Políticas, estrategias y acciones de

comunicación

Introducción
A lo largo de las últimas lecturas hemos mencionado en repetidas ocasiones la importancia de
gestionar la identidad e imagen corporativa desde una visión transversal bajo criterios
estratégicos. Para cerrar este módulo, será necesario abordar la dirección estratégica de la
comunicación.

Es imposible pensar la consecución de un proyecto organizacional al margen de la comunicación.

Esto ha cobrado mayor relevancia en la actualidad porque la vida social de la organización
depende de las habilidades de la misma para integrarse en las sociedades en las que opera.
Depende también de sus capacidades de adaptación a los intereses y demandas de sus públicos
externos y, por otra parte, de la flexibilidad e integración de su capital humano, lo que implica una
coherente y eficiente gestión de comunicación interna y externa. La palabra estrategia cobra
especial relevancia y en esta lectura veremos por qué.

1. Comunicación estratégica
Las organizaciones se valen de una serie de recursos para guiar su accionar, alineando sus
prácticas a los objetivos organizacionales que promovieron su creación. Entre estas herramientas
podemos mencionar su filosofía corporativa como también las políticas esbozadas en torno a
esto. El caso de la comunicación, como soporte clave para el management de la empresa o
entidad, no escapa a ello. Por ello, la gestión integral de las comunicaciones suele plasmarse en
lo que se denomina política comunicativa. Se refiere al marco explícito que guiará las decisiones y
acciones de la organización en términos de actos comunicativos. Es decir, que se diseña en
función de los públicos de interés (ya sean internos o externos) en función de lo que quiere
comunicar, la forma de hacerlo y los canales que selecciona para tal fin de manera unificada y
coherente.

Será a partir de ella, que las organizaciones en general, y los encargados de gestionar la
comunicación en particular, esbozan estrategias y tácticas alineadas a los principios de la política.
Aunque cada organización formule su propia política, en términos generales podemos mencionar
como principios básicos temas de comunicación abierta y transparente, basada en el respeto y
colaboración, asumiendo el compromiso de la veracidad.

Rige para todos los públicos de la organización, es decir, sus colaboradores, clientes,
proveedores, la comunidad en donde está inserta y los medios de comunicación (prensa, radial, y
hasta la gestión de las redes sociales).

Para profundizar sobre políticas de comunicación y su importancia, los invito a leer el siguiente
artículo:

Fuente: Aguilera J. (2007). ¿Qué es y para qué tener una política de comunicaciones?
Gestiopolis. [Link]

La comunicación estratégica
Cuando la alta gerencia se compromete mediante una política de comunicación, y se reconoce el
rol central de la comunicación para vehiculizar esta filosofía, se fija el propósito estratégico de la
comunicación.

Antes de adentrarnos en las actividades o acciones que alguien deberá idear y liderar,
detengámonos unos instantes para profundizar sobre qué significa una comunicación estratégica.

En términos de Capriotti (2021), entender la comunicación desde su rol estratégico es reconocer:

“una visión global y transversal, pensando y definiendo el propósito de comunicación en términos
de la creación de valor o contribución sustancial que realizará la gestión comunicativa al propósito
general y a los fines globales de la entidad, que servirá como directriz fundamental y marcará toda
su acción”. (p. 47)

No podemos omitir de esta afirmación, que el enfoque estratégico nos convoca a contribuir para
que la organización alcance sus objetivos y a alinear sus intereses a la forma de comunicarnos
con sus diferentes públicos.

Es por ello que Capriotti identifica tres vectores claves en el propósito estratégico: la dirección
estratégica alineada a la acción comunicativa, los resultados o efectos a alcanzar —impacto— en
los diferentes públicos, en referencia a las necesidades globales de la organización que se
pretende contribuir.

Gestionar todas las acciones comunicativas con una dirección estratégica implica establecer
una orientación que —con vista hacia el futuro— rija en el proceso de toma de decisiones y
permita aunar esfuerzos y objetivos desde un patrón común y coherente, al tiempo que facilite la
gestión desde prioridades y criterios. A estos tres aspectos, Capriotti los denomina: dirección,
consistencia y control, respectivamente.

Claro está, que una dirección estratégica de comunicación nos exige como profesionales, incluir
una dimensión ética íntegra y transparente, que se plasme en los principios esenciales y se
materialice mediante comportamientos responsables y conducta cotidiana dentro de la propia
organización, como también en relación con el entorno y las demandas de la sociedad.

