TEMA 1: LA ORGANIZACIÓN

1. INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN :

Las ​personas​ nos organizamos cuando deseamos o necesitamos conseguir un ​objetivo común
que​ no es posible​ alcanzar de manera individual o que se puede hacer mejor ​colaborando​ con
otras personas

Se produce un ​efecto sinérgico​ del trabajo conjunto

(1+1 >2) → ​La ​suma de los esfuerzos​ de varias ​personas unidas​ en un grupo organizando es
mayor​ que la suma de los esfuerzos de esas personas cuando actúan ​separadamente

DIVISIÓN DEL TRABAJO Y COORDINACIÓN :

​Para conseguir el objetivo común o los objetivos individuales es necesario la ​asociación​ y la

coordinación​ , mediante la división del trabajo y la coordinación de las personas

2. EL ORIGEN DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

MODERNA: LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La cuestión de​ “GESTIONAR”​ una organización ha evolucionado a lo largo del tiempo, a medida
que las ​técnicas de producción y el tejido empresarial​ en su conjunto han ido haciéndose más
complejos

Antes de la Revolución Industrial

● la gestión era una actividad eminentemente humana​, el ser humano era consciente de
que debía unir sus esfuerzos y cooperar con otras personas para alcanzar objetivos que
de manera individual no podría lograr; logros que le permitieron al ser humano obtener
los satisfactores que requería para sobrevivir y reproducirse en lo individual y en lo social
● Las transacciones se producían entre el propietario y una serie de individuos que no
formaban parte de la organización ​(proveedores de materia prima, mano de obra
remunerada por pieza producida y clientes) La medición del éxito y del trabajo en el
 desempeño de la actividad era muy sencilla al descansar toda la empresa en acciones
externas.
● La ​economía artesana​ se caracterizaba por:
○ La i​ndependencia de las personas que eran dueñas de un trabajo​, el cual
desarrollaban con sus propios medios.
○ En su propia tienda o taller eran ​propietarias de los instrumentos de producción
necesarios ​(simples, poco costosos, y que ocupaban poco espacio)
○ Tenían a su cargo un ​número muy reducido de personas
○ Las inversiones necesarias eran mínimas, ​por lo que lo importante para
independizarse era conocer un oficio
○ El ​volumen de producción​ era ​reducido​ y el ​mercado​ al que se dirigía tenía
carácter local
● Con la llegada de la ​revolución industrial​ se produce el paso definitivo del​ trabajo
artesanal al de tipo industrial

Surgen dos ​ELEMENTOS FUNDAMENTALES:

○ La ​acumulación del capital​ en manos de algunas personas con una mentalidad

abierta a correr riesgos de carácter empresarial
○ El descubrimiento de la ​máquina de vapor​, que permite producir grandes series
de productos a bajo coste, así como ampliar los mercados mediante la mejora de
los medios de transporte

El nuevo escenario se caracterizaba por dos ​FACTORES ESENCIALES:

○ La aparición de máquinas mayores y más complejas → se hace necesario reunirlas

en ​un único lugar: la fábrica
○ La ​pérdida​ por parte del trabajador individual ​de la propiedad de los
instrumentos de producción

Y así…

➔ Con la Revolución Industrial ​surge la gestión como una actividad socialmente útil​ y
necesaria para conducir y encauzar el trabajo cooperativo de las personas hacia el
cumplimiento de objetivos y metas de producción
➔ Los pequeños talleres se sustituyen por ​grandes fábricas​ (producción en serie); se
reúnen en ​un solo espacio​ herramientas y equipos de trabajo, materias primas y

1
 personas; surgen las ​primeras prácticas de administración​ referidas ka la supervisión,
control y vigilancia del proceso de producción y de trabajo
➔ Por tanto, la gestión como actividad social se vincula a la existencia de un sistema fabril
de producción, con determinadas condiciones económicas y sociales; la gestión como
actividad humana es una función natural e inherente a la vida del ser humano.

La ​división del trabajo,​ es la base de la organización., consiste en la concentración de los

factores de producción en un solo lugar, conduce inevitablemente a una subdivisión y
especialización de las funciones: cada trabajador es reducido a una pequeña parte del proceso
de producción, en la cual se especializa creciendo así su productividad.

ADAM SMITH​ ya defendía en ​1776​ que para obtener una producción

elevada de un número elevado de personas, hay que recurrir a la ​división
del trabajo

2
 3. LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE LA
ORGANIZACIÓN
La supervivencia de una organización depende del ​equilibrio ​entre estos 4 elementos y de su
combinación de la manera más adecuada posible en relación con las condiciones del ambiente
externo en el que actúa.

[Link] de personas y medios

[Link] común

[Link] combinado → ​ya que combina recursos humanos y materiales para asegurar el
cumplimiento de sus objetivos, la eficacia y la eficiencia dependen de esta habilidad

[Link] de relaciones → ​es necesario reconstruir la unidad que se ha roto

En las organizaciones de carácter formal la​ unidad​ se reconstruye:

● definiendo las funciones y deberes de cad uno

● definiendo relaciones entre distintos puestos de trabajo
● jerarquizando
● uniformizando mediante políticas y procedimientos

Disociación de los objetivos del grupo de los individuales

➔ El trabajador pierde visión de su aportación al objetivo común

➔ Pasa a primer plano la ​relación contractual de carácter mercantil​ (objetivos individuales)
➔ Para que la organización pueda funcionar, esta deficiencia debe ser suplida por la
instauración de un esquema preciso de relaciones jerárquicas, normas y de
interrelaciones.

De la ​colaboración espontánea​ a la colaboración​ impuesta

4. ORGANIZACIÓN Y EMPRESA
Si tomamos en cuenta los 4 elementos anteriores…. Se entiende por organización la
combinación​ de ​medios materiales y humanos ​disponibles, en función de la
consecución de un fin​, según un esquema preciso de ​dependencias e interrelaciones
entre los distintos elementos que la constituyen.

3
 Diferencia entre organización y empresa

Una ​organización​ es un conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados

que se relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que
puede ser tanto lucrativa como no lucrativa

Una ​empresa ​es una organización de naturaleza económica, que persigue una finalidad
lucrativa y que constituye un sistema socio-técnico abierto, compuesto por 5 elementos
fundamentales( sistema técnico, humano, de dirección, cultural y político ) en el que se
buscan unos objetivos básicos a través de un plan común.

La empresa como organización es un sistema socio-técnico abierto

Definición más compatible con la realidad actual

➔ Sociedad del conocimiento

➔ Declive de las actividades económicas tradicionales
➔ Emergencia de “profesionales del conocimiento”
➔ Sociedad de servicios
➔ Dirección más compleja
➔ Traslado de la “tecnología mecánica” a la “tecnología intelectual”

“….grupo de personas que ​comprometen su trabajo y esfuerzo​ para la consecución de

unos ​objetivos compartidos​; grupo organizado,​conocedor de la estrategia​ a seguir para
la mejor consecución de esos fines ,y ​abierto al entorno​ en el que se encuentra inserto
,dispuesto a interactuar con él en un proceso de enriquecimiento mutuo”

5. MODELOS DE GESTIÓN
Un ​modelo​ es un esquema teórico de un sistema o realidad compleja que se elabora
para facilitar su comprensión o estudio

Hay una serie de​ elementos comunes​ a los distintos modelos

● Importancia de la interacción de la empresa y el entorno

● Punto de partido: estrategia y objetivos
● Relevancia de los procesos de planificación y control

4
 ● Interrelación entre todos los elementos que componen la empresa
● Identificación de elementos críticos par una empresa

Construir un ​buen modelo​ requiere

➢ Identificar los elementos importantes y las relaciones entre ellos

➢ Diseño esquemático
○ número limitado de elementos
○ sentido de las relaciones
➢ Claro
○ fácilmente interpretable
○ preferencia por la linealidad
➢ Utilizar terminología común
➢ Genérico

Los distintos modelos analizan la empresa desde ​distintas perspectivas:

➔ agentes con los que se relaciona

➔ funciones o procesos que desarrolla
➔ tipos de resultados obtenidos
➔ etc

planteando asimismo ​distintas combinaciones​ entre ellas.

Los modelos tratan de aproximarse a los elementos que son críticos para gestionar una empresa
y las interrelaciones entre ellos

5
MODELO EFQM

6
TEMA 2 : EVOLUCIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN

1. CONSTRUCCIÓN DE UN ESQUEMA
❏ LA HISTORIA NOS AYUDA A COMPRENDER DONDE ESTAMOS

Las teorías actuales sobre las organizaciones son el ​resultado de un proceso de

desarrollo histórico

❏ CONSTRUCCIÓN DE UN ESQUEMA

1ª dimensión:​ las organizaciones son sistemas

● Cerrados: ​entidades aisladas del entorno

● Abiertos: ​entidades muy condicionadas por el entorno

2ª dimensión:​ los objetivos de la organización

● Perspectiva racional: ​vehículo diseñado para alcanzar eficazmente unos objetivos

● Perspectiva social: ​resultado de las fuerzas en conflicto entre los distintos
miembros de la organización que buscan obtener poder y control

❏ ESQUEMA SOBRE LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LAS ORGANIZACIONES

7
 2. ESCUELA CLÁSICA
Autores tipo 1: 1900-1930

DIMENSIONES

● dimensión sistemas: cerrado

● dimensión objetivos: racional

TEMA CENTRAL

➔ eficiencia mecánica

AUTORES

● [Link] → Dirección científica

● [Link] → Principios generales de la administración
● [Link] → La burocracia
● [Link] → La planificación racional

8
 1. TAYLOR
SEMBLANZA

A los 18 años empezó su carrera de trabajador como aprendiz mecánico en una

pequeña fábrica de bombas. En 1878 entró en calidad de obrero en la Midvale
Steel Co. y en poco tiempo ascendió toda la escala jerárquica. En 1889
abandonó la Midvale y, después de una período de 3 años como director
general de la Manufacturing Investment Co. se dedicó a labores de
asesoramiento.

Su tesis principal es que ​el rendimiento de los trabajadores puede ser

considerablemente aumentado​ (sin ningún esfuerzo suplementario y, por tanto, reduciendo la
fatiga) ​mediante un mejor aprovechamiento de sus energías​; esto se logra ​a través de la
descomposición y racionalización de las tareas, y mediante una consiguiente mejora en la
retribución.

CARACTERÍSTICAS

● Taylor demuestra que el sistema de organización de trabajo seguido hasta entonces

era totalmente irracional:​ jefes de departamento y operarios debían lo mismo programar
que ejecutar el trabajo, perdiendo el tiempo necesario para especializarse en las tareas
que realmente corresponden a unos y otros.
● La función principal de la gestión es que los operarios cumplan con las tareas para las
que han sido contratados y garantizar un uso adecuado de los materiales y equipos
ligados a la producción. ​Deben separarse​, por tanto, ​la ejecución del trabajo y la
programación del mismo​; las funciones de tipo intelectual deben “extraerse” del taller y
concentrarse en la dirección.
● La estructura jerárquica de tipo militar no resulta eficiente, por la falta de especialización
(es imposible que un solo hombre pueda realizar de manera óptima un elevado número
de funciones). Introduce​ la llamada estructura funcional, sustituyendo al jefe jerárquico
por 8 jefes funcionales​, cada uno especialista en una determinada función.
● Realiza el primer esfuerzo de sistematización de los elementos que integran el contenido
de la dirección, proponiendo la sustitución del empirismo y la improvisación, por un
enfoque científico​ que asegurará la máxima productividad del operario en la fábrica.
● Así, pronuncia los ​“principios de la dirección científica”​ (1911), que vienen a ser las
tareas que debe desarrollar la dirección de toda organización:
1. Estudio científico del trabajo
2. Selección científica de los trabajadores
3. Estrecha colaboración entre directivos y trabajadores

9
 4. Reparto de la responsabilidad de una forma equitativa

● Enfoque limitado de la organización​. Sentó las bases de lo que hoy llamamos ​Dirección
de Producción​ (centrado en el taller y las tareas ptivas).
● A pesar de ello, demostró que ​corresponde a la dirección​:
○ Encontrar y aplicar la mejor manera de ​realizar cada tarea​ para ​maximizar la
eficiencia
○ La ​selección​, el ​entrenamiento​ y la ​motivación de los trabajadores​ para
asegurarse que esa mejor manera de hacer las tareas se aplica

Tiempos modernos (Modern Times) es un largometraje de

1936 escrito y dirigido, por Charles Chaplin, que fue también
el actor principal. La película es una ​crítica al taylorismo​, a
una organización del trabajo que deshumaniza hasta el
punto de pretender convertir al obrero en una máquina
servidora de otra máquina.

