1.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN SALUD Y SEGURIDAD

Qué es la cultura organizacional en salud y seguridad en el lugar de trabajo?
Instaurar una sólida cultura de seguridad en cualquier empresa contribuye a la salud física y mental de los
empleados. Pero para desarrollar una cultura de seguridad efectiva en el lugar de trabajo, es importante
comprender este concepto en constante crecimiento.
Definición
En ausencia de una definición oficial, se debe utilizar la propuesta por el Instituto para una Cultura de
Seguridad Industrial (ICSI).
El término “cultura de seguridad” se refiere a “las formas de actuar y pensar que tienen consecuencias para la
seguridad“.
Esto significa que las buenas prácticas de seguridad influyen tanto en las actitudes como en la forma de
pensar de los empleados. Integrada en la cultura organizativa de la empresa, la cultura de la seguridad en el
lugar de trabajo influye en las decisiones, los puestos de trabajo, los servicios, etc. También está
intrínsecamente ligada a la función de seguridad de la empresa. Pero, ¿quién participa en esta función?
La función de seguridad de la empresa: ¿Quién hace qué?
Según el décimo principio de la Carta Europea de Derechos Sociales, “los trabajadores tienen derecho a un
nivel elevado de protección de su salud y seguridad en el trabajo y a un entorno laboral adaptado a sus
necesidades profesionales (…)”.
Basándose en esto, muchos países han adoptado herramientas legislativas para otorgar a los empresarios una
función de seguridad en su empresa. Son responsables de la salud y la seguridad de sus empleados. Se
espera de ellos que sean proactivos y tomen medidas para evitar y prevenir el riesgo de caídas, los peligros
químicos, los riesgos psicosociales, etc.
Pero no son los únicos que deben cumplir ciertas obligaciones. De hecho, los empleados también deben
cuidar de su propia salud, así como de la seguridad de sus colegas. Esto significa que deben seguir las
instrucciones y pautas proporcionadas por su empleador.
Ahora que se ha definido el concepto de “cultura de seguridad” y se han identificado sus principales actores,
aquí están los elementos que la empresa puede utilizar para implementarla.
¿Cuáles son los 3 pilares esenciales para desarrollar una cultura de seguridad en el lugar de trabajo?
El mundo del trabajo está en constante cambio. Ya sea debido a pandemias, conflictos globales o nuevas
regulaciones, las empresas están cada vez más preocupadas por el bienestar de sus empleados. En lugar de
optar por principios arbitrarios y fijos, la cultura de seguridad en el lugar de trabajo debe construirse
gradualmente y adaptarse a las necesidades y preocupaciones particulares de la empresa. De hecho, cada
empresa tiene sus propias características especiales y enfrenta diferentes riesgos y limitaciones.
Una cultura de seguridad personalizada, la clave para una gestión eficiente de riesgos, debe construirse
alrededor de 3 pilares fundamentales:
Soluciones técnicas, que implican equipo de protección, diseño de instalaciones, informes de fallos,
verificación de herramientas, etc.;
Sistemas de gestión, que abarcan regulaciones, procedimientos, capacitación, implementación de procesos,
etc.;
Factores organizativos y humanos, que incluyen el comportamiento humano, las condiciones de trabajo, las
habilidades de los empleados, el estado de salud, el papel de los gerentes, etc.
Obviamente, desarrollar una cultura de seguridad en el lugar de trabajo no se trata solo de colgar carteles en la
sala de descanso o enviar recordatorios esporádicos por correo electrónico. Hacer de la seguridad un asunto
importante para la empresa requiere tiempo y recursos. Entonces, ¿cómo se puede desarrollar la cultura de
seguridad laboral utilizando estos 3 pilares? Aquí hay algunas ideas prácticas sobre cómo prevenir
eficazmente riesgos para tus empleados.

REFERENCIAS

 Youseline Garavito HernándezUniversidad de Investigación y Desarrollo.

Bucaramanga, Colombia
 Cindy Tatiana Daza RíosUniversidad de Investigación y Desarrollo,
Bucaramanga, Colombia
 William Eduardo Ramírez TorresUniversidad de Investigación y Desarrollo,
Bucaramanga, Colombia
 Revistas unilibre

2. Teorías del Cambio de Comportamiento en la Salud y Seguridad

Los modelos y las teorías del comportamiento explican por qué las personas actúan de cierta manera, qué
influye en el comportamiento y cómo se puede cambiar. Se han desarrollado muchas teorías diferentes con el
tiempo a medida que se aprende más sobre el comportamiento humano, pero en el centro de la mayoría de las
teorías hay factores sociales y conductuales (también llamados determinantes) que motivan o actúan como
una barrera para el cambio.
Apuntar a estos determinantes puede generar cambios, por lo que es útil comprender algunos de los modelos y teorías

de cambio de comportamiento. La aplicación de un modelo o teoría no excluye el uso de otro; a menudo hay

superposición.

