SUBCOMPETENCIA 3
3. Planeación programación y control de proyectos.
TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto,
definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas
de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones
temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe
realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar
las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y
terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades
críticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
• Construir un diagrama de tiempos (instantes de
comienzo y holgura de las actividades).
• Establecer los tiempos de cada actividad.
• Analizar los costes del proyecto y ajustar las
holguras (proyecto de coste mínimo).
RESULTADOS:
• Disponer de un diagrama de tiempos.
• Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:
• diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
• estimación de duración de actividades;
• recursos asignados a las actividades;
• calendarios de recursos para actividades;
• limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas herramientas o
de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a comentar a continuación:
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra
Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las fechas de comienzo y
fin aplicación de las actividades y las duraciones estimadas, pero no aparecen dependencias
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción
y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas,
que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto
de % de realización es un concepto subjetivo.
Gráfica de hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación antes de
poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y formalización de los
requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los diagramas
de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de la interdependencia
entre tareas o actividades
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y
los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos
sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s para el
programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris. Está orientada a los
sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que el tiempo de
duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las estimaciones de duración comportan
incertidumbre se estudian las distribuciones de probabilidad de las duraciones. Con un diagrama
PERT se obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución
de cada actividad y utilización de diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al
coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la normal m;
suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un
proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente difundidas el PERT
y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone
un retraso del proyecto completo.
• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas
del proyecto.
• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por
ello.
• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que
hay que forzar.
• Nos da un proyecto de coste mínimo.
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen,
a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de
forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM
Camino crítico
El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo
acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone
de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.
Este concepto es utilizado por dos métodos:
• Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más probable de
duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m). Situación determinista.
• Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos
esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:
o Duración más corta (a)
o Duración más larga (b)
o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)
o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6
Holguras
La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para determinar
esa actividad. Las actividades críticas no tienen holgura.
Actividades críticas
Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y finalización sin
modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades críticas es el camino
crítico.
En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la fecha más
temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La holgura total es 0.
PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS Y PROGRAMACIÓN CON COSTE MÍNIMO
Programación con recursos limitados
Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las actividades
del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su consumo y sus limitaciones.
El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el siguiente:
• Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.
• Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que representan sus
holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación con los recursos.
• Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de recursos.
Minimización de costes
Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración total esté
prefijada por las actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo (costes directos) y
costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos métodos:
• Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se reducen los
costes.
• Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son costes
directos; si
se consigue alargarlas, se reducen sus costes.
3.1. Origen y conceptos.
Los orígenes del PERT y del CPM
Si tuviésemos que hablar de la historia de la planificación y control de las obras,
deberíamos referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre
y perdida en el origen de nuestra especie. Construcciones como las pirámides de
Egipto no pudieron construirse sin un plan previo y una compleja organización de
recursos. Sin embargo, si queremos utilizar las actuales técnicas de planificación,
podríamos reducir significativamente nuestra historia y remontarnos apenas medio
siglo en Estados Unidos, cuando tanto desde el ámbito militar como desde el civil,
de forma independiente, se sentaron las bases de la técnicas basadas en el método
del camino crítico (Critical Path Method, CPM) y en el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique). La planificación y programación de proyectos
complejos, sobre todo grandes proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser
motivo de especial atención al final de la Segunda Guerra Mundial, donde el
diagrama de barras de Henry Gantt era la única herramienta de planificación de la
que se disponía, que fue un método innovador en su momento, pero muy limitado.
Gannt publicó en 1916 “Work, Wages, and Profits“, un texto donde discutía estos
aspectos de planificación y otros relacionados con la productividad. De todos
modos, para ser más exactos, Gantt no fue el pionero en el uso de esta herramienta.
