente vinculados con la

ocupación y las competencias específicas de una determinada área

de estudio, que no son tan fácilmente transferibles a otros contextos

laborales o académicos.

Cuadro 5. Competencias específicas (CE)

COMPETENCIAS ESPECIFICAS (CE)
Analizar el entorno sectorial y económico-social de la empresa e identificar
las principales tendencias de cambio futuras.
Identificar las distintas fuentes de ventaja competitiva de las empresas y
analizar los factores clave de competitividad en las mismas.
Analizar la situación corporativa, identificando oportunidades de
crecimiento y formulando propuestas de creación de valor en base a su
potencial y a los recursos y capacidades que requieren.
Planear el modo de implantación de la estrategia empresarial
estableciendo la organización y los sistemas de dirección más adecuados.
Valorar la situación económico-financiera de la empresa y controlar su
evolución.
Evaluar y diseñar un sistema de control de gestión adecuado a la
empresa, teniendo en cuenta las características y los objetivos de ésta.
Gestionar y liderar eficientemente equipos de personas, motivándoles y
afrontando las diferencias que surjan en su seno
Fuente. Universidad de Deusto (s.f. , pág. 4)

 Meta-competencias, meta-qualities o “meta-skills”

Son competencias genéricas, de alto nivel, que trascienden a otras

competencias y que parecen favorecerlas, mejorarlas o posibilitar la

adquisición de otras. Generalmente, se basan en la introspección, la

metacognición, la autoevaluación, el análisis de problemas, la

creatividad, y el autodesarrollo.
 65

2.3.6.1. Tipos de competencias.

Según el Manual del Directorio de Recursos Humanos (2008, págs. 8-9)

nos menciona los siguientes tipos de competencias:

Por dificultad de adquisición:

- Conocimientos: Adquisición de la competencia según la

aplicación de una técnica específica.

- Habilidades: Normalmente se adquieren mediante formación y

experiencia.

- Capacidades: Algunas están relacionadas con rasgos o

características personales, y son más difíciles de obtener y

modificar en el corto plazo.

Por similitudes temáticas entre competencias se clasifican siguiendo el

desarrollo de un tema central:

- Comunicación: Capacidad para hablar en público; expresión

oral y escrita fluida.

- Gerencia/gestión: Planificación, dirección de equipos,

liderazgo, resolución de conflictos.

- Influencia: Motivación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

- Solución e innovación: Capacidad de objetivos individuales o

de grupo.

- Servicio: Actitud disponible, puntualidad, orientación al cliente.

 66

2.3.6.2. Objetivos de un sistema de competencias.

Una buena gestión de recursos humanos beneficia de una manera

competitiva a la empresa, ya que el éxito se basa en la calidad y en la

disposición de su equipo humano.

Ante lo dicho, Gómez y Mendoza (2013) indican los siguientes objetivos

de un sistema de competencias:

- La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.

- La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y

asignación de los recursos humanos.

- La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las

líneas estratégicas de la organización.

- La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.

- La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la

organización en un entorno cambiante.

- La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios

homogéneos.

Entonces, a través de una buena gestión de sistemas de competencias

se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo, al respecto según el

Manual del Director de Recursos Humanos (2008, pág. 7) menciona lo

siguiente:

- Corto plazo

Considera las características de las personas para tomar

decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué

equipos se cuenta.
 67

- Medio plazo

Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de

reasignación efectivo. Así mismo, identifica candidatos a cada

puesto, detectando necesidades de formación

- Largo plazo

Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de

reasignación afectivo. Así mismo, identifica candidatos a cada

puesto, detectando necesidades de formación y desarrollo.

 68

Cuadro 6. Aportes del Modelo de Gestión por Competencias.

Trabajador Empresa
 Adquiere y aplica habilidades,  Aumenta el nivel de competencias
actitudes y conocimientos en su de sus trabajadores mejorando su
contexto laboral. productividad.
 Conoce el nivel de desarrollo de sus  Optimiza los recursos de
competencias para el cargo que capacitación y desarrollo de sus
desempeña y puede emprender trabajadores, focalizándolos en la
acciones para mejorarlas obtención de los niveles necesarios
 Aumentar sus posibilidades de de competencias.
desarrollo al interior de la empresa,  Cumple de mejor forma su
facilitando su participación en responsabilidad social, al apoyar el
concursos internos desarrollo de las competencias de
 Mejora su empleabilidad al aumentar sus trabajadores.
las oportunidades de acuerdo con  Apoya la conformación de una
sus competencias. cultura laboral sustentada en el
 Entrega valor agregado a cada desarrollo de las personas.
persona, ya que reconoce el valor  Vincula alineamientos estratégicos,
individual de cada uno al interior de como es la visión y misión de la
la organización. empresa, con la gestión humana,
como es la selección, capacitación
y oportunidades de desarrollo.
Fuente. Marchant citado por Becerra y Campos (2012, pág. 36)

2.3.6.3. Utilidades de un sistema de competencia.

Según el Manual del Director de Recursos Humanos indica las
siguientes utilidades de un sistema de competencias (2008, págs. 6-
8)

 Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y
ocupaciones, se asignan las personas adecuadas a los puestos
donde mejor encajan. Se obtendrá así, un equipo de trabajo bien
integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del
departamento y de la empresa y no exclusivamente a los personales.
 69

En opinión a Fainstein citado pro Ochoa (2012, pág. 2) “un equipo es

un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar
resultados”.

Es por ello que los equipos de trabajo en las organizaciones son

importantes para resolver problemas y que las personas nuevas se
integren al equipo.

Toro (2005, pág. 22) menciona que en una empresa la

implementación de equipos de trabajos permitirá generar mejores
resultados en las actividades, donde se tenga que:

- Asignar tareas de manera clara a cada miembro de equipo.

- Establecer normas claras, que permitan lograr el objetivo de la
organización.
- Desarrollar actividades que permitan fortalecer al equipo y sus
relaciones interpersonales.
- Mejorar la producción de la organización.
- Contar con talento humano competente y motivado.
- Genera identidad del empleado con la Organización.
- Impacta notablemente la comunicación asertiva entre los
miembros del equipo de trabajo.
 70

Cuadro 7. Tipos de equipo

Equipos de trabajo para la solución de

problemas
Círculos de calidad: Se reúnen para Equipos de trabajo virtuales
identificar, analizar y proponer Cumple y hace sus tareas comunicándose
soluciones. virtualmente.
Fuerza de tarea: Un equipo que se forma
para lograr una meta específica.

Equipos de trabajo funcionales Equipos de trabajo autogestionados

Un solo departamento consideran Empleados que tienen plena
asuntos y resuelven problemas dentro de responsabilidad y autoridad para trabajar
su área de responsabilidad y experiencia. juntos.

Equipos de trabajo multifuncionales

Empleados de diversas áreas funcionales
en que trabajan en forma colectiva en
tareas específicas.

Fuente. Chávez (2014, pág. 10)

 Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y

de medir, pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados

de las empresas.

Además “se puede afirmar que para cualquier organización la cultura

representa su identidad y personalidad, además de constituir la forma

como la empresa responde ante las condiciones cambiantes del

 71

entorno, distinguiéndola de las demás organizaciones (…)” (Caicedo

& Caldas, 2002, pág. 136).

Figura 7. Niveles de cultura

Fuente. Schein citado por Rodríguez (2009, pág. 74)

En definitiva, la cultura organizacional manifiesta los rasgos distintivos

aprendidos a través de la experiencia en equipo.

 Apreciación del potencial.

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las

competencias clave requerida para su funcionamiento y la localización

de las personas que las posean, tanto en estado latente (porque no

las estén utilizando) como en estado manifiesto (en activo).

 Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por

competencias, pues esta proporciona la identificación de las

características que contribuyen a la consecución de mejores

resultados de negocios.
 72

 Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información

necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio.

Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención

de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se

comprometan más con la organización y, así, se reduzca la

resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas

medidas que requiere el paso de una etapa a otra.

 Competencias clave de la organización

La empresa plantea la estrategia de su negocio en función de

desarrollo de sus competencias clave que aportan ventajas

competitivas. A estos suman los criterios de Cuesta (2005, pág. 1) al

exponer que:

La globalización del mercado cada vez más intensa, obliga a

las empresas a distinguir muy bien cuáles son sus

competencias clave, asociadas fundamentalmente a sus

procesos de trabajo primarios o esenciales que son los

generadores de los nuevos valores agregados. En conocer y

gestionar bien para cada escenario esas competencias clave

en su constante renovación y en relación dialéctica con las

competencias de las personas de la organización, radicará

cada vez más la ventaja competitiva básica sostenible de las

empresas en el mundo globalizado.

 73

2.3.6.4. Herramientas utilizadas para la selección por

competencias.

Becerra y Campos (2012, págs. 32-33) indican las siguientes

herramientas utilizadas para la selección por competencias:

 La entrevista focalizada.

Entrevista estructurada que valora directamente si los candidatos

poseen las competencias requeridas para el puesto.

 Test.

El test de capacidad cognitiva valora los aspectos de las

competencias cognitivas, como, por ejemplo, Pensamiento Analítico.

Test de Personalidad: evalúa un gran número de competencias.

 Simulaciones, ejercicios prácticos y Assessment Center.

Aporta gran valor añadido al proceso de selección.

