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ANALISIS DE SITUACIONES
JASBLEIDY GISEL MUÑOZ HOYOS
VANESSA PATRICIA CUCAITA GOMEZ
LAURA DANIELA NINO RODRIGUEZ
HEIDY VANESSA SUAREZ MORALES
ANDERSON FABIAN PAREJO SARMIENTO
SEMANA No. 3
ANA CRISTINA PONCE MADRONERO
20/09/2024
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA COMPENSAR
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1. Identificación de la empresa y la situación problema que se va a analizar.
Clínica Salud Vital
La Clínica Salud Vital, es una institución de atención médica ubicada en un sector de la
ciudad con bastante demanda poblacional, este centro médico, ofrece servicios especializados
para el diagnóstico, tratamiento y cuidado de personas que padecen diferentes patologías
complejas o sin mayor complejidad, la institución cuenta con profesionales capacitados como
médicos, enfermeras, auxiliares, técnicos y otras profesiones de la salud quienes pueden
ejercer su vocación brindando atención médica a todos los usuarios.
Sin embargo, como en todas las entidades sanitarias y/o empresas del sector, se
presentan distintas deficiencias las cuales desmejoran notablemente el servicio afectando la
eficiencia, calidad y la experiencia de los usuarios durante su estadía en la institución. Esto ha
generado un aumento de quejas y reclamos presentados principalmente en el área
administrativa de la clínica, pues aseguran que la atención es ineficiente, lenta y poco
organizada.
Para explicar un poco más a detalle lo mencionado anteriormente, a continuación, como
método de diagnóstico se desarrollará un árbol de problemas, una aplicación sobre las distintas
teorías de la administración y un cuadro de diagnóstico, los cuales nos permitirán identificar y
analizar las dificultades que afectan la calidad tanto operativa como administrativa,
identificando el problema central y guiarlo hacia sus causas y efectos, lo que no solo nos va
facilitar la mejora y comprensión de las mismas, sino, también atacar los problemas base,
proporcionando toma de decisiones y planificaciones estratégicas que nos lleven a resolverlos.
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1. ARBOL DE PROBLEMAS
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DIAGNOSTICO ANALISIS
IMPACTO (EN
EFECTOS INMEDIATOS PERSONAS, PROCESO, ALTERNATIVAS D
CAUSAS Y A LARGO PLAZO ESCRITURA) SOLUCION
Una mala gestión puede
ocasionar malos diagnósticos
Efecto que se puede médicos, generando que una Se debe disponer
volver contraproducente; un error persona se pueda ver aún más un personal óptimo, practic
Errores en la puede ocasionar malos registros y afectada en la salud de lo que que conozca a grandes ras
gestión de pacientes puede ocasionar un reproceso. podría estarlo. todos los procesos.
Al tener poco flujo de
personas el impacto en la parte
El usuario es libre de económica se vería gravemente Crear una experien
buscar una atención donde el afectada de tal manera que no agradable y eficiente en
considere sea la mejor, de esta se podría pagar gastos donde se pueda atender lo
manera el hospital se vería primarios como son arriendo, pacientes a tiempo brinda
afectado en sus finanzas al punto empleados y demás, generando un servicio de mejor calida
migración de de que se podría ir a quiebra de una u otra manera el fracaso en el cual los pacientes se
pacientes generando desempleo. total. vean más beneficiados.
La gente valora la
eficiencia y precisión en los Establecer plazos
servicios. Cuando los procesos claros que todo el persona
Los pacientes pueden son deficientes, los debe respetar. Motivar a lo
tener una mala experiencia en los procedimientos resultantes empleados para que cump
tiempos establecidos por la falta suelen ser aún peores. Esto con estos objetivos,
de control y puntualidad, esto puede llevar a una percepción asegurando que su
generando malestar, ocasionando generalizada de mala calidad, desempeño diario refleje e
quejas y reclamos que se provocando que los pacientes compromiso con las
retraso en la convierten en dinero o en busquen atención en otros responsabilidades asignad
atención medica pérdidas. centros de salud. cada uno.
Un servicio deficiente
La mala calidad de tiene consecuencias graves.
servicio o atención proporciona Dado que todos compartimos Capacitar a todo e
una mala presentación del información, cuando generamos personal y evaluar a cada
hospital, generando una mala expectativas negativas, de ellos, la atención al usu
expectativa a las personas provocamos un descontento que nos generara una buena
quienes quieran acudir a este se extiende por toda la imagen ante la sociedad y
mala calidad hospital. comunidad. esto nos permitiría crecer.