Otros autores como Joseph Priestley en 1765 o William Playfair en 1786, ya había
sugerido ideas precursoras, que el ingeniero Karol Adamiecki desarrolló en 1896
en lo que él llamó como “Harmonograma”. También deberíamos destacar aquí los
primeros intentos desarrollados, entre 1955 y 1957 por la “Imperial Chemical
Industries” y el “Central Electricity Generating Board”, en el Reino Unido, donde se
desarrolló una técnica capaz de identificar la secuencia de estados más larga e
irreductible para la ejecución de un trabajo, en línea con lo que después se llamaría
CPM (Crítical Path Method). Estas empresas consiguieron ahorros de tiempo en
torno al 40%, pero debido a que no se publicaron estas innovaciones, cayeron en la
oscuridad, de la cual se despertó con los avances que se desarrollaron al otro lado
del océano.
Si bien al principio PERT y CPM tenían algunas diferencias importantes, con el
tiempo, ambas técnicas se han fusionado, de modo que hoy día se habla de estos
procedimientos como PERT/CPM. El PERT supone que el tiempo para realizar cada
una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de
probabilidad. El CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se
conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos
utilizados. Ambos métodos aportaron los elementos necesarios para conformar el
método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y
los costes de operación, para ejecutar un proyecto en el menor tiempo y coste
posible. PERT/CPM se basan en diagramas de redes capaces de identificar las
interrelaciones entre las tareas y establecen el momento adecuado para su
realización. Además, permiten preparar el calendario del proyecto y determinar los
caminos críticos. El camino crítico es, en esencia, la ruta que representa el cuello
de botella de un proyecto. La reducción del plazo total de ejecución será sólo posible
si se encuentra la forma de abreviar las actividades situadas en dicho camino, pues
el tiempo necesario para ejecutar las actividades no críticas no incide en la duración
total del proyecto. La principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que
se realizan los estimados de tiempo. En posts anteriores hemos explicado mediante
sendos vídeos las macánicas de cálculo de los diagramas de flechas y del
propio PERT.
El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En aquellos
momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando
cómo utilizar una de los primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los
gestores de DuPont se dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía
ser el mejor uso que la empresa podría darle a este ordenador. Este trabajo se
asignó a Morgan Walker, de la Engineering Services Division de Du Pont, que junto
con el matemático James E. Kelley, Jr, que trabajaba en Remington Rand,
consiguieron poner a punto el método, con el objetivo de controlar el mantenimiento
de los proyectos de plantas químicas de DuPont. A mediados de 1957, esta
empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo cual implicaba un
gran número de actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se podía abordar
con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los costos de
operación de las actividades de un proyecto. En este método, cada una de las tareas
tenía una duración exacta, conocida de antemano.
3.2. CPM.
3.3. PERT
¿Qué es un diagrama PERT?
PERT es la sigla en inglés de técnica de evaluación y revisión de programas. Un
diagrama de PERT es una herramienta de gestión de proyectos que se emplea para
analizar cada tarea necesaria para completar un proyecto. Los diagramas de PERT,
diseñados para proyectos a gran escala, sirven para identificar el tiempo necesario
para completar cada tarea, calculando los requisitos con plazo más corto, más largo
y más probable.
Los diagramas PERT ofrecen una clara comprensión gráfica de los requisitos de
tiempo de un proyecto y las interdependencias entre las tareas, y te permiten tomar
decisiones informadas sobre la secuencia de tareas, las fechas límite y más. Usar
este mapa integral de tus tareas y fechas límite facilita que tú y tu equipo puedan
completar el proyecto en menos tiempo, con menos desperdicio y confusión, con lo
que se obtienen mejores resultados para tu equipo y tus clientes.
Ventajas de usar un diagrama de PERT
Los diagramas de PERT pueden ser útiles para proyectos que no son de rutina o
que son muy exigentes en cuanto a plazos, con muchas dependencias entre las
distintas tareas.
Al usar un diagrama PERT puedes:
• Aclarar las limitaciones de tiempo para tu equipo.
• Ofrecer una vista detallada de la secuencia en la que deben efectuarse
las tareas.
• Ayudarte a gestionar el tiempo y los recursos en todo el equipo con más
eficiencia.
• Reducir los residuos y los costos en el desarrollo del proyecto.