 Información bibliográfica

Estudio, a través del currículum vitae, de situaciones pasadas en las

que hubo más posibilidades de desarrollar unas determinadas

competencias.

 Entrevista telefónica

Comprobación de criterios que no pueden evaluarse en la entrevista

curricular.
 74

2.3.6.5. Dimensiones del desarrollo de competencias profesionales

 Competencias gerenciales

Parte de la idea que “El Gerente, ayuda al recurso humano a mejorar

su desempeño y a desarrollar las fortalezas a largo plazo, todo se

basa en una confianza y trabajo mutuo”. (Gómez A. , s.f., pág. 4)

Siguiendo con este lineamiento de ideas, Aristimuño, Guaita y Monroy

mencionan que dentro de las competencias gerenciales se

encuentran:

- Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones

eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los

demás.

- Dirección de personas: capacidad de comunicar a los demás lo

que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de

uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.

- Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar y hacer

que los demás trabajen, colaborando unos con otros.

- Liderazgo: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo

o equipo.

- Gestión del cambio y desarrollo de la organización: Habilidad

para manejar el cambio para asegurar la competitividad y

efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los

conflictos, manejarlos efectivamente en búsqueda de

soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la

efectividad de la organización
 75

- Nivel de conocimientos gerenciales

- Nivel de habilidades y destrezas gerenciales

- Conductas y actitudes gerenciales

 Competitividad

Según el Ministerio de Buenos Aíres (2006, pág. 12) menciona que, a

un nivel microeconómico, el concepto de competitividad es bastante

claro y directo. El sujeto de competitividad puede aislarse con

facilidad: es la empresa. La performance de la firma puede ser

evaluada por sus ventas, a través de la participación en el mercado,

o por el rendimiento de la misma.

Por su parte, Avalos (2009, pág. 4) menciona que la competitividad es

la “Capacidad que tiene una organización para operar y crecer

rentablemente, es decir crear valor para sus propietarios, en un

mercado donde operan competidores exitosos”.

Una empresa logra competitividad estratégica cuando formula e

implanta con éxito una estrategia que le permite obtener un retorno

superior sobre el capital en ella invertido, incremento de esta manera

su valor.

Sin embargo, se plantea al igual que se invierte en los clientes se debe

invertir en las personas que son parte de la organización, puesto que

los empleados son considerados como activadores inteligentes de

una empresa.
 76

Índice de productividad del trabajo.

La productividad de trabajo está relacionada con la eficacia del talento

humano.

Nivel de calidad de los servicios.

Un buen diseño estratégico, selección y reclutamiento del talento

humano más un proceso motivacional y evaluación sobre las

actividades permitirá mejorar la calidad de servicio en la empresa,

mediante una adecuada gestión.

Imagen empresarial proyectada.

La imagen es como carta de presentación de la organización, al

respecto García (2001, pág. 34) propone que constituye un concepto

generado por la acumulación de impresiones sobre una empresa

deberá hablarse necesariamente de la actuación de ésta para crear

tales impresiones, es decir, del tratamiento de su identidad corporativa

pues, indirectamente, sí puede influir en el resultado final de la imagen

pública.
 77

2.4. Glosario de términos

 Competencia: está relacionada con las habilidades y actitudes, es

decir, “hace referencia a la capacidad de la persona para demostrar
que su forma de resolver un determinado conflicto o de hacer algo
puntual es la mejor que existe.
 Competencias específicas: Es analizar la situación corporativa,
identificando oportunidades de crecimiento y formulando propuestas de
creación de valor en base a su potencial y a los recursos y capacidades
que requieren.
 Competencias genéricas: caracterizada por trabajar en coordinación
con otras personas, de dentro y fuera de la organización, en la
consecución de objetivos comunes, y relacionarse positivamente con
ellas ejerciendo un liderazgo que contribuya al desarrollo personal y
profesional de los colaboradores, gestionando y resolviendo las
diferencias que surjan entre ellos.
 Competencias gerenciales: El Gerente, ayuda al recurso humano a
mejorar su desempeño y a desarrollar las fortalezas a largo plazo, todo
se basa en una confianza y trabajo mutuo
 Gestión: aquellas acciones relacionadas con actividades que están
dirigidas a la realización y desarrollo de objetivos que han debido
establecerse con anterioridad.
 Gestión del talento humano: es el conjunto de procesos necesarios
para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la empresa,
partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas,
evaluación del desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros,
que conduzcan a la obtención de valor agregado para la empresa, los
empleados y el entorno.
 Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas,
entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver
problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se
vuelven más o menos importantes las distintas habilidades.
 78

 Habilidades gerenciales: están vinculadas a las funciones y

responsabilidades del gerente donde dirige a las personas mediante la
comunicación y motivación en la comunidad laboral.
 Habilidades humanas: Se refiere a la habilidad e interactuar
efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera
principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen
que tratar con clientes, aliados, etc. Esta habilidad representa uno de
los puntos a destacar en un buen gerente, ya que el gerente debe tener
esta estabilidad como una fortaleza dentro de su perfil, para la
resolución de conflicto
 Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en
determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o
área específica que ocupa. En este sentido un gerente que no posee
estas habilidades en su cargo debe hábilmente tratar de
inmediatamente trabajar en desarrollarla ya que es una de las
características fundamentales en el desarrollo de eficiencia y éxito
organizacional.
 79

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA
 80

3.1. Tipo y Diseño de Investigación

El Diseño de investigación que se va a utilizar es de la forma cómo se

contrasta la hipótesis que según Mejía M. (2005, págs. 27-44) hay dos formas:

a) De efecto a causa y b) De causa a Efecto. Por otro lado, Hernández

Sampieri (2014, págs. 152-164) define que “el termino diseño se refiere al plan

o estrategia concebida para responder a las preguntas de investigación”.

Por lo tanto, muestra al investigador lo que debe plantear para lograr sus

objetivos en la investigación, contestar las preguntas que se ha planteado en

la formulación del problema, formular con certeza las hipótesis y contrastarlas

en un contexto específico.

Esta tesis presenta un diseño de investigación no experimental con el

enfoque cuantitativo, pues se deja la variable independiente (Gestión Talento

Humano) tal como la encontramos, sin modificarla, para ver su efecto sobre la

variable dependiente (Competencias profesionales). En este caso, los datos

de las variables son tomadas a través de encuesta-cuestionario para obtener

los resultados.

Además, el tipo de diseño que se acoge es el transeccional, en este

diseño se recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único (Liu y

Tucker, citados en Hernández (2014)). El propósito es describir variables y

analizar su incidencia e interrelación en un momento dado. A su vez, los

diseños transeccionales se dividen en tres (como se puede ver en la siguiente

figura), de los cuales tomaremos el diseño correlacional-causal pues se

describe la relación existente entre las dos variables estudiadas. Primero se

 81

realiza la recolección de datos (en este caso, encuestas) y posteriormente ver

su efecto. En la siguiente figura veremos gráficamente los tipos de diseños

que existen resaltando los que se usan en esta investigación:

Figura 8. Clasificación del Diseño No Experimental.

Fuente: Tomado del libro Hernández Sampieri (2014). Estos son los diseños de investigación,
resaltando en rojo los usados en esta tesis.

3.2. Población de Estudio

La población de estudio está representada por todos los trabajadores

Administrativos de tres (03) Instituciones de Educación Superior (IES) que se

ubican en la zona 4 de Ecuador y estas son:

 Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de Manabí (ESPAM)

 Universidad Técnica de Manabí (UTEM)

 Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí (ULEAM)

. Estas IES solo tienen sede en la provincia de Manabí, los cuales son

financiados por el Estado. En el siguiente cuadro veremos el número de

trabajadores administrativos que se obtiene de cada IES, tal como se

muestran en los siguientes cuadros a continuación:

 82

Cuadro 8. Nº de Personal Administrativo por Tipo de Contrato de la Escuela Superior

Politécnica Agropecuaria de Manabí, Ecuador (2015)5

PERSONAL ADMINISTRATIV POR TIPO DE CONTRATO Nº de Trabajadores

PERSONAL POR CONTRATO LOSEP 40
PERSONAL POR CONTRATO INDEFINIDO 50
PERSONAL POR CONTRATO DEFINIDO 63
PERSONAL ADMINISTRATIVO CON NOMBRAMIENTO 81
TOTAL, PERSONAL ADMINISTRATIVO DE ESPAM 234
Fuente. Elaboración propia. Datos tomados de las Escuela Superior Politécnica Agropecuaria de
Manabí, Ecuador.
Cuadro 9. Nº de Personal Administrativo de la Universidad Técnica de Manabí6.

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UTM Nº de Trabajadores

PERSONAL DE ASESORIA 19
PERSONAL DE APOYO 459
TOTAL, PERSONAL ADMINISTRATIVO DE UTM 478
Fuente. Elaboración propia. Datos tomados de la UTM.

Cuadro 10. Nº de Personal Administrativo de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí

(2015)7

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA ULEAM Nº de Trabajadores

TOTAL, PERSONAL ADMINISTRATIVO DE ULEAM 478

La población está dada por la suma de la cantidad de trabajadores

administrativos que labora en las 3 IES seleccionadas. Esta cantidad suma

1190 trabajadores.

