Elis Javier Romero Méndez

Maria Paula Sánchez Arango

CASO PEDAGÓGICO

AMARILO: el camino para llegar a ser el número uno

“En el evento de lanzamiento de la marca muchos de los asistentes pensaron ¡Estos tipos
se enloquecieron! Otros se imaginaron que se nos había olvidado la otra “l” de amarillo.
No fue así; decididamente, de un día para otro, cambiamos nuestra imagen.
Afortunadamente lo hicimos: Amarilo quedó y pegó.” Roberto Moreno (citado en Roa y
Jiménez. 2013, p.281).
El Grupo Amarilo es el principal desarrollador inmobiliario residencial, minorista, de oficinas
e industrial en Colombia. Participa en el abastecimiento, estructuración, inversión, construcción,
venta y gestión de proyectos de desarrollo inmobiliario de Colombia y Panamá. Es una empresa
innovadora de grandes desarrollos en el sector de construcción que ofrece a todos sus clientes,
proveedores, contratistas, colaboradores y demás actores de la cadena de valor, respaldo en calidad
y solidez financiera. Presenta un gran aporte al crecimiento económico del país con la constante
generación de nuevos empleos, directos e indirectos, y la consolidación de proveedores y
contratistas.

A lo largo de su historia ha aplicado diferentes estrategias con el fin de reinventarse, hacer las
cosas de manera diferente y tener éxito ante los cambios del entorno:

“Tienen que cambiar la forma de hacer ciudad, no podemos seguir es haciendo

urbanizaciones chiquitas de edificios, pero ¿dónde están las vías?, ¿dónde están los
parques, las ciclo rutas, los colegios, el hospital, las estaciones de policía?, ¿dónde está
todo lo que integra ser ciudad?, porque de aquí para atrás cualquier persona podía ir y
sacar una licencia de urbanismo, de construcción y hacer un edificio.” (Moreno, J. C.
Gerente de Inversiones. Comunicación personal. 1 de octubre de 2019)
En el año 2009, ante las oportunidades y cambios del mercado, Roberto Moreno (ver Anexo 1)
fundador, presidente y miembro de la Junta Directiva de Amarilo, en compañía de la alta gerencia,
se ven en la necesidad de realizar una nueva planeación y replantear la estrategia para responder a
las oportunidades.
 2

Hitos del sector de la construcción de vivienda en Colombia

Para cumplir el sueño de millones de colombianos de tener casa propia, el gobierno nacional
creó en 1923 el Banco Central Hipotecario, lo que permitió a la población emplear los ahorros
guardados “debajo del colchón” para obtener un crédito. A finales de los años 60, cuando el país
apenas despuntaba en el sector industrial, tener casa propia era un lujo que sólo se podían dar
algunas personas con alto poder adquisitivo.

En la década de los 70, cuando más gente llegaba a las ciudades por la migración rural hacia lo
urbano, agravado por la violencia, el déficit de vivienda crecía; se puso en marcha la Unidad de
Poder Adquisitivo Constante (UPAC), herramienta con la cual el gobierno incentivó a los
consumidores a comprar vivienda financiada con los excesos de ahorro de la economía y al mismo
tiempo se crearon las Corporaciones de Ahorro y Vivienda (CAV) hoy denominadas Bancos
Hipotecarios, cuyo objetivo era promover el ahorro de los colombianos, captando grandes recursos
que eran trasladados al sector de la construcción. Esto permitió transformar recursos de captación
de corto plazo a créditos de 15 años o más, se construyeron y financiaron 400 mil unidades y
generó el 6% de empleo del país (Chacón, 2012). Sin embargo, el UPAC estaba ligado a las tasas
de interés y dejaba en libertad a los bancos para que las manejaran según sus negocios e
inversiones; la mayor preocupación del estado era la protección de los intereses de las CAV´s. El
alza desmesurada de las tasas de interés hizo que las obligaciones de los deudores del UPAC se
disparan y muchos de ellos perdieran sus inmuebles.

El gobierno decretó la emergencia económica y se vio en la obligación de subsidiar a los

deudores. En 1999 el UPAC desapareció y fue reemplazado por un nuevo sistema de financiación
hipotecaria conocido como Unidad de Valor Real (UVR), el cual estaba atado al IPC 1 (Índice de
Precios al Consumidor) controlado por el gobierno para que las cuotas no crecieran de manera
desborada. Los bancos sufrieron grandes pérdidas, lo que provocó una parálisis del crédito
hipotecario. La cartera hipotecaria sólo creció a partir de 2005 después de la caída en 1999,
ocasionando que durante este periodo el sector de la construcción de vivienda estuviera en crisis.

Para el año 2005, Colombia tenía un déficit habitacional de 12,5%, es decir 1.031.000 hogares
(Minvivienda, 2018). El país, requería de proyectos de gran escala con un componente principal
de vivienda prioritaria y social, por lo que el Plan Nacional de Desarrollo (PND)2 de 2006 a 2010
incorporó dentro de los programas integrales de ciudades amables la figura de Macroproyectos3

1
El índice de precios al consumidor (IPC) mide la evolución del costo promedio de una canasta de bienes y servicios
representativa del consumo final de los hogares-
2
El Plan Nacional de Desarrollo (PND) es la hoja de ruta que establece los objetivos de gobierno, fijando programas,
inversiones y metas para el cuatrienio de gobierno de cada presidente. Permite evaluar sus resultados y garantiza la
transparencia en el manejo del presupuesto.
3
Los Macroproyectos de Interés Social Nacional son intervenciones promovidas por el Gobierno Nacional que
vinculan instrumentos de planeación, financiación y gestión del suelo para ejecutar una operación de gran escala que
contribuya al desarrollo territorial, de determinados municipios, distritos o regiones del país. El objetivo de estos
macroproyectos es el de aumentar la oferta de suelos urbanizados para el desarrollo de programas de vivienda de
 3

de Interés Social Nacional (MISN) con el artículo 79 de la ley 1151 de 2007. De igual forma, la
Ley estableció que el Gobierno Nacional podía establecer estímulos en la forma de asignación de
los recursos vinculados al desarrollo urbano para los municipios que incorporaran en sus planes
de desarrollo los terrenos suficientes y metas mínimas para atender la demanda de Vivienda de
Interés Social (VIS) (DPN, 2015).