2. FAYOL
Henri Fayol fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico
de la administración. Nació en Constantinopla , en el seno de familia
burguesa, vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y más
tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los
19 años. En 1860, apenas finalizada su carrera de Ingeniería, ingresa en la
sociedad minera de Commentry Fourchambault, donde permaneció
hasta su muerte. En 1872 era ya Director General y en 1888,
administrador delegado, cargo que mantuvo hasta los 77 años. La
sociedad minera estaba al borde de la quiebra cuando Fayol se

10
incorporó. Cuando se retiró, era una sociedad robusta y floreciente, gracias no a sus habilidades
personales, como él mismo declaró, sino a los métodos de dirección que había introducido.

CARACTERÍSTICAS

En 1925 publicó todas sus ideas en un solo volumen. A diferencia de Taylor, que dirigió casi
exclusivamente sus estudios al trabajo en fábricas y talleres, Fayol construye una verdadera
teoría general de la dirección.

Fayol considera a las empresa como organismos vivos que, al igual que sucede en la naturaleza,
realizan una serie de funciones para seguir con vida. Las empresas no tienen células, sino
hombres y las funciones básicas para su supervivencia son 6 (técnica, comercial, financiera,
contable, de seguridad y directiva), siendo la principal la función directiva; la función directiva
engloba al resto de las funciones y se asemeja al sistema nervioso de los organismos vivos.

La función de dirección implica una serie de responsabilidades: programar, organizar, mandar,

coordinar y controlar.

14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

11
3 . WEBER
Economista y sociólogo alemán. Construyó un modelo de organización
ideal denominado burocracia basado en las relaciones de autoridad y en
una serie de reglas y procedimientos reguladores del trabajo que
desempeñan las personas. En dicho modelo, las personas actúan de
manera predeterminada, racional, competente e impersonal. Para Weber,
la burocracia era el medio más eficiente para que las organizaciones
alcanzan sus objetivos. Se caracterizaba por la división del trabajo, una
clara autoridad jerárquica, unos procedimientos formales de selección, unas reglas y
regulaciones detalladas y unas relaciones impersonales.

CARACTERÍSTICAS

● La división del trabajo - especialización laboral. Distribución de las actividades

necesarias para la consecución de los objetivos de la organización en áreas de
jurisdicción y competencia establecidas por una serie de normas​; en particular:
○ Tales actividades están repartidas entre los diferentes puestos bajo la forma de
deberes oficiales.
○ La autoridad de impartir las órdenes para la ejecución de los mencionados
deberes está distribuida de forma estable y se encuentra delimitada por normas
que también tienen carácter coercitivo.
○ Se provee sistemáticamente para que tales deberes sean ejecutados de manera
continua y regular.
● Estructura jerárquica de la autoridad:​ cada persona tiene autoridad sobre los niveles
inferiores y está a su vez subordinada a un nivel superior. Estas relaciones deben estar
claramente definidas.
● Existencia de un ​conjunto de normas y reglamentos​ formalmente establecidos, que
regulan todas las decisiones y acciones, asegurando la homogeneidad en las
operaciones con independencia de quién las realice.
● Registro escrito de todas las decisiones tomadas​ para su comprobación y posterior
seguimiento.
● ​ Despersonalización de los individuos​ en la realización del trabajo. Con el fin de evitar
distorsiones en el desempeño de las propias tareas, las personas deben mantener un
total distanciamiento emocional e ignorar cualquier consideración personal en las
relaciones, tanto en las relaciones internas como con los clientes.
● Cada persona dentro de la organización está protegida por ​normas precisas​ que
establecen las calificaciones técnicas precisas para la ​admisión, promoción, retribución

12
 y fin de la relación contractual​ con la empresa. Es decir, la ​selección formal y la
orientación profesional.
● Separación de la propiedad de la organización y la propiedad de las personas que
trabajan en ella para evitar que las decisiones se adopten en función de intereses
personales.
● Según Weber, un factor clave en el éxito de la dirección es la rapidez de acción ante los
cambios que se producen en el seno de las organizaciones. Y ese tiempo de reacción se
hace óptimo sólo con una organización y una dirección burocrática.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS

Ventajas: equidad, aumento productividad, especialización...

Desventajas: falta motivación, falta coordinación...

PUNTOS DÉBILES DE LA ESCUELA hmayo

★ Sostiene una visión estrecha de la organización

★ Omite la personalidad de los individuos
★ Anula el elemento motivacional del trabajo: el trabajo de los operarios se analiza en
términos objetivos; el trabajo es la mera ejecución pasiva de las tareas asignadas por la
dirección.
★ Supone que la conducta del individuo es controlable
★ Enuncia hipótesis como leyes o verdades absolutas AXIOMAS
★ Ausencia de contraste empírico No hay una validación experimental
★ Anulación del entorno
★ Obvia completamente la realidad de los conflictos en la organización.
★ No reconocimiento de la cultura organizativa

3. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Autores tipo 2: 1930-1960

DIMENSIONES

● dimensión sistemas: cerrado

● dimensión objetivos: social

TEMA CENTRAL

➔ personas y relaciones humanas

13
AUTORES

4. [Link] → Experimentos de Hawthorne: humanismo organizativo

5. [Link] → Sistemas cooperativos
6. [Link]→ Teorías X e Y
7. [Link] → Sustitución de las burocracias por grupos flexibles

[Link] MAYO

Nacido en Adelaida, Australia, donde se formó en medicina, filosofía

y psicología. Fue profesor en la Universidad de Queensland (1919-
1923); en la Universidad de Pennsylvania (1923-1926) y Harvard
Business School (1926-1947), donde desarrolló la mayor parte de su
carrera. En Harvard fue profesor de investigación industrial en el
departamento de investigación del factor humano que él mismo
fundó en 1926. Mayo dirigió los experimentos de los talleres de
Hawthorne de la Western Electric Company entre los años 1927 y
1932

Los experimentos abarcan aspectos relacionados con:

● El rediseño de tareas
● Los efectos de los cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales
● La introducción de períodos de descanso
● La comparación entre los planes de remuneración individuales y grupales

Como resultado de sus experimentos concluyó que:

➔ Las organizaciones son sistemas sociales ​además de técnicas económicas.

➔ ​Los individuos son motivados por factores sociales y psicológicos diversos así como
económicos.​ (HUMANISMO ORGANIZATIVO)

● Los​ modelos de comunicación eficaces​ son requeridos en las organizaciones.

● La administración requiere el manejo de técnicas en habilidades humanas.

14
 ● Sobre la base de los estudios de Hawthorne, los partidarios de la nueva corriente de
pensamiento​ introducen e integran las ciencias del comportamiento humano en las
teorías sobre organización y la dirección

Críticas a la escuela de las relaciones humanas, también llamada conductista o neoclásica

➔ Una ​visión​ de los problemas organizativos y de gestión ​limitada a los comportamientos

humanos
➔ Una ​tendencia a buscar e imponer​ a los individuos el “mejor modelo de comportarse”
en el ambiente de trabajo; en definitiva, a considerar a los trabajadores como sujetos a
quienes se puede manipular psicológicamente para imbuirles ​un determinado
comportamiento

[Link] IRVING BARNARD

Chester Irving Barnard fue un ejecutivo empresario,
administrador público y destacado economista estadounidense,
autor de trabajos pioneros en teoría de la administración y en el
estudio de las organizaciones. En 1909 se vinculó a AT&T
(American Telephone and Telegraph) y en 1927 asumió la
presidencia de una de sus subsidiarias, la Compañía Telefónica
de Nueva Jersey. En su primer libro, Las funciones del
ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de la
organización y del papel de los ejecutivos en las
organizaciones. El libro fue ampliamente utilizado en cursos
universitarios de Administración de Empresas y de sociología de las organizaciones.

CARACTERÍSTICAS

Las organizaciones son ​sistemas cooperativos​ compuestos de ​tareas y personas que tienen
que mantenerse en equilibrio​. Los directivos tienen que atender tanto a los requerimientos de
las tareas como a las necesidades de las personas que las realizan

➔ Fue uno de los primeros autores que consideró a las organizaciones como sistemas
(conjuntos integrados por tareas, medios y personas)
➔ Se opuso a la visión clásica que sostiene que la autoridad fluye desde arriba hacia abajo
argumentando que ​la autoridad debe definirse en términos de la respuesta de los
subordinados
➔ Introdujo el papel de la​ organización informal​ en la teoría de las organizaciones

15
 ➔ Señaló que los papeles más importantes de los directivos consisten en​ facilitar la
comunicación​ y en estimular a sus subordinados para que desarrollen un alto nivel de
esfuerzo

3. DOUGLAS MCGREGOR
Fue profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y
presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el
Instituto Indio de Gestión de Calcuta. Su libro El lado Humano de las
organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las
prácticas de la educación. En el libro, identificó un camino de crear un entorno
en el que los empleados se sienten motivados a través de la dirección de
referencia, y el control (Teoría X) o la integración y el autocontrol (Teoría Y).
Según McGregor, la visión que tiene un jefe sobre la naturaleza de los seres
humanos está basada en un conjunto de presupuestos y éste tiende a amoldar su
comportamiento en relación con sus subordinados de acuerdo con dichos presupuestos.

TEORÍA X

● A los ​empleados​ les ​disgusta el trabajo​ y, siempre que puedan, ​intentarán evitarlo
● Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser ​coaccionados,
controlados o amenazados​ con castigos para conseguir los objetivos deseado
● Los empleados​ evitarán asumir responsabilidades​ y buscarán una dirección formal
siempre que puedan
● La mayoría de los subordinados colocan la seguridad por encima de todos los demás
factores asociados con el trabajo y se muestran​ poco ambiciosos

TEORÍA Y

● Los empleados pueden considerar​ el trabajo como algo tan natural​ como descansar o
jugar
● Los seres humanos ejercitarán la ​autodirección y el autocontrol ​si se sienten
comprometidos con los objetivos
● La persona media puede aprender a aceptar, e incluso ​buscar​, la ​responsabilidad
● La ​creatividad​ - que es la capacidad para tomar buenas decisiones – es una ​cualidad
bastante​ frecuente​ en las personas, y no la tienen únicamente aquellos que ocupan las
posiciones directivas

16
4. WARREN BENNIS
Profesor, experto en liderazgo y administración de negocios
estadounidense. Es uno de los principales expertos mundiales en
liderazgo. Es presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Escuela
de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California y profesor
distinguido en Administración de Negocios en esa universidad. Es también
investigador distinguido en Thomas S. Murphy y académico invitado en el
Centro para el Liderazgo Público de la Escuela de Negocios de Harvard.
Nació el 8 de marzo de 1925 en la Ciudad de Nueva York y murió a los 89
años en Los Ángeles (California).

CARACTERÍSTICAS

● Sustitución de las burocracias por unas ​estructuras descentralizadas y democráticas

formadas por grupos flexibles (adhocracias)
● El ​poder​ basado en la autoridad cede paso al ​basado en el conocimiento experto

4. ENFOQUE CONTINGENTE
Autores tipo 3: 1960-1975

DIMENSIONES

● dimensión sistemas: abierto

● dimensión objetivos: racional

TEMA CENTRAL

➔ enfoque contingente

AUTORES

● H. SIMON → Rechazo de los principios universales

● KATZ y KAHN → Perspectiva ambiental
● J. WOODWARD, C. PERROW y J. THOMPSON → Tecnología
● GRUPO DE ASTON → Tamaño de la organización

17
[Link] SIMON
Economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense.
En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser «uno de
los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario» y
«porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de
decisiones».

● Los principios clásicos son superficiales y se contradicen

● ​Lo importante es analizar en qué condiciones resulta aplicable
cada principio
● ​Abre​ así la e
​ tapa contingente

[Link] KATZ Y ROBERT KAHN

● Subrayan la importancia de las relaciones entre las organizaciones
y su ambiente:​ las organizaciones son sistemas abiertos
● Deben adaptarse al ambiente para poder sobrevivir
● El ​ambiente​ es un​ factor contingente​ a considerar al diseñar las
estructuras
● Añaden áreas de gestión como el ​marketing​, las ​relaciones
públicas​, los agentes o ​grupos de interés.

