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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“RAFAEL MARÍA BARALT”
SEDE SAN FRANCISCO
VICERRECTORADO ACADÉMICO
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO

Autor(es):
Garcia Jesús
C.I 30.122.507
Sección: 331721

Jiménez Omar
C.I: 30.567.257
Sección: 331721

Paz Ovel
C.I 29859068
Seccion: 331721

Ortiz Aranza
C.I:27367203
Sección: 331731

Venthan Franyely
C.I: 28.520.873
Sección: 331731
San Francisco, 10 de marzo del 2024
 2

ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES EN LA GESTIÓN DE LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL MUNICIPIO SAN FRANCISCO
 3

ÍNDICE GENERAL

pág.
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………… 1.
ÍNDICE DE CUADROS……………………………….………………… 2.
INTRODUCCIÓN……………………..……………….………………… 4

CAPÍTULOS
I.EL PROBLEMA
Exposición De La Situación Problemática……………………………. 6
Planteamiento Del Problema…………………………………………… 8.
Problema general…………………………………………………
Problemas específicos………………………………….…….….
Formulación del Problema………………………………………….…… 9
Objetivos de la Investigación
Objetivo General…………………………………………………… 10
Objetivos Específicos……………………………………………… 10
Justificación de la Investigación………………………….………….… 0
Delimitación de la Investigación…………………………………..….... 12

II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación……………………………..……… 12
Bases Teóricas………………………………………………….….…… 15
Liderazgo educativo ……………................................................. 15
Liderazgo transaccional…………………………………………….. 25
El liderazgo en instituciones educativas………………………….. 29
Liderazgo transformacional 33
………………………………………...
Estrategias Didácticas del Docente 0
Estrategias de aprendizaje 0
Estrategias para el aprendizaje 0
Sistema de Variables…………………………………………………… 0

III. MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación…………………………………………………… 0
Diseño de la Investigación……………………………………………. 0
Población……………………………………………………………..….. 0
Técnicas para la Recolección de Información……………………… 0
Técnicas para Analizar los Datos……………………………….…..… 0
0
CONCLUSIONES............................................................................. 0
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………..… 0
 4

INTRODUCCIÓN

El trabajo de investigación es relacionado a las instituciones educativas del

nivel de educación secundaria del Municipio San Francisco, se ha efectuado la
descripción del liderazgo como estrategia en los directores de las instituciones
educativas, y como desarrollan la dimensión pedagógica e institucional, la
aplicación del liderazgo transformacional y transaccional en el rendimiento
académico de los estudiantes de secundaria. Actualmente la educación hoy en día
adquiere importancia en tiempos modernos de la tecnología e información de la
comunicación, hoy la educación está en pleno desarrollo y exige que los
integrantes de la institución educativas desarrollen cambien en el liderazgo,
servicios de calidad de enseñanza aprendizaje hacia los estudiantes.

En esa medida, se desarrolla acciones o propuestas de gestión estratégica,

con el propósito de cumplir los objetivos trazados en los instrumentos de gestión
institucional o pedagógica, hoy se requiere aplicar los estilos de liderazgo como el
transformacional y el transaccional con sus respectivas sub dimensiones como
influencia idealizada, estimulación intelectual, recompensa contingente y dirección
por excepción activa del estilo. el nivel de formación del estudiantado es
preocupante por cuanto existe varios factores que inciden en el rendimiento
académico, los docentes tienen la mayor responsabilidad de formar buenos
estudiantes, como también el liderazgo de los directores, por cuanto ellos
administran la parte pedagógica.

Esta situación nos lleva a repensar el contexto educacional, donde los

directores con prioridad conozcan la realidad de sus centros instituciones, nivel
académico, y ejecuten el liderazgo en los docentes, administrativos, estudiantes y
el personal de trabajo, finalmente es visionar una nueva forma de liderazgo de los
directores es la gestión educativa de las instituciones educativas.
 5

El objetivo es identificar la incidencia de los estilos de liderazgo de los

directores en la efectividad de las instituciones educativas del Municipio San
Francisco. La hipótesis fue planteada de la siguiente manera: las incidencias de
los estilos de liderazgo de los directores inciden directamente en la efectividad de
las instituciones educativas del Municipio San Francisco. Las variables fueron
estilos de liderazgo de los directores (variable independiente), y efectividad de las
instituciones educativas (variable dependiente). Acorde a la investigación lógica y
científica, el trabajo se ha diseñado en tres capítulos:

En el primer capítulo, se determina el problema de la investigación.

Comprende la situación problemática, planteamiento del problema, la justificación
y los objetivos de la investigación.

En el segundo capítulo, se señala el marco teórico. Contiene los

antecedentes de la investigación, las bases teóricas, el marco conceptual, las
hipótesis y variables.

En el tercer capítulo, se establece la metodología de la investigación. Se

precisan el tipo, nivel, método, diseño, la población y muestra, las técnicas e
instrumentos de la investigación.