5
Los datos fueron consignados en la siguiente dirección web site: http://espam.edu.ec/lotaip/

6
Los datos fueron consignados en la siguiente dirección web site:
http://www.utm.edu.ec/archivos/repositorio/transparencia/literal-b2/literal-b2-Distributivo-de-
personal-2014.pdf

7
Los datos fueron consignados en la siguiente dirección web site: http://www.uleam.edu.ec/wp-
content/uploads/2012/09/Distributivo-Administrativos.pdf
 83

3.3. Tamaño de Muestra

La muestra está determinada tomando en cuenta solo el personal

administrativo de cada IES de la población total, pues estos tienen un enlace

más directo con la Gestión del Talento Humano.

Los datos que se generan son tomados aleatoriamente y se reemplaza

en la siguiente fórmula:

�∗� 2 ∗� 1−�
n= � 2 �−1 +�2∗� 1−�
Donde:

n: Tamaño de la muestra.
N: Población estudiantil = 1190

: Desviación estándar = 0,5

Z: Nivel de confianza 95% = 1,96

: Error muestral (0.05) = 5%

Reemplazando los valores en la fórmula, obtenemos el valor del tamaño

muestral que es n = 290 Trabajadores administrativos que serán consultados

mediante una encuesta-cuestionario y forma parte de nuestra muestra.

 84

3.4. Técnica de Recolección

“La metodología cuantitativa usualmente parte de los cuerpos teóricos

aceptados por la comunidad científica con base en los cuales formula

hipótesis sobre relaciones esperadas entre las variables que hacen parte del

problema que estudia. Su contrastación se realiza mediante la recolección de

información cuantitativa orientada por conceptos empíricos medibles,

derivados de conceptos teóricos con los que se construyen las hipótesis

conceptuales (Carlos Arturo Monje Álvarez, 2011)”.

Esta investigación cuenta, de manera general, con dos técnicas para la

obtención de datos, como son:

 La revisión de documentos o análisis documental (Base teórica

 Cuestionario y encuesta (Análisis de datos).

El presente estudio utilizará la técnica de encuestas para la recopilación

de datos en el tamaño de muestra de esta investigación, es decir a doscientos

noventa (290) trabajadores administrativos que laboran en las IES que se

ubican en la zona 4 de Ecuador sobre su percepción en la gestión del talento

humano (ver cuestionario en el anexo Nº 5) y, por otro lado, otra encuesta a

la misma cantidad de trabajadores indique su nivel en los tipos de

competencias profesionales (Ver cuestionario en el anexo Nº 4).

3.5. Operacionalización de las Variables.

 85

3.5.1. Variable Independiente: Gestión del Talento Humano.

DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEMS ÍNDICE INSTRUMENTO
CONCEPTUAL

Liderazgo 1-3

Clima Laboral
1. Totalmente en
Nivel de Ausentismo 4-7
desacuerdo.
Decisiones acerca
de la relación con División de Selección y 2. En
los trabajadores 8-10
GESTION DEL Reclutamiento Desacuerdo.
que influye en la Procesos de la
TALENTO División de Cargos 11-12 Encuesta
eficacia y GTH 3. Indiferente.
HUMANO
eficiencia de éstos
División de Capacitación 13-15 4. De acuerdo.
y de las
organizaciones. 5. Totalmente de
Tiempo para alcanzar Acuerdo
16-20
Incentivos a la sus metas
buena labor
Motivación 21-24
 86

3.5.2. Variable dependiente: Desarrollo de Competencias Profesionales.

DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR ÍTEMS ÍNDICE INSTRUMENTO
CONCEPTUAL

Trabajo en Equipo 1-3

Competencias
Se refiere a los Genéricas
conocimientos, 1. Totalmente en
Participación e ideas 4-5
habilidades, aptitudes, desacuerdo.
destrezas,
2. En
procedimientos, pero Conocimiento de
DESARROLLO DE 6-11 Desacuerdo.
también, a los valores, Competencias funciones
COMPETENCIAS Encuesta
creencias, actitudes, Específicas 3. Indiferente.
PROFESIONALES
motivaciones y Habilidades Manuales 12-20 4. De acuerdo.
comportamientos
5. Totalmente
presentes en el
desempeño laboral Comunicación Eficaz 21-25 de Acuerdo
del trabajador Competencias
Gerenciales Conducción de
26-30
Grupos de Trabajo
 87

3.6. Análisis de la Información

El presente estudio utilizará el cuestionario como técnica para la

recopilación de datos de los trabajadores de las Instituciones de Educación
Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador, con el
tamaño muestral que nos brinda la fórmula de la sección 3.3.

Se formula dos cuestionarios compuestos por preguntas de apoyo y

preguntas específicas, siendo estas últimas las seleccionadas para medir el
valor de los indicadores y, en consecuencia, las dimensiones.

Las preguntas del cuestionario Nº 18 brindaran un panorama general de

la perspectiva del Trabajador sobre la Gestión del Talento Humano en las IES
seleccionadas, además de permitir entender con precisión los canales por los
cuales se relacionan las dimensiones. Así, las preguntas consideradas en el
cuestionario Nº 1 son 25.

Por otro lado, las preguntas del Cuestionario Nº 29 pretenden obtener las
respuestas acerca de las competencias profesionales que son formadas por
la Gestión del talento humano, los que serán directamente incluidos en la
formación de los indicadores, y en consecuencia de las dimensiones. Así, las
preguntas (Ítems) consideradas del cuestionario Nº 2 son 25.

Cuadro 11. Distribución de las Dimensiones del Cuestionario Nº 1.

DIMENSIONES TIPO DE ITEM ITEMS

CLIMA LABORAL Escala de Likert De 01 al 07

PROCESOS DE LA Escala de Likert De 08 al 15

GESTIÓN
RECONOCIMIENTO E Escala de Likert De 16 al 25
INCENTIVOS

8
Ver Anexo 5.
9
Ver Anexo 4.
 88

Cuadro 12. Distribución de las Dimensiones del Cuestionario Nº 2.

DIMENSIONES TIPO DE ITEM ITEMS

COMPETENCIAS
Escala de Likert De 01 al 05
GENÉRICAS
COMPETENCIAS
Escala de Likert De 06 al 20
ESPECÍFICAS
COMPETENCIAS
Escala de Likert De 21 al 30
GERENCIALES

Cada pregunta (Ítems), en ambos cuestionarios, poseerá 5 alternativas

las cuales para ser incorporadas en los indicadores serán sometidas a la
escala de Likert (como se muestra en la tabla 4). Asimismo, la puntuación de
las alternativas irá en orden descendente: La alternativa 1 poseerá una
puntuación de 5, la alternativa 2 una puntuación de 4, hasta la alternativa 5,
la cual poseerá una puntuación de 1, como lo muestra el siguiente cuadro:

Cuadro 13. Valoración de las Alternativas.

ALTERNATIVAS PUNTAJES
ALTERNATIVA 1. TOTALMENTE EN DESACUERDO. 1
ALTERNATIVA 2: EN DESACUERDO. 2
ALTERNATIVA 3: INDIFERENTE. 3
ALTERNATIVA 4: DE ACUERDO 4
ALTERNATIVA 5: TOTALMENTE DE ACUERDO. 5
 89

CAPITULO 4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Presentación de Resultados

4.1.1. VARIABLE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.

4.1.1.1. Media y desviación estándar de la dimensión Clima Laboral.

Estadísticos Valor
Media 2,08
Mediana 1,88
Desviación estándar 0,63
Percentil 25 1,71
Percentil 75 2,42

Primero se considera un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo

de 5 puntos. La media del nivel de Clima laboral es 2.08, mientras que los

datos se desvían, respecto al promedio, en 0.63. Por otro lado, el 50% del

total de opiniones asigna un puntaje máximo de 1.88 al nivel de clima laboral,

el 25% menos de 1.71 y otro 25% considera un mínimo de 2.42 puntos.

Clima Laboral
200

150
Frecuencia

100

50

0
1 2 3 4 5
-50
Clase

Figura 9. Histograma de Frecuencia del Clima laboral

 90

4.1.1.2. Media y desviación estándar de la dimensión Procesos de

la Gestión de TH.

Estadísticos Valor
Media 2,21
Mediana 2,00
Desviación estándar 0,76
Percentil 25 1,75
Percentil 75 2,50

Se consideró un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo de 5

puntos. La media del nivel de Procesos de la GTH es 2.21, mientras que

los datos se desvían, respecto al promedio, en 0.76. Por otro lado, el

50% del total de opiniones asigna un puntaje de máximo 2.00 al nivel de

políticas institucionales, el 25% menos de 1.75 y otro 25% considera un

mínimo de 2.50 puntos.

Procesos de GTH
200

150
Frecuencia

100

50

0
1 2 3 4 5
-50
Clase

Figura 10. Histograma de Frecuencia de Procesos de GTH

Cabe señalar que el indicador “Capacitación” posee el mayor promedio

(2.30), quiere decir que los trabajadores indican que este indicador es la

mejor herramienta para una buena gestión de talento humano, seguido

 91

de Nivel de “Motivación” (2.24) y en tercer lugar el “tiempo para alcanzar

metas” (2.21).

4.1.1.3. Media y desviación estándar de la dimensión Incentivos

Estadísticos Valor
Media 2,22
Mediana 1,90
Desviación estándar 0,81
Percentil 25 1,68
Percentil 75 2,53

Se consideró un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo de 5

puntos. La media del nivel de Incentivo laboral es 2.22, mientras que los

datos se desvían, respecto al promedio, en 0.81. Por otro lado, el 50%

del total de opiniones asigna un puntaje de máximo 1.90 al nivel de

Incentivos, el 25% menos de 1.68 y otro 25% considera un mínimo de

2.53 puntos.