[Link], PERROW Y THOMPSON

La ​tecnología​ que utiliza una organización es un ​factor contingente​ clave a la hora de diseñar su
estructura

EMPLEADOS PARA TRANSFORMAR INPUTS EN

OUTPUTS CON VALOR AÑADIDO

18
4. EL GRUPO DE ASTON
❖ Estudian la ​influencia del tamaño sobre las estructuras
organizativas
❖ Constatan que las organizaciones del mismo tamaño tienen
unas estructuras parecidas
❖ Además, cuando las organizaciones crecen su estructura
evoluciona según un patrón establecido
❖ Las estructuras organizativas son contingentes de su tamaño

5. ENFOQUE POLÍTICO
Autores tipo 4: (1975-hoy)

DIMENSIONES

● dimensión sistemas: abierto

● dimensión objetivos: social

TEMA CENTRAL

➔ hta

AUTORES

● MARCH y SIMON – Límites cognoscitivos de la racionalidad

● J. PFEFFER – Las organizaciones como foros políticos

[Link] Y SIMON
● Niegan la idea clásica de las decisiones
racionales u óptimas
● Los decisores seleccionan ​alternativas
suficientemente satisfactorias
● Además en las organizaciones ​hay objetivos en
conflicto
● Esto supone ​abandonar el enfoque racional

19
[Link] PFEFFER
Contempla dentro de las organizaciones ​coaliciones de poder con
objetivos en conflicto

El control constituye un fin en sí mismo

El ​diseño de una organización es el resultado de las luchas por el

poder de las distintas coaliciones

Para comprender el diseño de una estructura es preciso analizar los

objetivos de las coaliciones influyentes

20
TEMA 3 : LA DIRECCIÓN
Director= persona encargada de una organización o de una de sus partes (CEOs,
vicepresidentes,obispos..)

1. FASES DEL PROCESO DE DIRECCIÓN

La dirección tiene la función de​ realizar los objetivos de la organización.

Un proceso está constituido por una ​serie casi infinita de ciclos de acción​ en los que se
descompone progresivamente la actividad de dirección.

Esto implica que en un mismo momento de tiempo,​ distintos ciclos de acción pueden
encontrarse en fases distintas.

ESQUEMA LÓGICO DE ACCIÓN

1. PLANIFICACIÓN
A. Comprensión de la posición estratégica
● Análisis externo: el entorno (Amenazas, Oportunidades)
● Análisis interno: la capacidad estratégica (Fortalezas, Debilidades)
● Propósito (misión, visión, valores, objetivos)
B. Elección estratégica ​ ¿hacia dónde vamos?
● Estrategia de negocio→ definida a partir de la ventaja competitiva
● Estrategia corporativa→ hacia dónde crece la empresa (expansión,
diversificación) y cómo (crecimiento orgánico, alianzas, fusiones,
etc.)
C. Definición: ​IEs, AEs, OEs

2. ORGANIZACIÓN
● Preparar los recursos necesarios
● Construir la estructura (relaciones, sistemas, procedimientos...)
● Definir mecanismos de coordinación

El proceso de diseño estructural: una tarea recurrente (ADAPTACIÓN)

21
 3. EJECUCIÓN

Durante la fase de ejecución, se ponen en funcionamiento los mecanismos de

coordinación y mando.

● Coordinación: ​Sincronizar y armonizar las actividades y los recursos para

la consecución de los objetivos
● ​Mando,​ mejor a través de liderazgo: ser capaz de guiar, supervisar,
motivar, mantener la disciplina

4. CONTROL DE LA EJECUCIÓN
● Valoración de resultados (previsto frente a real)
● Hoy centrado en la motivación del equipo humano
● Planificación a corto: proceso de mejora continua
● Planificación correctora o revisada: vuelta a empezar.

2. CONCEPTO DE DIRECCIÓN
La dirección es el proceso de guía y constante adaptación de una organización, a través
de un preciso esquema lógico de acción, para la consecución en el máximo grado y con
la máxima eficiencia de los objetivos de dicha organización. → eficacia y eficiencia

A. LA TAREA DE DIRECCIÓN = BÚSQUEDA DE EQUILIBRIO

La dirección es el órgano de equilibrio entre las diversas fuerzas, debe por lo tanto
“propulsar la búsqueda de los objetivos de la empresa y compatibilizarlos con los
objetivos particulares de los demás partícipes sociales” (Freije y Freije, 2009).

B. LA DIRECCIÓN CIENTÍFICA

22
 La dirección científica es la dirección que actúa en la ​constante búsqueda de la
objetividad​, en estrecho contacto con la realidad, y utilizando criterios análogos a
los que se siguen en la investigación científica.

● Actúa empleando ​métodos científicos (​ ver criterios científicos – libro)

● Basa las decisiones y acciones en hechos recogidos, medidos e
interpretados con la ​máxima objetividad
● Es una filosofía que lleva a seguir un ​proceso lógico en el examen y
solución​ ​de los problemas​ de la empresa
● Supone superar dos estilos de dirección:

a) considerar la tradición como único criterio

b) aplicar fórmulas e instrumentos nuevos de forma aislada, sin

preparar antes el contexto

3. UNA VISIÓN MÁS ACTUAL DEL PROCESO DIRECTIVO

El modelo clásico que propuso Fayol a principios del siglo XX permaneció incuestionado hasta
los años 70

MODELOS CONDUCTUALES BASADO EN LA OBSERVACIÓN

● El modelo clásico no describe lo que los directivos hacen en la realidad​, es decir, cómo
planifican, deciden o controlan a los demás en la práctica. Se necesita una descripción
más detallada, un análisis más fino de cómo se comportan
● En los años ​70 y 80​ surgen los ​modelos conductuales​ basados en la observación
● El comportamiento real de los directivos parece ser menos sistemático, reflexivo y
organizado y más informal y reactivo del que el modelo clásico defendía
● En la práctica las actividades de planificación, organización o coordinación de un
directivo se encuentran entrelazadas

23
HENRY MINTZBERG
Henry Mintzberg (nació en Montreal, 2 de septiembre de
1939), es un profesor académico internacionalmente
reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y
gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn
de Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá,
donde ha estado enseñando desde 1968.

En ​The Nature of Managerial Work (1973),​ el canadiense

Henry Mintzberg se propuso contrastar la realidad del trabajo
de un manager con la teoría empresarial que entonces se
enseñaba.

EL MODELO CONDUCTUAL DE MINTZBERG

1. Los directivos realizan una ​gran cantidad de trabajo a gran velocidad y con un alto nivel de
intensidad

2. Las actividades que realizan son ​variadas, fragmentadas y breves

3. Los administradores prefieren la ​información actualizada y fresca​ aunque sea incierta

4. Mantienen una ​red compleja de contactos​ que actúa como un sistema de información
informal (se comunican con quien haga falta)

5. Prefieren las ​formas verbales​ de comunicación a las escritas

6. Los directivos con éxito parecen tener la c​apacidad de controlar sus propios asuntos

Director: ​“persona encargada de una organización o de una de sus partes.”

El directivo realiza tres tipos de papeles:

➢ Interpersonales
➢ Informativos
➢ Decisionales

24
ROLES GENERACIONALES

➢ Roles interpersonales
○ Representante, líder, enlace.
➢ Roles informativos
○ Monitor, diseminador, portavoz.
➢ Roles decisorios
○ Emprendedor, manejador de problemas, asignador de recursos, negociador.

ENTREVISTA A HENRY MINTZBERG

➔ La gestión empresarial es experiencia

➔ Los bonus de los ejecutivos destruyen a las compañías

JOHN KOTTER
John Kotter, autor, consultor y profesor emérito de la Universidad de
Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de ​liderazgo y
cambio organizacional​.

Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de

management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de
los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas
sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así
como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido
como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

Cómo consiguen los directivos que las cosas se hagan

Los directivos eficaces se involucran en tres actividades críticas:

1. establecen sus agendas personales

2. construyen redes interpersonales

25
3. emplean las redes para llevar a cabo sus agendas

WRAPP

➔ QUÉ DECIDEN LOS DIRECTIVOS

Los buenos directivos:

-no hacen declaraciones expresas sobre la política de la compañía

-se concentran en un pequeño número de ​problemas operativos

-son sensibles a la estructura de poder

-implantan sus planes poco a poco, aprovechando las oportunidades que surgen y evitando
crear oposición

La estrategia corporativa se deriva de los problemas operativos; está estrechamente ligada a

ellos, en vez de constituir una entidad aislada e independiente

➔ 5 CUALIDADES IMPORTANTES DEL DIRECTOR GENERAL

1​. ​Estar bien informado

Los directivos tienen un talento especial para estar bien informados de una gran parte de las
decisiones que se toman en los diferentes niveles de la empresa Gracias a una red de
información en muchos departamentos No se trata de perderse en una maraña de detalles
operativos, pero sí de estar en contacto con la realidad de la empresa y de no perderse en
abstracciones

2. Aprovechar el tiempo y las energías

Los buenos directores reservan sus energías para aquellos proyectos que ofrecen mayor
promesa de una aportación a la estrategia general de la empresa y se limita a estar informado de
las demás cuestiones

3. Seguir el juego de poder

Un buen director no descuida la estructura de poder de la empresa Sabe que las nuevas
propuestas no van a agradar a todo el mundo Por ello, busca apoyos en distintos niveles de la
organización: lanzadores de globos sonda y “hombres idea” para tantear la aceptación
Importancia del sentido de la oportunidad: A veces los objetivos y las estrategias para alcanzar

26
los objetivos son confusas, pero el director tiene la capacidad de identificar cuándo es el
momento de proponer las cosas.

4. El arte de la imprecisión

Conocer la forma de persuadir a la organización de que cuenta con un sentido de dirección sin
comprometerse nunca públicamente con un conjunto concreto de objetivos. Eso no quiere decir
que carezca de objetivos para sí mismo y para la empresa, a CP y LP

5 - Enredar con una finalidad

“El director es un buen analista, pero sobre todo, un buen generalista.” Su aportación consiste en
descubrir interrelaciones ignoradas por los demás.

Aprovechar el cambio

El director trata de que el cambio estratégico sea un hábito en la organización, revisando

continuamente su estrategia incluso en el caso de que los resultados del momento sean
buenos El ejecutivo comparar alternativas con el fin de averiguar cuál de ellas satisface
mejor el objetivo que se ha fijado. Esto no es un proceso racional, sino oportunista

Diferentes imágenes

El DG está sentado en el centro de una corriente de problemas prácticos. Las propuestas

llegan de cualquier parte. Al estudiar una propuesta el director valora: aportación a
objetivos, acogida de los grupos, sinergias con otros programas

El proceso de una decisión

Ejemplo de un DG que prosigue investigando las oportunidades que podía descubrir

derivadas de la propuesta inicial, y que salieran bien paradas del contraste con los tres
criterios mencionados.

CONCLUSIÓN

La visión clásica y la actual no son contradictorias. En efecto, los administradores planifican,

organizan, ejecutan, coordinan y controlan. Pero el punto de vista actual es mucho más
complejo, más situacional, está más basada en el comportamiento, en una palabra, es más
humano, que la imagen clásica presentada

27
TEMA 4 : LOS FUNDAMENTOS DEL
DISEÑO DE ORGANIZACIONES

1 El proceso de diseño organizativo

1 La estructura organizativa: el “output” del proceso.

Puntos de partida

◼ La configuración de un esquema de dependencias e interrelaciones es clave para la

consecución de los objetivos de una organización, que a su vez representan la concreción de
una estrategia previamente definida.

◼No existe un modelo estructural óptimo desde un punto de vista teórico. El análisis debe
siempre partir de los medios humanos y materiales con los que la empresa cuenta, así como el
entorno que la rodea (posteriormente en el programa veremos cuáles son las variables externas
que afectan a la organización)

2 Definición de estructura organizativa

DEF: La estructura organizativa es un instrumento a partir del cual la organización puede alcanzar
los objetivos definidos. La estructura no nace espontáneamente sino que se crea por la dirección
siguiendo un PROCESO LÓGICO

28
1. Eduardo Bueno.:​ Forma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros operativos
(funcionales) que llevan a cabo las tareas, actividades y procesos de la empresa para:

● formalizar los flujos de autoridad, decisiones y niveles jerárquicos.

● lograr comunicación y coordinación entre los componentes de la organización.
● para que los procesos respondan al plan común.

2. Andrea Zerilli​: Esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión,

procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades, recursos materiales y
funciones con vistas a la consecución de los objetivos de la organización.

