PLAN DE MARKETING
INTERNO
COMERCIAL RC
NUESTRO EQUIPO:
Alvarez Moscol, Hans
Camacho Alberca, Adriana
Hidalgo Herrera, Oswaldo
Jaramillo Castro, Marcia
Puquio Zoto, Mila
Silupu Nieves, Criss
¿ Quiénes Somos?
Somos una de las empresas privadas más antiguas, dedicada a la
venta de materiales para la industria metálica. Desde sus inicios,
hace 26 años, se ha tenido un papel activo e importante en la venta
de productos de calidad, garantía y medida exacta. Los principales
productos de comercialización son planchas, tubos, perfiles,
soldaduras y componentes para remolques y sistemas hidráulicos.
Valores
Misión
Proporcionar un servicio integral y de calidad a nuestros
clientes y proveedores, actuando como intermediario entre
01 Confiables
ambas partes y asegurando una experiencia de compra
satisfactoria para el cliente final.
02 Proactivos
Visión
03 Transparentes
La empresa busca posicionarse como un socio estratégico
para nuestros clientes y proveedores, fomentando
relaciones de colaboración a largo plazo. 04 Comprometidos
05 Competitivos
En Comercial RC se presenta una Proceso de Recursos
adecuada gestión del área de recursos Humanos
humanos, desde el proceso de
convocatoria, selección de personal,
contratación e inducción, hasta el
cumplimiento de todos los beneficios
para los colaboradores, denotando la
responsabilidad que tiene el área con
sus colaboradores con la finalidad de
hacerles sentir parte de la empresa.
ESTRUCTURA DEL PLAN DE
MARKETING INTERNO
1. Brechas 3. Objetivos 5. Ejecución
Identificación de problemas en: Objetivos SMART Plan de acción
Clima, cultura, cambios y Canales/medios
comunicación Materiales a comunicar
Tipos de liderazgo
0. Diagnostico 2. Segmentos 4. Estrategias 6. Medición
Hipótesis Perfiles Benchmarking Indicadores
Resultados Arquetipos Estrategias
Validación
HIPÓTESIS
En base a la primera
información obtenida TIPO DE CULTURA TIPO DE CLIMA
Orientado a fomentar la
de la empresa Se centra en el desarrollo
confianza entre los
personal y profesional del
consideramos las equipo de trabajo,
colaboradores, promover la
participación activa de todos los
fomentando valores sociales,
siguientes hipótesis: la iniciativa y una orientación
miembros de la empresa y
generar buenas relaciones
por la creatividad.
laborales.
Cultura con Orientación Clima Organizacional
hacia las Personas Participativo-Consultivo
HIPÓTESIS
TIPO DE CAMBIO TIPO DE COMUNICACION TIPO DE LIDERAZGO
Procesos, en el cual se generan Se caracteriza por la transmisión
nuevos cambios en la manera en de información desde los niveles El líder toma todas las decisiones
la que los colaboradores realizan más altos del organigrama importantes y espera que los
su trabajo, es necesario que se hacia los cargos menores sin la empleados sigan instrucciones
genere la implementación de existencia de un canal formal precisas.
nuevos procesos. establecido.
Cambio de Procesos Comunicación Descendente Liderazgo Autoritario
Informal
FICHA TÉCNICA DE ENCUESTA
Cobertura Geográfica: Ciudad de Piura y
Trujillo
Marco Muestral: Colaboradores en el
rango de edad de 20 a 50 años.
Muestra: 17 encuestas.
Periodo de recolección: se realizo desde
el 25 de Junio al 10 de Julio.
Recolección de datos: se realizo virtual
mediante un link de google forms.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Clima
El clima existente es un poco rígido y
autoritario, ya que no existe una relación
entre los colaboradores y sus jefes.
Cultura
La cultura que se predica en la empresa no
está bien definida. Los colaboradores no están
alineados con las metas de la empresa, lo que
genera una cultura rígida que no se centra en
las personas que la conforman.
RESULTADOS DE LA ENCUESTA
Liderazgo
Los líderes de la organización no permiten
que los colaboradores se involucren en la
toma de decisiones, lo que genera una falta
de confianza en el equipo de trabajo.
Comunicacion
El personal no cuenta con las
herramientas necesarias para realizar
sus funciones ya
FICHA TÉCNICA DE ENTREVISTA
Cobertura Geográfica: Ciudad de Piura
Marco Muestral: Colaboradores en el
rango de edad de 20 a 30 años
Muestra: 2 entrevistas.