Incentivos Laborales
200

150
Frecuencia

100

50

0
1 2 3 4 5
-50
Clase

Figura 11. Histograma de Frecuencia de Incentivos Laborales.

Cabe señalar que el indicador “Tiempo” para alcanzar metas de sus

labores posee el mayor promedio (2.30), quiere decir que los

 92

trabajadores indican que este indicador es la mejor herramienta para una

buena gestión de talento humano, seguido de Nivel de “Motivación”

(2.24) y en tercer lugar el “tiempo para alcanzar metas” (2.21).

4.1.2. VARIABLE COMPETENCIAS PROFESIONALES

4.1.2.1. Media y desviación estándar de la dimensión Competencias

Genéricas

Estadísticos Valor
Media 2,20
Mediana 2,00
Desviación estándar 0,80
Percentil 25 1,58
Percentil 75 2,58

Se consideró un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo de 5

puntos. La media del nivel de competencias Genéricas es 2.20, mientras

que los datos se desvían, respecto al promedio, en 0.80. Por otro lado,

el 50% del total de opiniones asigna un puntaje de máximo de 2.00 al

nivel de Competencias Genéricas del Trabajador de la ESPAM, el 25%

menos de 1.58 y otro 25% considera un mínimo de 2.58 puntos.

Competencias Genéricas
200

150
Frecuencia

100

50

0
1 2 3 4 5
Clase

Figura 12. Histograma de Frecuencia de la Competencias Genéricas

 93

Estadísticos Valor
Media 2,23
Mediana 2,12
Desviación estándar 0,72
Percentil 25 1,69
Percentil 75 2,56
Cabe señalar que el indicador de trabajo en equipo posee el menor

promedio (promedio de 2.00), seguido de participación e ideas en el

ámbito laboral con promedio de 2.40.

4.1.2.2. Media y desviación estándar de la dimensión Competencias

Específicas.

Se consideró un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo de 5

puntos. La media del nivel de Competencias Específicas es 2.23,

mientras que los datos se desvían, respecto al promedio, en 0.72. Por

otro lado, el 50% del total de opiniones asigna un puntaje de máximo

2.12, al nivel de competencias Específicas de los trabajadores, el 25%

menos de 1.69 y otro 25% considera un mínimo de 2.56 puntos.

Competencias Específicas
140
120
100
Frecuencia

80
60
40
20
0
1 2 3 4 5
Clase

Figura 13. Histograma de Frecuencia de la Dimensión Competencias Específicas.

 94

Cabe señalar que el indicador habilidades posee el menor promedio

(promedio de 2.24), seguido de Conocimiento de funciones (2.30)

4.1.2.3. Media y desviación estándar de la dimensión Competencias

Gerenciales.

Estadísticos Valor
Media 2,27
2,22
Mediana
0,69
Desviación estándar
1,74
Percentil 25
2,73
Percentil 75

Se consideró un puntaje mínimo de 1 punto y puntaje máximo de 5

puntos. La media del nivel de conocimientos es 2.27, mientras que los

datos se desvían, respecto al promedio, en 0.69. Por otro lado, el 50%

del total de opiniones asigna un puntaje de máximo 2.22 al nivel de

Competencias Gerenciales de los trabajadores, el 25% menos de 1.74 y

otro 25% considera un mínimo de 2.73 puntos.

Competencias Gerenciales
160
140
120
100
Frecuencia

80
60
40
20
0
-20 1 2 3 4 5
Clase

Figura 14. Histograma de Frecuencia de la Dimensión Competencias Gerenciales.

 95

Cabe señalar que el indicador Conducción de grupos de Trabajo posee

el menor promedio (con promedio de 2.22), seguido de Comunicación

Eficaz del trabajador (2.34).

Por otro lado, el indicador que tiene mayor importancia, en cuanto a las

competencias estudiadas, es la participación de los trabajadores, seguido

comunicación en la institución y en tercer lugar el conocimiento de sus

funciones.
 96

4.2. Análisis, interpretación y discusiones de resultados

Cuadro 14 - Indicadores para prueba de hipótesis variable independiente
gestión del talento humano
VAR. DIMENSIONES INDICADOR PREGUNTA ÍTEM
Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las instituciones de nivel
Liderazgo P1 Superior de Manabí utiliza algún tipo de estrategia para mejorar el clima laboral.

Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las instituciones de nivel
CLIMA LABORAL Liderazgo P2 superior permitirá alcanzar mayores niveles de calidad de Liderazgo en el grupo.

Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
Liderazgo P3 Educación Superior de Manabí necesita capacitación en Liderazgo de los directores de la IES

Nivel de Cree Ud. que la gestión de las competencias en las Instituciones de Educación Superior de
P4 Manabí motiva a las personas a estar presentes en su trabajo.
ausentismo
Nivel de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias genera un mejor nivel de
P5 presencia en el trabajo.
ausentismo
Nivel de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
P6 Educación Superior de Manabí disminuye la falta de personal.
ausentismo
Nivel de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias necesita tener mayores niveles
P7 de interrelación existente entre empleado-autoridad.
ausentismo
División de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
selección y P8 Educación Superior de Manabí para elevar la competencia llevan un buen desempeño de la
selección de personal.
reclutamiento
División de Considera Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
selección y P9 Educación Superior de Manabí reclutan al personal con competencias suficientes para reforzar
el nivel administrativo.
reclutamiento
División de
PROCESOS DE LA GTH

La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior de
selección y P10 Manabí realiza una buena evaluación para el nuevo personal.
GESTION DEL TALENTO HUMANO

reclutamiento
División de El nivel de Cargos con los que cuenta las IES en Manabí permite medir las competencias que
P11 requiere el puesto.
cargos
División de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
P12 Educación Superior de Manabí crea puestos asignados de acuerdo al nivel de competencias
cargos para los trabajadores.

División de Entiende Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
P13 Educación Superior de Manabí tiene el presupuesto disponible para atender la demanda de
capacitación capacitaciones.

División de Las Instituciones de Educación Superior de Manabí poseen un modelo de indicadores que
P14 permita medir la efectividad e impacto de las acciones de capacitación
capacitación
División de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
P15 Educación Superior de Manabí para elevar la competencia deben generar y profundizar las
capacitación capacitaciones de personal.
Capacitación Las Instituciones de Educación Superior de Manabí para afrontar la competencia nacional
continua al P16 requiere de un mejoramiento continuo de la calidad, tecnología y metodología en optimización
de recursos.
personal
Considera Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
Flujo de Proceso P17 Educación Superior de Manabí desarrolla una administración estratégica para el cumplimiento
de su misión
Aplicación de las
Normativas de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
P18 Educación Superior de Manabí elabora estrategias han sido elaboradas considerando el marco
INCENTIVOS A LA BUENA LABOR

desarrollo normativo vigente.

laboral
Elaboración de Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de
Plan de P19 Educación Superior de Manabí ha elaborado programas operativos sobre la base de los
objetivos de gestión de la entidad
Contingencia
Evaluación de La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior de
desempeño del P20 Manabí efectúa el seguimiento de las estrategias como una herramienta para evaluar la
gestión de la entidad.
personal

¿La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior
Motivación P21 de Manabí elaboran indicadores y medidores sobre el cumplimiento de objetivos de gestión?

La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior de
Motivación P22 Manabí promueve una relación estrecha entre el empleado y el jefe.

La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior de
Motivación P23 Manabí da beneficios a los empleados por sus logros.

¿En las Instituciones de Educación Superior de Manabí existe un modelo de gestión para
Motivación P24 apoyar a los empleados del estado?

La gestión del talento humano por competencias en las Instituciones de Educación Superior de
Motivación P25 Manabí que existe justicia en el pago de remuneraciones para todos los trabajadores
 97

Cuadro 15 - Indicadores para prueba de hipotesis variable dependiente

desarrollo de competencias profesionales
Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las
Trabajo en equipo P1 instituciones de nivel Superior de Manabí utiliza algún tipo de estrategia para

COMPETENCIAS GENÉRICAS
mejorar el clima laboral.
Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las
Trabajo en equipo P2 instituciones de nivel superior permitirá alcanzar mayores niveles de calidad de
Liderazgo en el grupo.
Cree usted que la gestión del talento humano por competencias en las
Trabajo en equipo P3 Instituciones de Educación Superior de Manabí necesita capacitación en
Liderazgo de los directores de la IES
Cree Ud. que la gestión de las competencias en las Instituciones de Educación
Participación e ideas P4 Superior de Manabí motiva a las personas a estar presentes en su trabajo.
Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias genera un mejor
Participación e ideas P5 nivel de presencia en el trabajo.
Trabajo en equipo P6 Soy práctico, mecánico y realista.
Conocimiento de
P7 Soy una persona adaptable a los cambios.
funciones
Conocimiento de
P8 Disfruto descubrir cosas nuevas para hacer otras no muy comunes.
funciones
DESARROLLO DE COMPETENCAS PROFESIONALES