1. El Modelo de Creencias de Salud propone que cuanto más vulnerable se siente una persona a una
amenaza para la salud y cuanto más la percibe como grave, más probable es que practique una
conducta protectora. Por ejemplo, si el miedo al cólera es alto, es más probable que las personas
sigan las recomendaciones para proteger sus fuentes de agua. La elección real del comportamiento
depende de los beneficios anticipados del comportamiento y los costos/esfuerzos asociados.
2. La Teoría de la Motivación de Protecciónproporciona una explicación de por qué y cómo las personas
manejan y toman decisiones en situaciones estresantes. Describe por qué las personas deciden si
una situación es perjudicial para ellas (p. ej., su percepción del riesgo de contraer COVID-19 o ébola).
Considera las recompensas de continuar con el comportamiento de riesgo, así como las
consecuencias y los costos de tener un comportamiento de protección de la salud. Al igual que el
Modelo de Creencias de Salud, la percepción de la amenaza para la salud depende de la
vulnerabilidad percibida y la gravedad de una amenaza para la salud.
3. La Teoría Social Cognitiva introduce el concepto de autoeficacia, que puede describirse como la
confianza de una persona en poder realizar una determinada conducta. Se cree que la autoeficacia
predice el desempeño conductual directa e indirectamente a través de su influencia en la
intención. Por ejemplo, las personas pueden conocer un método de tratamiento de agua o una
Solución de Rehidratación Oral para controlar la diarrea, pero pueden preocuparse por las
proporciones incorrectas y carecer de confianza para aplicar sus conocimientos.
4. La Teoría del Comportamiento Planificado y la Teoría de Acción Razonada ampliada describen el
comportamiento de las personas como dependiente de creencias personales que afectan su actitud
(y posteriormente su intención, hacia la práctica de un comportamiento particular. La intención de
actuar también se ve afectada por las “normas percibidas” de comportamiento en un contexto
determinado. Por ejemplo, cómo se siente una persona acerca de usar una letrina compartida y si los
demás aprueban o desaprueban esta práctica. También se ve afectado por el “control conductual
percibido” o el grado en que una persona cree que es capaz de tener el comportamiento (Habilidad y
Autoeficacia).

5. La Teoría de la Conducta Normativa desglosa la construcción de las normas sociales en dos

componentes: (1) la percepción de la persona del grado en que otras tienen el comportamiento y (2)
el grado en que las demás esperan que la persona tenga el comportamiento (normas percibidas y
reales). Ambos pueden ser fuertes impulsores y barreras de los comportamientos de higiene.
6. El Modelo Transteórico (también conocido como Modelo de Etapas de Cambio, propone que el
cambio de comportamiento (tanto positivo como negativo) ocurre en seis etapas: Precontemplación,
Contemplación, Preparación, Acción, Mantenimiento y/o Cesación. Las personas estarán en
diferentes etapas y necesitarán diferente información, apoyo o intervenciones para pasar a la
siguiente etapa. Por ejemplo, es posible que una madre ya haya considerado (contemplado) usar una
bacinica para ayudar a manejar las heces de su hijo pequeño y puede decidir comprar una
(preparación), pero es posible que aún no haya encontrado el tiempo o la motivación para cambiar su
rutina y usarlo (acción). Para la mayoría de las etapas, se sugieren criterios de tiempo para la
finalización. El modelo también incluye variables sociocognitivas como la autoeficacia y la
expectativa de acción-resultado, que describen si se espera que el comportamiento lleve a los
resultados.

7. El Modelo Socio-Ecológico sugiere que los comportamientos de salud están influenciados por
impulsores y barreras en diferentes niveles (individual, familiar, comunitario y estructural); las
actividades de promoción de la higiene (HP) deben estar dirigidas a estos diferentes niveles para
efectuar el cambio. Por ejemplo, para introducir un nuevo método de tratamiento de agua, las
actividades de HP pueden tener como objetivo aumentar la confianza de una persona (o la
autoeficacia) y convertir el método en una “nueva normalidad” en la comunidad. La promoción
también puede ser necesaria para promover el método en el departamento de WASH. La teoría
proporciona un metamodelo para el cambio social y de comportamiento.

