Plan de Gestion

Objetivo:
Cumplir con la misión de la empresa y las tareas del día a
día necesarias para preservar tal misión y mantener la
organización funcionando lo más eficazmente posible.

¿QUÉ ES UN PLAN DE GESTIÓN?

Un plan de gestión es un diseño sobre la mejor forma de
manejar la organización durante sus actividades cotidianas
y a largo plazo. Incluye los métodos convencionales de
hacer diversas cosas- administrar el dinero, lidiar con las
tareas actuales de la organización, abordar la forma en que
las personas de la organización realizan su trabajo- y el
marco general, filosófico e intelectual, en el que estos
métodos operan.
El plan de gestión para una organización en particular
depende de varios factores:

 ¿Qué está tratando de lograr la organización? Una

iniciativa entre vecinos para lograr una meta simple,
tal como impedir la demolición de un edificio histórico,
preservar un espacio abierto o construir una zona de
juegos, tiene una necesidad de gestión muy diferente
a la de -por decir- una clínica de salud que piensa
atender a la comunidad durante años. Algunos asuntos
que son tanto importantes como continuos para la
clínica (el salario y prestaciones del personal, por
ejemplo) simplemente pueden no existir en la otra
organización.
 ¿Qué se necesita hacer, cotidianamente, para
mantener funcionando la organización? Las
verdaderas tareas que mantienen viva a la
organización, que protegen su imagen frente a los
financiadores y la comunidad y que le permiten
obtener sus metas, deben ser hechas con eficiencia y
a tiempo. ¿Quién es el responsable de ello, cuánta
gente se necesitará y cuáles son los mecanismos que
permitirán hacerlo para la organización en cuestión?
  ¿Qué grado de libertad necesitan las personas en
todos los niveles de la organización para hacer bien su
trabajo? Si no es posible hacer nada sin tener que
pasar por varios niveles de gerencia, la organización
no va a ser muy efectiva.
 ¿Cuáles son los recursos disponibles para
implementar un plan de gestión? Dadas las finanzas
de la organización, ¿cuántos administradores puede
pagar? Si la respuesta es uno o uno de medio tiempo,
el plan de gestión será muy diferente a que si la
respuesta fuera tres.
 ¿Cómo encaja el plan de gestión dentro de la misión y
filosofía de la organización? Es importante, tanto para
el funcionamiento interno de la organización como
para la forma en que es vista por la comunidad, que
haya consistencia entre lo que la organización dice de
sí misma y cómo se maneja. Si una organización dice
ser democrática pero no le da ningún tipo de poder a
su personal, está no solamente violando sus propios
principios y, por ende, haciendo menos posible lograr
sus metas, sino también poniendo en peligro su
reputación.

¿POR QUÉ NECESITA LA ORGANIZACIÓN UN PLAN

DE GESTIÓN?
Damos por sentado que mantener el funcionamiento de una
organización requiere de mucho trabajo. ¿Para qué tomarse
la molestia de crear un plan sólo para hacer lo que se
necesita hacer? ¿Por qué no se puede ir haciendo las cosas
a medida que se va necesitando?
Excepto por el último, todos los puntos mencionados a
continuación se aplican a organizaciones con un cierto
número de personal. Sin embargo, hasta una organización
de una sola persona necesita un plan de gestión. ¿Cuándo
se pagan las cuentas? ¿Cómo relacionarse con otras
organizaciones y entidades? ¿Habrá que tener una cuenta
bancaria? Todos son asuntos relativos a la gestión, y eso es
realmente de lo que se trata esta sección.
La respuesta general aquí, es que la organización es
sumamente importante como para dejar las cosas al azar.
Si no hay un plan, las tareas diarias pueden ignorarse,
pueden surgir emergencias con las que nadie sabe lidiar,
las responsabilidades pueden no estar claras y -lo más
importante- las labores de la organización pueden no
hacerse bien o no hacerse en absoluto. Un buen plan de
gestión ayuda a alcanzar las metas de muchas maneras:

 Aclara las responsabilidades y los roles de todos

dentro de la organización, para que todos sepan lo
que ella y todos los demás deben hacer. El personal
sabe a quién dirigirse para obtener información,
consultas, supervisión, etc. También sabe cuáles son
los límites de su propio puesto, cuándo pueden hacer
algo sin tener que consultarlo con alguien y cuándo
no.
 Divide el trabajo de la organización de manera
equitativa y razonable para que el trabajo de
cada uno no sólo esté definido, sino que también
sea factible.
 Aumenta la obligación de rendir cuentas de
algo, tanto internamente (cuando algo no se hace
es obvio de quién era la responsabilidad) como
externamente (cuanto mejor sea la gestión de la
organización mejor servirá a la comunidad).
 Asegura que las tareas necesarias sean
asignadas al personal apropiado, y crea un plazo
para que sean terminadas. Las cuentas se pagan a
tiempo, el personal está donde debería estar para
prestar los servicios de la organización, las propuestas
de financiamiento son escritas y enviadas, se encaran
los problemas y, como resultado, la organización
funciona sin problemas.
 Ayuda a que la organización se defina a sí
misma. Por medio del desarrollo de un plan
consistente con su misión y filosofía, la organización
puede saber claramente en lo que cree y comunicarle
esa certeza a su personal, a su público objetivo y a
toda la comunidad.

Ésta es la segunda mención en esta sección acerca de la

consistencia entre la filosofía de la organización y el plan de
gestión, y no será la última. Este asunto ha sido la perdición
de muchas organizaciones. Algunas organizaciones que son
inconsistentes en esta materia, simplemente sucumben
ante los altercados entre el personal, el director y la junta
directiva. Muchas más cambian y se tornan en lo que
inicialmente nunca esperaron ser: dictatoriales o más
preocupadas en los ingresos que en los servicios o apoyo
que brindan a su público objetivo y a la comunidad.
Para una organización, así como para un individuo, vivir de
acuerdo a sus principios no es un asunto sin importancia. Es
lo que nos define, ya sea como un miembro respetado y
admirado por la comunidad o como una persona hipócrita
que no es digna de atención. No se puede simplemente
ignorar el hecho de que la estructura de la organización
refleja sus principios: Podría ser un asunto de vida o muerte
para la misma.
¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN DE GESTIÓN?
En esta parte de la sección indicaremos paso a paso cómo
armar un plan de gestión.
ELEGIR UN MODELO DE GESTIÓN (O DETERMINA
LO QUE YA SE TIENE).
La filosofía de gestión de la organización define cómo se ve
la gestión y cómo se desea que la organización funcione.
¿Que funcionará mejor y reflejará lo mejor posible el
carácter de la organización? Si la organización es pequeña –
una o dos personas- esto simplemente puede no ser de
relevancia. No obstante, si es mayor, ¿qué es lo que se
quiere y necesita? ¿Importa que la organización sea
realmente eficiente y que las decisiones puedan ser
tomadas en un instante? ¿Es importante que la
organización sea abierta y que el personal y otros
participantes se sientan valorados? Se necesita pensar
cautelosamente en qué tipo de modelo proveerá lo que se
desea y no lo que no se desea.
Algunos modelos comunes de gestión son:

 Jerarquía clásica: La línea de autoridad es vertical,

típicamente a partir del director o presidente de la
junta directiva. Como en la milicia, hay una “la
cadena de mando”. Todo el mundo sabe exactamente
dónde se encuentra en la cadena, de quién recibe
órdenes y a quién puede darlas. En general, las
personas pueden actuar libremente sólo en una
 pequeña esfera de la actividad, sin instrucciones o
expreso consentimiento superior.
 Jerarquía democrática: La autoridad final continúa
estando en la cúspide, pero gerentes y
administradores a todos los niveles conferencian con
los afectados antes de tomar decisiones. Muchas
corporaciones y organizaciones sin fines de lucro
operan de esta forma, tomando las decisiones en el
nivel de aquellos que realmente hacen el trabajo y ven
sus resultados. Este modelo generalmente otorga a
las personas la autoridad de supervisar su propio
trabajo, y mejora la motivación.
 Gestión colaboradora: Todo el grupo, lo cual
normalmente incluye a todo el personal y puede
también incluir a participantes, toma parte en las
decisiones más importantes y en las que lo afectan
directamente. Al mismo tiempo, todos tienen la
suficiente autoridad para cumplir con su propia
responsabilidad y hacer su trabajo con eficiencia. El
modelo colaborador le permite a todo el mundo tener
un sentimiento de propiedad por la organización (una
cooperativa de alimentos u otro negocio cooperativo a
menudo funcionan de esta forma; todos tienen voz y
voto en las decisiones de importancia.