3. Stephen P. Robbins:​ “El marco de la organización” (...) “si los seres humanos tienen
esqueletos que definen sus parámetros, las estructuras tienen parámetros que definen los
suyos.”

​4. Herbert A. Simon:​ “Complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes

humanos.”

3 EL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZATIVO

Diseñar una organización es un proceso que puede definirse como “la ​ordenación​ específica de
tareas y actividades que se desarrollan en el seno de la organización y respecto a su entorno, de
forma que permite configurar una estructura en la que se ​relacionan individuos y recursos​ con
el fin de lograr determinados objetivos.”

La estructura es la red o sistema que determina la forma en la que se ordenan flujos de

autoridad, material de trabajo, información y procesos de decisión:

1. Estructura funcional.​ Conjunto de tareas, actividades, y procesos de conocimientos

diferenciados para lograr los objetivos de la organización.

2. Estructura de autoridad. ​Ordena un conjunto de niveles jerárquicos, y permite actuar a

las personas bajo unos criterios de responsabilidad y control de sus tareas.

3. Estructura de decisión, ​por la que cada miembro, según su función y autoridad

reconocida, y gracias a la información recibida, pueda adoptar las decisiones más
adecuadas.

De manera esquemática, el proceso de diseño organizativo de una empresa que inicia su

actividad consta de ​4 actividades o subprocesos básicos​:

29
 1. Subdivisión en una serie de tarea​s de todo el trabajo necesario para alcanzar los
objetivos de la empresa.

2. Agrupación de las tareas en puestos de trabajo​ (conjunto de tareas a desarrollar por

un individuo)

3. Agrupación de los puestos de trabajo en unidades organizativas​, de acuerdo a un

criterio de homogeneidad de las distintas operaciones, las capacidades individuales y los
recursos precisos para realizarlas.

4. Definición de las relaciones y flujos ​(tangibles e intangibles) para cada puesto y

unidad con el resto de piezas de la estructura (la estructura desde su perspectiva
dinámica: como una red).

Es un proceso RECURRENTE en la empresa

Los cambios organizativos causan desconcierto debido a:

➔ los retos de aprendizaje que cualquier situación nueva plantea en términos de

conocimientos, habilidades y actitudes
➔ la natural resistencia al cambio.
➔ el paso hacia un nuevo equilibrio de autoridades y poderes, que implica un esfuerzo de
adaptación importante

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS •¿Vamos a mejorar nuestro proceso de

Gestión de Proveedores? •¿Vamos a
introducirnos en un nuevo mercado?...

ANÁLISIS ESTRUCTURA EXISTENTE Diagnóstico inicial ​: descubrir síntomas y

causas que explican la situación. Fuentes
para el diagnóstico: •Organigramas,
manuales de organización (manuales de

30
 calidad), descripciones de puestos de
trabajo. •Sistemas de Información.

DEFINICIÓN PLAN ACCIÓN Y GESTIÓN Elaboración de organigramas, manuales

DEL CAMBIO de organización, descripción de puestos,
mapas de proceso y procedimientos.
Gestión del Cambio: ​El cambio debe ser
adecuadamente comunicado a todos los
miembros de la organización afectados.
Es necesario un ​Plan De Formación​ con
el objetivo de sensibilizar a las personas
afectadas sobre de la importancia de su
participación y de que desarrollen las
competencias​ necesarias para
desempeñar con éxito sus nuevos
cometidos.

IMPLANTACIÓN CAMBIO Existen 3 enfoques distintos:

[Link] “terremoto”​: cambio brusco y
simultáneo en todos los componentes de
la estructura, Poco recomendable.
[Link] “programado”​: se elabora un
Plan de Acción con una serie de fases y
fechas concretas en las que se van
introduciendo cambios parciales de
acuerdo a la prioridad establecida. Más
adecuado, aunque puede generar una
situación de inestabilidad permanente que
dificulte la adaptación de las personas a
los cambios.
[Link] “contingencial”​: los cambios
se van introduciendo a media que se
vayan produciendo determinadas
condiciones. Al mismo tiempo que la
estructura va modificándose, se replantea
la estructura ideal

2 El desarrollo de la estructura organizativa

La estructura organizativa no es fruto del azar.​ No existe una estructura ideal​, sino que cada
empresa debe diseñar la propia en función de sus objetivos y peculiaridades; de hecho, con
frecuencia empresas similares en dimensión y actividad consiguen resultados satisfactorios aun
con estructuras completamente distintas.

31
Cuando una organización está integrada por una única persona​, el problema de “estructurar la
organización” carece de sentido; en todo caso, dicha persona deberá ocuparse de una eficiente
gestión de su tiempo y recursos.

El ​incremento de la
actividad​ hace necesaria la
colaboración de más
personas (y probablemente
un incremento en recursos
de todo tipo). Normalmente
el propietario se reserva las
tareas de dirección, mientras
que delega las tareas
ejecutivas.

La segregación de las tareas ejecutivas se acentuará a medida que la complicación de la

actividad del negocio aumente.​ Dentro del propio núcleo central, será necesario aislar
determinadas funciones ejecutivas, describiendolas a un órgano determinado (por ejemplo, una
persona que asuma funciones de secretaría)

32
DESARROLLO EN SENTIDO HORIZONTAL

El progresivo desarrollo de la actividad de la empresa más allá de un cierto grado pone de

manifiesto, en todos los niveles y para todas las funciones, el problema latente de la división
horizontal del trabajo que debe desarrollarse en la empresa.

● Es precisa una ​clara definición​ tanto de los ​objetivos​ principales y secundarios de la

empresa, como de las​ funciones ​principales y secundarias necesarias para su
cumplimiento.
● ​El proceso de
especialización
horizontal lleva a
subdividir el
grupo según el
tipo de trabajo
desarrollado.​ Las
unidades
organizativas se
ordenan de

33
 acuerdo a la función desarrollada (org. funcional), el tipo de proceso o tecnología (org.
por procesos), el tipo de producto o servicio del que se ocupan (org. divisional), la
ubicación geográfica, etc., y no en función del grado de autoridad y/o autonomía de
decisión (como sucede en el desarrollo vertical).

3 Principios básicos del diseño de organizaciones

3.1 PARÁMETROS BÁSICOS DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

● COMPLEJIDAD: Diferenciación de las tareas

○ División del trabajo
○ Nº niveles de autoridad
○ Dispersión geográfica, etc.
● FORMALIZACIÓN: Reglas y procedimientos→ Grado de regulación del comportamiento
● CENTRALIZACIÓN: Autoridad→ Grado de reparto de la autoridad para la toma de
decisiones
● BUROCRACIA
○ Complejidad alta
○ Formalización alta
○ Centralización alta

3.2 DESAFÍOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

EQUILIBRIO ENTRE

➢ Diferenciación e integración
➢ Estandarización y ajuste mutuo
➢ Centralización y descentralización

3.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DEL DISEÑO DE ESTRUCTURAS

■ UNIDAD DE MANDO:​ uno de los principios clásicos que tuvo lógica en su momento,
pero que, hoy en día genera inflexibilidad
■ TRAMO DE CONTROL​: También llamado ámbito de control
○ Nº inmediato de puestos de trabajo subordinados que controla o coordina el
puesto superior

34
 ○ El trabajo del directivo en este puesto de
supervisión es integrar las actividades y
tareas de aquellos que se encuentran en
posiciones inmediatamente subordinadas

3.4 ¿ES POSIBLE UNA FÓRMULA?

Entendemos “dimensión óptima” como el número de

personas que dependen directamente de un mismo jefe. Es lo que se denomina “TRAMO DE
CONTROL”

❖ Fayol, H.: ​cada jefe no debería tener más de 4 ó 5 subordinados directos

❖ Hamilton, I​. (1921): estudia la organización militar. “Cuanto más nos acercamos al jefe
supremo de toda la organización, tanto más tenemos que inclinarnos a constituir grupos
de 3; cuanto más nos acercamos a la base de toda organización (la infantería de línea),
tanto más nos inclinaremos a grupos de 6.”
❖ Graicunas, V.A. :​ “Teorema de Graicunas” (1933). Graicunas distingue
3 tipos de relaciones jefe-subordinado:
➢ Rel. directas individuales: A-B; A-C 28
➢ Rel. directas de grupo: A-B en presencia de C; A-C en
presencia de B
➢ Rel. cruzadas o transversales: B-C y C-B
➔ Teorema de Graicunas:​ Cuando el número de subordinados crece
de forma aritmética, el número de relaciones se incrementa de forma
geométrica, de acuerdo a la fórmula:

r= n(2n/2 +(n –1)), siendo r: número total de relaciones posibles n:

número de subordinados

Es lógico que cuanto mayor sea (r), se incrementa la complejidad de

la tarea de supervisión. Graicunas considera entonces que el número de subordinados (n)
no debería sobrepasar los 6.

❖ Urwick, F.​ (1956): “Ningún superior puede dirigir directamente el trabajo de más
de cinco o, como máximo, 6 subordinados cuyas tareas están interrelacionadas.”

Estas fórmulas​ ​carecen hoy totalmente de sentido​ ​por varias razones:

1. Responden a un concepto mecanicista la organización, ​sin distinguir que existen tareas

de de muy diferente naturaleza ​que requieren diversos grados de supervisión

35
 2. Carecen de fundamento empírico. ​De hecho, las mediciones realizadas dibujan una
realidad bien distinta
3. Omiten un factor clave​: las competencias y capacidades (competencies & skills), que
determinan en gran parte el número de personas que un directivo puede tener a su
cargo
4. Fueron planteadas en un tiempo en el que aún las Tecnologías de la Información no
habían irrumpido en la empresa​ y cambiado por entero los mecanismos de coordinación
y control en su seno

3.5 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DIMENSIÓN DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS

Cada directivo debe tener bajo su dependencia directa un número de personas tal que le
permita desempeñar con eficacia y eficiencia eficiencia las actividades propias de su cargo.

1. Capacidades y competencias del directivo. ​Cuanto mayores sean éstas, mayor número
de personas podrá tener a su cargo
2. ​Cualificación de los empleados.​ A mayor cualificación, mayor tramo de control, ya que la
supervisión no precisa ser tan exhaustiva
3. ​Naturaleza del trabajo​: en el caso de trabajos rutinarios, las dimensiones de la unidad
pueden ser mayores
4. Dispersión geográfica:​ cuanto mayor es el grado de dispersión, mayores son las
dificultades de supervisión
5. Tiempo disponible: ​supervisar personas es una tarea que requiere tiempo. Cuanto mayor
sea el tiempo que un directivo dedica a otras tareas diferentes a las de supervisión,
menor deberá ser el número de personas que directamente dependan de él.
6. Subordinados indirectos:​ cuanto mayor sea su número, menor será la extensión de la
supervisión directa
7. Órganos staff: ​su presencia aligera al directivo de una serie de tareas, permitiendo un
mayor tramo de control
8. Grado de descentralización:​ a mayor grado de descentralización, mayor es el tramo de
control (la organización se “aplana”). Hoy en día se emplea el concepto de
empowerment, como uno de los principios a aplicar en la moderna gestión empresarial:
“encouragement of self-management which ranges from ‘taking a lot of responsibility for
your own actions’ through to ‘allowing people who can do a job to manage it themselves”
9. Estilo de supervisión: ​cuando la supervisión es directa, el tramo de control no puede ser
muy grande. A medida que se incrementa el grado de normalización de las tareas, la
necesidad de supervisión directa es menor y el tramo de control puede hacerse mayor

36
4 Tipos de estructura organizativa según
departamentalización

DIVISIÓN DEL TRABAJO​: los trabajadores se especializan en una parte de la actividad en lugar
de en la actividad completa

➢ Los clásicos defendían un alto grado de división del trabajo para lograr una mayor
productividad y eficiencia
➢ Pero llega un punto que las deseconomías humanas exceden a las ventajas económicas
(ver gráfico diapositiva siguiente)
➢ Considerar eficiencia ganada vs coste de coordinación
➢ La división del trabajo es un objetivo valioso para el diseño estructural, pero no se puede
considerar principio universal

DEPARTAMENTALIZACIÓN​: Agrupación de funciones por departamentos. La

departamentalización puede realizarse según distintos criterios.