En el criterio sintético, se consignan las conclusiones y las sugerencias

pertinentes. Finalmente, se señalan las referencias bibliográficas y se adjuntan los
anexos y apéndices correspondientes
 6

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. EXPOSICIÓN DE LA SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

La educación en la actualidad, atraviesa un avance significativo como
consecuencia del avance de la comunicación, información, científico,
tecnológico a nivel mundial. Del mismo modo la educación ha sido afectada
por los procesos de cambios y reformas en los enfoques educativos,
económicos, sociales y político. Uno de los cambios que incidió en el
sistema político educativo es referente a los diferentes cambios
presidenciales donde no continua con la objetivos y propósitos de la
problemática educativa, compromiso y solo compromisos de aumentar el
presupuesto en sector educación, frente a estos desequilibrios económicos
crecientes que afectaban a la población educativa aparecen como
respuestas un conjunto de nuevos enfoques, paradigmas, planteamientos o
teorías en la educación y administración, que modificaron el grado de
influencia en los colegios de prestigio de la capital donde se mostraba de
efectividad: La educación en nuestra patria viene realizando una serie de
acciones; como las capacitaciones en forma presencial o virtual a los
docentes y directivos, como también en los 2 estudiantes de secundaria en
especial en las habilidades de producción y comprensión de textos escritos
y de las habilidades matemáticas.

La investigación es referente a los estilos del liderazgo de los

directores en la gestión de las instituciones educativas. Específicamente
se centra en el problema del rendimiento académico de los estudiantes de
nivel secundario, siempre se ha manifestado que el rendimiento
académico es responsabilidad de los docentes de aula o decir que los
bajos niveles de rendimiento es consecuencia de la mala enseñanza de
los docentes, considero que no solamente dependa de la gestión que
 7

realiza el docente en el aula, sino se requiere conocer otros factores

imprescindibles como el liderazgo de los directores como responsable de
liderar el futuro de las instituciones educativas hacia el logro de una visión
de mediano y largo plazo.

Pedagógicamente las instituciones educativas no cumplen con el

conjunto de propuestas y prácticas de la enseñanza de aprendizaje
esenciales para alcanzar los objetivos, como los proyectos, competencias,
contenidos, capacidades y actitudes, la gestión pedagógica no enfatiza en
forma integral el desarrollo de los estudiantes en sus propuestas e
intereses, necesidades, con calidad y equidad en los aprendizajes. Así
mismo no se toma en cuenta los procesos de formación continua a fin de
replantear las cuestiones básicas de la misión docente, posibilitando en
innovar la práctica pedagógica. Entonces, la dimensión pedagógica alude a
la función principal de las instituciones educativas, es decir, el logro de los
aprendizajes y la formación integral de los estudiantes; todos 3 estos
elementos confluyen en el rendimiento académico. Desde el enfoque
institucional no reúnen los requisitos, por cuanto con un examen de
conocimientos no determina el pleno conocimiento de la administración
educativa, las instituciones educativas no tienen un buen sistema directivo o
gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un liderazgo efectivo. No
aplican el liderazgo del proceso administrativo como: “planear, organizar,
ejecutar y controlar las actividades de una organización educativa, el papel
primario de un gerente es influir en los demás para alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos por la organización educativa. Tal
situación requiere una persona muy motivada y con gran confianza en sí
misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por
medio de otras personas. Además, el liderazgo de los gerentes (directores)
deben garantizar que las gestiones en las instituciones educativas sean
eficaces y de buena calidad”.
 8

Con la investigación final, tengo sus efectos en los directores, en

ampliar sus conocimientos en los estilos de liderazgo transformacional y
transaccional a través de cursos, capacitaciones, talleres, pasantías y otras
estrategias. Realicen el efecto domino o multiplicador en los docentes en
forma integral y conjuntamente desarrollen solucione sobre el rendimiento
académico, en la gestión de las instituciones educativas, el director con
mayor responsabilidad, los docentes en general debe desarrollar
características, competencias, capacidades conceptuales, procedimentales,
actitudinales y administrativas en el liderazgo de gerencias de
organizaciones que permitan gestionar con éxito la calidad 4 del servicio
educativo en cada una de las instituciones a su cargo. Tiene que ser un
líder educativo, un verdadero guía, conductor, visionario y estratega, por
ende, trasformar las instituciones educativas en ser competitivas en el
ámbito educativo y territorial y como controlar la inversión que se haga en
educación de un país, obtengan los objetivos y alcancen las metas
propuestas.

“De esta manera, se describió las características de como lideran los

directores en sus centros educativos ya que muchos de ellos tienen
limitaciones, como también existe directores talentosos, entonces la tarea
se hace cada vez más necesaria de identificar qué estilo de liderazgo es el
más efectivo en la gestión educativa, tomando como modelo a aquellos
líderes que vienen obteniendo mayores logros posibles. Por lo tanto, surge
la necesidad de ¿Conocer la incidencia del liderazgo de los directores en la
gestión de las instituciones educativas del Municipio San Francisco?”

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1. Problema general

 9

¿Cómo es la incidencia de los estilos de liderazgo de los directores

en la gestión de las instituciones educativas del Municipio San Francisco?
1.2.2. Problemas específicos
 ¿Cómo es la incidencia del estilo del liderazgo transformacional de
los directores en la gestión de las instituciones educativas del
Municipio San Francisco?

 ¿Cómo es la incidencia del estilo del liderazgo transaccional de los

directores en la gestión de las instituciones educativas del Municipio
San Francisco?