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Conocimiento de
P9 Hay algo que “no hay posibilidad de hacer”, busco la manera de hacerlo.
funciones
Conocimiento de
P10 Hago todo lo que falta sin que me lo digan para acabar los proyectos.
funciones
Conocimiento de
P11 Soy una persona creativa e innovadora.
funciones
Habilidades Manuales P12 Tengo habilidades para superar retos y obstáculos en el camino.
Habilidades Manuales P13 Tengo facilidad de comunicación.
Habilidades Manuales P14 Soy autónomo en el trabajo que realizo.
Habilidades Manuales P15 Tengo predisposición para asumir riesgos.
Habilidades Manuales P16 Me resulta fácil asignar tareas a los demás.
Habilidades Manuales P17 Escucho a aquellos que me proporcionan nuevas ideas de negocio.
Habilidades Manuales P18 Trabajo bajo presión y en equipo.
Habilidades Manuales P19 Sacrifico mi tiempo libre para realizar lo que no he terminado.
Habilidades Manuales P20 Me gusta ser líder y seguir mis ideales.
Comunicación eficaz P21 Se enfrenta a la tarea con curiosidad y sin miedo al fracaso.
Comunicación eficaz P22 No se aburre con tareas que domina.
Comunicación eficaz P23 Busca tareas nuevas y que le supongan retos.
Comunicación eficaz P24 La nueva tarea pone en práctica su capacidad innovadora.
Comunicación eficaz P25 Prefiere realizar tareas difíciles que para ampliar su conocimiento.
COMPETENCIAS GERENCIALES

Conducción de grupos
P23 Admite que el error es conocer y no lo ve como un fracaso.
de trabajo
Conducción de grupos
P24 Para que acometa la tarea no es necesario ofrecerle recompensas.
de trabajo
Conducción de grupos Cree que está motivado hacia la finalidad de poder realizar eficientemente sus
P25 labores.
de trabajo
Conducción de grupos Cree que está preparado para formular proyectos de inversión turísticos en
P26 diferentes segmentos del sector social y empresarial.
de trabajo
Conducción de grupos
P27 Cree que está preparado para dirigir proyectos.
de trabajo
Conducción de grupos
P28 Se enfrenta a la tarea con curiosidad y sin miedo al fracaso.
de trabajo
Conducción de grupos
P29 No se aburre con tareas que domina.
de trabajo
Conducción de grupos
P30 Busca tareas nuevas y que le supongan retos.
de trabajo
 98

Para la prueba de hipótesis general y específica se han utilizado los

indicadores y construido indicadores generales para la contrastación de
hipótesis.

Asimismo se ha usado la puntuación de la escala de Likert para categorizar

los resultados en bajo, medio y alto grado según indicador de esa manera
están creadas las categorías y se procede al análisis de chi cuadrado ya que
son variables cualitativas.

LA HIPÓTESIS GENERAL
“Existe relación significativa entre la gestión del talento humano y el desarrollo
de competencias profesionales de los trabajadores de las Instituciones de
Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4 – Ecuador en
el año 2016.”

En la hipótesis general planteada, donde la variable Independiente es la

Gestión del Talento Humano compuesta por las dimensiones clima laboral,
procesos de la gestión del talento humano e incentivos a la buena labor y la
variable dependiente es el Desarrollo de Competencias profesionales,
compuesta por las dimensiones competencias genéricas, especificas y
gerenciales.

1) HIPOTESIS
Ho= La variable Gestión del talento humano y Desarrollo de
competencias profesionales son independientes
H1= La variable Gestión del talento humano y Desarrollo de
competencias profesionales son dependientes

2) NIVEL DE SIGNIFICANCIA α=0.05

3) REGLA DE DESICIÓN: SALIDA DEL SPSS

D.COMP_PROF * GTH – Tabla cruzada
Gestión del talento humano
CONTEO Total
Bajo Medio y alto

Desarrollo de Bajo 107 52 159

competencias Medio y
profesionales 61 70 131
alto
Total 168 122 290
Nota: Se agruparon las categoría, medio y alto en ambas variables ya que la
categoría alto era muy pequeña para el análisis.
 99

Prueba de Chi-Cuadrado
Sig. Asintotica (p-valor)
Valor gl
(bilateral)
Chi cuadrado de
12.666 1 ,000
Pearson
Nª de casos 290
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es de 55.11.

Significancia
Medidas simétricas Valor
aproximada (p-valor)
Gamma ,405 ,000
Ordinal
Spearman ,209 ,000
Nª de casos 290

REGLA DE DESICIÓN
pv ≤ α, aceptar H1 ; pv > α, aceptar H0
4) DECISIÓN
0,000 ≤ 0.05 α, aceptar H1 → La variable Gestión del talento humano y
Desarrollo de competencias profesionales son dependientes
 100

5) CONCLUSIÓN
Chi cuadrado: Como la significancia es 0.000 es decir menor que 0.05
se rechaza Ho y Acepta H1, por lo que se afirma que la variable
Gestión del talento humano si es dependiente Desarrollo de
competencias profesionales.
Obsérvese que en la leyenda de la celda dice “0 casillas (.0%) tienen una frecuencia
esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es de 55.11” por lo que
cumple con la condición de validez, ya que lo máximo tolerable es 20%.

6) INTERPRETACIÓN DE COEFICIENTES
Para la interpretación se ha utilizado las pruebas no paramétricas para
variables cualitativas del tipo ordinal.

a) Gamma: Este coeficiente analiza la relación de las variables, está

dentro de un rango entre -1 a 1, siendo que más cercano a 0 no
indica relación y lo contrario indica una relación positiva o negativa
dependiendo del signo resultante. El resultado de la salida es de
GAMMA= 0,405 hay una relación moderada positiva, es decir al
aumentar la variable Gestión del talento humano también el
ddesarrollo de competencias profesionales.

b) Coeficiente de Sperman: Esta coeficiente muestra la asociación

entre variables de 0 a 1, mientras más cercano a 1 indica
correlación. El resultado de la salida es de SPEARMAN= 0,209 hay
una correlación baja entre las variables gestión del talento humano
y desarrollo de competencias profesionales.
 101

LAS HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

Hipótesis especifica 1: “La gestión del clima laboral tiene una influencia
positiva sobre las competencias genéricas de los trabajadores de las
Instituciones de Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona
4- Ecuador en el año 2016”

1) HIPOTESIS
Ho= La variable gestión del clima laboral y competencias genéricas son
independientes
H1= La variable gestión del clima laboral y competencias genéricas son
dependientes
2) NIVEL DE SIGNIFICANCIA α=0.05
3) REGLA DE DESICIÓN: SALIDA DEL SPSS
COMP_GENERICAS * G. CLIMA_LABORAL – Tabla cruzada
Gestión del clima laboral
CONTEO Total
Bajo Medio y alto
Bajo 165 22 187
Competencias
genéricas Medio y
44 59 103
alto
Total 209 81 290
Nota: Se agrupo las categoría, medio y alto en ambas variables ya que la
categoría alto era muy pequeña para el analisis
 102

Prueba de Chi-Cuadrado
Sig. Asintotica (p-valor)
Valor gl
(bilateral)
Chi cuadrado de
68.358 1 ,000
Pearson
Nª de casos 290
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es de 28.77.

Significancia
Medidas simétricas Valor
aproximada (p-valor)
Gamma ,819 ,000
Ordinal
Spearman ,486 ,000
Nª de casos 290

REGLA DE DESICIÓN
pv ≤ α, aceptar H1 ; pv > α, aceptar H0

4) DECISIÓN
0,000 ≤ 0.05 α, aceptar H1 → La variable gestión del clima laboral y
competencias genéricas son dependientes

5) CONCLUSIÓN
Chi cuadrado: Como la significancia es 0.000 es decir menor que 0.05
se rechaza Ho y Acepta H1, por lo que se afirma que la variable
gestión del clima laboral si es dependiente competencias genéricas.
Obsérvese que en la leyenda de la celda dice “0 casillas (.0%) tienen una frecuencia
esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es de 28.77” por lo que
cumple con la condición de validez, ya que lo máximo tolerable es 20%.

6) INTERPRETACIÓN DE COEFICIENTES
Para la interpretación se ha utilizado las pruebas no paramétricas para
variables cualitativas del tipo ordinal.

a) Gamma: Este coeficiente analiza la relación de las variables, está

dentro de un rango entre -1 a 1, siendo que más cercano a 0 no
indica relación y lo contrario indica una relación positiva o negativa
dependiendo del signo resultante. El resultado de la salida es de
GAMMA= 0.819 hay una relación positiva muy alta, es decir al
 103

aumentar la gestión del clima laboral también lo hace competencias

genéricas
b) Coeficiente de Sperman: Esta coeficiente muestra la asociación
entre variables de 0 a 1, mientras más cercano a 1 indica
correlacion. El resultado de la salida es de SPEARMAN= 0,486 hay
una correlación moderada entre las variables gestión del clima
laboral y competencias genéricas.

Hipótesis especifica 2: “Los procesos de la gestión del talento humano

impactan fuertemente en las competencias específicas de los trabajadores de
las Instituciones de Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí,
zona 4- Ecuador en el año 2016”

1) HIPOTESIS
Ho= La variable procesos de la gestión del talento humano y
competencias específicas son independientes
H1= La variable procesos de la gestión del talento humano y
competencias específicas son dependientes

2) NIVEL DE SIGNIFICANCIA α=0.05

3) REGLA DE DESICIÓN: SALIDA DEL SPSS

COMP_ESPECIFICAS * PROC_GTH – Tabla cruzada

Proceso de GTH
CONTEO Total
Bajo Medio Alto
Bajo 116 41 7 164
Comp. especificas Medio y
70 47 9 126
Alto
Total 186 88 16 290
Nota: Se agrupo las categoría, medio y alto de la variable comp. Especificas
ya que la categoría alto era muy pequeña para el análisis
 104

Prueba de Chi-Cuadrado
Sig. Asintotica (p-valor)
Valor gl
(bilateral)
Chi cuadrado de
7.179 2 ,028
Pearson
Nª de casos 290
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es de 6.95.