8. El Modelo de Impulsores de Comportamientotiene como objetivo construir sobre el modelo

socioecológico y, de manera similar, agrupa los motivadores y las barreras del comportamiento y el
cambio de comportamiento en grupos psicológicos, sociológicos y ambientales, pero entra en
detalles significativos sobre cada factor. Los factores psicológicos comprenden, entre otros, interés y
actitud y autoeficacia e intención. Los factores sociológicos incluyen influencias sociales y
dinámicas comunitarias. Los factores ambientales incluyen el entorno de comunicación, definido
como la información y las opiniones a las que está expuesto una persona, así como las alternativas
emergentes y las barreras estructurales para los comportamientos.

 Los modelos de cambio de comportamiento pueden simplificar la complejidad de la teoría del

cambio de comportamiento al identificar los diferentes determinantes que influyen en el

comportamiento.

 Hay una superposición significativa entre modelos y teorías. Los modelos han evolucionado (y

seguirán haciéndolo). Ningún modelo es perfecto o completo.

 Es importante identificar y explorar los motivadores y las barreras identificados en los modelos y

teorías de cambio de comportamiento y aplicarlos al diseño de intervenciones de promoción de la

higiene.

 Un modelo de cambio de comportamiento puede proporcionar un punto de referencia útil a lo largo

del ciclo del proyecto para guiar la evaluación, la planificación, la implementación, el monitoreo y la

evaluación.

Referencias

Introducción a las teorías del cambio social y de comportamiento

Petit, V. (2019): The Behavioural Drivers Model. A Conceptual Framework for Social and

Behaviour Change Programming

Schmied, P. (2019): Social and Behaviour Change. Insights and Practice, GIZ

Schmied, P. (2017): Behaviour Change Toolkit for International Development Practitioners.

Enabling People to Practice Positive Behaviours, People in Need

US Department of Health and Human Services (2005): Theory at a Glance. A Guide for Health

Promotion Practice 2nd Edition

Norman, P., Conner, P. (2005): Predicting Health Behaviour: Research and Practice with Social

Cognition Models 2nd Edition, Open University Press

Información y cortometrajes sobre los modelos y las teorías del cambio de comportamiento

que se utilizan en la promoción de la salud y la higiene

 Bedoya, D. (2020): The Health Belief Model

Smith, N. (2013): Trans-Theoretical Model of Behaviour Change

3. Teoría de la Motivación y su Aplicación en la Seguridad Laboral

Qué es la motivación?

Un buen número de autores describen la motivación como la raíz dinámica del comportamiento. Otros afirman que
un motivo es el efecto del descubrimiento de un valor y, cuando se produce, conlleva la predisposición a actuar para
alcanzarlo.

En todo caso es el impulso que nos conduce a alcanzar el éxito en diferentes ámbitos de nuestra vida. Se trata de una
suerte de motor que nos empuja a perseguir nuestras metas y superar los obstáculos que se presentan en el camino,
tanto en el terreno académico o profesional como en el personal.

Sea como sea, cuando una persona se siente motivada no escatima esfuerzos para alcanzar sus objetivos. Este
estado favorece su concentración y, a nivel grupal, reduce la probabilidad de que se generen conflictos.

Históricamente, diferentes especialistas de la psicología han ido plasmando sus hallazgos en las llamadas teorías de
la motivación. En síntesis, aquellos estudios orientados a aumentar la comprensión acerca de lo que mueve a una
persona a trabajar hacia una meta o un resultado en particular.

Si bien es cierto que cada individuo puede salir beneficiado al saber qué le motiva y cómo alcanzar ese estado,
individualmente suele ser algo intuitivo y no requiere del respaldo académico. Para las empresas es distinto. En la
esfera de los negocios resulta enormemente útil adquirir este conocimiento, accesible mediante el estudio de
las teorías de la motivación.

Obtener esta perspectiva permite implementar un cambio de enfoque de liderazgo y comunicación interna con el que
potenciar el rendimiento desde la motivación. En realidad, el liderazgo transformacional y la cultura motivacional se
encuentran más que conectados.