Impacto comunicativo y reputación

Siguiendo a Capriotti (2021), podemos explicar al impacto comunicativo como la sumatoria de
resultados o efectos producto de las acciones comunicativas. Si recuerdan, en la lectura 4 del
primer módulo mencionamos el conocimiento, la predisposición y comportamiento de los públicos
a los actos comunicativos.

Para profundizar un poco al respecto, mencionaremos que hablar de conocimiento incluye el

reconocimiento, es decir “el grado de conocimiento que tienen los públicos sobre una marca y
sobre sus productos, categorías y actividades” (Capriotti, 2021, p. 55), y el recuerdo
comunicativo, es decir “la retención y valoración que hacen los públicos del discurso de una
marca” (Capriotti, 2021, p. 55).

El segundo impacto —predisposición— está más relacionado con lo perceptual e incluye la

reputación que, en palabras de Capriotti, está conformada por “los atributos que los públicos
asignan a una marca” (Capriotti, 2021, p. 55), como también la vinculación, es decir “los vínculos
claves que manifiestan el estado de la relación comunicativa entre una marca y sus públicos”
(Capriotti, 2021, p. 55).

Por último, el tercer gran impacto comunicativo relacionado con el comportamiento de los
públicos hace referencia a la actuación o conductas claves “las cuales pueden ser influenciadas
(de forma total o parcial) por la gestión de comunicación” (Capriotti, 2021, p. 55).
Claro está que, con relación a lo que venimos desarrollando a lo largo de este módulo,
sintetizamos en el término marca, la marca institucional (como objeto y/o como sujeto).

Figura 1: Impacto comunicativo: categorías y efectos o resultados

Fuente: elaboración propia.

Figura 1. Impacto comunicativo: categorías y efectos o resultados. Ahora que estamos en

condiciones de profundizar en conceptos teóricos, retomamos la primera figura presentada en la
cuarta lectura del primer módulo e incluimos estas categorías conceptuales relacionadas con los
efectos o resultados del análisis del impacto comunicativo.

Ahora pondremos el foco en la reputación. Recordemos que Capriotti (2021) la define como el
“Conjunto estructurado de atributos que un público asigna o asocia a una determinada marca, que
permite identificarla, diferenciarla y evaluarla de otras en un determinado mercado, negocio o
sector de actividad. Responde a una pregunta clave: ¿Qué piensan los públicos sobre las
marcas?

La reputación adquiere un valor destacado, ya que actúa como un mapa mental, cognitivo y
valorativo que tienen los públicos”. (pp. 234-235)

Al finalizar el primer módulo, mencionamos las auditorías de comunicación. El análisis de la

reputación puede ser incluido en aquellas. La medición de la reputación permitirá determinar
cómo el público identifica la organización, marca o producto, sus atributos, y cómo la interpretan
con relación a otras (por ejemplo, la competencia).

Solo a través de una medición podría esbozarse un perfil en cuanto su nivel de presencia e
importancia en cada público. También debemos reconocer con qué asocian los públicos la
organización, marca y productos y qué lectura hacen sobre estos elementos.
La interpretación de esta información facilitará identificar la relevancia, valoración y reputación
global.

Una meta sin un plan es solo un deseo

¿Por qué traemos a esta lectura esta frase de Antoine de Saint-Exupéry? Pues la gestión del
desempeño comunicativo de una organización reúne cada una de las actividades comunicativas
con la totalidad de sus públicos. Es decir que, además de su visión estratégica, será necesario
una formulación que estratégicamente incluya las cuestiones operativas, es decir, su visión
táctica.

Para que las políticas de comunicación no sean tan solo una expresión de deseo, deberán
considerarse otras tareas, tales como la planificación y ejecución del plan anual de comunicación,
las campañas que se incluyan, los instrumentos y técnicas, entre otros.

¿Cómo saber qué elementos deben tenerse en cuenta en la formulación estratégica? Para dar
respuesta a esta inquietud, Capriotti diferencia lo importante de lo estratégico, incorporando la
visión táctica.