Un programa de alfabetización comunitario en varias

localidades estaba en peligro de perder una gran cantidad
de financiación a causa de recortes de presupuesto
estatales. La organización convocó a una reunión con los
interesados: funcionarios, estudiantes, junta directiva y
benefactores. El grupo discutió sobre la situación y decidió
que lo más importante era que ninguno de los lugares fuera
cerrado, y que cualquier recorte debería reflejar esta idea.
El director y la junta directiva tomaron a esta decisión como
una política de la organización e hicieron planes de
contingencia de acuerdo a ello.
Hasta aquellos miembros del equipo que arriesgaban ser
despedidos como resultado de los recortes se sintieron bien
con esta decisión, ya que sabían que había sido tomada
luego de una discusión cuidadosa, integrando los elementos
de cada parte de la organización, incluyendo a ellos (la
financiación finalmente llegó, y no fue necesario hacer
recortes al programa). Así es como puede funcionar la
gestión colaboradora.

 Gestión colectiva: Todo el mundo participa en todas

las decisiones, y la propiedad/titularidad de la
organización está en manos del “conjunto”, es decir,
del colectivo como unidad. Generalmente, como
resultado, para tomar una decisión en lugar del voto
mayoritario es necesario el consenso (acuerdo
universal).

Si se tiene una organización nueva, y está recién en

formación, será necesario tomar algunas decisiones serias.
Si se está diseñando un plan para una organización en
funcionamiento, las opciones pueden ser más fáciles o,
incluso, más difíciles. ¿Les funciona el modelo actual? Si la
respuesta es “No tanto como nos gustaría”, entonces se
pueden considerar algunos cambios. Pero ¿cuánto se puede
cambiar y con qué rapidez?
Antes de hacer cambios, es importante negociar con
quienes van a verse afectados. Si ellos no están de acuerdo
con las nuevas reglas de juego, entonces será difícil
ponerlas en funcionamiento. Se debe tratar de ver el
cambio como un proceso que se desarrolla a lo largo del
tiempo. Si se quiere cambiar el estilo o la filosofía de
gestión de la organización, y especialmente si se quiere
cambiar drásticamente, se puede comenzar con elementos
pequeños e ir avanzando hacia cambios mayores. Esta
lentitud puede parecer frustrante, pero puede llevar a que
se logren mejores resultados.
A pesar de que la cantidad de modelos de gestión descritos
en esta sección es limitada, existen, de hecho, infinitas
variedades que combinan aspectos de dos o más de ellas.
El asunto aquí no es determinar en qué categoría
encajamos, sino lo que se cree que funcionará para la
organización en cuestión, tomando en cuenta las personas
involucradas y el trabajo que es necesario hacer. Se puede
querer ser colaborador en algunas áreas y no en otras. La
junta directiva puede establecer algunas políticas, pero no
todas. Se debe intentar considerar qué resultados podrán
tener algunos aspectos particulares del modelo, y no se
debe temer probar algo nuevo.
DEFINIR LOS ROLES Y LA RELACIONES ENTRE EL
LA JUNTA DIRECTIVA, EL DIRECTOR Y EL
PERSONAL.
Los roles y las interacciones o relaciones son cruciales para
el funcionamiento efectivo de la organización. Hay varias
preguntas que necesitamos hacernos a medida que
definimos dichos roles y relaciones de una forma que sea
apropiada para la organización y que dé los resultados de
gestión que se buscan.

 ¿Cuáles son los límites de autoridad de cada persona?

Un problema clásico en las organizaciones sin fines de lucro

de todo tipo es la lucha de poder entre el director y la junta
directiva. Estas luchas no son inevitables y, de hecho,
muchas y tal vez la mayoría de las organizaciones nunca las
experimentan, pero son lo suficientemente comunes para
que evitarlas sea una prioridad. Los buenos directores son
habitualmente personas de carácter fuerte, y las buenas
juntas directivas normalmente están conformadas por
personas iguales. Si todos trabajan juntos pueden crear una
organización poderosa; si luchan por el poder, pueden
poner obstáculos y hasta destruir una organización. Por
consiguiente, describir claramente el ámbito y los límites de
autoridad de todos es sumamente importante.