Recolección de datos: se realizo virtual
mediante la plataforma zoom y la otra
mediante una llamada telefónica.
Periodo de recolección: se realizo el 30
de junio y el 06 de julio del 2024.
RESULTADOS DE ENTREVISTA
Los lideres de la organización no permiten que los
colaboradores se involucren en la toma de decisiones, no
existe la confianza en el equipo de trabajo.
El personal no cuenta con las herramientas necesarias
para realizar sus funciones ya se en tema de tecnología o
otros procesos que se involucren.
Ausencia de capacitaciones para los colaboradores.
Falta de medios de comunicación interna, ya que no
existe un canal oficial por donde se comuniquen de
manera efectiva.
TIPO DE COMUNICACION
PREDOMINANTE
Descendente Informal
TIPO DE CLIMA
PREDOMINANTE
VALIDACIÓN Autoritario Paternalista
DE HIPOTESIS TIPO DE CULTURA
Para la validación de nuestras PREDOMINANTE
hipótesis hemos realizado dos
Orientada hacia las normas
métodos cualitativos, los cuales nos
permitieron obtener información de
los colaboradores. los resultados que
obtuvimos fueron los siguientes
TIPO DE GESTION DE
CAMBIOS PREDOMINANTE
De Procesos
TIPO DE LIDERAZGO
PREDOMINANTE
Autoritario
INDENTIFICACIÓN DE BRECHAS
LAS ESTRATEGIAS DE CLIMA
IMPLEMENTADAS NO INTEGRAN A TODAS
LAS AREAS.
CLIMA CULTURA FALTA DE EVOLUCION E IDENTIFICACION DE
LOS COLABORADORES CON LA CULTURA DE
LA EMPRESA.
AUSENCIA DE CANLA FORMAL PARA UNA
COMUNICACION EFECTIVA DENTRO DE LA
CAMBIOS LIDERAZGO EMPRESA
NECESIDAD DE CAMBIOS EN LAS
ESTRATEGIAS Y PROCESOS
COMUNICACION LIDERZGO AUSENTEY NO DEFINIDO
PERFILES DE SEGMENTOS
Administrativo Atención al cliente Operativo
Estudios Universitarios ( administración, Estudios de secundaria completa o Estudios de Secundaria completa y
contabilidad o Ingeniería) estudios Técnicos.
estudios en proceso.
Experiencia mínima de 5 años Personal capacitado
Experiencia más de 2 años
Habilidades de liderazgo Experiencia más de 3 años
Generación de millennial y Z (1981-2010) Generación X y millennial (1969-1993)
Generación X( 1969 a 1980)
A
Acero
R “La fuerza de cada
José Luis Martínez
Q miembro es el equipo”
U
Metal
E “Más que generar una
Brenda Castillo
T venta es ganar un clientes
nuevo”
I
Dryw
P “La calidad de servicio
O que ofreces es el reflejo Carlos López
del esfuerzo que das”
S
ARQUETIPOS
https://www.canva.com/design/DAGKmsIFMTg/LsAya4R4L9R_nc4GY7HPMQ/edit?
utm_content=DAGKmsIFMTg&utm_campaign=designshare&utm_medium=link2&utm_source=sharebutton
S
Implementar un programa de mentoría y feedback en todas las
áreas operativas para mejorar la comunicación y confianza entre
los colaboradores.
M
Lograr que al menos el 80% de los colaboradores operativos
OBJETIVO
participen en el programa y aumenten sus puntuaciones de
confianza en las encuestas internas en un 20% en un plazo de 6
meses.
Aumentar la Participación
y Confianza del Equipo
A Utilizando recursos internos y formación adicional, asignar
mentores experimentados a los nuevos empleados y realizar
sesiones de feedback regulares.
Operativo
R Este objetivo es crucial para mejorar la cohesión del equipo,
fomentar un ambiente de trabajo participativo y elevar la
satisfacción laboral.
T Completar la implementación y medir los resultados en un
período de 2 meses.
S Implementar una plataforma de comunicación interna formal
para todos los empleados de la empresa.
M
La plataforma debe ser utilizada por al menos el 90% de los
empleados dentro de los primeros tres meses desde su
OBJETIVO implementación.
A
Seleccionar e implementar una plataforma de comunicación
Mejorar la comunicación interna probada y confiable, como Slack, Microsoft Teams, o una
interna dentro de la intranet corporativa personalizada.
empresa.
R Mejorar la transparencia, la rendición de cuentas y el análisis de
procesos y actividades organizacionales.