Dado que todos sabemos que alguien motivado es más productivo y su productividad deriva en rentabilidad, la
dirección de empresas y de recursos humanos dispone, en este ámbito, de una atractiva y valiosa fuente de riqueza.

Qué tipos de teorías de la motivación existen?

En la actualidad, debes distinguir entre dos grandes bloques de teorías de la motivación:

 Teorías motivacionales referidas al objeto. Atienden a las necesidades del individuo y a sus expectativas,
las cuales desea ver satisfechas. Entre las más conocidas figuran la jerarquía de necesidades de Maslow, la
motivación de logro de McClelland y la teoría de los dos factores de Herzberg.
 Teorías motivacionales referidas al proceso. Se detienen en encontrar explicaciones a los mecanismos
que influyen en el individuo y lo hacen sentir o no motivado. Por ejemplo, la teoría del reforzamiento de
Skinner, el establecimiento de objetivos de Locke y los estudios de las expectativas de Vroom.

En puridad, ninguna teoría de la motivación explica todos los aspectos de los motivos o la falta de ellos en las
personas, porque cada caso es distinto y varía según infinidad de factores individuales. Con todo, son útiles para
desplegar técnicas de motivación.

Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow

La pirámide de las necesidades de Abraham Maslow es ampliamente conocida. Establece que las personas están
motivadas por una serie de necesidades que han de quedar satisfechas en un orden específico.
Según Maslow, las necesidades básicas —como la alimentación, el refugio y la seguridad— deben resolverse antes de
que las personas busquen satisfacer otras necesidades más elevadas, como la pertenencia, el reconocimiento y la
autorrealización.

Esta teoría es relevante en el entorno empresarial, ya que las organizaciones pueden utilizarla para comprender qué
motiva a sus empleados y cómo pueden suplir esas necesidades para fomentar su rendimiento y compromiso.

Así, conviene asegurarse de que los empleados tengan un salario justo y condiciones de trabajo seguras (necesidades
fisiológicas y de seguridad) antes de enfocarse en actividades de team building o programas de reconocimiento en la
organización (necesidades sociales y de reconocimiento).

Además, Maslow destaca que una vez satisfechas las necesidades primarias, como la seguridad o la pertenencia, los
individuos buscan satisfacer necesidades más elevadas, como la autorrealización. En consecuencia, las empresas
pueden ofrecer oportunidades de desarrollo profesional y crecimiento personal para alimentar la motivación
intrínseca de sus empleados.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg

Frederick Herzberg fue un reconocido psicólogo especializado en las teorías de la motivación en el entorno
empresarial. Su planteamiento se centra en los factores higiénicos y motivadores que influyen en la satisfacción de los
empleados:

 Factores higiénicos o extrínsecos. Están relacionados con el entorno laboral. Entre otros, las condiciones
físicas del lugar de trabajo, el salario, los beneficios y las políticas de la empresa. Si bien carecen de un
impacto directo en la motivación, su ausencia o inadecuación suele redundar en insatisfacción y
desmotivación.
 Factores motivadores o intrínsecos. Dependen del contenido del trabajo y de las oportunidades de
crecimiento y desarrollo personal. Entre otros, constan el reconocimiento, la responsabilidad, el logro
individual y la posibilidad de crecimiento profesional. Según este autor, son los verdaderos impulsores de la
motivación laboral.

Su propuesta es clara: para mantener a los empleados motivados, las empresas deben cerciorarse de proporcionar
tanto factores higiénicos como motivadores adecuados. La ausencia de los primeros causará insatisfacción. La
presencia de factores motivadores, en cambio, propicia la motivación intrínseca y el compromiso de los empleados con
sus tareas. Es un excelente punto de partida para conformar un ambiente laboral más satisfactorio y productivo.

Teoría de la Motivación Intrínseca y Extrínseca

El psicólogo estadounidense David McClelland es famoso por sus investigaciones sobre la motivación en el entorno
empresarial. Su conocida concepción del impulso hacia el logro sostiene que algunas personas tienen una fuerte
necesidad de establecer y alcanzar metas desafiantes.

Estas personas se encuentran motivadas por el logro personal y se sienten satisfechas al superar obstáculos y
alcanzar resultados positivos.

A su vez, McClelland también reforzó las teorías de la motivación extrínseca e intrínseca, en especial porque
identificó nuevas motivaciones de carácter intrínseco, como:

 Motivación de poder. Necesidad de ejercer influencia y control sobre los demás.