La formulación estratégica
En función a la última pregunta, Capriotti nos dirá que “todo lo estratégico es importante, pero no
todo lo importante es estratégico, puesto que hay muchas decisiones, acciones o actividades
táctico/operativas que son muy relevantes para la eficacia y el funcionamiento cotidiano, pero no
por ello deben recibir el calificativo de estratégico” (2021, p. 65).

La diferencia entre estrategia y táctica estará fundada en criterios tales como la perspectiva, el
tiempo de proyección, el alcance de sus objetivos, el tipo de decisiones que demandan, los
recursos que requieren, entre otros.

Tabla 1: Estrategia, táctica y plan de comunicaciones

Fuente: Wrobel, 2015, [Link]

Figura 2: Estrategia, Táctica y Plan de Comunicaciones. Este artículo -publicado por el Dr. En
Comunicaciones y Lic. En Periodismo, Gustavo Wrobel ejemplifica las diferencias que Capriotti
(2021) desarrolla teóricamente en el apartado 4.1 de su libro.

Aunque Capriotti circunscribe al modelo de planificación estratégica utilizado en las décadas del
60 y 70 (que a partir de los años ochenta evolucionó al de dirección estratégica) no ahondaremos
aquí en esa diferencia, y los utilizaremos como sinónimos para simplificar. No obstante, sí nos
detendremos para profundizar sobre la gestión comunicativa, que el autor diferencia entre
estructural (estratégica) y situacional (táctica). La primera nos demandará una acción de
planificación que, aunque sea estable en tiempo, otorga cierta flexibilidad para adaptarse al
entorno en el mediano y largo plazo. En cambio, la gestión comunicativa situacional, llamada
también táctica, implica actuar de forma inmediata, con foco en el día a día.

Pero volvamos a la planificación estratégica. ¿Con base en qué niveles de gestión se formulan?
Dependerá de las características de cada organización.

Si volvemos el ejemplo de Unilever, podríamos reconocer una estrategia de comunicación

global o corporativa, una estrategia de negocio (por cartera de productos, por ejemplo,
desodorantes; o por marca que responde a la fragmentación de públicos: Dove y Rexona) y hasta
una estrategia funcional, relacionadas por ejemplo al área de medioambiente o marketing.

En líneas generales, podemos sintetizar que una planificación estratégica de la comunicación

determinará:

Definición de los grandes lineamientos de comunicación, alineados a los objetivos de la

organización y las características del ambiente.
Determinación de los mensajes centrales alineados a la identidad e imagen corporativa para
alcanzar los objetivos propuestos.
Integración coherente del conjunto de decisiones necesarias alineadas a los objetivos.
Consistencia en el conjunto de acciones, etapas y planes respectivos.
La toma de decisiones futuras, con base en la revisión de su ejecución.

Figura 3: Comunicación estratégica y etapas del plan

Fuente: elaboración propia con base en Blázquez, 2022.

Figura 3: Comunicación estratégica y etapas del plan. Máximo Blázquez, en su artículo

Comunicación Estratégica: concepto, principios y etapas del plan, propone una serie de pasos
que no deben faltar en el proceso de planificación.

Para conocer más al respecto, podrás acceder a su versión completa a continuación a partir del
documento importado.

Blázquez, M. (2022). Comunicación Estratégica: concepto, principios y etapas del plan. Web
Oficial de Máximo Blázquez. [Link]
concepto-principios-y-etapas-del-plan/

Capriotti (2021), en su capítulo 11, profundiza en las intenciones estratégicas, que se

materializan en las metas globales, objetivos específicos (alineados al conocimiento,
predisposición y comportamiento) y estructura (estratégicos y tácticos).

La gestión estratégica supone la ejecución de 4 grandes etapas: investigación (o análisis),

planificación (o formulación), ejecución (o implementación) y evaluación (o valoración). Tal vez
reconozcas cierta similitud con el modelo de la mejora continua, y es correcto, porque ambos
parten de una concepción cíclica en donde el nuevo ciclo se concatena con el final del anterior. A
diferencia del proceso de gestión táctica, el cual es mayormente lineal.

El proceso de gestión táctica, por su lado, se trata de una gestión situacional y coyuntural,
caracterizada por:

Linealidad.
Especificidad.
Limitación temporal.
Horizonte temporal acotado, lo que le otorga cierta agilidad.
La gestión comunicativa podrá adoptar un enfoque por marca, por campañas o por públicos. A
continuación, profundizaremos sobre este punto.