 ¿Cómo y cuando se espera que trabajen juntos?

 ¿En qué temas –si los hay- la toma de decisiones es un
proceso compartido? ¿Compartido por quiénes?
 ¿Cuáles son las líneas de comunicación entre ellos?
¿Puede por ejemplo la junta directiva dar instrucciones
directamente al personal? ¿Puede el personal
contactar directamente a la junta directiva acerca de
algún tema? ¿O todas las comunicaciones pasan por el
director o una persona específica?
 ¿Cómo se resolverán las disputas entre ellos?
 ¿Coinciden la junta directiva, el director y el personal
acerca de la forma en que funciona la organización?
Un conflicto en esta área puede dañar rápidamente a
una organización.

Una joven organización, esencialmente de tipo colaborador,

tenía como presidente de la junta directiva a una persona
con experiencia considerable en juntas directivas de otras
organizaciones más tradicionales. Ella veía su rol y el de la
junta directiva en general, como el de “El Jefe” y sentía que
era su derecho y el de la junta directiva, el dictaminar
políticas sin necesidad de discusión. El director, por otra
parte, era un apasionado por la naturaleza colaboradora del
programa y veía a la junta directiva solamente como un
elemento más de la estructura de gobierno. A pesar de
existir entre ellos cierto afecto, los choques entre la
presidenta y el director eran monumentales y a menudo
públicos.
El conflicto era difícil para todos y no se resolvió
satisfactoriamente hasta que el período de la presidenta
terminó y fue reemplazada por alguien mucho más afín al
modelo de colaboración. Fue hasta ese momento que la
organización se consolidó y pudo comenzar a planificar su
desarrollo futuro.
Aclarar las respuestas a estas preguntas acerca de la
descripción de los trabajos, la información para la junta
directiva, los manuales para el personal, etc., es una forma
de abordar esta área de interés. Otra, es ser sumamente
cuidadoso al describir los roles y las relaciones internas, al
contratar un director o un grupo de funcionarios o al
aceptar nuevos miembros en la junta directiva. Es de suma
importancia tratar de contratar a personas que compartan
el criterio de la organización en lo que respecta a cómo
debe operar.
PREPARARSE CUIDADOSAMENTE PARA CONTRATAR
AL PERSONAL ADECUADO PARA PUESTOS
GERENCIALES.
Si se contrata a una persona autoritaria como director de
un programa colaborador, habrá serias dificultades (nada
de podría haber o quizá habrá). De la misma forma, si se
contrata a alguien que no entiende claramente el tipo de
filosofía de gestión que la organización tiene en mente, o
que es incapaz de fomentar las relaciones necesarias para
que su modelo funcione, esta persona no será la mejor
elección. Contratar a las personas adecuadas es
probablemente lo más importante que se puede hacer para
asegurar que el plan de gestión diseñado se ejecute
exitosamente.
Una alternativa al elegir y desarrollar una estructura de
gestión particular, es contratar al candidato que realmente
se quiere y adoptar sus preferencias de gestión. Esto
funciona mejor si la organización (y el equipo) no tienen
una predilección filosófica por un modelo u otro. Contratar
una persona muy capaz, pero que encaja poco en la
organización, es generalmente peor que hacerlo con una
persona no tan capaz, pero que realmente encaja.
La persona correcta, por otra parte, puede (a través de su
carisma, excelentes habilidades interpersonales y gestión
efectiva) exponer a la organización a una nueva manera de
pensar. Es una jugada fuerte, especialmente porque casi
nunca es posible tener un panorama completo acerca de la
persona que se contrata solamente con una hoja de vida o
curriculum vitae, algunas referencias y una o dos
entrevistas.
¿Cómo estar seguro de que las personas que se contrata
harán el trabajo que se desea que hagan? La respuesta
rápida es que nunca se tendrá una garantía absoluta, pero
hay varias cosas que se pueden hacer para mejorar las
probabilidades de que así sea:

 Explicar el modelo de gestión de la organización lo

más claramente posible para que ningún postulante
tenga duda alguna de lo que implica el trabajo en el
que se está metiendo y no encuentre ninguna sorpresa
(mas allá de las inevitables que acompañan a
cualquier trabajo) si decide aceptar el puesto.
 Tratar de estructurar la entrevista de tal forma que
ésta refleje el modelo de gestión que se tiene en
mente. De esta manera, se podrá tener una idea
acerca de la comodidad del postulante con la
situación y de su destreza para manejarla. Esta
información puede ayudar en el momento de hacer la
elección.
 Hacer preguntas y sondeos que realmente descubran
la filosofía de gestión del postulante. ¿Qué indica su
experiencia anterior? ¿Qué estaría, y no, dispuesto a
hacer, como gerente o administrador?
 Utilizar bien las referencias del postulante. Se debe
preguntarles a los anteriores empleadores y colegas
del postulante acerca de su estilo de gestión, su
 manera de relacionarse con otros en la organización,
la forma en que podría resolver un problema
particular, etc.
 Prestar atención a los instintos. Si es incómodo estar
con alguien o hay algo “raro”, eso es significativo: Es
un indicio que no se debe ignorar,
independientemente de cuán impresionante sea la
hoja de vida del candidato. Si se tiene definido
claramente qué tipo de persona se está buscando, se
podrá reconocer a los candidatos adecuados al
verlos.

ESTUDIAR QUÉ DEBE SER GESTIONADO.

Como quiera que se vea la gestión, existe normalmente un
acuerdo sobre qué cosas es necesario manejar. Las
categorías más extensas son: Personas, dinero, suministros
y equipo, y relaciones con el mundo exterior (los
benefactores, la prensa, la comunidad, el público meta,
etc.) Cada una de estas categorías debería tener una serie
de políticas y procedimientos que cubran todo lo que se
piense pueda aparecer en esa área.
Otra responsabilidad, en extremo importante, es perseguir
las metas de la organización. En general, estas metas están
incorporadas en las cinco áreas mencionadas. Si una meta
por ejemplo, es la aceptación de la organización por la
comunidad, esa meta se transforma en parte de las
relaciones con la comunidad. Si la meta es suministrar
servicios cada vez mejores a una población en particular,
esa meta se vuelve una parte de la gestión de las
actividades de la organización. La realidad es que nunca se
deberían perder de vista las metas de la organización,
porque ellas definen las cinco categorías de gestión para la
misma.
No todas estas áreas de gestión tienen que estar dirigidas
por la misma persona, aunque en organizaciones pequeñas
probablemente así sea. En organizaciones de mayor
tamaño, hay por lo general directores asistentes o de
programa que supervisan un área u otra. Si la organización
es lo suficientemente grande, el director puede delegar
gran parte de su trabajo.
Tal como para el resto de esta sección, la consideración de
cada una de estas categorías de gestión debe hacerse con
miras en la misión y la filosofía de la organización. Hay
mucho espacio para implementar políticas inconsistentes
con lo que se declara que se cree, por lo cual es importante
cuestionarse si lo que se está desarrollando, coincidirá con
la declaración de la misión. Si la organización trabaja por
brindar servicios que empoderen a los individuos, una
política de personal restrictiva y punitiva no tiene sentido.
Si una de sus metas es ayudar a gente con bajos ingresos a
administrar su dinero, la propia administración del dinero
en la organización debería ser tan organizada, eficiente y
frugal como fuera posible (nada de muebles de lujo u
oficinas caras). Se necesita practicar lo que se predica o la
lección se perderá.
PERSONAS: MANEJO DEL PERSONAL.
Las personas son la parte más valiosa de cualquier
organización, y casi siempre lo más difícil de manejar. El
manejo del personal abarca varias áreas:

 De qué forma y cuán bien el personal hace su trabajo

 Las relaciones entre las personas de la organización
 Supervisión: Quién supervisa qué y con qué
frecuencia, qué significa supervisar para la
organización, qué clase de registros se llevan, qué se
hace con ellos y quién tiene acceso a los mismos.
 Temas sobre calidad de vida: Compensación y
prestaciones del personal, horas de trabajo, política de
ausentismo, etc.
 Capacitación y desarrollo profesional continuo del
personal.
 Contratos, despidos, apelaciones y procedimientos
sobre quejas.
 Regulaciones legales o de otro tipo que involucren al
personal, requisitos de los financiadores, leyes anti-
discriminación para contratar, etc.