➢ Existen diferentes criterios para subdividir el trabajo en el seno de una organización. ​TAL
DIVISIÓN SE PRODUCE EN TODOS LOS NIVELES DE LA PIRÁMIDE ORGANIZATIVA.
○ por funciones
○ por productos/servicios
○ geográfica
○ por clientes
○ matricial

1 POF FUNCIONES

■ La más común y extendida

■ Las actividades se agrupan según la función desarrollada por cada una de las unidades
organizativas. Las tareas homogéneas por funciones (producción, personal, ventas...) y
subfunciones (ej. personal: reclutamiento y selección, formación, administración de
sueldos y salarios, etc.) son aglutinadas en puestos de trabajo y posteriormente en
unidades homogéneas, de manera que cada unidad puede desarrollar todas las
actividades que engloba una determinada función
■ En su forma pura se encuentra en las​ PYMEs. ​En empresas de mayor tamaño siempre
aparece combinada con otras formas de estructura (por producto, área geográfica...)

37
Es aconsejable cuando:

➢ Se trabaja en un entorno estable y poco complejo

➢ Se venden pocos productos y/o servicios
➢ La organización es pequeña

2 POR PRODUCTOS/SERVICIOS

■ Se crea una unidad/órgano responsable para cada sector principal de producción en la

empresa, para cada grupo de productos fabricados o vendidos, para cada grupo de
servicios. Dicha unidad se responsabiliza de todas las funciones relativas a ese
producto/servicio. Ej: Unilever (Tulipán, Calvé...). Oficinas de compras del Corte Inglés
(géneros de punto, zapatos, muebles y decoración, etc.)
■ Cada grupo de unidades actúa –hasta cierto punto- con autonomía: paral​elismo
estructural​. En consecuencia, se multiplican los órganos para el desarrollo de funciones
idénticas.
■ Es adecuado para empresas de ​gran tamaño o que fabrican productos/servicios que
requieren una gestión diferenciada.

38
3 GEOGRÁFICA

■ Las funciones de la empresa se agrupan de acuerdo a un criterio territorial, por áreas

geográficas o zonas de actividad. Es característica de las grandes entidades bancarias,
grandes almacenes o empresa de utilities (gas, agua, electricidad y telecomunicaciones)
■ Permite a los responsables de las distintas divisiones territoriales actuar con alto grado
de autonomía

4 POR CLIENTES

■ Se crean unidades responsables para cada tipo de cliente, concentrando cada una de
ellas un cierto grupo de actividades
■ Se aplica en los casos de segmentos de clientes que requieren aproximaciones muy
diferenciadas. En la Banca, por ejemplo, Banca Comercial y Banca de Empresas. En el
sector eléctrico: grandes clientes, industria y servicios, domésticos y pequeños clientes
(según el volumen de consumo). En las empresas de publicidad o de software también es
frecuente la figura del gerente de cuenta (account executive

39
5 MATRICIAL

■ Se crean unidades organizativas combinando diferentes criterios de

departamentalización a la vez.
■ Es adecuado para empresas de tamaño mediano. Para empresas muy grandes, puede
generar un grado de complejidad demasiado alto

6 POR PROCESOS

El trabajo se organiza en torno a los diferentes procesos de negocio o flujos de trabajo de la

empresa: formación de unidades organizativas a partir de la agrupación de tareas o actividades
asociadas a un mismo flujo o proceso

TEMA 5: LAS VARIABLES CONTINGENTES Y EL DISEÑO

ESTRUCTURA
1.- BUROCRACIA Y ADHOCRACIA: FACTORES DE CONTINGENCIA
BUROCRACIA ADHOCRACIA

➢ Complejidad alta ➢ Adaptativa, flexible, rápida

➢ Formalización alta ➢ Trabajos no estandarizados
➢ Centralización alta ➢ Profesionales cualificados
➢ Pocos niveles jerárquicos
➢ Pocas reglas formales
➢ Descentralización

40
 ESTRUCTURAS MECANIZADAS ESTRUCTURAS ORGÁNICAS
Especialización individual Especialización conjunta
Los empleados trabajan por separado y Los empleados trabajan juntos y
se especializan en una tarea definida coordinan sus acciones para encontrar la
mejor manera de desempeñar una tarea

Mecanismos simples de integración Mecanismos de integración complejos

La jerarquía de autoridad está claramente Las fuerzas y los equipos operantes son
definida y es el principal mecanismo de los mecanismos de integración más
integración importantes

Centralización Descentralización
La autoridad está en el nivel más alto de La autoridad se delega a personas en
la organización y la comunicación es todos los niveles de la organización, la
vertical comunicación es lateral

Estandarización Ajuste mutuo

Se utilizan mucho las reglas y los POE Se utiliza el contacto directo para
para coordinar las tareas, los procesos de coordinar tareas y el proceso de trabajo
trabajo son predecibles es impredecible
Relaciones de tarea y funciones
Especialización individual→ ​Es una estructura mecanizada, una
persona en una función se especializa en una tarea o conjunto de
tareas específicas
Especialización conjunta→ ​Es una estructura orgánica, a una
persona en una función se le asigna una tarea o conjunto de tareas
específicas; sin embargo, puede aprender nuevas tareas y
desarrollar nuevas habilidades y capacidades

Variables determinantes del tipo de estructura ​(tamaño, tecnología, entorno, estrategia,

poder y política)

41
2.- EL TAMAÑO COMO VARIABLE CONTINGENTE
■ Blau y Schoenherr encontraron que un aumento de tamaño implicaba mayor
complejidad
■ El grupo de Aston concluyó que un mayor número de operaciones incrementaba
el número de acontecimientos recurrentes y la repetición de decisiones, lo que
hace preferible la estandarización, especialización y formalización
■ El tamaño incide en la estructura a una tasa decreciente. Es decir, el impacto se
vuelve menos importante conforme la organización

3.- LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE CONTINGENTE

➢ La tecnología es “la combinación de habilidades, conocimientos, capacidades,
técnicas, materiales, máquinas, computadoras, herramientas y otros equipos que
las personas utilizan para convertir o transformar materias primas en bienes y
servicios de valor”
➢ La teoría de ​Joan Woodward
○ Tecnología unitaria y de pequeños lotes​→ la producción depende de las
habilidades y experiencia de personas que deben trabajar juntas (ej.
peluquería) → necesidad de respuestas rápidas y flexibles a las exigencias
del cliente

42
 ○ Tecnología de producción en masa y de grandes lotes​→ permite a la
organización estandarizar y hacer predecible el proceso de fabricación (ej.
fabricación de automóviles)
○ Tecnología de proceso continuo​ → el principal problema es vigilar el
proceso de producción para controlar y corregir sucesos no previstos
antes de que desemboquen en desastre (ej. tubería defectuosa en una
refinería o en una planta química)
➢ La teoría de ​Charles Perrow
○ Para entender por qué algunas tecnologías son más complejas – más
impredecibles y difíciles de controlar - que otras, es necesario entender
por qué las tareas asociadas con algunas tecnologías son más complejas
que las asociadas con otras. ¿Qué hace que una tarea sea más difícil que
otra?
○ Según Charles Perrow, 2 dimensiones señalan la diferencia entre las
tareas y tecnologías rutinarias y las no rutinarias o complejas.
■ La variabilidad de las tareas
■ La susceptibilidad de analizar las tareas

TECNOLOGÍA RUTINARIA TECNOLOGÍA NO RUTINARIA

-Tareas perfectamente definidas de Conforme las tareas se tornan menos

acuerdo a reglas y procedimientos bien rutinarias y más complejas, la
establecidos organización tiene que desarrollar una
- El proceso de trabajo se programa con estructura que les permita a los

43
antelación y se estandariza empleados responder con rapidez y
-Los empleados aprenden los manejar un aumento en la cantidad y la
procedimientos para ser eficientes variedad de excepciones, así como
- La jerarquía de la organización es desarrollar nuevos procedimientos para
relativamente vertical manejar nuevos problemas
- La toma de decisiones es centralizada

4.- EL ENTORNO COMO VARIABLE CONTINGENTE

➢ Lawrence y Lorsch
○ Investigan industrias pertenecientes a ambientes diferentes:
■ Industria de plásticos: muy competitiva; con ciclo de vida de
productos muy corto mucha incertidumbre
■ Industria de contenedores: sin productos en las dos últimas
décadas; crecimiento de las ventas según el crecimiento de la
población poca incertidumbre
■ Industria de alimentación: posición intermedia
○ Consideraron 2 dimensiones en la estructura organizativa:
■ Diferenciación: grado en que los diferentes dptos funcionales varían
■ Integración: grado de colaboración que existe entre los diferentes
dptos
Grado de diversidad del entorno

44
 ➢ CONCLUSIÓN: Las empresas con más éxito:
○ Ajustan su estructura a sus sub-entornos (a mayor diversidad del entorno,
mayor diferenciación de la estructura y viceversa)
○ Desarrollan mecanismos eficaces de integración

5.- EL ENFOQUE ESTRATÉGICO COMO VARIABLE

CONTINGENTE

Enfoque de Chandler

Enfoque de Miles y Snow

45
ESTRATEGIA OBJETIVOS ENTORNO ESTRUCTURA
DEFENSOR Estabilidad y Estable ➢ División trabajo alta
eficiencia ➢ Formalización alta
➢ Centralización

ANALIZADOR Estabilidad y Cambiante ➢ Fuerte control sobre

flexibilidad actividades actuales
➢ Control débil sobre
nuevas actividades

PROSPECTOR Flexibilidad Dinámico ➢ División trabajo baja

➢ Formalización baja
➢ Descentralización

Enfoque de Michael Porter

ESTRATEGIA OBJETIVO MEDIOS ESTRUCTURA

LIDERAZGO EN Requiere ser líder -Eficiencia en operaciones Alta complejidad

COSTES en costes -Economías de escala Alta formalización
-Innovación tecnológica Alta centralización
-Costes bajos

DIFERENCIACIÓN La organización es -Poner énfasis en la calidad Alta flexibilidad

única en su -Servicio intachable Baja complejidad
industria para los -Diseño innovador Baja formalización
clientes -Imagen de marca Descentralización

ENFOQUE Se centra en un
pequeño segmento
buscando ventaja
en costes o
diferenciación

46
6.- EL DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES EN LA
PRÁCTICA

TEMA 6: AUTORIDAD Y PODER

1.- AUTORIDAD

QUÉ ES LA AUTORIDAD?

47
La autoridad es el derecho inherente a una posición administrativa de dar órdenes y
esperar que sean obedecidas.
Se relaciona con la posición y no tiene que ver con el individuo que la ocupa.

ORÍGENES DE LA AUTORIDAD
● TEORÍA TRADICIONAL: ​ El derecho se desarrolla en la cima de la organización y
fluye hacia abajo
● TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD:
○ Procede de abajo, de la disposición de los subordinados a aceptarla
○ Aunque la autoridad parezca existir, si no es aceptada por los
subordinados, en realidad, no existe.
○ Requisitos para que sea aceptada por los subordinados:
■ entender las órdenes
■ congruentes con los objetivos de la organización
■ compatibles con sus intereses personales
■ capacidad física y mental para entenderlas
○ Zona de indiferencia → zona en la que entran las órdenes que un
subordinado considera aceptables ( xk los beneficios de obedecer
exceden los costes)
■ La administración debe intentar que la zona de indiferencia de sus
subordinados sea lo más amplia posible

AUTORIDAD FUNCIONAL
¿qué es?
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para que controle
actividades relacionadas con los labores que realiza el personal de otros departamentos
Razones que la justifican
✓ Falta de conocimientos especializados
✓ Falta de capacidad para controlar determinados procesos
✓ Necesidad de uniformizar procedimientos y políticas

¿quién puede ejercerla?

❏ normalmente los staff especializados, ya que tienen conocimientos que justifican
la existencia de autoridad funcional
❏ Tanto un organismo de línea como un organismo de staff
ámbito de aplicación

48
 ❏ normalmente el “cómo” y a veces el “cuando”
❏ raramente “qué” “quién” “dónde”
❏ Debe limitarse su empleo con cuidado, si se aplica en exceso puede crear
confusión y perjudicar el trabajo de los staff de línea

LÍNEA Y STAFF
Dos enfoques:
● Atendiendo a la ​naturaleza de las funciones
➔ TIPOS
■ Funciones de línea​→ tienen responsabilidad directa en el
cumplimiento de los objetivos
■ Funciones de staff ​→ prestan apoyo a la línea
➔ Criterio inexacto aunque muy extendido: todas las funciones son
necesarias para alcanzar los objetivos
◆ FL → producción, ventas y a veces finanzas
◆ FS → compras, contabilidad, personal y mantenimiento
● Atendiendo a la ​naturaleza de las relaciones
➔ TIPOS
■ Funciones de línea​→ relación mediante la que un jefe ejerce control
directo sobre sus subordinados. Fluye de arriba hacia abajo,
siguiendo la cadena de mando
■ Funciones de staff ​→ relación de asesoramiento o apoyo
➔ Criterio más exacto: un departamento será de línea o de staff dependiendo
de que las relaciones con los demás departamentos sean
predominantemente de un tipo u otro

¿ESTÁ OBSOLETA LA DISTINCIÓN ENTRE LÍNEA Y STAFF?