Llega a Colombia la crisis financiera internacional de 2008 y 2009, generada en Estados Unidos
por la burbuja inmobiliaria que causó grave problemas en el pago de los créditos hipotecarios;
impactando la demanda mundial. El país experimenta un debilitamiento del ciclo expansivo de la
construcción, la inflación de costos y la menor disposición de gasto por parte de los hogares y de
las firmas. Frente a esto, el estado colombiano hace un intento de promover la construcción,
creando un subsidio a la tasa de interés para la compra de viviendas populares, subsidio de la
demanda y regímenes tributarios especiales para aquellas constructoras que desarrollaran
proyectos VIS, las cuales tenían una demanda inagotable alimentada por más de tres décadas de
acumulación de déficit habitacional. La medida reactivó el sector; sin subsidio a la tasa, la vivienda
se habría estancado. La supervivencia a la crisis abrió campo a una clase empresarial más robusta
y profesional; las constructoras lograron estructuras mejor preparadas ante los cambios del
mercado. Sin embargo, el crecimiento poblacional y la migración interna sostenida continuaron
sumando problemas a la ecuación del déficit habitacional que en gran medida superaba el volumen
de construcción de vivienda posible y la capacidad de planeación y control urbano de las grandes
urbes.

Evolución del tipo de vivienda en Bogotá

Los modelos de urbanización en el país se desarrollaban como construcción de edificios

individuales. Entre 1900 y 1950 se empieza a construir ciudad bajo el concepto de
“urbanizaciones” o fragmentos de territorio adecuados para construir viviendas repetitivas o
seriadas, conformándose los primeros barrios residenciales. Desde 1950, en Bogotá se empezó su
planificación a la manera moderna pero desarrollada en parte de forma ordenada y en parte
arbitraria. A partir de ese año se fue incluyendo el modelo de conjuntos cerrados o unidades
vecinales.

En el transcurso del cambio, las empresas urbanizadoras, que eran en su mayoría del sector
público, ofrecían el trazado, las calles, las manzanas y los predios para ser desarrollados
individualmente por constructores o arquitectos profesionales. Gradualmente el sector privado

interés social y prioritario (VIS – VIP), especialmente en los municipios y distritos del país que concentran un
importante déficit habitacional y donde se han encontrado dificultades para disponer de suelo para el desarrollo de los
programas VIS - VIP. (Ministerio de Vivienda, 2020).
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desplazó al sector público en el desarrollo de urbanizaciones y desde 1990, el sector privado es el

principal constructor de ciudad en Colombia.

Con la transformación de la ciudad, Bogotá pasó de tener casas unifamiliares a edificios de

apartamentos agrupados en conjuntos, excepto, en familias de menores recursos, que protegían su
vivienda unifamiliar en predio propio.

En lo corrido del siglo XXI se evolucionó de conjuntos urbanos a supermanzanas, hasta llegar
a macroproyectos donde pueden convivir varios conjuntos, cuyo tamaño es variable de acuerdo
con la macroestructura del proyecto. Son ciudadelas de tamaño equivalente al de una ciudad
pequeña.

El entorno colombiano en el año 2009

La economía del país (Mesa, González y Aguirre, 2009). Colombia al cierre de 2009 registró
una tasa de crecimiento de 0,4%. Entre los factores que contribuyeron al pésimo desempeño de la
actividad económica se presentaron: el descenso en la demanda externa como consecuencia de las
crisis internacional; la caída en el gasto interno; la inestabilidad en el tipo de cambio que presentó
devaluación durante el primer semestre del año y una fuerte apreciación en el segundo semestre;
el menor ritmo de crecimiento de los sectores productivos tradicionales como industria y comercio;
y las tensiones políticas con Venezuela y Ecuador que afectaron el comercio exterior.

Por otro lado, hubo disminuciones en el consumo de los hogares relacionado con la pérdida del
poder adquisitivo, el creciente índice de desempleo, los menores créditos otorgados y solicitados
y la pérdida de dinamismo en el crecimiento de las remesas.

El PIB por el lado de la oferta del sector industrial y comercial tuvo un fuerte descenso de 4.6%,
en contraste con el sector de la construcción que mostró una notable recuperación en relación con
el desempeño obtenido durante 2008, pasó del -0,3% al 12,8% (Ver Anexo 2). Este desempeño se
vio favorecido por el aumento en las obras civiles, aunque se destaca el descenso del 21% en el
área aprobada, especialmente para vivienda. De la misma forma, la evolución del PIB de la
construcción de edificios residenciales y no residenciales se comportaba de forma irregular con
crecimientos y decrecimientos de un año a otro (Ver Anexo 3).