Dinero: Manejo fiscal

Aunque se deteste la idea, la organización es, en muchos
sentidos, un negocio; y se deben manejar sus finanzas de la
misma forma en que lo hace cualquier otro negocio. El
manejo fiscal incluye:
  El manejo cotidiano del dinero que la organización
tiene: Hacerse cargo del pago de salarios, las cuentas
y facturación a terceros; manejar el flujo de caja,
decidir dónde hacer las compras de materiales.
suministros y equipo.
 Contabilidad: Llevar las cuentas.
 Planificación financiera: buscar nuevos recursos,
integrar la planificación financiera en las metas de la
organización, hallar fuentes de ingreso para
reemplazar otras que pueden estar agotándose,
decidir qué hacer si hay escasez de dinero.
 Búsqueda de financiamiento.
 Actividad bancaria, inversiones y desarrollo del capital:
Cuidar el dinero disponible, ver qué hacer con un
excedente y manejar el dinero destinado a la salud y
al desarrollo de la organización a largo plazo.

Bienes y servicios
Comprar sólo lo necesario para que la organización
funcione no es todo.

 Mantenimiento y reparación de equipos: Hacer un

seguimiento de la agenda de servicio para copiadoras
y otros equipos de oficina, así como de maquinaria
especial que la organización pueda utilizar para hacer
su trabajo (por ejemplo aparatos médicos o vehículos);
hacer que aquellos equipos que se descompongan
sean reparados o reemplazados.
 Capacitación y actualización para las personas que
necesitan usar equipos específicos, ya sean
computadores y software o algo más complejo.
 Ordenar materiales y suministros cuando se necesiten,
con un ojo en la cantidad de dinero disponible para
ello.
 Llevar cuenta de la calidad y el precio de bienes y
servicios y cambiar de proveedores cuando sea
necesario.
 Establecer y mantener relaciones con compañías e
individuos a quienes la organización compra bienes y
servicios.
  Determinar quién obtiene qué y cuándo: Quién tiene
acceso a qué equipos, cuánto tiene cada miembro del
equipo para gastar en suministros para su puesto, etc.

Actividades
Lo que la organización hace realmente; es casi siempre la
razón de su existencia. El seguimiento de lo que pasa y
cómo, es por consiguiente fundamental para el éxito de la
organización. Entre las necesidades de gestión
encontramos en esta categoría:

 Asegurarse que las actividades de la organización se

llevan a cabo de la forma correcta.
 Monitorear los resultados de lo que se hace e intentar
encontrar formas de mejorar la efectividad, aunque
ésta ya sea alta.
 Evaluar las actividades de la organización, con
retroalimentación o comentarios del personal, del
público objetivo, y, si es apropiado, de la comunidad.
 Valorar continuamente las necesidades del público
meta, del ámbito o cualquier cosa apropiada, para
asegurar que lo que se está haciendo está encaminado
a la obtención de lo que se necesita.
 Actualizar la capacitación del personal a medida que
haya expansión o cambios en la organización.

Relaciones con el mundo exterior

Si la organización está encaminada a servir a la comunidad
de alguna forma o depende de la ella en cuanto a recursos
y buena disposición, entonces es mejor que el plan de
gestión incluya alguna forma en que la organización sea
reconocida como parte de la comunidad. Si la organización
obtiene financiamiento de agencias estatales, fundaciones
u otros financiadores, es importante establecer y mantener
una buena relación tanto con los individuos que supervisan
esa financiación como con el total de las instituciones.
En realidad, las organizaciones no tienen trato con otras
organizaciones o comunidades: Las personas tienen trato
con otras personas. Las relaciones personales positivas que
establecen el director, la junta directiva o el personal de la
organización hacen mucho para fortalecer la credibilidad y
presencia de la misma frente a los financiadores y la
comunidad. Un plan de gestión que atiende este tema
puede incluir:

 Alentar al director u otros funcionarios a ser miembros

de la comunidad y/o otras organizaciones, y a asumir
posiciones de responsabilidad en ellas cuando sea
apropiado.
 Establecer, cuando sea posible, relaciones de
colaboración con otros grupos y agencias, como por
ejemplo recomendarse participantes recíprocamente,
compartir funcionarios y equipo o hacer propuestas de
financiación en conjunto que beneficien a ambas
organizaciones.
 Mantener una buena reputación en la comunidad.