Algunos dicen que sí por 2 motivos:
● Es difícil separar ambas actividades
● El staff puede tener gran importancia sin contar con la autoridad formal
Esta distinción se utiliza en la práctica de las organizaciones , por lo que es importante
entender la diferencia entre línea y staff

CLASES DE STAFF

49
 1. STAFF PERSONAL → ​Su función es asistir a una persona en su trabajo, que por sí
sola no sería capaz de hacer bien o completamente bien. No tienen autoridad en
sí mismos, es decir, cuando actúan lo hacen en nombre de su jefe. Pueden ser
unipersonales o grupales.

2. STAFF ESPECIALIZADO→ ​Asisten a la línea en su área de especialización.

Desarrolla funciones que requieren conocimientos, preparación y competencias
específicas en diferentes campos
a. A disposición de la línea para que le consulten en las áreas de su
especialización
✓ ​emiten simples recomendaciones o prestan un servicio
✓ no tienen autoridad sobre la línea
✓ a veces se establece la consulta obligatoria
✓ su poder se limita a su capacidad de influencia
b. Con autoridad limitada al ámbito de su especialización
✓ evaluar la línea
✓ coordinar el trabajo de otras unidades organizativas de línea
que no son jerárquicamente dependientes de ella

CLASIFICACIÓN DE LAS RELACIONES DE STAFF ESPECIALIZADO

Relaciones de ​asesoramientos sin - relación de asesoramiento

capacidad de imposición - relación de servicio

Relaciones ​con capacidad de - relación de coordinación

imposición : con autoridad funcional - relación de control

2.- DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

¿Qué es delegar?
Es asignar a otra persona autoridad y responsabilidad para desarrollar unas actividades
específicas
➔ Responsabilidad operativa→ es delegable
➔ Responsabilidad última→ no es delegable

50
PASOS DEL PROCESO DE DELEGACIÓN
1) Asignación de deberes
2) Delegación de autoridad
3) Asignación de responsabilidad
4) Rendición de cuentas y asignación de consecuencias

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

El grado de delegación de autoridad o, lo que es lo mismo, la mayor o menor
centralización depende de: la confianza, complejidad de la tarea, cultura organizativa,
cualidades de los subordinados, dinamismo del ambiente, tamaño de la organización

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN

Por parte de los ​administradores Por parte de los ​subordinados

Falta de confianza en los subordinados Falta de información o recursos

Falta de confianza en los sistemas de Miedo a asumir responsabilidades

control

Miedo a que sus administrados adquieran Miedo a las evaluaciones negativas ante
poder los errores

Gusto por el trabajo detallado Ausencia de recompensas

CÓMO SUPERAR LOS OBSTÁCULOS

1. Fomentar una cultura organizativa positiva
2. Claridad en la comunicación de la autoridad y responsabilidad
3. Igualar autoridad y responsabilidad
4. Recompensar la aceptación de responsabilidad
5. Establecer sistemas de control adecuados

DESCENTRALIZACIÓN SEGÚN MINTZBERG

HORIZONTAL ​→ relacionada con la autoridad funcional, supone repartir el poder de
decisión entre analistas y especialistas de apoyo
VERTICAL​→ es la dispersión del poder formal ( autoridad ) a medida que desciende en
la jerarquía

51
3.- PODER
¿qué es el poder?
capacidad de hacer real lo posible

dimensiones
-interna→ autorrealización
-externa → dimensión social del poder, capacidad de influir sobre el comportamiento de
otros

DIMENSIÓN SOCIAL DEL PODER

Capacidad de una persona o grupo para ejercer influencia en las decisiones que toman
otros o en el comportamiento de otros

¿DE DÓNDE VIENE EL PODER?

Dos perspectivas de fuentes de poder
1 bases individuales de poder
2 Relaciones de dependencia

1-LAS FUENTES INDIVIDUALES DE PODER

1. poder coercitivo: ​depende de los castigos
2. poder de recompensa: ​depende de los premios
3. poder legítimo : ​coincide con la autoridad
4. poder de experto: ​vinculado a los conocimientos, habilidades o
experiencias que uno posee
5. poder referente: ​identificación con una persona
(el poder lo pueden ejercer tanto los administradores como los
subordinados)

2- LAS FUENTES DE PODER A TRAVÉS DE LAS RELACIONES DE

DEPENDENCIA SEGÚN MINTZBERG

1. Poder a través de control de recursos

2. Poder a través de control de información y conocimiento
3. Poder a través de resolución de contingencias críticas o estratégicas

52
 4. La sustituibilidad
5. Centralidad de poder

RELACIÓN ENTRE AUTORIDAD Y PODER

- Autores Clásicos​ → autoridad es la única fuente de poder
- Desde mediados de los 70​→ se centra la atención en la autoridad al poder,
debido a la importancia que adquieren los especialistas que tienen el
conocimiento (no hace falta tener autoridad para ejercer influencia)
- La autoridad pasa a concebirse como un subconjunto del poder: una parte
del mismo que proviene

DIFERENCIA ENTRE AUTORIDAD Y PODER

4.- ESTRUCTURA, PODER Y POLÍTICA

La ​perspectiva​ política se basa en el deseo de las personas de poder y control

Las organizaciones son escenario de ​conflictos de poder​, ligados a ambiciones

personales así como al hecho de que las personas tienen intereses y objetivos no
coincidentes exactamente.

Además es habitual tener ​distintas visiones ​sobre cómo lograr dichos objetivos y el
buen funcionamiento de la organización.

53
En este contexto habrá personas que tengan más probabilidad que otras de imponer sus
intereses en la organización

LOS DEFENSORES DEL ENFOQUE DEL PODER Y LA POLÍTICA

DEFIENDEN

1.- Falta de racionalidad​: intereses personales hacen que las decisiones no busquen el
óptimo sino una solución suficientemente satisfactoria. No hay un único objetivo. No
puede haber enfoque racional.
2.- Intereses divergentes: ​poco probable que coincidan intereses de decisores y de la
organización;cada uno prioriza sus propios intereses.
3.- Coaliciones dominantes:​ Se construyen coaliciones para proteger e incrementar los
intereses de las personas que las promueven. Es dominante la que tiene la posibilidad
de influir en el diseño estructural.
4.- Las coaliciones luchan entre sí para conseguir imponer sus intereses.

La ​estructura de la organización​ es el resultado de las luchas por el poder entre las

distintas coaliciones.
Tamaño, tecnología y ambiente​ son los límites que hay que respetar dentro del proceso
político.

El ​diseño de la estructura​ es el resultado de una combinación entre la búsqueda de la

efectividad organizativa y de la satisfacción de los intereses de la coalición dominante.

54
TEMA 7: LAS OPCIONES DEL DISEÑO
ORGANIZATIVO DE MINTZBERG

1.- FUNDAMENTOS PARA EL DISEÑO

1.1 MECANISMOS COORDINADORES
La estructura involucra 2 requerimientos fundamentales; la división del trabajo en
distintas tareas y la coordinación entre estas tareas. Mintzberg habla de mecanismos
coordinadores que incluyen control, comunicación y coordinación, que deben ser
considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unida
a la organización.

AJUSTE MUTUO -Logra la coordinación de trabajo por el

simple proceso de comunicación informal.
-El control del trabajo descansa en manos de
lo que lo efectúan
-Se utiliza en las organizaciones simples
-También en las más complicadas

SUPERVISIÓN DIRECTA -Logra la coordinación al tener una persona

que toma la responsabilidad por el trabajo de
otras, emitiendo instrucciones y supervisando
tareas
- En organizaciones más grandes

ESTANDARIZACIÓN La coordinación se prepara antes de

comenzar el trabajo

55
 ● Procesos de trabajo -Los contenidos del trabajo están
especificados o programados
-Procedimientos/instrucciones para la
ejecución del trabajo

● Producciones -El resultado del trabajo está especificado

-Implica las dimensiones del producto o las
características del desempeño
-Características secundarias y técnicas del
producto y características de funcionalidad

● Destreza y conocimiento -Está especificada la capacitación que se

requiere para efectuar el trabajo
Se solicita a los trabajadores con cierto nivel
de capacitación
-conocimiento y experiencia requeridos

1.2 PARTES FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN

5 PARTES FUNDAMENTALES:
■ Núcleo operativo
■ Componente administrativo
➢ Directivos
○ Ápice estratégico
○ Línea media
➢ Analistas
○ Tecnoestructura
○ Staff de apoyo

NÚCLEO OPERATIVO CUMBRE ESTRATÉGICA

■ Se refiere a los miembros de la ■ Son los encargados de la
organización, los operarios, los que responsabilidad general de la
hacen el trabajo básico relacionado organización y los gerentes de alto
directamente con la producción de nivel cuyos intereses son globales
productos y servicios, que hacen la ■ Se encarga de asegurar que la
esencia de la organización organización cumpla su misión de

56
 ■ 4 funciones principales manera efectiva y también que
○ aseguran los insumos para satisfaga las necesidades de
la producción aquellos que la controla o que
○ transforman los insumos en tengan poder sobre la organización
producción (propietarios, sindicatos, gobierno)
○ distribuyen la producción ■ 3 tipos de obligaciones
○ proveen apoyo directo a las ○ Supervisión directa
funciones de entrada, ○ Administración de las
transformación y producción relaciones con el entorno
■ Es el corazón de la organización, la ○ Desarrollo de la estrategia
parte que la mantiene viva, excepto de la organización
las muy pequeñas, se necesitan ■ Sus actividades se caracterizan por
otros componentes organizativos mínimo de repetición y
estandarización, siendo el ajuste
mutuo el mecanismo preferido de
coordinación entre los gerentes de
la cumbre estratégica

LÍNEA MEDIA TECNOESTRUCTURA STAFF DE APOYO

-Está unida al núcleo -Analistas que sirven a la -Uds especializadas para
operativo por la cadena organización afectando al brindar apoyo a la
de gerentes de la línea trabajo de otros organización fuera de su
media con autoridad -Están fuera de la corriente de trabajo
formal corriente de trabajo operacional
-La cadena corre de la operacional (pueden - Diferencia con la
cima hasta la base (de los diseñar o entrenar gente tecnoestructura = no
altos gerentes a los para que lo hagan asesoran a la gente ni
supervisores de los cambiarla pero no lo afectan el trabajo de la
operarios) hacen ellos mismos) línea operativa
-organizaciones grandes -Solo es efectiva cuando - ¿Por qué las grandes
que confíen en la puede usar sus técnicas organizaciones
supervisión para el control analíticas para hacer el suministran tanto de sus
-mecanismo de trabajo de otros más propios servicios de
coordinación: supervisión efectivo y eficiente apoyo en vez de
directa - Cuanta más adquirirlos de
-Las tareas del gerente de estandarización de una proveedores externos? La
línea media se basan en la organización, más respuesta parece estar en
corriente de supervisión depende de su el control, para reducir la
directa por encima y por tecnoestructura incertidumbre del
debajo de él - Se desarrolla a todos los mercado abierto. Pero son
- las tareas administrativas niveles de la organización candidatas a ser
cambian a medida que se (núcleo operativo, línea externalizadas.