Tras dos años consecutivos de incumplimiento en la meta de inflación y el alto nivel registrado
en 2008 del 7,67% que superó todas las expectativas, en el año 2009 el Banco de la República
logró reducir la tasa de inflación por debajo de la meta establecida entre 4,5 y 5,5%, terminando
el año en 2,0% (Ver Anexo 4).
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Cambios demográficos. Colombia estaba creciendo sostenidamente en términos de clase

media. En el año 2002 tan solo el 16,3% de la población se encontraba entre la clase media y la
población vulnerable, y para 2009 la clase media representaba el 23,2% de la población (Rey,
Robledo y Téllez, 2009) (Ver Anexo 5). Por otra parte, había una tendencia de reducción en el
número de personas por hogar y un aumento en el número de hogares unipersonales; entre 1993 y
2005 los hogares crecieron a una tasa anual de 3,4% mientras que la población lo hacía al 2,2%.
Adicionalmente, entre 1991 y 2000 se construyeron 550.000 viviendas en el país, un promedio de
55.562 por año, cifra que de 2005 a 2009 creció significativamente llegando a 123.000 viviendas
promedio año (González, 2019). Dichos cambios demográficos, sumado al déficit habitacional
existente para 2009 (15%, 1.5 millones de unidades aprox.), generaban expectativas positivas para
la demanda de vivienda en el país en los próximos años.

Rentabilidad del sector. A pesar de la desaceleración del sector de la construcción, las

constructoras de obras residenciales continuaban manteniendo una situación financiera sólida en
el año 2009 con incremento en el índice de rentabilidad y retorno sobre activos de 3,3% y retorno
sobre patrimonio de 9,3% (Ruiz y Peñarete, 2010) (Ver Anexo 6). Esta solidez se asociaba en parte
con la consolidación del modelo de preventas a través de fiduciaria inmobiliaria que disminuía el
riesgo financiero de la constructora porque solo se iniciaban proyectos cuando se alcanzaba el
punto de equilibrio, garantizando primero la obtención de los recursos necesarios para la
finalización del proyecto. Con esto se evitaba caer en la misma situación de finales de los noventas
donde las empresas del sector se endeudaban para iniciar un proyecto sin garantizar el flujo de caja
que les permitiera cumplir con las obligaciones adquiridas.

Competidores y referente del mercado. El sector de la construcción de obras residenciales

estaba compuesto por 947 empresas cuyos ingresos para 2009 alcanzaron $6.4 billones;
representaban el 90% de los ingresos de las obras de construcción. (Ruiz y Peñarete, 2010).
Para dicho año, el ranking de las 10 primeras empresas con mayores ingresos (Ver Anexo 7)
era liderado por Constructora Colpatria S.A. con ingresos de $350.690 millones (4.9% del total de
ingresos del sector), ocupó el segundo puesto por activos y resultados operacionales ($27.200
millones), y el sexto lugar por utilidades netas ($19.336 millones). La constructora alcanzó el
mayor incremento en ingresos de su historia, 81,3% frente al año anterior (Dinero, 2010). Dicho
crecimiento fue el resultado de una estrategia planteada en 2005, inspirada en lo vivido en la crisis
de los noventas, en donde analizaron la necesidad de diversificar el riesgo e ingresar a nuevos
mercados. Para ello, pensando en cómo potenciar las fortalezas de la construcción de vivienda, el
poder de la marca y su capital humano, decidieron moverse hacia la diversificación.
Complementaron su actividad de vivienda con otras unidades de negocio: incursionaron en otras
construcciones como grandes superficies, centros comerciales, cárceles y centros educativos, e
ingresaron al negocio de infraestructura. Sin embargo, esta no fue la única decisión estratégica,
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iniciaron un proceso de internacionalización e identificaron nuevos mercados en Perú y México

en 2007. Pero su sueño de mantenerse en el liderazgo y convertirse en la empresa colombiana con
las mejores prácticas internacionales, modelo e inspiración del sector de la construcción, se veía
impactado por un reto muy importante del sector: la posibilidad de habilitar suelo y una mayor
facilidad en los trámites y toma de decisión en las diferentes entidades con una claridad normativa.
En la segunda posición del ranking se encontraba Marval S.A. ubicada en la ciudad de
Bucaramanga, con ingresos de $281.956 millones (3.9% del total de ingresos del sector), en la
posición decimoséptima de utilidad operacional ($5.699 millones) y en la vigesimocuarta de
utilidad neta ($3.138 millones).
En el tercer lugar del ranking de ingresos se encontraba la constructora Urbe Capital S.A,
ubicada en Bogotá, con ingresos de $214.455 millones (3% del total de ingresos del sector), líder
en utilidad operacional ($76.600 millones) y la segunda en utilidad neta ($61,090 millones).
Amarilo por su parte para 2009 se encontraba en la posición trigésimo-tercera de ingresos de
$37.595 millones (0.5% del total de ingresos del sector), en la cuarta posición de utilidad
operacional ($16.724 millones) y noveno lugar de utilidad neta ($10.680 millones).

La historia de Amarilo y sus principales decisiones estratégicas

Amarilo es una empresa colombiana fundada en enero de 1993 por Roberto Moreno, actual
presidente y CEO.
Inició como Inmobiliaria Mazuera, en asocio con los hermanos Fernando y Enrique Mazuera
Arango, y Luis Charria Villegas. Desarrollaron su primer proyecto Tunal Reservado, en un lote
adquirido al Banco Central Hipotecario en Ciudad Tunal, barrio de Bogotá, en asocio con CM
P