Quizás el mayor beneficio de usar un diagrama de PERT online es la posibilidad de
una mayor satisfacción de los trabajadores y de los clientes. Si se usan de manera
eficiente, los datos contextualizados de los diagramas PERT pueden simplificar el
proceso de toma de decisiones y ofrecerle a tu equipo un sentido de responsabilidad
respecto de los requisitos del proyecto. Esto significa menos estrés, menos fechas
límites perdidas y más tiempo para llegar a tu próximo proyecto.
¿Qué diferencias hay entre un diagrama de Gantt y PERT?
Tanto los diagramas de Gantt como los diagramas PERT son herramientas gráficas
utilizadas en la gestión de proyectos, pero hay algunas diferencias notorias entre
ambos gráficos. La más importante es que los diagramas PERT, en general, se
emplean antes de que empiece un proyecto para desglosar el proyecto en tareas
más pequeñas, mientras que los diagramas de Gantt se emplean durante el
proyecto para programar las tareas por fecha y mostrar cuánto trabajo se ha
finalizado.
Considera usar un diagrama PERT a diferencia de una diagrama de Gantt si deseas
concentrarte en visualizar las interdependencias, determinar la ruta crítica de tu
proyecto o calcular con precisión la duración del proyecto.
Ve los modelos que siguen para visualizar la comparación entre el diagrama PERT
y el diagrama de Gantt:
Diferencia entre PERT y CPM
Los diagramas PERT y el método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés)
son métodos de gestión de proyectos que se concentran en gran medida en el flujo
y la secuencia de las tareas dentro de proyectos a gran escala. Ambos pueden ser
herramientas eficaces para la planificación de proyectos y pueden aumentar la
eficiencia en el proyecto.
La principal diferencia entre PERT y CPM es que el diagrama de PERT por lo
general se utiliza cuando debe determinarse el tiempo necesario para finalizar un
proyecto, mientras que el CPM se usa con proyectos predecibles que ocurren con
frecuencia. Para explicarlo mejor, los diagramas de PERT son un método para
planificar y gestionar el tiempo, mientras que el CPM se emplea para controlar
costos y tiempo.
Para obtener el máximo beneficio, considera usar CPM junto con diagramas PERT.
Implementar ambos en la estrategia de gestión del proyecto puede ofrecerle a tu
equipo una fecha límite realista y un flujo óptimo del proceso para obtener los
mejores resultados posibles. Puedes informarte más sobre CPM en nuestra guía.
Símbolos, notaciones y terminología de los diagramas de PERT
Esta es una lista de símbolos, íconos y terminología comúnmente empleados en
los diagramas PERT:
• Diagrama PERT: un diagrama PERT usa los símbolos y las anotaciones
de la técnica de evaluación y revisión de proyectos para representar el
flujo de las tareas dependientes y otros eventos de un proyecto.
• Evento PERT: un punto dentro del diagrama PERT que marca la
finalización o el comienzo de una o más tareas. Este punto no puede
ocurrir hasta que todas las tareas que dan lugar a ese evento hayan sido
completadas.
• Evento predecesor: evento que precede inmediatamente a otro evento
dentro de tu proyecto, sin que intervenga ningún otro evento.
• Evento sucesor: evento que sigue inmediatamente a otro evento, sin
que intervenga ningún otro evento.
• Ruta crítica: la ruta entre el primero y el último de los eventos de tu
proyecto, incluidas todas las tareas y las duraciones de tu proyecto, que,
en total, suman la duración general del proyecto más larga. Si identificas
la duración más larga posible, luego puedes determinar el menor tiempo
posible para completar el proyecto.
• Actividad de ruta crítica: las tareas del proyecto deben empezar y
finalizar a tiempo para que tu proyecto se complete dentro del plazo
acordado.
• Romper la ruta crítica: acto de agregar recursos adicionales al proyecto
para completar actividades y comprimir el cronograma.
• Ruta rápida: actividades del proyecto que, inicialmente, se suponía que
debían completarse en secuencia pero que se efectúan simultáneamente
para ahorrar tiempo.
• Tiempo de espera: demora entre tareas que tienen una dependencia.
• Tiempo de preparación: tiempo que demora completar una tarea o un
grupo de tareas interdependientes.