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El trabajo de investigación tiene por finalidad conocer la importancia y papel
protagónico que juega los directores, como líderes en la gestión de las
Instituciones Educativas, conjuntamente con los docentes, como
orientadores, guías y ejecutores de las decisiones que aseguren el
crecimiento de la institución misma y de cada uno de los miembros de la
comunidad educativa. Las primeras investigaciones sobre liderazgo no
nacen en el ámbito educativo precisamente, más bien es en el ámbito
empresarial donde se empiezan a plantear las primeras investigaciones y
estudios. Así tenemos por ejemplo para Juan Antonio Pérez López en su
libro “Liderazgo y Ética en la dirección de empresas” sostiene que un
directivo es un profesional cuyo trabajo consiste en dirigir a otras personas
para conseguir que una empresa alcance sus finalidades. Con la
investigación justificaremos desde los diferentes puntos de vista como:

Desde el punto de vista teórico, la investigación va a aportar al

conocimiento científico en la medida que enriquezca las teorías del
liderazgo transformacional y transaccional en la gestión de las instituciones
educativas del Municipio San Francisco, Desde el punto de vista
 10

pedagógico la investigación va a contribuir a que se conozca cómo se

muestran la gestión de las instituciones educativas en el Municipio, del
mismo modo, cómo se viene dando el liderazgo transformacional y
transaccional de los directivos que tienen a cargo la conducción de los
centros educativos escolares de nivel secundario.

Desde el punto de vista práctico, la investigación contribuye a la

solución del problema de la gestión de las instituciones educativas. De allí
la importancia del porqué de la investigación de identificar cuáles son los
estilos de liderazgo que poseen los directores de las instituciones, con el fin
de proporcionar ideas y conceptos que permitan determinar la relevancia
que puedan mantener los directores dentro de cada centro educativo, y
cómo dicha figura incide de manera directa o indirecta en la gestión del
centro educativo. Concluida esta investigación se podrá identificar y
conocer cuáles son las características más importantes de los directores y
docentes que influyen en el rendimiento académico, a partir del estudio
implementar estrategias de liderazgo transformacional y transaccional en
los centros educativos y que tengan un gran impacto en la sociedad, como
también describir la información del perfil de los directores y docentes, a
partir de los datos se plantearán soluciones objetivas que permitirán un
mejor conocimiento e identificación del liderazgo de los directores del
Municipio San Francisco.

1.4. OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo general

 Determinar cómo es la incidencia de los estilos de liderazgo
en la gestión de los directores en las instituciones educativas
del Municipio San Francisco.

1.4.2. Objetivos específicos

 11

 Identificar cómo es la incidencia del estilo de liderazgo

transformacional en la gestión de los directores en las
instituciones educativas del Municipio San Francisco.
 Identificar cómo es la incidencia del estilo de liderazgo
transaccional en la gestión de los directores en las
instituciones educativas del Municipio San Francisco.

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.6. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El objeto o propósito de esta investigación es Determinar cómo es la incidencia

de los estilos de liderazgo en la gestión de los directores en las instituciones
educativas del Municipio San Francisco, se lleva a cabo en la institución de San
Francisco de la Parroquia San Francisco pertenecientes al Municipio San
Francisco del Estado Zulia. Todo ello con el propósito de cumplir con los objetivos
pautados, temporalmente este estudio se desarrollará en el período entre Octubre
2023- Marzo 2024 La Línea de investigación a la cual tiene pertinencia el estudio,
según el programa Investigación CDCHT de la Universidad Rafael María Baralt
(UNERMB):________________. La misma fue sustentada en teorías tales como:
_____________________ RINCON (2015,84),
 12

CAPÍTULO II

EL MARCO TEÓRICO

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

2.1.1 Antecedentes internacionales

RINCON (2015,84), “efectuó un estudio de investigación acerca de la
Relación entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño de Docentes del
Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas; sobre una muestra
estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios que
conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y alumnos
en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 alumnos. El
mayor número de muestras de docentes y alumnos siendo de la I.E. Juan
Espinoza Medrano. El estudio se realizó en el Valle del Chumbao de la
provincia de Andahuaylas en la cual en el resultado de su investigación el
autor llega a las siguientes conclusiones”:
1. “Los datos evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el
desempeño docente existe alto grado de correlación (0,76 de correlación de
acuerdo al coeficiente de Pearson es una correlación positiva considerable)
en las instituciones educativas del valle del Chumbao de la provincia de
Andahuaylas”.
2. “Se ha hallado que en las instituciones educativas del valle del Chumbao
los estilos de los directores que predominan son el estilo anárquico y el
autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en
el estilo de dirección pues existe evidencia de que se continúa con estilos
tradicionales de gestión por parte de los directores de las instituciones
educativas”.
3. “Finalmente respecto al desempeño de los docentes la investigación
concluye que en la mayoría de las instituciones educativas del valle del
Chumbao existe un bajo nivel de desempeño docente porque está afectado
por el estilo de liderazgo de los directores”.
 13

TESIS: “CALIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA EN INSTITUCIONES

EDUCATIVAS DE NIVEL SECUNDARIO, MODALIDAD DE MENORES DEL
DISTRITO DE PAUCARPATA”. AUTOR: Ingrid Giovana Portugal Gordillo.
AÑO: Universidad San Agustín. (2009).

CONCLUSIONES:
- “La gestión administrativa en la Institución Educativa de Paucarpata ha
aportado a las distintas áreas de educación inducen el incremento continuo de
sus demandas, bajo una gama de aplicaciones cada vez mayor,
destacándose que en la actualidad constituye una función básica, integral e
integrada a las actividades que desarrollan los colegios y Unidades
Administrativas, por lo que resulta indispensable fortalecer los esquemas que
permitan optimizar su planeación y desarrollo armónico, en congruencia con
las necesidades y prioridades que en el mismo Colegio se presentan; además
de 13 reforzar los mecanismos de concertación de las acciones que
garanticen la congruencia, integridad y racionalidad de los programas, así
como el aprovechamiento óptimo de la infraestructura debe normar, promover
y prestar asesoría técnica en materia de organización, funcionamiento y
gestión descentralizada de los órganos intermedios y centros educativos, así
como participar en el desarrollo de los proyectos de Modernización de la
Gestión y Fortalecimiento la de Planificación” (Portugal, I. 2009)