mpañías como CM Proyecto (con

la cual se fusionó), Promotora Convivienda, Construcciones 1A, Arquitectura y Concreto,
Ingeurbe e Inmobiliaria Selecta, entre otras. Las alianzas les permitió ser más ágiles y flexibles,
aumentar la capacidad, disminuir el riesgo y unir fortalezas para desarrollar proyectos de mayor
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envergadura. Desde ese año empezaron a crecer en otros segmentos del sector inmobiliario y en
otros usos, fuera de residencias, como centros comerciales, logísticos, empresariales y bodegas.
Sobrevivieron a la crisis de finales de los noventas gracias a la cultura de agilidad y
empoderamiento de las personas en la toma de decisiones, lograron vender y construir rápidamente
para rotar la inversión. Establecieron la política de bajo endeudamiento (Ver Anexos 8 y 9) y una
disciplina en el cumplimiento estricto del punto de equilibrio de los proyectos. Controlaron la
operación reduciendo al máximo los riesgos operativos del negocio con las mayores eficiencias y
menores desperdicios. Pero la mezcla ganadora fue la innovación y la mayor diferenciación en la
oferta con el concepto de “club residencial” que buscaba ofrecer a estratos medios servicios
comunales completos, unidos a un eficiente diseño de interior y un gran énfasis en el servicio al
cliente.
En el año 2000 tomaron la decisión estratégica de estructurar un área de construcciones al
interior de la empresa, labor que estaba en manos de terceros, con el fin de garantizar la calidad de
todos los proyectos y cumplir la oferta a los clientes, filosofía que se refleja en la certificación de
gestión de calidad ISO 9001 obtenida en 2003. Adicionalmente, en esa misma época crearon una
Junta Asesora la cual evolucionó y en 2007 se conformó una Junta Directiva, elemento vital para
las decisiones estratégicas de la compañía.
En el año 2004, siendo una de las cinco constructoras más grandes del país con un histórico de
56 proyectos desarrollados, decidieron realizar cambio de imagen y de marca corporativa,
presentando en octubre su nueva marca Amarilo, primero para no generar confusión con su razón
social inmobiliaria y su actividad: la construcción; segundo con el fin de participar en grandes
proyectos en Bogotá como el centro comercial Unicentro de Occidente y el centro comercial
Palatino (realizados en alianza con la constructora Pedro Gómez y Compañía); tercero, con el
objetivo de ampliar sus proyectos de conjuntos residenciales concentrados en las ciudades de
Bogotá y Cali, a otras ciudades como Pereira, Manizales y Popayán.
Realizaron una revisión estratégica y concluyeron que debían dar un nuevo salto en el
posicionamiento de mercado. Después de un diagnóstico, la decisión fue cambiar de nombre
puesto que los hermanos Mazuera ya no pertenecían a la organización y la empresa no eran una
inmobiliaria.
Contrataron una compañía londinense para rediseñar la marca y analizaron tres caminos: el más
sencillo era abreviar el nombre en letras como el caso de BBVA, el segundo era contarle al público
lo que hacían incluyendo la palabra Promotores o Desarrolladores y el tercero, pero más riesgoso
era migrar a conceptos más abstractos que en realidad marcaban la diferencia, como el caso de
Apple (Roa y Jiménez. 2013, p.291).
“Nos queríamos diferenciar, queríamos algo diferente.” (Moreno, J. C. 2019)
El 21 de octubre de 2004 comienza la nueva era de la compañía, muere Inmobiliaria Mazuera
y nace Amarilo. Con este nuevo nombre se apropian del color amarillo, uno de los colores que
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mayor impacto tiene en la publicidad visual, lo incorporaron no solo en su logo, también en el

diseño de las salas de ventas, en los uniformes de las asesoras y hasta en los dulces que regalan:
“Fue un éxito. Y el éxito fue que nos apoderamos del color amarillo que tiene un impacto
psicológico, significa optimismo, calidez, prosperidad. La gente ve amarillo y lo relaciona
con nosotros.” (Moreno, J. C. 2019)
De ahí en adelante continuaron con un trabajo de marketing de impacto y definieron la esencia
de la marca con el slogan “generamos espacio, generamos espacio con calidad” y crearon un logo
cuadrado como una representación de los espacios creados para la gente (Ver Anexo 10).
Generaron impacto con su nueva marca, lograron transmitir a los clientes el mensaje y compromiso
de Amarilo que no solo vendía inmuebles sino una propuesta integral de un espacio donde convivir.
Con el sueño de desarrollar grandes proyectos, en el año 2005 tienen la fortuna de encontrar un
terreno de más de 200 hectáreas en Chía; así nace Hacienda Fontanar, un proyecto de más de 1300
casas y un centro comercial y empresarial. Las primeras etapas se desarrollaron en alianza con
Arias Serna Savarria en el diseño, Promotora Convivienda en la construcción y luego continuaron
solos en las siguientes etapas. Esta experiencia sentó las bases para proyectos posteriores de gran
tamaño.
Para el año 2007, el país presentaba un déficit en vivienda social y enormes dificultades para
habilitar suelo urbano y un deseo de crear ciudades organizadas. Lo anterior, sumado al decreto
que reglamentó los MISN, se presentó para Amarilo como la oportunidad de realizar la
construcción del primer macroproyecto del país y es cuando nace Ciudad Verde (Soacha,
Cundinamarca), un proyecto que ofrecería a sus habitantes no solo viviendas construidas con
excelente calidad, sino un entorno urbanístico que brindaría mayor calidad de vida para las
familias. Pero se requería de un músculo financiero que apalancara la operación ya que Amarilo
en su modelo tradicional trabajaba con los dueños de tierra que aportaban los lotes y se convertían
socios en el proyecto, pero sus grandes competidores tenían ventajas en el fondeo, porque se
respaldaban de los bancos que eran sus dueños o tenían gran participación accionaria.
“Antes no estaba estructurada la manera como se hacía ciudad. Como en todas partes del
mundo que uno ve y uno llega y uno dice “oiga, esto se ve que lo planearon, esto se ve
planeado.” (Moreno, J. C. 2019)
“Comprar las tierras requería un músculo financiero muy alto, pero también un potencial
de valorización también muy alto.” (Moreno, J. C. 2019)
Por su calidad, experiencia y visión de negocios, en el año 2008 expanden sus operaciones a
Panamá con proyectos residenciales y crean la firma Amarilo Panamá.
Hasta ese momento los cambios estratégicos habían generado un crecimiento impresionante
para la organización. En 5 años (2005 a 2009) superaron en un 30% la cantidad de proyectos
desarrollados en 12 años (1993 a 2004) (Ver Anexo 11). Sin embargo, si querían seguir creciendo
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y ser los mejores del mercado en calidad y servicio, con la opción de ser los líderes en ventas,
debían desarrollar una estrategia a futuro que les permitiera tener capital suficiente para aprovechar
las oportunidades presentadas.