57
desciende en la cadena media…) - Muchas de estas
de autoridad ( se vuelven unidades de apoyo son
más detalladas y miniorganizaciones con
elaboradas, menos sus propios núcleos
abstractas y totales, y más operativos, etc
centradas en la corriente
de trabajo misma

2.- EL DISEÑO Y EL ESTABLECIMIENTO DE LA

ESTRUCTURA
2.1 CUESTIONES BÁSICAS DE DISEÑO ESTRUCTURAL/9 parámetros
del diseño estructural
Tabla pag 156
1. ¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado y qué grado de
especialización debe tener cada una de ellas?
➢ ESpecialización del cargo (amplitud y profundidad)
2. ¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo de cada puesto?
➢ Formalización del comportamiento
3. ¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
➢ Preparación y adoctrinamiento
4. ¿Sobre qué criterios deben agruparse los puestos en unidades, y las unidades, a
su vez, en otras mayores?
➢ Agrupación de unidades
5. ¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el
mando de un directivo determinado?
➢ Dimensión de la unidad
6. ¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?
➢ Sistemas de planificación y control

58
 7. ¿Qué mecanismos de coordinación hay que establecer para facilitar la adaptación
mutua entre puestos y unidades?
➢ Dispositivos de enlace
8. ¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea,
descendiendo por la cadena de autoridad?
➢ Descentralización vertical
9. ¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los
especialistas de staff y a los operarios?
➢ Descentralización horizontal

2.2 PARÁMETROS DE DISEÑO ESTRUCTURAL

GRUPO DE DISEÑO PARÁMETROS DE DISEÑO

Diseño de puestos Especialización del cargo
Formalización del comportamiento
Preparación y adoctrinamiento

Diseño de la superestructura Agrupación de unidades

Tamaño de la unidad

Diseño de los enlaces laterales Sistemas de planificación y control

Dispositivos de enlace

Diseño del sistema de toma de Descentralización vertical

decisiones Descentralización horizontal

2.3 FACTORES DE CONTINGENCIA

Son condiciones que influyen en la selección de los parámetros de diseño de
organizaciones
Son variables independientes, mientras que los parámetros de diseño son variables
dependientes
● Factores internos: edad y dimensión, sistema técnico que usa el núcleo operativo
● Factores externos: ambiente, relaciones de poder ( control externo, moda)

3.- LAS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

3.1 ESTRUCTURA SIMPLE

59
 ➢ ​Tiene escasa formalización, la autoridad está centralizada en una sola persona
ubicada en el ápice estratégico y su forma es plana
➢ Es la NO estructura
○ evita usar todos los dispositivos formales de la estructura, y minimiza su
dependencia de los especialistas de staff
○ estos últimos son generalmente empleados por contrato cuando se
necesitan y no se les incluye permanentemente dentro de la organización
➢ La coordinación se realiza mediante una supervisión directa
○ poder centralizado en manos del director general
○ la cumbre estratégica es una parte clave de la estructura

La figura muestra un estructura simple, con un amplio alcance de control en la cumbre

estratégica, sin staff y con una línea media insignificante
➢ Punto fuerte → su simplicidad, es rápida y flexible y barata de mantener y la
responsabilidad de cada uno se muestra con claridad
➢ Punto débil→ concentra el poder en una sola persona y su limitada aplicabilidad
(suele resultar inadecuada cuando la organización crece)
➢ Cuando debe utilizarse → entorno simple y dinámico, cuando la organización es
pequeña o está en su etapa de formación o cuando el ejecutivo senior es el
propietario, desea acapara el poder o los subordinados lo concentran sobre él
Ejemplo clásico→ empresa emprendedora

3.2 BUROCRACIA MECÁNICA

➢ El concepto clave es la estandarización y la parte clave la tecnoestructura porque
es la encargada de hacer la estandarización ( ingenieros de métodos y tiempos,
contables, analistas, planificadores, diseñadores de puestos)
➢ Se caracteriza por
○ la división funcional
○ clara distinción entre línea y staff

60
 ○ alta formalización
○ autoridad centralizada
➢ Trabajo de operaciones rutinario, generalmente sencillo y repetitivo→ procesos de
trabajo altamente normalizados

La figura muestra una estructura organizativa y de apoyo

totalmente elaborada (ambas orientadas al núcleo
operativo de la organización) y grandes unidades
operativas pero más estrechas en la línea media para
reflejar una jerarquía de autoridad alta (con muchos
niveles)

➢ Punto fuerte→ su capacidad de realizar tareas estándar de forma muy eficiente

➢ Puntos débiles→ conflictos entre los distintos departamentos funcionales y
obsesión de las personas por seguir las reglas: incapacidad de reacción ante
nuevas situaciones y eliminación del espíritu innovador
➢ Cuándo debe utilizarse→ cuando la organización es grande, cuando el entorno es
simple y estable o cuando la tecnología se basa en trabajos rutinarios
susceptibles de estandarización

Ejemplo→ empresas de producción en masa, organizaciones de servicios con actividades

simples y repetitivas, organizaciones con necesidades especiales de seguridad

3.3 BUROCRACIA PROFESIONAL

➢ La burocracia profesional confía para la coordinación en la estandarización de
destrezas y su parámetro de diseño asociado, la capacitación y formación.
➢ Contrata especialistas debidamente capacitados y formados – profesionales –
para el núcleo operativo, y luego les da considerable control sobre su propio
trabajo.
➢ Burocracia mecánica → poder legítimo
➢ Burocracia profesional → poder de experto
➢ Se caracteriza por:
○ Combinar unos especialistas muy entrenados en el núcleo operativo con
las ventajas de la estandarización
○ Se apoya en la especialización social - basada en la posesión de
habilidades- en vez de en la especialización funcional –basada en la
división del trabajo

61
 ○ Es descentralizada, pues precisa autonomía para aplicar el saber
○ Existen muchas reglas y regulaciones pero la formalización está
interiorizada en vez de ser impuesta por la organización
○ El poder radica en el núcleo operativo. T
○ también está muy desarrollado el personal de apoyo, que presta servicios
al núcleo operativo

La figura muestra,
una estructura chata con una delgada
línea media, y una delgada
tecnoestructura, y un staff de apoyo
totalmente elaborado

➢
➢ Punto fuerte: su capacidad de realizar con eficiencia tareas que requieren
habilidades muy cualificadas
➢ Puntos débiles: los mismos que la burocracia mecánica ➢ conflictos entre los
distintos departamentos funcionales ➢ obsesión de las personas por seguir las
reglas: incapacidad de reacción ante nuevas situaciones y eliminación del espíritu
innovador
➢ Cuándo debe utilizarse: ➢ cuando la organización es grande ➢ cuando el
entorno es complejo y estable ➢ cuando la tecnología es rutinaria y está
internalizada a través de la profesionalización
➢ Ejemplos típicos: hospitales, bibliotecas, universidades, empresas de ingeniería,
de auditoría, etc.

3.4 ESTRUCTURA DIVISIONAL

➢ Como la burocracia profesional, la estructura divisional no es tanto una
organización integrada como un grupo de entidades casi autónomas, unidas por
una estructura administrativa central.
➢ Pero, mientras en aquellas entidades “flojamente unidas” de la burocracia
profesional eran individuos – profesionales del núcleo operativo – en la estructura
divisional son unidades de la línea media.
➢ Estas unidades se llaman generalmente divisiones, y la administración central, el
cuartel general.
➢ Y aquí el flujo de poder no es de abajo arriba (burocracia profesional), sino de
arriba-abajo

62
 ➢ Se caracteriza por:
○ Un conjunto de unidades autónomas (generalmente burocracias
mecánicas) coordinadas por una sede central
○ Los directivos intermedios (directores de las divisiones) operan de forma
autónoma dentro de las líneas generales establecidas por la sede central
○ La sede central proporciona servicios de apoyo a las divisiones:
financieros, legales, impuestos, etc
○ Mecanismo coordinador: Estandarización de productos
○ Parámetro de diseño clave: sistema de control del desempeño

El cuartel general se muestra en tres

partes: una pequeña cumbre
estratégica de altos gerentes; una
pequeña tecnoestructura y un grupo
algo mayor de staff de apoyo. Se
muestran cuatro divisiones,
representadas todas como
burocracias mecánicas, con un
abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para indicar que la línea media
es la parte clave de la organización

➢ Puntos fuertes:
○ tiende a eliminar los conflictos entre los departamentos funcionales típicos
de la burocracia mecánica, al centrarse en los productos o servicios
○ libera al personal de la sede central de los detalles operativos para que
pueda concentrarse en el largo plazo
○ es un vehículo excelente para el entrenamiento y desarrollo de directivos
○ las unidades autónomas pueden eliminarse con un efecto mínimo sobre el
conjunto

63
 ○ combina la existencia de negocios autónomos con las economías de
escala en los ámbitos de planificación, financiación y diversificación de
riesgos
➢ Puntos débiles:
○ duplicación de actividades y recursos a nivel de las distintas divisiones
○ estimula conflictos, bien entre divisiones, o entre éstas y la sede central, al
tratar las divisiones de obtener mayor grado de autonomía
○ crea problemas de coordinación. Las divisiones pueden competir entre sí.
El personal y las innovaciones son difícilmente transferibles entre
divisiones
➢ Cuándo debe utilizarse:
○ cuando una organización diversifica a nivel de productos o mercados, o
cuando aumenta su tamaño al hacerse cada vez más difícil coordinar a las
unidades funcionales
○ cuando la tecnología sea divisible
○ cuando el entorno sea simple y estable en general ( para cada una de las
divisiones)

3.5 ADHOCRACIA
➢ La innovación sofisticada requiere una quinta y muy diferente configuración, una
que es capaz de fusionar expertos extraídos de diferentes disciplinas en grupos
de proyecto ad hoc que funcionan sin tropiezos.
➢ La adhocracia se caracteriza por
○ una elevada diferenciación horizontal
○ baja diferenciación vertical
○ escasa formalización
○ una gran flexibilidad
○ capacidad de respuesta
➢ Es orgánica

➢ Características:
○ Está formada por profesionales muy cualificados. La diferencia con la
burocracia profesional radica en que ésta se enfrenta con problemas
susceptibles de un tratamiento uniforme o estandarizado, mientras que la
adhocracia trata con problemas que requieren una solución nueva, de
forma que la estandarización y formalización son inapropiadas

64
 ○ No existe casi tecnoestructura debido a la baja formalización. Como los
directivos medios, el personal de apoyo y el operativo son todos
profesionales, la distinción entre ellos tiende a difuminarse
○ Se conceptualiza como un conjunto de equipos flexibles con pocas reglas
y rutinas, en los cuales la coordinación entre sus miembros es a través del
ajuste mutuo
○ Altamente Descentralizado, con estructuras matriciales y directivos
integradores. Fomenta la innovación (sectores de alta tecnología)
➢ Puntos fuertes: resulta muy útil cuando:
○ es importante que la organización sea adaptable y creativa
○ deben colaborar especialistas muy diversos para conseguir un objetivo
común
○ las tareas son técnicas, no programadas y complejas
➢ Puntos débiles:
○ tendencia al conflicto. Existe ambigüedad en las relaciones jefe
subordinado, en la autoridad y la responsabilidad. Las actividades no
pueden escindirse
○ puede crear estrés y tensiones psicológicas, al basarse en la
provisionalidad y el cambio
➢ Cuándo debe utilizarse:
○ cuando la organización adopte una estrategia de diversificación, cambio o
alto riesgo, lo cual requiere una gran flexibilidad
○ cuando el entorno sea complejo y dinámico
○ cuando la tecnología sea no rutinaria, contenga poca formalización y
requiera la colaboración de diversas especialidades
○ durante los primeros años de vida de la organización, mientras tantea su
posibilidad de diversificación en el mercado

TEMA 8: ESTRUCTURAS ACTUALES

1.- ANTECEDENTES DE LOS FORMATOS
ADHOCRÁTICOS
1.1 TEORÍA Z ([Link])
➔ Ouchi adquirió prestigio por sus estudios de las diferencias entre compañías
japonesas y americanas y estilos de dirección.
➔ Ouchi identifica tres clases de empresas:
○ empresas A relacionadas con las americanas,
○ empresas J asociadas a las japonesas, y

65
 ○ empresas Z sobre la que ubica su propuesta de cambio cultural que reúne
varios aportes japoneses de administración.