2.1.2. Antecedentes Internacional

TESIS “influencia del liderazgo del director en la gestión administrativa de las
instituciones educativas secundarias del distrito de Ayaviri 2014” presentada
por Walter jerónimo ticona Román, para optar el grado académico de magíster
en educación mención administración y gerencia educativa Juliaca – Perú
2014

CONCLUSIONES
 14

Después de haber analizado y procesado la información sobe la influencia del

liderazgo directivo en la gestión administrativa de las instituciones educativas
secundarias del distrito de Ayaviri-2014.Se llegaron a las siguientes
conclusiones:

PRIMERA. La planificación que realiza el director influye significativamente en

la gestión administrativa de las instituciones educativas secundarias del 14
distrito de Ayaviri en el año 2014.A través de la prueba estadística Nivel de
Significancia Alfa = 0,05; se trabajó con un 5% de error, y un 95% de
confianza Grados de libertad: 9 Probabilidad (p):
0.000.Como y como p < 0.05

SEGUNDO. “Así mismo el grado de liderazgo e iniciativa con respecto a la

gestión administrativa un 75% indican que a gestión es moderada. Al realizar
la prueba estadística mediante Chi cuadrado se encuentra un p-valor = 0.049
valor que es inferior al nivel de significación de 0.05, esto indica claramente
que existe asociación entre la gestión, administración y la capacidad
organizacional del director”.

TERCERO. “Con respecto a la organización se concluye que influye

positivamente en la gestión administrativa de las instituciones educativas del
distrito de Ayaviri. A través de la prueba estadística Nivel de Significancia Alfa
= 0,05; se trabajó con un 5% de error, y un 95% de confianza. Grados de

libertad: 9. Probabilidad (p): 0.049.Como , y como

p < 0.05, se rechaza la Ho, en consecuencia estadísticamente la organización
influye significativamente en la gestión administrativa”.

CUARTA. De los resultados obtenidos Referente a la iniciativa del director

para resolver los problemas que se presentan en las instituciones Educativas
secundarias del distrito de Ayaviri, se identificó que la mayor proporción de
docentes, exactamente el 53% indican que a veces tienen 15 iniciativa para
 15

resolver problemas, según fuente del gráfico N°1 y cuadro de interpretación

N° 1.

2.2. BASES TEORICAS

2.2.1. Liderazgo educativo

Leithwood. Kenneth. (2009). “El liderazgo escolar es actualmente objeto de
una atención sin precedentes. La agenda de la reforma educacional, en su
permanente evolución, parece haber captado que el rol del liderazgo es en
sí mismo una importante meta para la reforma y, simultánea-mente, un
vehículo para que otras cosas sucedan. En ese contexto, es importante
remitirnos nuevamente a un cuerpo teórico confiable y bien fundado en
busca de información y orientación sobre este fenómeno”.

EL DIRECTOR ESCOLAR LÍDER

UNMSM. (2011). Enfatiza: que “En el campo educativo es el director, el
encargado de dinamizar a los equipos y a la organización en su conjunto
para el logro de las aspiraciones, tanto particulares como del conjunto. El
impulso que realiza (director) lo hace considerando el desarrollo de cada
individuo, potenciando al máximo sus capacidades, buscando la
participación y compromiso de sus colaboradores. Todo este trabajo se
desprende de una característica, una cualidad o una función que hoy en día
viene cobrando mayor relevancia: el liderazgo. Pero el directivo escolar
como líder, según opiniones de muchos expertos en la materia, debe
centrar su labor prioritariamente en el aspecto pedagógico delegar el
aspecto administrativo -, a fin de lograr una educación de calidad” (p.55)
Gento Palacios, Samuel (2002) manifiesta: “El liderazgo que ha de ejercer
el director de un centro educativo debe ser eminentemente pedagógico:
(Q), su preocupación fundamental ha de ser la promoción de la
potencialidad de los miembros del centro orientada a lograr una educación
de calidad que, en su conjunto y pormenores, responda a una institución
educativa de calidad” (p. 2:196).
 16

DIFERENCIAS ENTRE DIRECTOR Y LIDER. Kotter, Jhon P. (1999):

DIRECTOR
Maneja la complejidad:
-Planeando y presupuestando: fijando metas futuras, señalando pasos y
reservando recursos necesarios.
- “Organizando y nombrando personal: creando una estructura corporativa y
empleos para alcanzar lo que el plan requiere, asignando los cargos a
individuos idóneos, haciéndolos participes del plan, delegando
responsabilidades para llevarlo a cabo y diseñando sistemas para
inspeccionar y verificar la implementación del plan”.
- “Controlando y resolviendo problemas: confrontando los resultados con
detalles del plan, identificando desviaciones y luego planeando y
organizando para resolver problemas”.