Roberto Moreno, un líder del sector de la construcción

Nació en Filadelfia, Estados Unidos en 1956. Es estadounidense por casualidad, puesto que sus
padres Marta Mejía y Bernardo Moreno estaban radicados en Filadelfia cuando nació, pero tres
meses después regresaron a Colombia donde vivió su infancia y gran parte de la adolescencia.
Su familia siempre demostró interés por las necesidades de las personas. Su padre Bernardo
acostumbraba a jugar golf en el club Los Lagartos de Bogotá y muchos de los trabajadores del club
vivían en el barrio Santa Rosa. Su madre Marta, siempre estuvo muy pendiente de las necesidades
de ese barrio, tanto que ayudó a construir la escuela. Con ejemplo les inculcaba a sus siete hijos la
necesidad de ayudar a otros.
Pensando en sus estudios, su familia regresó a Estados Unidos en 1971 cuando tenía 15 años,
donde terminó la educación secundaria y universitaria. Se graduó de la Universidad de la Florida
en Gainesville con el título de Engineering Sciences (Ciencias de Ingeniería) con énfasis en
economía, y gerencia de proyectos de construcción. Durante esa época surgió su interés por el
mundo de la construcción:
“Soñaba con ser desarrollador inmobiliario. No solo construir, sino desarrollar
proyectos y generar impacto”, Roberto Moreno (Razón de Ser, 2018)
Regresó a Colombia y en 1980 fundó, junto con los hermanos Gustavo y Andrés Canal, la
empresa Ángulo Arquitectos S.A. con la cual edificaron viviendas por encargo. Para esa época no
existían fiduciarias de preventas4, todos construían y después vendían, lo cual generó grandes
inventarios y una de las peores crisis en el sector constructor, esto lo llevó a replantear su futuro.
En 1982 sus expectativas en el mercado inmobiliario lo motivaron a marcharse por tercera vez
a Estados Unidos, para trabajar como Gerente de Ventas en Andes Realty, la empresa de su madre
dedicada a ventas de proyectos inmobiliarios y corretaje en Ft. Lauderdale, Florida. Al mismo
tiempo trabajó como Gerente de Morcon Construction, Inc, su empresa, dedicada al desarrollo y
construcción de proyectos de vivienda, oficinas y bodegas en Ft. Lauderdale, Florida. Fue en
Estados Unidos donde aprendió gran parte del tema de comercialización de proyectos, y se

4
Fiduciaria de preventa: Herramienta diseñada para los constructores y promotores de proyectos inmobiliarios que
permite comercializar proyectos sin necesidad de empezar a ejecutarlos, evitando así realizar grandes inversiones de
dinero sin tener la certeza de la factibilidad comercial del dicho proyecto. A los compradores les genera confianza
porque el fideicomiso recibe los recursos y hasta tanto el promotor no asegure la factibilidad del proyecto, estos
recursos no estarán a su disposición para ser usados en el desarrollo del proyecto. (Fiduciaria BHD)
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obsesionó por la calidad, el servicio al cliente, la importancia de los detalles y aprendió lecciones
valiosas sobre la crisis inmobiliaria de dicho país en los años ochenta.
No obstante, su amor por Colombia y la esperanza de un mejor panorama, con la apertura
económica5 impulsada por el entonces presidente César Gaviria en 1992, lo motivaron a retornar
al país y radicarse por tercera vez.
En 1993 fundó la Inmobiliaria Mazuera, en asocio con los hermanos Fernando y Enrique
Mazuera Arango, y Luis Charria Villegas. Para esa misma década enfrentó uno de los mayores
retos como cabeza de la organización: la crisis del sector en los años noventa. Para ese entonces,
Pedro Gómez6 le pidió gerenciar su empresa y le dio potestad para reestructurarla, pasó de 180
empleados a 7 y de 3.000 operarios a 0 (El Heraldo, 2016).
“Pedro Gomez y Cía funcionó en nuestras oficinas. Me tocó liquidar a todo el mundo,
entregar daciones en pago, hasta se me caía el pelo del estrés”, Roberto Moreno (Razón
de Ser, 2018).
Roberto es un líder de opinión en el sector, conocedor, estratega y visionario. Catalogado como
uno de los líderes empresariales de mayor influencia y respeto en Colombia según Merco.
“Él es un estratégico y un conocedor. Es muy acertado en la toma de decisiones.” Hurtado,
A. Vicepresidente de Planeación. Comunicación personal. 22 de mayo de 2019.
Participó en diversas juntas directivas de empresas líderes en la región, incluyendo la
Presidencia de la junta de CAMACOL (Cámara Colombiana de la Construcción), además de haber
sido invitado por la Universidad de Harvard, la Universidad de Columbia y la Universidad de
Miami para relatar su historia emprendedora a los estudiantes de posgrado.
Es un hombre deportista que en su tiempo libre practica golf y ciclismo.