T La implementación y adopción de la plataforma se completará en
un plazo de 4 meses.
Ver más aquí:
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATEGIAS SEGMENTOS
Aumentar la Participación y Implementar un programa de
Confianza del Equipo Operativo. mentoría y feedback.
Mejorar la Cohesión y Crear talleres enfocados en OPERATIVO
Satisfacción Laboral en Toda la habilidades interpersonales y
Empresa. resolución de conflictos.
Implementar un programa de
Fomentar la Innovación y la
innovación para crear un espacio OPERATIVO
Creatividad Tecnológica.
para propuestas innovadoras. ADMINISTRATIVO
Fomentar la Innovación y la Capacitaciones en nuevas
Creatividad Tecnológica. ATENCION AL CLIENTE
tecnologías.
Mejorar la Implementar una OPERATIVO
comunicación interna en plataforma de ADMINISTRATIVO
la empresa. comunicación interna.
ATENCION AL CLIENTE
Diseñar e implementar un
Incentivar y desarrollar el en programa de capacitación
Liderazgo Transformacional en en liderazgo ADMINISTRATIVO
los lideres. transformacional para todos
los líderes de área.
BENCHMARKING
EXTERNO FUNCIONAL
01 Se investiga a la competencia para
establecer comparaciones objetivas e
identificar oportunidades de mejora.
03 Se trata de medir y comparar
prácticas procesos similares en
industrias diferentes.
INTERNO INTEGRAL
02 La compañía observa sus procesos
internos y métricas en busca de
formas de mejorar algunas de sus
04 Se analizan las métricas de varias
compañías en busca de puntos en
común en los procesos y para la
acciones. identificación de las mejores prácticas.
BRENCHMARKING
EXTERNO
Capacitaciones para mejorar las competencias Círculos de Calidad y Grupos de Progreso: El equipo
técnicas y blandas. de mejora que alcance la mayor calificación es
El Proyecto Almacén 2.0 permite transformar y premiado con Puntos CAASA.
digitalizar las operaciones y procesos de Los equipos de alto desempeño tienen como objetivo
almacenamiento de repuestos y materiales. desarrollar buenas prácticas de trabajo con
TMP (Transport Management Portal) sistema metodologías y herramientas Lean
integrado que permite optimizar el proceso de PROGRAMA DE LAS 5'S, busca obtener lugares de
abastecimiento de materia prima y el despacho trabajo ordenados y limpios, con el fin de lograr una
de productos terminados. mayor productividad y un mejor entorno laboral.
DIAGRAMA DE GANTT
Utilizaremos esta herramienta
para poder llevar un mejor control
de las actividades que se
realizaran según las estrategias
que se propusieron. En este
diagrama cada estrategia tendrá
sus tareas correspondientes, el
responsable de cada una de ellas,
así como también la fechas en que
se llevaran a cabo.
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1uJ_mgHbjLZy_KjFbn6DEOFS0D4F_cyJE/edit?gid=1579955509#gid=1579955509
PRESUPUESTO MATERIALES
Para llevar a cabo todas las estrategias
debemos contar con un presupuesto
destinado para los gastos de las
actividades a realizar.
CAPACITADOR
EQUIPOS TECNOLOGICOS
DESARROLLADOR DE
SOFTWARE
CANALES DE COMUNICACIÓN
INTERNA
App de Mensajería Face To face
En su mayoría el canal más Canal más frecuente, genera
utilizado es WharsApp, en el Correo un contacto entre los
cual tienen un grupo donde
Electrónico colaboradores al
comparten información de comunicarse ya sea
Este canal es más
temas laborales. mediante palabras, gestos,
utilizado por el área
señas y tono de voz.
Administrativa.
INTRANET
BENEFICIOS
INTRANET
Mejora la comunicación y la
Es una red privada que
colaboración.
utiliza las tecnologías de
Centraliza la información
Internet para compartir de
importante.
manera segura cualquier
Facilita la gestión de
información o sistema
proyectos.
operativo dentro de una
Acceso rápido a los recursos
organización.
necesarios.
PROTOTIPO IMPORTANCIA
Permite a la organización Consideramos que Comercial
visualizar, probar y ajustar la RC debería implementar una
estructura y las intranet, ya que mediante esta
funcionalidades antes de su herramienta podrá mejorar la
implementación completa. comunicación interna y
optimizar los recursos.