LIDER
Maneja el cambio:
- “Señalando un rumbo: desarrollando una visión del futuro y unas
estrategias para producir los cambios necesarios”. 17
- “Alineando a la gente: comunicando el nuevo rumbo a aquellos que
puedan armar coaliciones que entiendan la visión y se comprometan a
alcanzarla”.
- “Motivando e inspirando, es decir, a pesar de los obstáculos que surjan,
mantener a la gente moviéndose en la dirección correcta, apelando a
necesidades, valores y emociones”. (p. 73-75)
El liderazgo directivo según Alfonso (2001), señala “Quien enfrenta hoy el
reto de dirigir una institución educativa, más que un administrador tendrá
necesariamente que ser un líder Educativo, para lograr resultados óptimos
en las condiciones en que vivimos”; otro punto importante es, que no basta
con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga
trayectoria docente y directiva, sino también una visión de que trascienda
 17

los parámetros del centro educativo. Las posibilidades de éxito en la

actualidad se “traducen en que su pensamiento y acción va creando un
clima socio psicológico adecuado que repercute decididamente sobre el
sistema de relaciones interpersonales, compenetrando a las personas entre
si y estas con la organización en su conjunto”. El sistema educativo
necesita directores-líderes que armonicen adecuadamente los factores de
calidad con los procesos de aprendizaje y sean movilizadores del cambio
pedagógico, pues las actitudes conservadoras ya son limitantes; quienes no
se esfuerzan por cambiar su estructura mental de jefe a líder, jamás podrán
optimizar sus logros de gestión y acción educativa (p. 13)

Relacionado al liderazgo directivo Gallegos (2004), señala que por

mucho tiempo, los sistemas educativos siempre estuvieron conformes con
la figura del director al frente de una institución educativa, que cumpliendo
con las formalidades del caso, se encargaba de las tareas administrativas y
pedagógicas (amparado en una abultada y confusa reglamentación),
actuando de un modo u otro de acuerdo al grado de confianza de sus
colaboradores, prevaleciéndole estilo burocrático, donde lo pedagógico se
ve afectado por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual
parece ser que el gran “nudo” que se interpone entre la organización
escolar y su eficiencia está en la ruptura de la gestión con la pedagogía,
que existe en las escuelas de administración más tradicional, cuyo patrón
se ajusta en mayor medida al control y la supervisión. En los momentos
actuales hay una revaloración del rol del director, que es considerado junto
con los docentes como elementos claves para impedir o promover cambios
y/o innovaciones en los centros educativos, siempre y cuando existan
nuevas actitudes que aseguren condiciones necesarias para que los
aprendizajes puedan darse de la mejor manera posible, en función a que
los alumnos aprendan lo que se supone deban aprender, para garantizar la
calidad.
 18

“El desafío más complejo aun- es concebir y propiciar el desarrollo de

un nuevo modelo de conducción de los centros educativos, mediante la
figura del director-líder que encarne muchas mentalidades, nuevas
actitudes y valores dentro de la difícil tarea que es liderar en educación,
donde el futuro de las instituciones dependerá de la capacidad para 19
formar adecuadamente a sus miembros de acuerdo a lo que el nuevo
entorno institucional demanda”. (p. 112)

Calero (1998) “Es importante que el director de centro educativo tome

conciencia de su rol de líder, que debe inspirar respeto y debe ganar apoyo
por lo que él sostiene, por lo que él representa y por sus formas de
relacionarse con sus colegas. El líder tiene poder, autoridad, tiene
influencia. El líder es poderoso no porque tiene autoridad legal, sino porque
representa, articula y difunde en la organización valores que representan la
más alta aspiración de los miembros de la misma. También señala: Que el
liderazgo es influencia, es el proceso de influir sobre las personas para que
intenten, con buena disposición y entusiasmo, lograr metas de grupo. Los
líderes no sólo motivan a sus subordinados a satisfacer sus propias metas y
necesidades personales, sino también en la realización de los objetivos
deseados para la organización. El estilo de liderazgo que es eficaz para un
lugar puede no serlo para el otro, varía según la organización, las personas
y las tareas”. (p.306)

Ander-Egg (1997), “nos menciona que líder en inglés es leader, derivado

del verbo to lead (guiar). Vocablo de amplio uso en nuestra lengua, en la
que se escribe y pronuncia de acuerdo con la fonética inglesa. Líder es la
persona que tiene capacidad de persuadir o dirigir, derivado de sus
cualidades personales, independientemente de su posición social, de sus
cargos o funciones. Es el que tiene habilidad para conseguir adeptos y
seguidores. Para algunos psicólogos sociales, la nota más característica 20
del líder es la de ser el miembro de un grupo que más frecuente y
 19

persistentemente es percibido desempeñando actos de influencia sobre los

otros miembros del grupo. Como consecuencia de sus atributos de
personalidad y de sus habilidades expresadas en una situación contextual
determinada” (p.110).

UNE (2004), señala: que “el líder, en el sentido más amplio, es el que dirige
por ser el iniciador de una conducta social, por conducir, organizar o regular
los esfuerzos de otros o por el prestigio, poder o posición. Líder, en sentido
estricto, es la persona que dirige por medios persuasivos y en merito a la
aceptación voluntaria de sus seguidores”. (p. 98)

Collao (1997), señala: que, “el líder es el conductor, guía, jefe, dirigente. Es
el que va a la cabeza de la organización y su articulador. Propone con
claridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y crea una
visión de futuro al cual aspira llegar”. (p.114)

Gallegos (2004), menciona que, “el líder es el conductor, guía, jefe,

dirigente. Es el que va a la cabeza de la organización y su articulador.
Propone con celeridad los medios o caminos para el logro de los objetivos y
crea una visión de futuro al cual aspirar y llegar con acciones no
coercitivas”. (p. 114)

Chiavenato (1986, 183), citando a Knickerbocker define en “términos de

dinámica del comportamiento humano, como el liderazgo es función de las
necesidades existentes en una situación dada y consiste en la relación
entre un individuo y un grupo”. En relación funcional solamente existe 21
cuando un líder es percibido por un grupo como detector de medios para la
satisfacción de sus necesidades. Así seguirlo puede ser para el grupo un
medio de aumentar la satisfacción de necesidades o de evitar su
disminución. El líder surge como un medio para la consecución de los
objetivos deseados por un grupo. (p.183)
 20