Amarilo de hoy y su modelo diferenciador

Amarilo es una empresa destacada por su constante crecimiento y con mentalidad a largo plazo.
En sus inicios se dedicaban a gestionar, gerenciar y vender proyectos; y ocho años después (2001)
amplió su foco de acción incursionando en la construcción con lo que consolidó una integración
totalmente vertical desde la compra de tierras hasta la construcción y venta de proyectos.

En el sector de la construcción de vivienda son pocas las barreras de entrada, pero la diferencia
está entre quienes solo hacen obras puntuales y en aquellas empresas como Amarilo que

5
Apertura económica: estrategia mediante la cual los países eliminan o reducen sustancialmente sus barreras al
comercio internacional y a la inversión extranjera. Tiene como objetivo reducir las barreras al intercambio de bienes,
servicios y capital entre distintos países.
6
Pedro Gómez Barrera, fundador de la firma Predro Gómez y Cia, una empresa promotora dedicada al desarrollo de
proyectos Inmobiliarios y Comerciales, con más de 50 años de experiencia en el mercado.
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desarrollan proyectos (pequeños, medianos y macros), siempre pensando en la calidad, la

transparencia y el cumplimiento responsable. Se diferencian de la competencia por la forma como
abordan proyectos desde una óptica integral, por su filosofía que apunta a formar comunidad, a
generar entornos más que a crear solo espacios, lo que repercute positivamente en cómo se
construye y cómo se planea una ciudad y un país.

La empresa tiene como temas primordiales y por los cuales se destaca, el entender bien el
entorno y comprender las necesidades de los clientes, los inversionistas, los accionistas y los
dueños de la tierra. Su objetivo es que a todos les vaya bien en el negocio. Un valor esencial que
cuida la constructora es la calidad tanto en los procesos como en la atención y producto final. En
un país donde muchas veces se toman a la ligera los tiempos de entrega, Amarilo cumple los plazos
y costos pactados. El resultado son mejores proyectos, con mayor rentabilidad y beneficio para
todos.

Servicio al cliente, su promesa de valor. La gestión de clientes tiene un impacto alto para
Amarilo y los grupos de interés. El servicio al cliente es su promesa de valor y el reto para la
compañía es desarrollar las competencias necesarias y convertirse en asesores reales de sus
clientes.
“Se tomaron las decisiones para ser los mejores respecto al cliente, respecto a todo
tipo de cliente, el que compra, el cliente interno, los inversionistas, los dueños de tierra, el
gobierno. O sea, cumplir, siempre cumplir con el cliente que es el que nos trae más
clientes…. había una estrategia, estrategia de calidad antes que costos, que el cliente
cuando recibiera pensara que recibió más de lo que compró.” (Hurtado, A. 2019)

Su principal oferta hacia los clientes es “Crear espacios”. Se enfocan en hacer realidad el sueño
de los colombianos de adquirir casa propia, pero entendiendo más a fondo su necesidad,
entregando la mejor experiencia en todo su proceso de compra y creando un entorno en donde
tengan acceso a todo lo necesario para vivir (vivienda, urbanismos generosos, acceso a servicios
complementarios como salud y educación, etc.). Sus proyectos se han convertido en referente de
grandes desarrollos, creando ciudades dentro de las ciudades.

Realizan una segmentación efectiva de sus clientes y generan una propuesta de valor
diferenciada para cada nivel, proporcionando un portafolio variado de productos que incluye
productos residenciales (para todos los estratos), centros comerciales y centros empresariales,
buscando satisfacer sus necesidades de vivienda e inversión.

Gobierno corporativo y liderazgo. El crecimiento y la confianza de una organización como

Amarilo son el resultado del buen liderazgo y de las buenas prácticas. Es una sociedad por acciones
simplificada de capital ciento por ciento privado y cuentan con una estructura de gobierno
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corporativo que les permite cumplir la estrategia del negocio y las normas aplicables a la actividad
que desarrollan. El máximo órgano de gobierno es la Asamblea General de Accionistas y el
máximo órgano de administración es la Junta Directiva, la cual toma las decisiones estratégicas
del negocio. Anteriormente contaban con direcciones, pero con el cambio estratégico y el
crecimiento de la organización se crearon Altas Gerencias. Estas gerencias se comunican
directamente con la Gerencia General y la Vicepresidencia de Planeación Financiera, que, a su
vez, se comunican con el presidente Roberto Moreno, miembro de la Junta Directiva quien les
informa temas críticos y/o relevantes.
Roberto Moreno, además de contar con alto conocimiento y experiencia laboral en procesos de
normatividad en propiedad horizontal y edificaciones, es un conocedor de la evolución y las
tendencias urbanísticas del país y otros países. Además, tiene una alta capacidad de liderazgo e
interacción con profesionales de diferentes disciplinas.
Al interior de la empresa sus colaboradores lo admiran, consideran que es un líder con visión
que los impulsa, los motiva a hacer mejor su trabajo, a cumplir las metas y es muy cercano a su
gente.
“Uno ve la cercanía que tiene con cualquier persona, se sabe casi el nombre de todo el
mundo…son personas que logran generar esa empatía, y cuando uno se siente como de
cierta manera querido y respetado por la empresa como que rinde más. Es por eso por lo
que también, esa bola de nieve de Roberto de querer comerse el mundo se lo contagia al
resto de personas de la empresa. Entonces eso es lo que hace que Amarilo siga creciendo.”
Rodríguez, C. A. Analista de Mercadeo. Comunicación personal. 30 de octubre de 2019.
Pero sobre todo es un líder con sentido y pertenencia social, que siempre piensa en contribuir a
la comunidad y al país, en hacer feliz a las familias, la mayoría de sus proyectos tienen un enfoque
de doble vía, de beneficio social y corporativo.
“Como esa hambre que tiene de seguir ayudando, y es que es bonito, porque todos los
proyectos si uno los ve tienen un enfoque para ayudar. Uno ve Ciudad Verde y se los juro,
yo me siento llegando a otro país.” (Rodríguez, C. A. 2019)