1.2 PETERS Y DRUCKER: DOS VISIONES CONTEMPORÁNEAS

(Visión de Drucker)
Organizaciones basadas en el conocimiento y en la información
➢ Características:
○ Planas
○ Basadas en el conocimiento y en la información
○ Parecidas a orquestas sinfónicas y a hospitales
➢ Fuerzas promotoras del cambio:
○ Trabajadores con conocimiento en vez de manuales
○ Necesidad creciente de innovar en empresas
○ Avances en ti: necesidad de profundizar en análisis de datos

➢ El paso de los datos a la información permite:

○ Tomar mejores decisiones
○ Modificar la estructura organizativa
■ Eliminando mandos intermedios
■ Incrementando nº especialistas (centrados en las operaciones
■ Reduciendo los staffs centrales que aconsejan o coordinan
■ Localizando los conocimientos en la base de la organización

66
 ➢ Elementos necesarios en las organizaciones basadas en la información:
○ Unos pocos objetivos claros, simples y compartidos
○ Sus miembros se hacen responsables de la información
➢ PROBLEMAS CRÍTICOS EN ESTAS ORGANIZACIONES:
○ Sistema de recompensas y oportunidades para especialistas
○ Conseguir una visión unificada de los especialistas
○ Diseñar una estructura basada en equipos de trabajo
○ Cubrir los puestos de alta dirección
(Visión de Peters)

2.- FORMATOS
ADHOCRÁTICOS
AÑADIDOS A LA
BUROCRACIA
2.1 LA MATRIZ

67
 ➢ Diseño estructural que asigna especialistas de departamentos funcionales a uno
o varios equipos interdisciplinarios dirigidos por un jefe de proyecto.
➢ Principal característica: Se rompe la unidad de mando cadena de mando doble
➢ Cuándo debe utilizarse:
○ Presión ambiental procedente de dos o más sectores críticos. Por ejemplo,
funciones-productos
○ Interdependencia entre departamentos. Se requiere el concurso de varios
especialistas de distintas disciplinas
○ Economías de escala en el uso de los recursos internos
➢ Puntos fuertes:
○ Facilita la coordinación cuando existen muchas actividades complejas e
interdependientes
○ Reduce la tendencia de los departamentos funcionales a centrarse
demasiado en su función
○ Facilita la ubicación eficiente de los especialistas
○ Crea mayor capacidad de respuesta a los cambios del entorno
○ Estructura más motivadora al basarse en normas democráticas
Indudablemente es un diseño difícil y complejo que requiere flexibilidad humana para
conseguir flexibilidad organizativa
■ Tendencia hacia la anarquía. Las personas no reconocen un jefe
■ Luchas por el poder. Los gerentes luchan más por el poder que en otros diseños
■ Grupitis aguda. Creencia de que hay que tomar todas las decisiones en grupo
■ Gastos generales excesivos.
■ Temor a incurrir en costes elevados
■ Anidamiento incontrolado. Las matrices anidan en otras matrices, a su ves
anidadas en otras
■ Mirarse al ombligo. Excesiva preocupación por asuntos internos y olvido del
mercado
■ Estrangulamiento de las decisiones. Demasiada democracia implica insuficiente
acción

2.2 LA FUERZA DE TRABAJO O TASK FORCE

➢ Cuándo deben utilizarse: Para tomar decisiones que cruzan las barreras
funcionales u organizativas

68
➢ Temas amplios o específicos. Pueden constituirse grupos a distintos niveles, pero
empezando por los temas más amplios
➢ Temporales o permanentes. Un grupo permanente no es un grupo de trabajo
➢ Resultados esperados. Líneas de acción", no simples "recomendaciones”
➢ Quiénes deben ser miembros. Personas con "conocimiento", con mentalidad
abierta, que representen a todos los grupos o perspectivas afectadas, que
quieran estar allí
➢ Cuántos miembros debe tener. Los necesarios para que esté presente todo el
"conocimiento" preciso. Pero...un grupo pequeño produce una excesiva cautela y
un grupo grande consume mucho tiempo
➢ Cómo deben prepararse sus miembros. La acumulación masiva de información
previa no es útil y genera retrasos. Mejor subsanar las carencias de información
sobre la marcha.
➢ Cuándo deben comenzar (y finalizar) las reuniones. Tan pronto como se sienta la
necesidad. No demorar con la disculpa de reunir antes información. Establecer
calendario de trabajo y fecha prevista de finalización
➢ Frecuencia de las reuniones. Si el tema es urgente y crítico, trabajar sin parar
hasta finalizar. Si es más creativo, reuniones regulares pero espaciadas en el
tiempo
➢ Dónde reunirse. En un local "apartado" (quizás fuera de la empresa) y "neutral"
➢ Quién debe dirigir las reuniones. El líder no debe tener relación con el asunto
debatido o con los miembros. Experto en dirigir grupos y en gestionar procesos
de evaluación y análisis. Puede ser interno o externo.
➢ Informe final. Breve: conclusiones principales y razones. Nunca anticipar el
resultado.

69
2.3 LA ESTRUCTURA DE COMITÉ Y COLEGIAL
La estructura de comité
Resultan útiles cuando se desea:
➢ Combinar distintas experiencias para tomar una decisión
➢ Que estén representados todos los que van a resultar afectados por alguna
decisión Repartir la carga de trabajo
Pueden ser temporales (=grupo de trabajo) o permanentes
Si se sitúa en la cima de la organización es un "ejecutivo plural

La estructura colegial
- Democracia total en la toma de decisiones: todos los miembros participan en
conjunto
- Típico de organizaciones muy profesionalizadas: departamentos de
universidades, laboratorios de I+D, etc.
2.4 LA ESTRUCTURA COLATERAL Y LA ORGANIZACIÓN AMBIDIESTRA
La estructura colateral
➢ Pequeña adhocracia instaurada dentro de una burocracia
➢ Equipos a los que se concede independencia para afrontar problemas no
estructurados: experimentación, innovación
➢ Ventajas:
○ Combinar las ventajas de la estandarización y de la flexibilidad
○ Estimular la creatividad
○ Retener a personas brillantes y emprendedoras
➢ Inconvenientes:
○ Choque de culturas
○ La dirección debe ser capaz de dar libertad

La estructura ambidiestra
➢ Cuando las organizaciones tienen que explotar el presente y explorar el futuro
simultáneamente.
➢ Equipos de proyecto que son unidades estructuralmente independientes, cada
una con sus propios procesos, estructuras y cultura, pero integradas a nivel de la
alta dirección.
➢ Necesario equipos de gestión y dirección ambidiestros: capaces de entender y
responder a las necesidades estructurales adhocráticas y burocráticas
simultáneamente

70
3.- ORGANIZACIONES SIN FRONTERAS Y
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
General Electric, Jack Welch, intención de eliminar los límites internos y externos de
su corporación​.
■ Límites verticales entre niveles jerárquicos de la organización. Son los niveles que
marcan el estatus, la autoridad y el poder. Cuanto mayor es el número de niveles
jerárquicos mayor dificultad para el flujo de conocimiento e información.
■ Límites horizontales entre áreas funcionales, líneas de productos o unidades. La
especialización conseguida dentro de cada función o línea de producto, por
ejemplo, se convierte en una barrera respecto de las otras funciones y líneas.
■ Límites externos. Son las barreras entre la empresa y el mundo exterior. Separan
a la organización de sus clientes, proveedores y otros como los reguladores o la
comunidad en la que se inserta.
■ Límites geográficos que existen cuando la organización trabaja en diferentes
entre lugares, culturas y mercados.
Organizaciones sin fronteras: Aspectos clave
■ Cultura común y valores compartidos: Metas compartidas, objetivos mutuos y un
alto grado de confianza son esenciales para el éxito de las organizaciones. No es
posible intentar controlar a los proveedores, clientes y aliados en la forma
tradicional. En los entornos fluidos y flexibles de las arquitecturas organizativas,
las culturas comunes, los valores compartidos y los incentivos cuidadosamente
alineados son menos caros de implementar, a menudo, que las reglas, los límites
y los procedimientos formales.
■ Estructuras organizativas horizontales: Las estructuras organizativas horizontales,
que agrupan unidades de negocio similares o relacionadas bajo control directivo
común, facilitan el compartir recursos e infraestructuras para explotar los efectos
positivos derivados de la interacción entre unidades operativas y ayudan a crear
un sentimiento de propósito común.
■ Las mejoras en las comunicaciones y el exponencial desarrollo de las tecnologías
de la información son las que han hecho posible el desarrollo de estos tipos de
organizaciones sin fronteras, que a su vez reclaman
■ una particular forma de entender las prácticas de recursos humanos
■
3.1 ESTRUCTURA EN RED
La estructura en red surge de la necesidad de ser simultáneamente:
➔ GRANDE para obtener economías de escala y hacer frente a la globalización

71
 ➔ PEQUEÑO, FLEXIBLE Y ADAPTATIVO para dar servicio rápido y personalizado a
los clientes. Esto implica:
1. Concentrarse en su “saber hacer”
2. Sistemas productivos flexibles y centrados en la calidad
3. Fomentar la innovación para responder al acortamiento del ciclo de vida
➔ Las REDES DE EMPRESAS permiten CONJUGAR estas tendencias:
◆ Se forma una organización mayor basada en la cooperación
◆ Cada empresa se mantiene pequeña lo que implica flexibilidad
◆ Cada empresa se concentra en lo que le puede aportar ventaja competitiva
➔ Elemento facilitador clave: las nuevas TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN que
posibilitan las relaciones entre las empresas geográficamente separadas y en
concreto:
◆ La comunicación en tiempo real
◆ La descentralización de la información
Derivan de un DOBLE FENÓMENO:
➢ Las grandes compañías están DESCOMPONIÉNDOSE en un conjunto de
unidades autónomas vinculadas horizontalmente y coordinadas por un núcleo
central: RED INTRAEMPRESA (modelo federal de organización)
➢ Las empresas están CENTRÁNDOSE en las actividades en las que tienen más
destrezas y generan ventaja competitiva, y están segregando o
SUBCONTRATANDO el resto: RED INTEREMPRESA

72
Objetivos
➢ Obtener ventajas asociadas al CRECIMIENTO:
○ poder de negociación
○ economías de escala
○ diversificación del riesgo
➢ Búsqueda de SINERGIAS O COMPLEMENTARIEDADES:
○ Poner en común o intercambiar recursos (por ejemplo proyectos I+D )
Problemas
■ CHOQUES CULTURALES. Cuidado al seleccionar los socios
■ DE COMUNICACIÓN Y CONTROL. Aumentan con la distancia geográfica. Diseñar
un buen sistema formal e informal para controlar y evaluar.
■ DERIVADOS DE LA PÉRDIDA DE AUTONOMÍA ESTRATÉGICA por las empresas
asociadas. Reticencias para cooperar
■ DE COORDINACIÓN de las decisiones y acciones. Cuidado al seleccionar los
socios. Diseñar buenos sistemas de comunicación y control
■ DERIVADOS DE LAS DEBILIDADES DE ESTE DISEÑO ESTRUCTURAL
○ Relaciones de autoridad difusas
○ Relaciones basadas en la lealtad y el consenso
○ Normas de administración inexistentes o vagas
○ Funcionamiento mediante adaptación mutua

Necesidad de formular estrategias, objetivos y planes operativas a nivel de la red

73
3.2 ORGANIZACIONES LIBRE DE BARRERAS
Organización que hace más permeables sus límites internos y externos desde la
perspectiva de la propia organización.
➢ Características:
○ Los límites organizativos internos y externos son más permeables
○ Los roles de los directivos y empleados están bien definidos y son de larga
vida, aunque no están definidos exclusivamente por las estructuras
tradicionales.
○ Aumenta la cooperación, coordinación y el reparto de información entre
funciones y divisiones, lo cual genera una mayor productividad e
innovación al aumentar la rapidez de la respuesta al mercado.
○ Mejora el talante de todos los trabajadores y el potencial de la
organización.
○ No excluye las estructuras tradicionales, sino que se complementan.
○ Puede conducir a iniciativas coordinadas con los proveedores claves, los
clientes y los socios aliados donde todos ganan.
➢ Es clave la cultura de confianza y colaboración
➢ Dificultades:
○ Dificultad de superar los límites políticos y de autoridad dentro y fuera de la
organización.
○ Ausencia de un liderazgo fuerte y de una visión común que puedan
conducir a la coordinación de problemas.
○ Procesos democráticos que consumen tiempo y que son difíciles de
gestionar.
○ Ausencia de un alto grado de confianza que puede perjudicar el
rendimiento.
3.3 LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
● Organizaciones que han desarrollado una capacidad continua para adaptarse y
cambiar
● Características (Senge, 1990):
○ Visión compartida
○ Nuevas maneras de pensar
○ Sistema de interrelaciones
○ Comunicación abierta
○ Abandono de intereses particulares
● Permite (Kofman y Senge, 1993):

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 ○ Romper barreras interfuncionales
○ Eliminar la competencia interna
○ Centrarse en la creatividad
● Necesita:
○ Una cultura específica
○ Un liderazgo transformacional
● Camino a recorrer (Robbins, 1998):
○ Establecer una estrategia de cambio
○ Rediseñar la estructura organizativa
○ Transformar la cultura

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