Significancia
Medidas simétricas Valor
aproximada (p-valor)
Gamma ,301 ,301
Ordinal
Spearman ,157 ,007
Nª de casos 100

REGLA DE DESICIÓN
pv ≤ α, aceptar H1 ; pv > α, aceptar H0
4) DECISIÓN
0,000 ≤ 0.05 α, aceptar H1 → La variable procesos de la gestión del
talento humano y competencias específicas son dependientes.
 105

5) CONCLUSIÓN
Chi cuadrado: Como la significancia es 0.028 es decir menor que 0.05
se rechaza Ho y Acepta H1, por lo que se afirma que proceso de la
gestión del talento humano si es dependiente de competencias
especificas.
Obsérvese que en la leyenda de la celda dice “0 casillas (.0%) tienen una frecuencia
esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es de 6.95” por lo que cumple
con la condición de validez, ya que lo máximo tolerable es 20%.

6) INTERPRETACIÓN DE COEFICIENTES

Para la interpretación se ha utilizado las pruebas no paramétricas para

variables cualitativas del tipo ordinal.

a) Gamma: Este coeficiente analiza la relación de las variables, está

dentro de un rango entre -1 a 1, siendo que más cercano a 0 no
indica relación y lo contrario indica una relación positiva o negativa
dependiendo del signo resultante. El resultado de la salida es de
GAMMA= 0.301 hay una relación positiva baja, es decir al aumentar
la variable procesos de gestión del talento humano también lo hace
las competencias específicas pero en una baja intensidad.

b) Coeficiente de Sperman: Esta coeficiente muestra la asociación

entre variables de 0 a 1, mientras más cercano a 1 indica
correlación. El resultado de la salida es de SPEARMAN= 0,157 hay
una correlación muy baja entre las variables procesos de la gestión
del talento humano y competencias específicas.
 106

Hipótesis especifica 3: “Los incentivos tienen un fuerte impacto en las

competencias gerenciales de los trabajadores de las Instituciones de
Educación Superior (IES) que se encuentran en Manabí, zona 4- Ecuador en
el año 2016”

1) HIPOTESIS
Ho= La variable incentivos y competencias gerenciales son
independientes
H1= La variable incentivos y competencias gerenciales son
dependientes
2) NIVEL DE SIGNIFICANCIA α=0.05
3) REGLA DE DESICIÓN: SALIDA DEL SPSS
INCENTIVOS * COMP.GERENCIALES – Tabla cruzada
Incentivos
CONTEO Total
Bajo Medio y Alto
Bajo 131 46 177
Competencias
Medio 53 39 92
Gerenciales
Alto 8 13 21
Total 192 98 290
Nota: Se agrupo las categoría, medio y alto de la variable incentivos ya que
la categoría alto era muy pequeña para el analisis
 107

Prueba de Chi-Cuadrado
Sig. Asintotica (p-valor)
Valor gl
(bilateral)
Chi cuadrado de
15.276 2 ,000
Pearson
Nª de casos 290
a. 0 casillas (.0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mínima esperada es de 7.10.

Significancia
Medidas simétricas Valor
aproximada (p-valor)
Gamma ,413 ,000
Ordinal
Spearman ,222 ,000
Nª de casos 290

REGLA DE DESICIÓN
pv ≤ α, aceptar H1 ; pv > α, aceptar H0

4) DECISIÓN
0,000 ≤ 0.05 α, aceptar H1 → La variable incentivos y competencias
gerenciales son dependientes.

5) CONCLUSIÓN
Chi cuadrado: Como la significancia es 0.000 es decir menor que 0.05
se rechaza Ho y Acepta H1, por lo que se afirma que los incentivos si
es dependiente de competencias gerenciales.
Obsérvese que en la leyenda de la celda dice “0 casillas (.0%) tienen una frecuencia
esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es de 7.10” por lo que cumple
con la condición de validez, ya que lo máximo tolerable es 20%.

6) INTERPRETACIÓN DE COEFICIENTES
Para la interpretación se ha utilizado las pruebas no paramétricas para
variables cualitativas del tipo ordinal.

a) Gamma: Este coeficiente analiza la relación de las variables, está

dentro de un rango entre -1 a 1, siendo que más cercano a 0 no
indica relación y lo contrario indica una relación positiva o negativa
dependiendo del signo resultante. El resultado de la salida es de
GAMMA= ,413 hay una relación positiva moderada, es decir al
 108

aumentar la variable incentivos también lo hace la variable

competencias gerenciales en un grado medio.

b) Coeficiente de Sperman: Esta coeficiente muestra la asociación

entre variables de 0 a 1, mientras más cercano a 1 indica
correlación. El resultado de la salida es de SPEARMAN= 0,222 hay
una correlación baja alta entre las variables incentivos y
competencias gerenciales.
 109

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones.

La Gestión del talento humano viene siendo una herramienta exitosa

en las empresas modernas, basada en la mejora continua de los

colaboradores y empresarios. A partir de este nuevo modelo de gestión, la

organización mira al capital humano como pieza clave del crecimiento, que

genera un desarrollo sostenible en todo ámbito empresarial. En Ecuador, el

Estado está fortaleciendo este modelo de gestión, pero aún falta mucho para

formar líderes que forjen hacia un horizonte que les pueda dar mejores

resultados en el ámbito de los recursos humanos.

En esta investigación, se concluye que tres de las dimensiones de la

gestión del Talento Humano son influyentes y su relación entre ellos, lleva a

enmarcar nuevos caminos para mejorar la competitividad de las empresas y

se concluye que:

1. Las nuevas tendencias sobre talento humano, genera nuevas teorías,

hipótesis, miles de publicaciones y la gran transformación tanto a nivel

empresarial y estatal, Ecuador no es la excepción. Los organismos

estatales de educación tales como universidades, colegios, Escuelas

politécnicas han empezado a cambiar lo que antes se llamaba perfil de

cargos por funciones a un nuevo perfil de cargos por competencias,

por lo cual existe relación estrecha con la Gestión del Talento Humano.

Los cuales se vieron reflejados en los diferentes tipos de competencias

humanas que fueron tomados en esta Investigación.

 110

2. Con el pasar de los años, las competencias humanas, se están

estudiando a distintos tipos y desde diferentes enfoques, en esta

investigación se considera que una buena gestión del clima laboral

influye positivamente en las competencias genéricas, para determinar

que la gestión del talento humano puede ayudar a entender lo

importante que es establecer mecanismos que lleven a mejorar su

capacidad de abstraer nuevos talentos. El 70% de los trabajadores de

las IES de Manabí consideran que el Liderazgo de los jefes mejora el

rendimiento del trabajo en Equipo e incentiva a participar proponer de

mejora hacia las instituciones.

3. La hipótesis general planteada en el estudio, donde nos preguntamos

si la gestión del talento humano tiene relación significativa en el

desarrollo de competencias profesionales en la zona y muestra de

estudio, quedo demostrada, si existe dicha relación, a través del

análisis chi-cuadrado.

4. Cada variable en el estudio tenia dimensiones, entre ellas se buscó la

comprobación de las 3 hipótesis especificas planteadas, la primera

buscaba comprobar la influencia positiva del clima laboral en las

competencias genéricas de los trabajadores de las Instituciones de

Educación Superior (IES) de Manabí, lo que en efecto es cierto como

lo revela la prueba chi cuadrado y queda reforzado con los coeficientes

de gamma=819 y spearman= 486, donde esta variables están

influenciadas mutuamente.

5. La segunda hipótesis especifica que menciona que la gestión del

talento humano impactan fuertemente en las competencias específicas

 111

de los trabajadores de las Instituciones de Educación Superior (IES) de

Manabí , la prueba de chi cuadrado nos muestra que hay una

relación de impacto más hay una baja asociación entre las variables

como lo denotan los coeficientes gamma=0.301 y spearman=0.157.

6. Asimismo la última hipótesis específica que busca comprobar si los

incentivos impactan en las competencias gerenciales de los

trabajadores de las Instituciones de Educación Superior (IES) de

Manabí , al igual que los casos anteriores se demuestra, es decir

es cierto que los incentivos si impactan en las competencias

gerenciales. Los coeficientes gamma=0.413 y spearman=0.222

muestran que hay una relación de impacto moderada entre las

variables.

7. En todas las hipótesis la prueba chi cuadrado se comprobó, si bien es

cierto algunas variables no tienen una relación intensa pero eso no

quita su comportamiento positivo de un grado moderado a alto, lo que

le da consistencia al presente estudio.

8. Finalmente se puede decir que la gestión del talento humano y todo lo

que involucra esta gran dimensión si impacta, afecta y está muy

relacionado en el desarrollo de competencias profesionales de los

trabajadores de las Instituciones de Educación Superior (IES) que se

encuentran en Manabí, zona 4- Ecuador en el año 2016.