 Motivación de afiliación. Búsqueda de relaciones interpersonales positivas y de conexión con los demás.

Un aspecto llamativo es que estas motivaciones intrínsecas pueden ser aprovechadas por las empresas para relanzar
la productividad y el compromiso de los empleados. Así, asignar tareas desafiantes a quienes presentan un alto
impulso hacia el logro suele estimular su rendimiento y promueve su desarrollo profesional. Además, fomentar la
colaboración y el trabajo en equipo posibilita cubrir la necesidad de afiliación de algunos empleados.

Comprender y aprovechar estas motivaciones intrínsecas provee a las empresas de una base útil para construir un
entorno laboral más motivador y satisfactorio para sus empleados.

Teoría de la Autoeficacia de Bandura

Este enfoque psicológico explora cómo las creencias de una persona sobre su propia capacidad afectan a su
motivación y desempeño. Así, cuando alguien tiene una alta autoeficacia —o sea, confía en su capacidad para
alcanzar metas y superar desafíos—, tiende a estar más motivado y a perseverar hacia el éxito.
Por el contrario, quienes presentan una baja autoeficacia suelen experimentar falta de ánimo motivacional y desaliento
ante los obstáculos. Por tanto, es una de las teorías de la motivación que anima a fortalecer la confianza en uno
mismo para aumentarla.

Teoría de la Expectativa de Vroom

Víctor Vroom es otro nombre propio significativo en este campo. Con su teoría de la expectativa pretende comprender
la motivación en diferentes ámbitos: laboral, académico y personal.

Su planteamiento se sustenta en la idea de que las personas toman decisiones motivadas por sus
expectativas sobre los resultados que esperan alcanzar.

Tras analizar la realidad, concluyó que la motivación se ve condicionada por tres factores clave:

 La expectativa de que el esfuerzo realizado reportará un rendimiento satisfactorio.

 La creencia de que dicho rendimiento será recompensado.
 El valor que se asigna a dichas recompensas.

En definitiva, nos ayuda a comprender cómo las expectativas y las recompensas inciden en el plano motivacional.

Aplicaciones de las teorías de motivación en el ámbito empresarial

Cuando dominas y sabes aplicar las teorías de la motivación en la empresa, consigues un resultado muy valioso:
mantener a los empleados comprometidos y productivos. En otras palabras, estableces una bases firmes y solventes
para promover la eficacia y el rendimiento individual, colectivo y corporativo.

En la práctica, exige identificar las necesidades individuales de los trabajadores, proporcionarles incentivos adecuados
y materializar un entorno laboral favorable. Al comprender y manejar estos principios teóricos, contribuyes a fomentar
una cultura de trabajo positiva con cuotas más elevadas de rendimiento y satisfacción

REFERENCIA

BREYLEY, D (2019): Job Scorecard. [Artículo en web]. Recuperado de https://www.igostrategy.com/la-empresa-

motivada
CASTILLERO, O. (2019): La teoría de la autodeterminación: qué es y qué propone. [Artículo en web]. Recuperado de
https://psicologiaymente.com/psicologia/teoria-autodeterminacion
CASTILLERO. O. (2019): Las 9 principales teorías de la motivación laboral.
[Artículo en web] Recuperado de
https://psicologiaymente.com/organizaciones/teorias-motivacion-laboral
DE SETA, L. (2016): De Taylor a la actualidad: 5 consejos para promover la autonomía. [Artículo en web]. Recuperado
de
https://dosideas.com/noticias/motivacion/999-de-taylor-a-la-actualidad-5-
4. Gestión de Riesgos y Prevención en el Lugar de Trabajo

La Guía de Prevención de Riesgos Laborales es una herramienta que posibilita la integración de las acciones
preventivas de la organización en el marco global de gestión. Asimismo, establece la dirección de la política de
prevención de riesgos laborales.
Es esencial que este documento sea de fácil accesoen todas las sedes de la entidad y esté a disposición de las
autoridades competentes en este ámbito.

¿Qué debe contener una Guía de Prevención de Riesgos Laborales?