Chiavenato (2002), define que “el liderazgo es la capacidad de influir en las

personas para que ejecuten lo que deben hacer. El líder ejerce influencia en
las personas orientado hacia sus objetivos, las percepciones de los
objetivos de aquellas. La definición del liderazgo incluye dos dimensiones:
la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que
hagan aquello que debe realizarse. La segunda es la tendencia de los
subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para
conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales”. (p.315)

Pratt (2004), manifiesta que “el liderazgo es el acto de organizar y dirigir los
intereses y actividades de un grupo de personas, unidas para algún
proyecto o empresa. Es dirigida por una persona que fomenta la
cooperación con el fin de lograr que todos los integrantes aprueben en
forma voluntaria las tareas para cumplir los objetivos determinados de la
misma forma los fines y métodos. Los dos tipos de liderazgo más
importantes desde el punto de vista social son el conservador y el
protagonista”. (p.173)

Certo (2000), citando a Elise Goldman, señala que “el liderazgo es el

proceso de dirigir la conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo.
Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta
manera o según un rumbo particular. Idealmente, este rumbo es coherente
con factores como las políticas establecidas por la organización, los
procedimientos y la descripción de las funciones. El tema central del
liderazgo es lograr que se alcancen las cosas por medio de la gente”.
(p.126)

Marti (2003), comenta que, “el liderazgo es la función que realiza la persona
que actúa como líder de un grupo. Implica una relación desigual aceptada
por los miembros del grupo. Pueden distinguirse tres estilos de liderazgo; el
 21

autoritario, que se produce cuando el líder actúa en forma vertical,

autoritariamente sin pedir la opinión ni comentario de ningún miembro del
grupo; el laissez-faire, en el que el líder deja actuar a los miembros del
grupo sin impartir ningún tipo de pauta, los miembros del grupo pueden
tomar decisiones; y el democrático, en el que la función del líder se limita a
cohesionar y armonizando las metas y aspiraciones del grupo
convirtiéndolas en uno solo. El líder conduce y cohesiona la actuación de
los miembros del grupo, buscando que realicen sus funciones de manera
correcta siguiendo la ruta o camino que todos han señalado como grupo”.
(p.281)

Fernández y Álvarez (2002), citando a Peter F. Drucker, señala que para

este autor la única definición de liderazgo se centra en cinco aspectos:

a. “El líder es alguien quien tiene seguidores que colaboran con él para
sacar adelante un proyecto que a todos beneficia. Hablamos, por
consiguiente, de liderazgo del ámbito de la influencia al que se están
reduciendo todas las hipótesis de investigación”.

b. “El líder no es alguien a quien se quiera o se admire por sus atributos

personales, por su gracia, inteligencia o encanto. Se le sigue porque
interesa, porque posee una visión de futuro de la organización que
proporciona seguridad a sus miembros o porque descubre que tiene la
fuerza o la capacidad para conducir eficazmente los procesos de la
organización hacia el éxito”.

c. “La popularidad no es un rasgo del liderazgo, los resultados si. Los

líderes mantienen su liderazgo si son capaces de ofrecer de forma
sostenida resultados que responden a las expectativas de sus seguidores”.
 22

d. “Los líderes son muy visibles y establecen ejemplos. Sus seguidores

necesitan conocer directamente sus proyectos aunque sea a través de los
medios, relacionarse personalmente con él, identificarse con lo que Gardner
(1998) llama su historia”, es decir, los valores, principios que conforman su
visión de “futuro y que suele manifestarse a través de un lenguaje claro y
atrayente. Su forma de vida debe relacionarse con la historia que cuenta y
con los valores que defiende la forma que sus seguidores puedan
identificarlo e identificarse fácilmente con ella”.

e. “El liderazgo no es un rango, privilegio, titulo o fuente de ingresos, más

bien se ha convertido en servicio, trabajo y responsabilidad”. (p, 237)

Alfonso (2002), señala que las cualidades esenciales de líder en una

institución educacional son:

a. “Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata de

impulsar”.
b. Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo.
c. Estilo propio en la dirección. (Sello personal)
d. Conocimiento de la labor que realiza.
e. Seguridad, confianza y autoridad.
f. Ejemplo personal en su vida laboral, política y social.
g. Resultados en su desempeño profesional específico (como especialista
en determinada área).
h. Cultura general.
i. Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados de la
Ciencia de la Dirección.
j. Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en la
evaluación y estimulación al trabajo.
k. Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo.
l. Iniciativa
 23

m. Visión de futuro o perspectiva.

n. Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis y
valoraciones objetivas.
o. Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas
fundamentales.