 112

Recomendaciones:

1. Se recomienda que las universidades en Manabí empleen la nueva

faceta en Gestión de Recursos Humanos, que selecciona trabajadores

por la modalidad de Gestión del talento humano por competencias.

2. Un sinfín de problemas acarrea el Estado para una mejor acción, pero

se debe resaltar el compromiso por parte de los gobiernos para

impulsar los planes del Buen Vivir, así como los planes estratégicos y

zonales. Aquí es donde se predica la nueva Gestión del Talento

Humano.

3. Los trabajadores de las Universidades deben desarrollar sus

capacidades cognoscitivas y competencias, con un buen ambiente de

trabajo y un clima laboral que permita una convivencia armoniosa entre

sus miembros y colaboradores para así ofrecer un mejor servicio para

las personas externas a la Universidad.

4. Las capacitaciones deben ser constantes para los trabajadores, entre

ellos tener talleres de Liderazgo y trabajo en Equipo. Además, deberían

tener algún tipo de capacitación, como computación y manejo de las

TIC’s que hoy en día, la información se maneja con tanta velocidad que

se requiere de bastante profesionalismo.

 113

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 120

ANEXOS
 121

Anexo 1. Matriz de Consistencia.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR,
ZONA 4 – Ecuador.
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA UNIVERSO Y MUESTRA

GENERAL: GENERAL: GENERAL: INDEPENDIENTE

¿Existe relación entre la Conocer la relación que existe Existe relación significativa Método:
gestión del talento humano y el entre la gestión del talento entre la gestión del talento X: Gestión del Talento Universo:
desarrollo de competencias humano y el desarrollo de humano y el desarrollo de Humano.  Deductivo
profesionales de los competencias profesionales de  Analógico Universidades de la provincia
competencias profesionales de
trabajadores de las los trabajadores de las Dimensiones: de Manabí, Ecuador.
Instituciones de Educación Instituciones de Educación los trabajadores de las
Superior (IES) que se Superior (IES) que se Instituciones de Educación
D1: Clima Laboral. Diseño:
encuentran en Manabí, zona 4 encuentran en Manabí, zona 4 Superior (IES) que se
– Ecuador en el año 2016? – Ecuador en el año 2016. encuentran en Manabí, zona 4
D2: Condiciones de  Correlacional Población:
– Ecuador en el año 2016.
Trabajo.
Trabajadores Administrativos
ESPECÍFICOS: ESPECÍFICOS: ESPECÍFICOS: Técnica:
D3: Incentivos a la buena de tres (03) Instituciones de
labor. Educación Superior (IES)
¿La gestión del clima laboral Determinar la influencia que La gestión del clima laboral  Encuesta que se ubican en la zona 4 de
influye sobre las competencias existe entre la gestión del clima tiene una influencia positiva  Documental
genéricas de los trabajadores DEPENDIENTE Ecuador. N = 1190
laboral en las competencias sobre las competencias
de las Instituciones de Instrumento:
gerenciales de los trabajadores gerenciales de los trabajadores Y: Desarrollo de
Educación Superior (IES) que
se encuentran en Manabí, de las Instituciones de de las Instituciones de Competencias
Educación Superior (IES) que Educación Superior (IES) que  Cuestionario.
Zona 4- Ecuador en el año Profesionales. Muestra:
2016? se encuentran en Manabí, se encuentran en Manabí,  Encuestas.
zona 4 – Ecuador en el año zona 4 – Ecuador en el año Dimensiones: Trabajadores Administrativos
Presentación.
2016. 2016. de tres (03) Instituciones de
 122

¿En qué medida los procesos Determinar el impacto que Los procesos de la gestión del D1: Competencias  PDF. Educación Superior (IES)
de la Gestión del TH impactan genera los procesos de la talento humano impactan Genéricas.  Gráficos en Excel. que se ubican en la zona 4 de
sobre las competencias Gestión del TH sobre las fuertemente en las  PPT. Ecuador. n = 290.
específicas de los trabajadores competencias específicas de competencias específicas de D2: Competencias
de la Instituciones de los trabajadores de los trabajadores de las Específicas.
Educación Superior (IES) que Instituciones de Educación Instituciones de Educación
se encuentran en Manabí, Superior (IES) que se Superior (IES) que se
zona 4 – Ecuador en el año encuentran en Manabí, zona 4 encuentran en Manabí, zona 4
2016? – Ecuador en el año 2016. – Ecuador en el año 2016. D3: Competencias
Gerenciales.
¿En qué medida los incentivos Determinar el impacto que Los incentivos tienen un fuerte
impactan sobre las genera los incentivos sobre las impacto en las competencias
competencias gerenciales de competencias gerenciales de gerenciales de los trabajadores
los trabajadores de la los trabajadores de de las Instituciones de
Instituciones de Educación Instituciones de Educación Educación Superior (IES) que
Superior (IES) que se Superior (IES) que se se encuentran en Manabí,
encuentran en Manabí, zona 4 encuentran en Manabí, zona 4 zona 4 – Ecuador en el año
– Ecuador en el año 2016? – Ecuador en el año 2016. 2016.
 123

Anexo 2.

Universidades ubicadas en la zona 4 – Ecuador.

NOMBRE FINANCIAMIENTO PROVINCIA CANTON ZONA DE PLANIFICACION

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA AGROPECUARIA DE MANABI PÚBLICO MANABI MANTA ZONA 4
UNIVERSIDAD ESTATAL DEL SUR DE MANABI PÚBLICO MANABI JIPIJAPA ZONA 4
UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABI PÚBLICO MANABI MANTA ZONA 4
UNIVERSIDAD PARTICULAR SAN GREGORIO DE PORTOVIEJO PRIVADO MANABI PORTOVIEJO ZONA 4
UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABI PÚBLICO MANABI PORTOVIEJO ZONA 4
 124

ANEXO 3.
Plan Anual de inversión por Gabinete Sectorial (2013-2017) en millones
de U$D
 125

ANEXO 4.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana De América)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSGRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACION

Cuestionario para recoger información sobre la Formación de los tipos de

Competencias Profesionales en el trabajador de la Institución de Educación Superior
de la provincia de Manabí en la Zona 4, Ecuador.

Autor: Mg. Dolores M. Intriago Manzaba.

ENCUESTA- CUESTIONARIO N°. 1

INSTRUCCIONES: Estimado colaborador de la IES, la presente encuesta tiene el propósito

de recoger información sobre el desarrollo de competencias profesionales en la IES donde
imparte sus estudios. Mucho le agradeceremos seleccionar la opción y marcar con una “X” en
el recuadro respectivo; esta encuesta tiene el carácter de ANÓNIMO, y su procesamiento será
reservado, por lo que le pedimos SINCERIDAD en las respuestas.

CUESTIONARIO:

I. INFORMACIÓN SOBRE CARACTERIZACION DE LAS UNIDADES

MUESTRALES:

Teniendo en cuenta el desarrollo de sus Competencias Genéricas desarrolladas a partir de

la Gestión de la IES, responda con un aspa donde considere adecuado las siguientes
afirmaciones:

Competencias Genéricas 1 2 3 4 5
1. Siente que el fracaso lo motiva a sobresalir.
2. Siente que la Universidad le dará el conocimiento para
emprender.
3. Siente que en Ecuador la vida empresarial es difícil y eso lo
estimula a capacitarse.
4. Percibe que emprender es sinónimo de motivación.
5. Siente la tarea como un reto que evidencia sus habilidades.
 126

Teniendo en cuenta el desarrollo de sus Competencias Específicas desarrolladas en la

Gestión de la IES, responda con un aspa donde considere adecuado las siguientes
afirmaciones:

Competencias Específicas 1 2 3 4 5
6. Soy práctico, mecánico y realista.
7. Soy una persona adaptable a los cambios.
8. Disfruto descubrir cosas nuevas para hacer otras no muy
comunes.
9. Hay algo que “no hay posibilidad de hacer”, busco la manera
de hacerlo.
10. Hago todo lo que falta sin que me lo digan para acabar los
proyectos.
11. Soy una persona creativa e innovadora.
12. Tengo habilidades para superar retos y obstáculos en el
camino.
13. Tengo facilidad de comunicación.
14. Soy autónomo en el trabajo que realizo.
15. Tengo predisposición para asumir riesgos.
16. Me resulta fácil asignar tareas a los demás.
17. Escucho a aquellos que me proporcionan nuevas ideas de
negocio.
18. Trabajo bajo presión y en equipo.
19. Sacrifico mi tiempo libre para realizar lo que no he
terminado.
20. Me gusta ser líder y seguir mis ideales.

Teniendo en cuenta el desarrollo de sus Competencias Gerenciales desarrolladas a partir

de la Gestión de la IES, responda con un aspa donde considere adecuado las siguientes
afirmaciones:

Donde: 1. Totalmente en desacuerdo, 2. En Desacuerdo; 3. Indiferente; 4. De acuerdo;

5. Totalmente de acuerdo.

Competencias Gerenciales 1 2 3 4 5
21. Se enfrenta a la tarea con curiosidad y sin miedo al fracaso.
22. No se aburre con tareas que domina.
23. Busca tareas nuevas y que le supongan retos.
24. La nueva tarea pone en práctica su capacidad innovadora.
25. Prefiere realizar tareas difíciles que para ampliar su
conocimiento.
26. Admite que el error es conocer y no lo ve como un fracaso.
27. Para que acometa la tarea no es necesario ofrecerle
recompensas.
28. Cree que está motivado hacia la finalidad de poder realizar
eficientemente sus labores.
29. Cree que está preparado para formular proyectos de inversión
turísticos en diferentes segmentos del sector social y
empresarial.
30. Cree que está preparado para dirigir proyectos.
 127

ANEXO 5.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, Decana De América)
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE POSGRADO
DOCTORADO EN ADMINISTRACION

Cuestionario para recoger información sobre la Gestión del Talento Humano por
Competencias en el trabajador de la Escuela Superior Politécnico Agropecuario de
Manabí en la Zona 4, Ecuador.