Este plan será formalizado mediante un documento. El contenido esencial abarcará los siguientes aspectos:

1. Se detallará el nombre de la empresa, su actividad, la cantidad y características de sus

diferentes sedes y el número de empleados.
2. Representar la estructura jerárquica de la organización, contemplando todos los niveles. El
documento describirá también las responsabilidades, funciones, prácticas, procesos y procedimientos
de la empresa.
3. Se determinarán los recursos esencialesnecesarios para abordar la prevención de riesgosen la
organización.
En el Artículo 16.2 de la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales, se establecen los instrumentos
necesarios para la gestión y aplicación del plan de prevención de riesgos, que son:
 Evaluación de riesgos laborales.
 Planificación de la actividad preventiva.
El empresario asumirá la responsabilidad de llevar a cabo una evaluación inicial de los riesgos relacionados
con la seguridad y salud de los trabajadores, considerando siempre:
 La naturaleza de la actividad de la organización.
 Las especificidades de los puestos de trabajo y de los empleados que los ocupan.
 Los equipos utilizados.
 Las condiciones laborales.
 Las sustancias o elementos empleados.
Si los resultados de la evaluación así lo requieren, el empresario llevará a cabo inspecciones regulares sobre las
condiciones laborales y las actividades de los empleados para identificar situaciones de riesgo.
Cuando los resultados de la evaluación señalen la posibilidad de riesgos, el empresario tomará medidas
adecuadas para eliminar, reducir o controlar dichos riesgos.
Estas acciones preventivas serán planificadas por el empresario, definiendo la fecha de ejecución, el
responsable y los recursos necesarios. Para asegurar la implementación se realizarán seguimientos continuos.
Si durante estos seguimientos se detecta que las medidas preventivas no cumplen su propósito, el empresario las
modificará, con el objetivo primordial de garantizar la seguridad y salud laboral de los empleados.

Importancia de una Guía de Prevención de Riesgos Laborales

La importancia de establecer este documento viene de la norma ISO 45001 que tiene como propósito abordar la
creciente demanda de prevención de riesgos laborales. En este contexto, se establece un estándar que
permite a las empresas certificar su Sistema de Gestión en Prevención de Riesgos Laborales, similar a lo que
se hace con sistemas de calidad o medio ambiente. Esta certificación debe ser realizada por una entidad
debidamente acreditada y con unos recursos previamente estudiados y con los que se vayan haciendo
un seguimiento y un controlque aseguren la seguridad y salud en el trabajo, en este caso, sería la Guía de
Prevención de Riesgos Laborales.
Al implementar un sistema de gestión en una organización, es esencial considerar la minimización de
documentación no justificada. Este enfoque también debe aplicarse al ámbito de la prevención de riesgos
laborales. No tiene sentido acumular documentación innecesaria para cumplir con la certificación según la norma
ISO 45001. En su lugar, se debe priorizar el cumplimiento de las regulaciones legales y mantener solo lo que
sea requerido por la norma y la ley en este contexto.

REFERENCIAS

 Azkoaga, I. Mª; Olaciregui, I. y Silva, M. 2002 Manual para la investigación de accidentes laborales.
Vitoria. OSALAN
 Burton, J. 2010: WHO Healthy Workplace framework and model: background and supporting
literature and practice. WHO.

5 Comunicación Efectiva y Capacitación Continua

 Podemos decir que la comunicación es el fluido vital de las organizaciones. Si se aislara algún sector de
la organización de modo que no tuviera comunicación, seguramente moriría como sector, no podría
cumplir con su función, como si se tratara de una lesión cardiovascular en el cuerpo humano. Veamos
en primer término la comunicación interpersonal.

Importancia de la comunicación efectiva

La comunicación efectiva es importante por tres razones fundamentales:

1. La comunicación es el hilo que vincula y da coherencia a la planificación,

organización, dirección y control

2. Permite aprovechar y sacar a luz la gran diversidad de capacidades y

talentos existentes dentro de la organización. Sin comunicación no podría difundirse los conocimientos
individuales, ni habría capacitación o crecimiento.

3. Los gerentes pasan mucho tiempo comunicándose (frente a frente, telefónicamente, digitalmente, etc.)
con distintas personas (empleados, supervisores, clientes, proveedores, etc.). Según estudios realizados
por la revista “Harvard Business Review”, los gerentes medios y superiores solo pueden pasar solos sin
interrupciones 30 minutos o más cada 2 días en promedio. Y en total pasan en promedio el 25% del
tiempo solos.

La globalización plantea un gran desafío a la capacidad de comunicación de los gerentes, pues los enfrenta a
nuevas culturas, idiosincrasias, costumbres, idiomas, etc., los saca de la zona de comodidad.

REFERENCIAS

Administración (James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr.)

Prentice Hall 1996
Resumido por Eduardo Ortega