Mapeo de públicos estratégicos

Como venimos mencionando, reconocer los públicos estratégicos incidirá en la formulación
estratégica de la comunicación.

El concepto de público no es algo sencillo de plasmar, ya que su tipificación implica siempre un

estudio dinámico de cada realidad organizacional, basado en el análisis de las diferentes
situaciones contextuales y, sobre todo, en los procesos comunicativos. Recordemos que la
comunicación se estructurará siempre en torno al proyecto organizacional y que ambas cosas son
inviables sin las personas.

¿Cómo podríamos mapearlos? La clasificación clásica diferencia entre público interno y público
externo. Por un lado, el público interno está comprendido por los actores de la organización y se
los puede dividir en:

Gerencia: directores, gerentes.

Mandos medios: jefaturas, supervisores.
Operación: empleados, operarios.

La dependencia por parte de la organización hacia este público se debe a que, para su
supervivencia, necesita de estos dispositivos individuales (miembros de la organización) y, como
sistema, para el intercambio con el entorno. Por ello, el personal compone el primer público de la
empresa y son los que entran en relación directa con los clientes y/o usuarios de la organización,
a los que trasladan sus motivaciones, creencias, valores y sus perspectivas en cuanto a los fines
estratégicos de la empresa. Llevado esto a un marco de comunicación planificada, son los
públicos internos uno de los factores que más influyen desde el interior de la empresa la
formación y generación de una imagen positiva.

A su vez, la comunicación es un proceso de gran importancia para los empleados, ya que a través
de la misma se transfieren los objetivos y perspectivas de la empresa, lo que se espera de ellos y
lo que ellos esperan de la organización. Es por esto que resulta relevante que el personal de la
organización conozca sus objetivos, los planes a corto, mediano y largo plazo, encuentre vínculos
de intercambio entre los diferentes niveles de las actividades y, sobre todo, que el personal de la
empresa se sienta estimado y valorado.
Por su parte, el público externo está comprendido por los actores fronteras afuera de los límites
de la organización:

Clientes, consumidores, usuarios: quienes toman contacto directo con los productos o
servicios de la organización (su razón de ser).
Proveedores: quienes suministran los insumos necesarios para que la organización
funcione.
Organizaciones del sector: son socios estratégicos con los cuales generar sinergia
(colaborativos) o referentes para elaborar una estrategia que me distinga y posicione
diferente (competencia).
Organismos públicos: ente reguladores, referentes técnicos.
Grupos de poder o de presión: que podrán tener diferente grado de institucionalización,
mayor o menor área de influencia.
Comunidad más cercana: concepto de vecino ampliado por el contexto.
Medios de comunicación y formadores de opinión pública: a los medios tradicionales,
debemos sumar a los influencers y actores propios de los medios digitales.

Pareciera una clasificación sencilla y que no presenta complejidad… al menos hasta que
intentamos clasificar otros actores, tales como los accionistas de una empresa, las familias de los
colaboradores, los secretarios sindicales que sin pertenecer a la nómina de las empresas tienen
gran injerencia, los distribuidores independientes o los proveedores exclusivos, tan solo por
mencionar algunos. Así surgen estos grises, que algunos autores llaman públicos semi- internos
o semi- externos (aquellos que sin pertenecer formalmente a la organización tienen estrecha
relación con ella y colaboran fuertemente en la consecución de los objetivos). Actualmente, se
recurre al concepto de stakeholders para identificarlos.

Capriotti (2021) define a estos últimos como: “Un conjunto de sujetos (personas o entidades) que
tienen unos intereses y objetivos específicos propios con respecto a una entidad, y que pueden
afectar o ser afectados por ella. En ese sentido, no se tomarán a los públicos como grupos
pasivos con unas determinadas características sociodemográficas, sino que serán considerados
como grupos activos que generan una interacción o relación específica con una organización” (p.
141).

A raíz de sus características específicas y el grado de influencia o poder que ejercen, la

organización debe identificar los públicos estratégicos, es decir, aquellos identificados como
claves y en los cuales se centrará la actuación comunicativa.

Sin importar la clasificación, el concepto que prevalece es el de la segmentación, pues significa

abordarlo desde una perspectiva más dinámica, desde diversas realidades, y permite la
elaboración de mensajes diferenciados para cada uno de ellos ante un mismo hecho o situación.