La familia Amarilo. Su futuro como empresa líder en el mercado inmobiliario presenta cada
día más retos, por esto ven necesario motivar a su equipo para que experimente, sueñe y proponga.
Esto ha sido su esencia durante los años de crecimiento.
Un objetivo primordial de la compañía es vincular, desarrollar y retener a los mejores
colaboradores. Para esto, buscan identificar, a través de los procesos de talento, a aquellos con
mayor proyección en la compañía, definiendo planes de desarrollo y asegurando una
compensación justa y competitiva.
 13

Los colaboradores son personas apasionadas, alegres y resilientes. La clave del éxito es la
diversidad de la gente y el respeto por las diferencias. Valoran la experiencia, el compromiso y la
adaptabilidad al cambio, lo que los lleva a lograr mejores resultados como equipo.

Buscan generar relaciones laborales enmarcadas en el respeto, la colaboración y cumplimiento

ético y normativo, para hacer de la organización un mejor lugar de trabajo cada día. Las acciones
están enfocadas hacia el aseguramiento de condiciones de estabilidad laboral y el desarrollo de
competencias, tanto personales como profesionales, que generen en los colaboradores
oportunidades de crecimiento que inciden positivamente en su bienestar y el mejoramiento de la
calidad de vida personal y familiar.

Brindan oportunidades de crecimiento y desarrollo equitativas tanto para hombres como para
mujeres, acorde a su talento y el valor que agreguen a la organización. Así mismo permiten la
movilidad interna para todos los colaboradores. Las vacantes existentes se comunican de forma
oportuna y el área de selección se encarga de evaluar y retroalimentar a los postulados con el fin
de comunicar sus fortalezas y oportunidades de mejora.
Cuentan con programas como:
● Bonificación no salarial: anualmente, acorde a los resultados organizacionales obtenidos,
otorgan una bonificación a los colaboradores directos, como una forma de reconocimiento
a su compromiso.
● Acceso a vivienda para empleados: apoyan a los colaboradores para que accedan a vivienda
propia.
● Plan Semilla: brinda herramientas necesarias para que los auxiliares aprendan más del
negocio y generen valor a la organización a través de sus iniciativas.
● Programa de liderazgo: con el objetivo de apoyar el desarrollo de competencias de
liderazgo para aquellas personas que comienzan a tener la experiencia de liderar equipos
de trabajo o que dentro de su plan de crecimiento es relevante desarrollar dichas
habilidades.

Cultura ética y transparente. Amarilo es un líder en el desarrollo de grandes urbanismos

porque adicional a sus excelentes construcciones, integra buenas prácticas sociales y ambientales,
y fortalece la construcción de tejido social y cultura ciudadana en las comunidades que habitan sus
proyectos.

Se preocupa bastante por su cultura organizacional, fomenta y mantiene una cultura de

comportamiento ético y transparente en sus relaciones con colaboradores, clientes, proveedores,
contratistas y socios.

“Nosotros podemos tener el mejor producto, la gente más verraca, diseñando lo

mejor, todo el capital, pero si no vendemos, no sirve de nada. Todos somos vendedores. Y
 14

la cultura en la organización es que todos somos vendedores de la cultura de aquí.”

(Moreno, J. C. 2019)
Cuentan con comité de cumplimiento, cuyo objetivo es revisar, evaluar y definir las acciones
que se requieran en relación con las políticas de cumplimiento de la compañía, como lo son el
Sistema de Autocontrol y Gestión del Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo
(SAGRLAFT), el Programa de Ética Empresarial, el Reglamento Interno de Trabajo y las demás
políticas de cumplimiento obligatorio para los trabajadores.

Pensando en el bienestar común de sus clientes, fortaleciendo el tejido social y apropiándose

del territorio bajo valores de sana convivencia y cultura ciudadana, Amarilo articula y apoya la
conformación de agrupaciones sociales y unidades inmobiliarias, las cuales desarrollan diferentes
actividades a favor del bienestar social y mejoramiento en calidad de vida de las personas.

Generación de valor. La cadena de valor de Amarilo inicia con la compra de servicios,

materiales de construcción y dotación a proveedores para construir espacios de calidad que se
entregan a hogares y aportan al desarrollo socioeconómico de la nación.
La cadena de suministro está compuesta por tres categorías de proveedores y contratistas:
● Directos: representan el mayor volumen de compras y están asociados por materiales y
mano de obra para la construcción.
● Indirectos: asociados a un proyecto, pero no relacionados con la construcción. Por ejemplo,
publicidad, diseños arquitectónicos y diseños estructurales.
● Administrativos: representan el mantenimiento y la operación de la sede administrativa.
Por ejemplo, la nómina de los colaboradores.
Su modelo de negocio se ha ido transformado de negocios de construcción de pequeña escala
en lotes a la construcción de grandes proyectos urbanizados. Para eso cuentan con una estructura
capaz de adaptarse a necesidades y demandas cambiantes del mercado que se relaciona con la
integración vertical de todo el proceso de construcción:
● Gestión de tierras: proceso de habilitación del suelo mediante el cual se logran acuerdos de
voluntades que permiten la ejecución de proyectos a futuro.
● Gerencia: liderar, organizar y coordinar grandes proyectos inmobiliarios de forma efectiva,
lo que permite cumplir los compromisos obtenidos con los clientes.
● Construcción: edificar proyectos inmobiliarios con los más altos estándares de calidad, que
den respuesta a las necesidades del país.
● Venta: comercializar bienes e inmuebles de propiedad raíz, destinados a uso residencial,
comercial o empresarial.
 15