Carisma personal de un determinado colectivo. (p. 65) 25 Munch (2002)

nos dice “que el estilo de liderazgo hace referencia a una serie de
comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que
caracterizan al líder o gerente de una organización. La forma en que se
dirige o el estilo de dirección prevaleciente en una organización, es
determinante para lograr la excelencia. Los estilos de liderazgo nos
muestran una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que,
sin embargo, la actuación de los dirigentes puede variar en forma
considerable de una situación a otra”. (p.228)

De la misma forma Lussier (2002), afirma que “el estilo de liderazgo es

la combinación de rasgos, destrezas y comportamientos a los que
recurren los líderes al interactuar con los seguidores. Aunque un estilo
de liderazgo se compone de rasgos y destrezas, el elemento
fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de conducta
relativamente constante que caracteriza al líder. Por lo tanto podemos
decir que el estilo de liderazgo es un conjunto de características, formas
de trabajo, tipo de comunicación, conjunto de comportamientos, etc.,
relativamente duraderos, que prevalece en una determinada empresa,
organización o grupo humano que tiene una meta u objetivos
específicos por cumplir”. (p.67)

Gallegos (2004) señala al liderazgo como un proceso donde intervienen

los siguientes elementos:
 24

a. Objetivos: “Propósitos y metas a alcanzar de forma institucional e

individual. Los cuales deben estar claros e interiorizados por todos,
líder y seguidores”.
b. Poder: “El liderazgo es una forma de ejercicio de poder. Las
cualidades del líder permiten la adhesión voluntaria de los agentes
educativos, cuando ven credibilidad e integridad en sus acciones”.
c. Estilo: “Conducta o formas que adopta el líder en el ejercicio de su
poder, para unificar intereses y lograr objetivos, evitando los
extremos: como el autoritarismo y la tiranía”
d. Seguidores: “La esencia del liderazgo es la cohesión, subordinación,
el seguimiento de los integrantes del grupo. Se sigue a un líder
cuando es correcto, es decir cuando hace lo que dice y dice lo que
hace”. (p.117)

Sostiene Gallegos que al “hablar de liderazgo es necesario

mencionar estos cuatro elementos, ya que si no existen en la acción
del líder no estaríamos hablando de liderazgo y mucho menos de
líder. Se coincide con la postura de Gallegos, los cuatro elementos
son necesarios para ejecutar una acción líder, los objetivos deben
ser claros para el líder y sus seguidores, si no existe la claridad en
los objetivos, el ejercicio del liderazgo y la estabilidad y buen
funcionamiento de la organización corre peligro. El poder es un
aspecto también implícito dentro del liderazgo, ya que es una
facultad que posee el líder para conducir y guiar al grupo, donde sus
habilidades, capacidades y conocimientos permitan influir en las
personas de manera voluntaria. Ejercer el liderazgo es ejecutar el
poder debido a la influencia, movilización, voluntades y acciones que
27 logra el líder en su organización. El tercer elemento: el estilo,
donde se manifiesta el modo de actuar, es decir la conducta del líder
y forma de relacionarse con sus seguidores, en este accionar puede
mostrar distintos estilos de liderazgo, veremos al líder asumiendo
 25

uno o combinando de ellos. Por último tenemos a los seguidores,

elementos sin el cual no existiría el liderazgo ya que ellos son las
personas a las que hay que movilizar y lograr influir para que sigan el
camino que traza el líder en busca de los objetivos propuestos”.

Lorenzo (2004) el liderazgo viene entendiéndose como:

a. “Una función inherente a todo grupo y, por extensión, a toda
institución.
Por eso, cada vez se habla más de liderazgo y menos de líder. Se
tiende
a verlo menos como una característica individual y carismática, y
más
como una función que se da en toda institución, consustancial a todo
grupo humano. Debe asumirse como una función patrimonio del
grupo, no
de una persona, y menos aún de un cargo en el organigrama de un
centro”.
b. Uno más de los valores que constituyen la cultura de esa
organización
c. “Es un ejercicio, o actividad, que supone dominar procesos de
una triple naturaleza. En primer lugar, hay que dominar ciertas
técnicas (ahí es donde se quedan los gestores), pero también se
han de encontrar claves de interpretación de los significados de lo
que ocurre en el centro (huelgas, conflictos, denuncias,
menciones honoríficas, etc.) y, además, también transformadores
de esas situaciones cuando son opresivas, un buscador de
salidas mejores para las crisis a las que el centro se ve abocado”
d. Una función compartida. Nunca existe un líder en el vacío sin un
grupo de gente que participe de su proyecto. En consecuencia,
que el ejercicio del liderazgo supera no solo el perfil tradicional
del director, como portador de la autoridad, sino también el del
 26

gestor de los recursos personales, materiales y funcionales de un

centro. El profesorado

2.2.2. Liderazgo transaccional

UNMSM: (2014). El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a
un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El
trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y
por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los
trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. El líder
otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con
su trabajo. Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más
importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. Y el
objetivo más importante del líder es establecer estructuras claras para que
los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos
que ha marcado el líder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago
por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando.

El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o,

por el contrario, intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar
si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. 29 Suele
entenderse al liderazgo transaccional como conformado por dos sub-
dimensiones:
Recompensa contingente: remite a una interacción entre líder y seguidor
guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de
los seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y
las de cada persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento
de objetivos.

Manejo por excepción: el líder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general, las
 27

intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se

desvíen de su curso. (p. 17)

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

UNMSM. (2014). El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a
un tipo de liderazgo empresarial que tiene como base el intercambio. El
trabajador ofrece sus servicios y obtiene por ello salario y otros beneficios y
por otro lado, el líder reconoce qué quiere conseguir y facilita a los
trabajadores los recursos necesarios para hacer que lo consigan. “El líder
otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y éstos responden con
su trabajo. Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo más
importante de un trabajador es hacer lo que el líder dice que haga. Y el
objetivo más importante del líder es establecer estructuras claras para que
los trabajadores trabajen de manera óptima en la consecución de objetivos
que ha marcado el líder y la empresa. En 30 definitiva, es un sistema de
pago por esfuerzo en el que las dos partes salen ganando”

LA TEORÍA TRANSACCIONAL
“Es una de las teorías más desarrolladas y estudiadas en la actualidad
conjuntamente con la teoría transformacional. Esta teoría considera como
esencia del liderazgo el proceso de influencia del líder sobre sus seguidores
para conseguir determinados objetivos en la organización. El liderazgo
transaccional suele darse cuando los líderes premian o, por el contrario,
intervienen negativamente (sancionan) en virtud de verificar si el
rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Suele
entenderse al liderazgo transaccional como conformado por dos sub-
dimensiones” UNMSM (2014).