El director de un programa puso mucho énfasis en nunca

rechazar la oportunidad de hablar con un grupo comunitario
o de apoyar públicamente a otras agencias (enviando notas
a donantes importantes, participando en eventos de
financiación de otras agencias, concurriendo a reuniones
para lograr establecer un refugio para personas sin hogar,
etc. Trató de asegurarse que el nombre de la organización
apareciese en el periódico de una manera regular, aunque
fuera sólo en anuncios públicos de actividades del
programa. Como resultado, la mayoría de las personas de la
comunidad sabían del programa y los servicios que ofrecía
y pensaban en ello de una forma positiva.

 Incluir en la política de la organización asistir a otros

grupos comunitarios y agencias cada vez que sea
posible.
 Asegurar que el director y miembros del equipo
establezcan y mantengan relaciones con directores y
equipos de otras organizaciones.
 Establecer y mantener relaciones personales con las
personas apropiadas en las agencias financiadoras.
 Cooperar con los financiadores haciendo llegar a
tiempo el papeleo, de acuerdo a las reglas si se ha
acordado hacerlo, y en general tratar de hacer más
fácil su trabajo.
 Establecer y mantener relaciones con representantes
de los medios de comunicación: reporteros, editores,
jefes de agencia, etc.
ESTABLECER POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA
CADA ÁREA DE GESTIÓN.
Las políticas son las reglas oficiales, estructuras y principios
filosóficos que guían a una organización. Los
procedimientos son la forma real en que las políticas y el
trabajo de la organización se llevan a cabo (la igualdad de
oportunidades de empleo al contratar, particularmente con
respecto a personas de grupos minoritarios, puede ser una
política de la organización. Colocar avisos de ofertas de
trabajo en periódicos urbanos, agregando en todos ellos
una frase que diga que se anima a los candidatos de grupos
minoritarios a solicitar el puesto y específicamente buscar
candidatos de este tipo, son procedimientos que cumplen
con esa política). Si las políticas y procedimientos para cada
aspecto del funcionamiento de la organización se aclaran
debidamente y todos tienen acceso a ellos, la vida se hace
más fácil para todos y está mucho menos sujeta a desafíos
legales o de otro tipo.
La mejor manera de asegurar que las políticas y los
procedimientos en varias áreas son lógicos y realizables es
hacer un borrador, en colaboración con las personas que
estarán sujetos a dichas políticas y que han de llevarlas a
cabo.
Como se ha mencionado varias veces en esta sección, es
esencial que todos en la organización tengan algún
sentimiento de propiedad sobre el plan de gestión para que
éste funcione razonablemente bien. En esta instancia
simplemente tiene sentido incluir a aquellos que serán
afectados por las políticas y los procedimientos, porque
ellos son los más calificados para entender qué funcionará
en esas áreas y qué no (por la misma razón, tiene sentido
contratar al director y a otros administradores antes de
desarrollar las políticas y los procedimientos.
Una vez más, cuando se haya terminado, se debe
considerar de qué forma las políticas y procedimientos que
se ha generado coinciden con la filosofía y la misión, y
reexaminar cualquiera de ellos que no lo haga.
Al dejar por escrito las políticas y procedimientos, el plan
estará finalizado, excepto un elemento: un plan para
evaluarlo y mejorarlo.
¿CÓMO EVALUAR Y AJUSTAR UN PLAN DE
GESTIÓN?
Ningún plan, del tipo que sea, está completo sin un
mecanismo para evaluarlo y mejorarlo. Esto es justamente
más cierto cuando se trata de un plan de gestión, lo cual
puede ser la piedra angular del éxito o fracaso de una
organización. Si un plan de gestión funciona bien en la
práctica, es probable que el personal esté razonablemente
feliz y que el trabajo de la organización se haga bien. Si el
plan no funciona bien, entonces es necesario averiguar las
razones de ello, y la gestión debe ser modificada en
consecuencia.
Hay maneras formales e informales de saber si un plan de
gestión está funcionando y ambas pueden utilizarse como
partes de un plan de evaluación. Una valoración informal
del plan puede incluir respuestas a las siguientes
preguntas, entre otras:

 ¿Las labores urgentes, tales como propuestas de

financiación, informes etc. son aparentemente hechas
a tiempo?
 ¿Hay alguna queja del personal?
 ¿Hay una cantidad significativa de cosas que puedan
implicar quejas de la comunidad o de los financiadores
acerca de la organización o lo que hace?
 ¿Están los participantes abandonando los programas o
los servicios en cantidades notables?
 El ambiente de la organización ¿es de calma o de
caos? ¿Aparentan los participantes o el personal estar
emocionados y contentos o fatigados e infelices?
 El descontento del personal, la ineficacia aparente, la
significativa disconformidad de los participantes o la
comunidad y la fatiga generalizada pueden ser
señales de alerta de que no todo está bien en la
organización. Esto debiera tomarse seriamente y
averiguar sus causas para que pueda ser solucionado.

Sin embargo, una evaluación informal no es suficiente. Es

importante evaluar la gestión de la organización de la
misma manera que se evalúa su trabajo regularmente
(típicamente una vez al año). Una vez más, el formato y las
bases de la evaluación y estrategia de ajuste deberían ser
consistentes con la filosofía y misión de la organización.
Algunas maneras formales de obtener una evaluación
podrían incluir:
Alguna forma de retroalimentación por parte de todos los
miembros del personal y los voluntarios, así como de los
gerentes y administradores.

 Una autoevaluación de la organización, por medio de

la cual se pueda comparar de forma regular (por
ejemplo: Anualmente) una lista de resultados
deseados y reales.
 La utilización de alguien ajeno a la organización como
asesor (por ejemplo el director de otra organización)
para evaluar el funcionamiento de la gestión y para
sugerir mejoras o cambios (esto podría ser parte de
una evaluación mayor, de toda la organización)
 Hacer una comparación regular de las políticas y
procedimientos con lo que realmente pasa en las
circunstancias que cubren. Si no hay un acuerdo
general entre lo que sucede y lo que se supone que
suceda, entonces algo debe hacerse al respecto (ese
algo podría ser cambiar las políticas y los
procedimientos para que coincidan con la práctica, o
viceversa, o alguna otra solución que involucre
elementos de ambos.

De cualquier forma que se elija hacerlo, crear un proceso

regular para evaluar y mejorar el plan de gestión debería
ser parte integral del mismo. Una vez que se haya
terminado con este proceso, el plan de gestión estará ya
completo y será el momento de empezar a trabajar y
ponerlo en práctica.

PARA RESUMIR
La gestión de la organización es sumamente importante
para dejarla al azar. Tener un plan de gestión permitirá
delinear la organización de la forma que se desea, y hará
mucho más probable que su labor -la razón de la existencia
de la organización- sea efectiva.
Para desarrollar un plan de gestión que funcione para la
organización, se debería pensar cuidadosamente en qué es
consistente con su misión y filosofía (y lo que la
organización dice acerca de sí misma). Entonces, teniendo
eso en mente, se debería:

 Diseñar o escoger a conciencia un modelo de gestión

que encaje adecuadamente en la organización y le
permita obtener sus propósitos.
 Definir las relaciones entre el director, la junta
directiva, el personal y los voluntarios, de manera que
vayan de acuerdo a las necesidades de operar
efectivamente la estructura de gestión que se ha
elegido.
 Desarrollar, con la retroalimentación de los afectados,
una serie global de políticas y procedimientos que
cubran las cinco áreas esenciales de gestión:
Personas, dinero, suministros y equipo, y actividades y
relaciones con el mundo exterior.
 Establecer un sistema y un esquema regulares para
evaluar y mejorar el plan de gestión, para que
continúe funcionando exitosamente.

Cuando se tenga un plan de gestión que parece correcto

para la organización, se habrá completado un paso
necesario en el camino hacia la acción efectiva.