INDICADORES DE COMUNICACIÓN
MEDIDCIÓN
Índice de Satisfacción de la
Comunicación Interna
Tasa de utilización de la
CLIMA plataforma de Comunicación
Interna
Índice de Satisfacción Laboral
Tasa de Rotación de Personal CAMBIOS
ORGANIZACIONALES
CULTURA Índice de resistencia al
cambio
Índice de Alineación con los Tasa de Adopción de nuevas
valores organizacionales tecnologías o procesos
Numero de Iniciativas de
Cultura Implementadas
¡GRACIAS
POR SU
ATENCIÓN!
Anexos
BRECHAS
Brecha 01
Estrategias de clima que no llegan a todas la áreas: El clima sin duda es favorecedor, de acuerdo con el analisis
es necesario seguir trabajanodo en el desarrollo de los colaboradores y en potenciar la confianza del equipo,
mucho mas a nivel operativo, es fundamentar desarrollar y seguir formentando un clima participativo consultivo
enfocado en mejorar la cohesion de toda la empresa y la satisfaccion laboral en cada rincon, con el fin de
alcanzar el optimo rendimiento de todos, la eficiencia operativa y sobre todo la conciliacion personal - profesional
de cada colaborador.
Brecha 02
Evolución de cultura: Se cuenta con una cultura favorecedora, centrada en el desarrollo de los colaboradores, sin
embargo la empresa aun no centra su atencion en la innovación, logra de manera justa apostar por los colaboradres y
su creatividad, pero deja de lado la actualización tecnologica como parte de una cultura adaptada a la gestión de
cambios, con colaboradores que aun no trabajan en su eficiencia inmediata ante posibles situaciones futuras, es
necesario sembrar esta estrategia como parte de la cultura.
Brecha 03
Ausencia de Canal formal de comunicacion interna: La empresa presenta una comunicacion
predominante basada en la ausencia de rendicion de cuentas y una falta de analisis detallado de
procesos y actividades organizacionales, lo que afecta de forma significativa la eficiencia y efectividad
operativa de la empresa, teniendo consecuencias en la claridad y transmision de información.
BRECHAS
Brecha 04
Cambios de estrategia y procesos: como parte del diagnostico de necesidades, la empresa requieres
canales efectivos, centrados en el individuo para una comunicacion y desarrollo profesional, a traves de
una inversión significativa en herramientas y estrategias adecuadas que trabajen por fomentar la
eficiencia y compromiso organizacional, así como la necesidad por implementar nuevos procesos que
hagan al colaborador experimentar y aprender en el proceso.
Brecha 05
Liderazgo no definido: La organizacion cuenta con diversas áreas de trbajo especializadas y optimas, sin
embargo se ha detecto distintos posibles tipoá de liderazgo, que dificultan algunas actividades en diversas
areas y no permiten una comunicación y esparcimiento de información justa para todos, por tanl motivo se
recomienda trabajar mas en la adopcion de un liderazgo transformacional y que este llegue a cada área de
la empresa, de la misma manera lograra mejorar la autonomia y desarrollo propio de los colaboradores.
FOMENTAR UNA CULTURA DE RESPETO A LA DIVERSIDAD E
1
INCLUSIÓN.
Tiempo de atención.
Ratio de retención. BRENCHMARKING
Mujeres en ternas finalistas.
Fomento de empleo local.
EXTERNO
GARANTIZAR LA CALIDAD DE LA CAPACITACIÓN Y EL RETORNO
2 DE LA INVERSIÓN, DEMOSTRADO EN LA MEJORA DE LOS
PROCESOS.
Colaboradores capacitados en temas técnicos, de gestión y de
seguridad.
Satisfacción de los colaboradores con los programas.
Eficacia de la capacitación.
Cumplimiento del programa de capacitación de cursos
transversales.
INICIATIVAS DE CULTURA INNOVADORA
3
Respuesta de los empleados a las publicaciones internas.
Promoción de la marca por parte de los colaboradores.
Visualización de videos corporativos.
Encuestas para los empleados.
4 PROGRAMA DE LAS 5S
Evaluación de
organización
Evaluación de
orden
Evaluación de
limpieza
Evaluación de
estandarización
Evaluación de
disciplina
DOCUMENTOS DRIVE
VALIDACION DE HIPOTESIS:
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ANALISIS DE ENCUESTA:
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ANALISIS DE ENTREVISTA
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ARQUETIPOS:
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OBJETIVOS:
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ESTRATEGIAS:
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DIAGRAMA DE GANTT Y PRESUPUESTO:
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INDICADORES DE MEDICIÓN:
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