Adquisición del mejor terreno. La adquisición de lotes es un aspecto muy importante para las
constructoras, porque es la oportunidad de desarrollar un nuevo proyecto. Normalmente por
referidos7, contactos o a través de Roberto Moreno la organización tiene la oportunidad de comprar
un lote de 20, 50 o 100 hectáreas para desarrollar proyectos macros, que por su tamaño no es
normal encontrar este tipo de lotes en clasificados o con avisos de venta.
“La red de contactos de esta empresa, y especialmente de Roberto, es inmejorable…
inmejorable”, Caicedo, S. Director Planeación Financiera. Comunicación personal. 5 de
diciembre de 2019.
El proceso comienza con un proceso clave que es la oportunidad de comprar un terreno con las
condiciones adecuadas con la mayor velocidad en la toma de decisiones. El lote se pasa a proceso
de verificación con las áreas técnicas quienes le hacen el estudio de suelos, ubicación,
normatividad, POT de la zona, administración del gobierno local, etc. Posteriormente el área de
desarrollo realiza el diseño y las características del proyecto para definir uso, estrato, cantidad de
pisos, vías, etc. Finalmente, con la información recopilada anteriormente, el área de planeación
financiera realiza la valoración inicial del lote para saber cuál es su valor y la factibilidad del
proyecto.
Con este valor se inicia el proceso de negociación con el propietario quien tiene dos opciones,
vender la tierra o convertirse en socio del proyecto. Si es necesario, se realizan análisis de
sensibilidad para recalcular el precio; es un negocio de total transparencia con el propietario donde
se explican los flujos de caja del proyecto para exponer el por qué del precio. El objetivo es tener
una excelente negociación de doble vía y en esto siempre se cuenta con el apoyo de Roberto
Moreno de principio a fin.
“Él es una buena persona, él siempre va a hacer todo en función de que a la gente le vaya
bien. De que si alguien… digamos, va a entregar su lote que lleva 4 generaciones en su
familia, al final quede contento.” (Caicedo, S. 2019)
Una vez se tiene la negociación y se inicia el desarrollo del proyecto, se tiene un total control
de entradas y salidas de cada uno y hay un cuadre al centavo. Se manejan cuentas separadas por
cada uno y se trabaja con Fiduciarias para manejar cada proyecto como es requerido por la norma
y para dar total transparencia a las partes interesadas.

¿Qué viene para Amarilo?

Roberto Moreno en el 2009, pensando en que Amarilo debía seguir creciendo en ventas de
forma exponencial y llevándola a ser la mejor del mercado, tanto en calidad como en servicio,
estaba obligado a realizar una planeación y una estrategia para aprovechar los cambios

7
Personas que ya han vendido un lote a Amarilo, o que conoce quién ya hizo negocios con Amarilo y los
recomiendan.
 16

económicos, sociales y políticos del entorno: el país presentaba déficit habitacional, Bogotá que
era su principal mercado, estaba limitada en suelo urbanizable y el país había reglamentado una
ley de Macroproyectos.
Debía aprovechar sus recursos, capacidades y ventaja competitiva para aprovechar la
oportunidad de desarrollar el primer macroproyecto fuera de Bogotá, Ciudad Verde. Sin embargo,
este proyecto requería un músculo financiero muy grande que la constructora no tenía en su
momento.
¿Qué debía hacer Roberto para desarrollar el proyecto?, pensando en su ventaja competitiva
actual y las capacidades que podrían desarrollar a futuro, ¿Qué proceso estratégico debería realizar
Amarilo para ajustarse a los nuevos retos?, ¿Qué decisiones estratégicas deberían tomar para ser
los líderes en ventas?, ¿Cuál debería ser su promesa de valor?
 17

Anexos

Anexo 1 - Roberto Moreno Mejía

Fotografía El Heraldo
 18

Anexo 2 - Comportamiento de los sectores productivos en Colombia

Fuente: Datos Dane

 19

Anexo 3 - Evolución PIB construcción edificaciones residenciales y no residenciales en

Colombia

Fuente: Datos Dane

 20

Anexo 4 - Metas de inflación e inflación observada en Colombia

Fuente: Banco de la República

 21

Anexo 5 - Clases sociales en Colombia

Fuente: Universidad EAN - Clase Media en Colombia: componentes y evolución

 22

Anexo 6 - Indicadores de rentabilidad del sector de la construcción de obras residenciales en

Colombia

Fuente: Superintendencia de Sociedades

 23

Anexo 7 - Cifras del sector de la construcción de obras residenciales y no residenciales en

2009

Fuente: Superintendencia de Sociedades

 24

Anexo 8 - Estado de resultados 2004 - 2009

Fuente: EMIS - Superintendencia de Sociedades.

 25

Anexo 9 - Balance general 2004 - 2009

Fuente: EMIS - Superintendencia de Sociedades.

 26

Anexo 10 - Logo y slogan de Amarilo

Fuente: Amarilo
 27

Anexo 11 - Histórico de proyectos de Amarilo

AÑO CANTIDAD DE PROYECTOS DESARROLLADOS

1993 1
1994 2
1995 3
1996 3
1997 3
1998 4
1999 6
2000 3
2001 3
2002 5
2003 13
2004 10
2005 14
2006 15
2007 18
2008 14
2009 11

Fuente: Libro Bogotá 1913-2013: formas de hacer ciudad

 28

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