Los pacientes se verán
afectados en los tiempos
Generan mala disposición estipulados, generando quejas y
tanto del paciente como de las reclamos que generan aún más Capacitar a un gru
personas que están en dichos trabajo, esto ya que la respuesta de personas que puedan e
procesos, ocasionado perdías y se le debe brindar en tiempos al pendiente de este proce
de una u otra manera malos prudentes, y más halla, no se esto así generando que se
Errores en resultados que proporcionan una podría jugar con la salud de los brinde una mejor atención
las asignaciones inestabilidad económica. pacientes. obtenga un excelente serv
3. Diagnóstico y análisis de la situación
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4. Aplicación de las teorías
Tendencia Cómo se Debe Implementar
Administrativa
Mejora Continua Establecer un ciclo de retroalimentación constante y capacitaciones
mes a mes de carácter evaluativo (Plan-Do-Check-Act) para identificar y
corregir problemas en la atención al paciente. Integrando a todo el personal
en el plan de mejoras.
Reingeniería Examinar con detenimiento los procesos administrativos actuales y
estructurarlos desde cero para mejorar el rendimiento y la eficiencia
eliminando pasos innecesarios y automatizando tareas.
Just on Time Implementar un sistema de gestión de citas que permita a los
pacientes ser atendidos en el momento preciso y de manera inmediata
reduciendo tiempos de espera y optimizando la utilización de recursos.
Outsourcing Considerar la posibilidad de asignar ciertas funciones administrativas
(como la gestión de citas o atención al cliente) a empresas especializadas
como una EPS permitiendo que el personal interno se enfoque en la atención
médica.
Empowerment Fomentar una cultura donde los empleados tengan la autoridad y
responsabilidad de participar en la toma de decisiones y así mejorar la
atención al paciente, brindando los recursos necesarios y adecuados según
sus necesidades.
Sistema de las 5S Implementar la metodología de las 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar,
Estandarizar, Sostener) para organizar el entorno de trabajo en la clínica, lo
que contribuirá a una mejor eficiencia y productividad.
Benchmarking Realizar un análisis comparativo con otras clínicas que operan con
éxito para identificar mejores prácticas en la atención al paciente y en la
gestión administrativa, y adaptarlas a la clínica.
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5. Conclusiones
1) La calidad del servicio es el pilar fundamental de cualquier institución sanitaria. Las
deficiencias actuales están deteriorando la confianza de los usuarios y la reputación de la
clínica.
2) El área administrativa se ha convertido en el punto débil de la institución, actuando
como cuello de botella y generando insatisfacción generalizada.
3) La percepción de ineficiencia y desorganización está llevando a un círculo vicioso de
quejas, lo que a su vez sobrecarga aún más al personal y deteriora la calidad del servicio.
4) La falta de procesos claros y eficientes no solo afecta a los pacientes, sino también al
personal, creando un ambiente laboral tenso y poco productivo.
5) La situación actual pone en riesgo la sostenibilidad a largo plazo de la clínica, ya que
los pacientes podrían optar por buscar atención en otras instituciones.
Recomendaciones:
1) Implementar un sistema de gestión inteligente, que priorice casos según su urgencia
y optimice los tiempos de espera.
2) Crear un programa de capacitación integral para el personal administrativo, enfocado
en atención al cliente, gestión del tiempo y resolución de problemas.
3) Establecer un comité de mejora continua que involucre a representantes de todas las
áreas, incluyendo pacientes, para identificar y abordar problemas de manera proactiva.
4) Digitalizar y automatizar procesos administrativos clave, como la programación de
citas y la gestión de historias clínicas, para reducir errores y agilizar la atención.
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5) Implementar un sistema de retroalimentación en tiempo real, como encuestas breves
post-atención, para detectar y resolver problemas rápidamente.
6) Rediseñar el flujo de pacientes dentro de la clínica, utilizando señalización clara y
personal de orientación para guiar a los usuarios eficientemente.
7) Establecer estándares de servicio claro y medible para cada área, con incentivos
para el personal que los cumpla o supere consistentemente.
8) Crear un programa de "paciente misterioso" para evaluar periódicamente la calidad
del servicio desde la perspectiva del usuario.
9) Implementar un sistema de comunicación interna eficiente que permita una mejor
coordinación entre departamentos y la rápida resolución de incidencias.
10) Desarrollar una cultura organizacional centrada en el paciente, donde cada miembro
del personal entienda su papel crucial en la experiencia general del usuario.
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Referencias
elibro. (s.f.). elibro. Obtenido de
https://elibro-net.ucompensar.basesdedatosezproxy.com/es/ereader/ucompensar/39390
ucompensar. (s.f.). ucompensar. Obtenido de
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%20profundizaci%C3%B3n.pdf