Autor: Mg. Dolores M. Intriago Manzaba.

ENCUESTA- CUESTIONARIO N°. 2

INSTRUCCIONES: Estimado colaborador de la Institución Educativa Superior, la presente

encuesta tiene el propósito de recoger información sobre el desarrollo de la Gestión del Talento
Humano en la IES que labora. Mucho le agradeceremos seleccionar la opción y marcar con
una “X” en el recuadro respectivo. Esta encuesta tiene el carácter de ANÓNIMO, y su
procesamiento será reservado, por lo que le pedimos SINCERIDAD en las respuestas.

Donde: 1. Totalmente en desacuerdo, 2. En Desacuerdo; 3. Indiferente; 4. De acuerdo;

5. Totalmente de acuerdo.

CUESTIONARIO:

Preguntas / Valoración 1 2 3 4 5
1. Cree usted que la gestión del talento humano por competencias
en las instituciones de nivel Superior de Manabí utiliza algún tipo
de estrategia para mejorar el clima laboral.

2. Cree usted que la gestión del talento humano por competencias

en las instituciones de nivel superior permitirá alcanzar mayores
niveles de calidad de Liderazgo en el grupo.

3. Cree usted que la gestión del talento humano por competencias

en las Instituciones de Educación Superior de Manabí necesita
capacitación en Liderazgo de los directores de la IES
4. Cree Ud. que la gestión de las competencias en las Instituciones
de Educación Superior de Manabí motiva a las personas a estar
presentes en su trabajo.
5. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias
genera un mejor nivel de presencia en el trabajo.
6. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí disminuye la
falta de personal.
 128

7. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias

necesita tener mayores niveles de interrelación existente entre
empleado-autoridad.
8. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí para elevar la
competencia llevan un buen desempeño de la selección de
personal.
9. Considera Ud. que la gestión del talento humano por
competencias en las Instituciones de Educación Superior de
Manabí reclutan al personal con competencias suficientes para
reforzar el nivel administrativo.
10. La gestión del talento humano por competencias en las
Instituciones de Educación Superior de Manabí realiza una
buena evaluación para el nuevo personal.
11. El nivel de Cargos con los que cuenta las IES en Manabí permite
medir las competencias que requiere el puesto.
12. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí crea puestos
asignados de acuerdo al nivel de competencias para los
trabajadores.
13. Entiende Ud. que la gestión del talento humano por competencias
en las Instituciones de Educación Superior de Manabí tiene el
presupuesto disponible para atender la demanda de
capacitaciones.
14. Las Instituciones de Educación Superior de Manabí poseen un
modelo de indicadores que permita medir la efectividad e
impacto de las acciones de capacitación
15. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí para elevar la
competencia deben generar y profundizar las capacitaciones de
personal.
16. Las Instituciones de Educación Superior de Manabí para
afrontar la competencia nacional requiere de un mejoramiento
continuo de la calidad, tecnología y metodología en optimización
de recursos.
17. Considera Ud. que la gestión del talento humano por
competencias en las Instituciones de Educación Superior de
Manabí desarrolla una administración estratégica para el
cumplimiento de su misión
18. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí elabora
estrategias han sido elaboradas considerando el marco normativo
vigente.
19. Cree Ud. que la gestión del talento humano por competencias en
las Instituciones de Educación Superior de Manabí ha elaborado
programas operativos sobre la base de los objetivos de gestión de
la entidad
20. La gestión del talento humano por competencias en las
Instituciones de Educación Superior de Manabí efectúa el
seguimiento de las estrategias como una herramienta para
evaluar la gestión de la entidad.
 129

21. ¿La gestión del talento humano por competencias en las

Instituciones de Educación Superior de Manabí elaboran
indicadores y medidores sobre el cumplimiento de objetivos de
gestión?
22. La gestión del talento humano por competencias en las
Instituciones de Educación Superior de Manabí promueve una
relación estrecha entre el empleado y el jefe.
23. La gestión del talento humano por competencias en las
Instituciones de Educación Superior de Manabí da beneficios a
los empleados por sus logros.
24. ¿En las Instituciones de Educación Superior de Manabí existe un
modelo de gestión para apoyar a los empleados del estado?
25. La gestión del talento humano por competencias en las
Instituciones de Educación Superior de Manabí que existe
justicia en el pago de remuneraciones para todos los trabajadores
 130

ANEXO 6.
TABLA DE FRECUENCIAS PARA LOS INDICADORES DE LA
COMPROBACION DE HIPOTESIS
1. PARA HIPOTESIS GENERAL: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y
DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALES
A) GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO (PREGUNTA 1 AL 25 CUESTIONARIO 2)
Se sumó la puntuación del cuestionario en su totalidad. Se codifico en tres
niveles.
 Puntaje máximo: 25
 Puntaje mínimo: 125
 Niveles: Bajo ( La suma entre 25;58), Medio (La suma entre 59;92) y
Alto (La suma entre 93:125)

Quedando en resumen como el cuadro siguiente:

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (25-58) 168 58%
MEDIO* (59-92) 116 40%
ALTO* (93-125) 6 2%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.

B) DESARROLLO DE COMPETENCIAS PROFESIONALESRECURSOS FINANCIEROS

(PREGUNTA 1 AL 30 CUESTIONARIO 1)
Se usa la información tal cual de la base de datos, recodificando y quedando
como el cuadro que le sigue.
Se codifico en tres niveles.
 Puntaje máximo: 1
 Puntaje mínimo: 5
 Niveles: Bajo (La suma entre 30;70), Medio (La suma entre 71;110) y
Alto (La suma entre 111;150)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (25-58) 168 58%
MEDIO* (59-92) 116 40%
ALTO* (93-125) 6 2%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.
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2. PARA HIPOTESIS ESPECIFICAS:

A. HIPÓTESIS ESPECIFICA 1
1) GESTION DEL CLIMA LABORAL (CUESTIONARIO 2, PREGUNTA 1 A 7)
 Puntaje máximo: 35
 Puntaje mínimo: 7
 Niveles: Bajo (La suma entre 7;16), Medio (La suma entre 17;26)
y Alto (La suma entre 27;35)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (7-16) 209 72%
MEDIO* (17-26) 75 26%
ALTO* (27-35) 6 2%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.

2) COMPETENCIAS GENERICAS (CUESTIONARIO 1, PREGUNTA 1 A 5)

 Puntaje máximo: 25
 Puntaje mínimo: 5
 Niveles: Bajo (La suma entre 5;11), Medio (La suma entre 12;18)
y Alto (La suma entre 19;25)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (5-11) 209 72%
MEDIO* (12-18) 75 26%
ALTO* (19-25) 6 2%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.

B. HIPÓTESIS ESPECIFICA 2
1) PROCESOS DE GESTION DEL TALENTO HUMANO (CUESTIONARIO 2,
PREGUNTA 8 A 15)
 Puntaje máximo: 40
 Puntaje mínimo: 8
 Niveles: Bajo (La suma entre 8;18), Medio (La suma entre 19;29)
y Alto (La suma entre 30;40)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (8-18) 186 64%
MEDIO (19-29) 88 30%
ALTO (30-40) 16 6%
Total 290 100%
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2) COMPETENCIAS ESPECÍFICAS (CUESTIONARIO 1, PREGUNTA 6 A 20)

 Puntaje máximo: 75
 Puntaje mínimo: 15
 Niveles: Bajo (La suma entre 15;35), Medio (La suma entre 36;55)
y Alto (La suma entre 56:75)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (15-35) 186 64%
MEDIO* (36-55) 88 30%
ALTO* (56-75) 16 6%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.

C. HIPÓTESIS ESPECIFICA 3
1) INCENTIVOS (CUESTIONARIO 2, PREGUNTA 16 A 25)
 Puntaje máximo: 50
 Puntaje mínimo: 10
 Niveles: Bajo (La suma entre 10;23), Medio (La suma entre 24;37)
y Alto (La suma entre 38;50)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (10-23) 192 66%
MEDIO* (24-37) 86 30%
ALTO* (38-50) 12 4%
Total 290 100%
*La categoria medio y alto se fucionan porque "alto" es muy pequeña para el
analisis posterior de chi cuadrado.

2) COMPETENCIAS GERENCIALES (CUESTIONARIO 1, PREGUNTA 21 A

30)
 Puntaje máximo: 50
 Puntaje mínimo: 10
 Niveles: Bajo (La suma entre 10;23), Medio (La suma entre 24;37)
y Alto (La suma entre 38;50)

CATEGORIAS RANGO FRECUENCIA %

BAJO (10-23) 192 66%
MEDIO (24-37) 86 30%
ALTO (38-50) 12 4%
Total 290 100%