Esto nos trae a la mesa el concepto de mapa de públicos, que nos permitirá tener una visión
global del fraccionamiento de los públicos. Y si hablamos de mapas, debemos pensar en
referencias de distancias, debe identificar también protagonismo o prioridades con relación a su
ubicación estratégica para los objetivos de la organización. Con este mapa, podremos analizar
cada actor para elaborar una estrategia de comunicación a medida. Cada mensaje se constituirá
como una herramienta para influir en conductas, para conseguir ciertos objetivos, o para coordinar
acciones.

Repasemos estas nociones, en las palabras de Capriotti (2021): “Reconocimiento del mapa de
públicos: consiste en establecer el conjunto de públicos de una entidad (determinando los grupos
que pueden afectar y ser afectados), mediante la identificación y agrupación de los sujetos
(individuos u organizaciones) a partir de sus intereses específicos y similares, y definirlos como
miembros de un público determinado. En función de ello, se planteará el mapa general de
públicos, es decir, el conjunto total de grupos que pueden afectar a la entidad o ser afectados por
ella. Cada entidad tendrá un mapa propio y diferente de otras, incluso dentro de un mismo sector
de actividad. Las características particulares que tenga una entidad (el tipo de actividad que
desarrolle, su estructura organizativa, su ubicación geográfica, el tipo de mercado en el que
compita, etc.) generará un conjunto concreto de públicos” (pp. 143-144).

Antes de finalizar la identificación de los públicos, no podemos dejar de mencionar una nueva
clasificación que propone Capriotti en términos de públicos estratégicos, y público objetivo (o
target) y público influencer (como mediador o promotor).

2. Agenda y mediadores
Para realizar una planificación de la comunicación estratégica, elaborar planes, alinear acciones
tácticas y operativas, necesitaremos contar con un área de comunicación profesionalizada.

También debemos advertir que aquellas organizaciones que por sus características internas no
cuenten con ella formalmente, el proceso como tal deberá ser liderado por algunas de las
existentes (como recursos humanos o marketing), pero dado el rol estratégico de la comunicación,
no podrá (o no debería) dejarse sin gestionar.

Los mediadores entre la organización y sus públicos son quienes captan, filtran y hacen circular
la información del contexto hacia el interior de la empresa, y viceversa. También son quienes, con
base en las necesidades de la organización, impulsan y lideran los actos comunicativos para
colaborar en alcanzar los fines globales de la compañía, aportando un valor diferencial. ¿De qué
necesidades hablamos? De las relacionadas con la existencia y competitividad de la organización;
como también aquellas propias del liderazgo y las que resultan necesarias para la vinculación de
la empresa con el tejido social (Capriotti las denomina necesidades primarias y secundarias,
respectivamente).

Hemos seguido cuidadosamente el libro de Capriotti DirCom MAP. Dirección estratégica de la

comunicación sin profundizar en esta figura. El DirCom (o director de comunicaciones) es el
responsable de crear y monitorear esta mirada holística de la comunicación en los más altos
niveles. Es el responsable de gestionar toda actividad relacionada con el desempeño
comunicativo, con foco en la gestión de la identidad corporativa (para generar una identidad
comunicativa), discurso (en términos de concepto, ideas mensajes, como también el estilo
comunicativo) y del intercambio comunicativo.

El rol del DirCom marca las coordenadas. La estrategia general, coordinada con la estrategia de
comunicación y de relaciones, se dirime en la cúspide de la empresa. Las diferentes direcciones
siguen asumiendo sus propias responsabilidades y sus cometidos, en función de sus objetivos.
Pero la red estratégica que los une, y que es el cometido del DirCom, coordina las estrategias de
las distintas direcciones y las vincula con la estrategia Institucional. Esto modifica notablemente el
concepto y la praxis tradicional de organización en una lógica transversal e integradora que; sin
embargo, no altera la descentralización, sino que, por el contrario, la hace más eficaz.

Aunque el DirCom es una figura estratégica, no podemos dejar de mencionar al community

manager, como un mediador que cobró protagonismo desde el apogeo de las redes sociales.
Aunque originariamente surgió de la mano del marketing digital, su rol fue ampliándose para
convertirse en un gestor de comunidades virtuales.

Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) lo definen como: “profesional responsable de construir y
administrar la comunidad digital en las diversas redes sociales –Twitter, Facebook, Instagram,
etc.- y de gestionar la identidad de marca, creando y manteniendo relaciones estables y
duraderas con sus clientes, es decir sus fans en dichas plataformas” (p. 69).

A diferencia del DirCom, su expertise profesional lo circunscribe a la comunicación en Internet en

sus diferentes medios sociales. En cambio, los autores asignan al DirCom el rol de “protector de la
imagen global de la organización” (p. 190).

Ya sea al DirCom o al grupo operativo o colegiado que gestionan y coordinan la comunicación, les
reconocen siete áreas de intervención: “1. Monitoreo e información sobre el entorno; 2. Diseño y
medios permanentes; 3. Comunicación interna; 4. Comunicación de marketing; 5. Relaciones
institucionales y con la comunidad –responsabilidad social-; 6. Relaciones con los medios de
difusión; 7. Cuidado de la figura de los máximos directivos de la organización" (p. 190).

La mejor crisis es la que no llega

Antes de finalizar esta lectura, y para remarcar la importancia de la gestión estratégica, debemos
mencionar la gestión de issues, o issues management; es decir, la gestión de conflictos
potenciales. Refiere al proceso de identificación de temas, tendencias y actitudes de los públicos
que pueden afectar positiva o negativamente. Una gestión proactiva anticipa los mismos y
desarrolla estrategias y tácticas para capitalizarlos (en caso de que afecte positivamente) o caso
contrario, para mitigarlos. Pero si recordamos las características del entorno incierto y cambiante,
muchas veces la gestión se convierte en una acción de tipo reactiva a una crisis ya desatada.

Los issues pueden circunscribirse dentro de los límites de la organización, como también
proceder de su exterior. Cualquiera sea el caso: de origen interno o externo, producto de una
gestión proactiva o reactiva, demandará un abordaje sistémico y estratégico.

Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) consideran a la gestión de issues desde una visión
estratégica: “Un plan de gestión de issues es, ante todo, una herramienta eficaz para aprovechar
oportunidades de negocio. Asimismo, es también un instrumento de prevención de crisis (en el
sentido que permite anticiparlas) y de disminución de la incertidumbre en la acción directiva” (p.
102).

Para estos autores, la gestión de issues es una gestión de crisis que se basa en los dos
caracteres con lo que la cultura japonesa describe el vocablo crisis: como oportunidad y amenaza.
Desde esa concepción, toda gestión de issues es una gestión del cambio. Ya sean originadas por
la propia organización, por agentes externos a ella, o por catástrofes naturales.

Figura 4: Origen de crisis

Fuente: elaboración propia.

Figura 4: Origen de crisis. Aunque profundizaremos más al respecto, para cerrar esta lectura
reflejamos una de las clasificaciones propuestas respecto al origen de las crisis.

Actividades de repaso de lecturas

Ahora veamos cuánto hemos fijado algunos conceptos principales. Debes responder si las
siguientes afirmaciones son verdaderas o falsas:

1) El DirCom marca las coordenadas: la estrategia general,

coordinada con la estrategia de comunicación y de relaciones, que
se dirimen en la cúspide de la empresa. Las diferentes direcciones
siguen asumiendo sus propias responsabilidades y sus
cometidos, en función de sus objetivos. Pero la red estratégica
que los une, y que es el cometido del DirCom, coordina las
estrategias de las varias Direcciones y con la estrategia
Institucional.

Verdadero.

Falso.

Justificación

2) Para el desarrollo de una política comunicativa global,

cohesionada y coherente, es necesario que todas las
comunicaciones, ya sean internas o externas, de productos, de
marcas, comerciales o institucionales, estén alineadas.

Verdadero.
 Falso.

Justificación

Referencias
Blázquez, M. (2022). Comunicación Estratégica: concepto, principios y etapas del plan. Web
Oficial de Máximo Blázquez. [Link]
concepto-principios-y-etapas-del-plan/

Capriotti, P. (2021). DirCom MAP. Dirección estratégica de la comunicación. Editorial

Bidireccional.

Rey Lennon, F. y Bartoli Piñeiro, J. (2020). Manual de Comunicación en las organizaciones. Rey
Lennon Ediciones.

Wrobel, G. (2015). Estrategia, Táctica y Plan de Comunicaciones: 3 pasos críticos. LinkedIn.

[Link]
wrobel-phd/.