Recompensa contingente: “remite a una interacción entre líder y seguidor

guiada por intercambios recíprocos. El líder identifica las necesidades de
los seguidores y realiza una transacción entre las necesidades del grupo y
 28

las de cada persona. Recompensa o sanciona en función del cumplimiento

de objetivos”.

Manejo por excepción: “el líder interviene solo cuando hay que hacer
correcciones o cambios en las conductas de los seguidores. En general, las
intervenciones son negativas y de crítica para que los objetivos no se
desvíen de su curso. Los estudios realizados 31 dentro del liderazgo
transaccional pueden ordenarse del siguiente modo”:

Enfoques clásicos: “aquellos que se centran en el estudio de la persona

que actúa de líder, observando sus rasgos o su comportamiento”.

Enfoques contingentes: “aquellos que analizan tanto al líder como a otros

posibles factores que puedan influir en el desempeño del liderazgo”.

Características del liderazgo transaccional

 Política de premios económicos según el rendimiento.
 Tipo de liderazgo basado en la gratificación, pero no en la gratitud.
 Respeto por el compromiso mutuo, el orden y el valor cuantitativo de los
resultados.
 Es imprescindible para el funcionamiento de la empresa.

Ventajas y desventajas del liderazgo transaccional

Ventajas:
- Hay un beneficio mutuo.
- El trabajo es valorado y considerado
- Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes
Desventajas:
- Tiene poco alcance.
- Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad
permanente. 32
 29

- Si se emplea sólo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de

generar mayor efectividad en la empresa.
- Gestión pasiva por parte del líder, ya que sólo actúa si no se obtiene lo
esperado. - La relación entre líder y trabajador. (P. 17, 18).

Price. (2003). Al respecto, “se puede sostener que en los distintos

argumentos que intentan justificar la integridad del liderazgo transaccional
vemos que se expresa de manera recurrente el riesgo que tiene este tipo
de liderazgo de ver a la persona como medio, esto lo hace ser considerado
como un liderazgo de menor nivel de integridad”.

Los líderes transaccionales motivan a sus seguidores por medio del

establecimiento de metas y de promesas de recompensa por el desempeño
deseado (Hughes, Ginnett y Curphy, 2007). En ese sentido, el líder
transaccionales es quien guía y motiva a sus seguidores en la dirección de
metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el
cumplimiento de estas metas. Los factores principales que configuran el
liderazgo transaccional se relacionan con el diseño de una recompensa
contingente a los resultados (Pedraja, Rodríguez y Rodríguez, 2006).

2.2.2.1. El liderazgo en instituciones educativas

a. Liderazgo transaccional
Yukl (2002) sostiene que “la calidad de las investigaciones
resultó afectada por dicha diversidad, ya que, muchas veces,
los resultados de varios estudios resultaron contradictorios
entre sí. Por tanto, no existe hasta el momento una definición
específica y ampliamente aceptada respecto al liderazgo”.

Kanungo. (2001). “La preocupación fundamental del líder

transaccional es proteger sus intereses personales, así que la
relación con los otros miembros de la organización es
 30

contractual, las metas son fijadas a través de un contrato

social y la reciprocidad es su estrategia de influencia. No
obstante, aunque es posible conceder cierto nivel de
integridad, también es posible identificar riesgos, ya que un
líder transaccional puede llegar a asumir que el fin justifica los
medios y derivado de esto puede llegar a ver a la persona
como un medio para alcanzar sus fines. Su ética es situacional
y teológica, ya que hacer lo correcto depende de las
alternativas disponibles y la posible maximización de los
beneficios” (p. 262).

Keeley. (1998). “El líder transaccional que puede ejercer su

poder para lograr lo que él quiere, ya no existe. El nivel de
participación de las partes involucradas, la influencia 34
compartida, los conflictos de interés entre las partes
involucradas hacen más complejo el ámbito desde donde se
ejerce el liderazgo”. (p. 139)

El Modelo de Aronson (2001), “por ejemplo, clasifica el estilo

de liderazgo transaccional y lo ubica dentro de una zona ética
y de una zona no ética”.

a. Supuestos que subyacen en el liderazgo transaccional

“Los líderes transaccionales motivan a sus seguidores por

medio del establecimiento de metas y de promesas de
recompensa por el desempeño deseado. En ese sentido, el
líder transaccionales es quien guía y motiva a sus seguidores
en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y
las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas.
Los factores principales que configuran el liderazgo
 31

transaccional se relacionan con el diseño de una recompensa

contingente a los resultados” Keeley. (1998).

a.1. Dirección por excepción activa

“Gerenciar o dirigir una institución por excepción, es una

transacción correctiva y tiende a ser más ineficaz que la
recompensa contingente o los componentes del liderazgo.
Esta puede ser activa o pasiva. En este rasgo del liderazgo 35
transaccional, el líder previene cualquier desviación de lo
estándar, y toma los pasos necesarios para mantener a los
colaboradores en línea. Este rasgo, al igual que el anterior, se
basa en el uso de controles y castigos, sólo que éste lo aplica
con mayor intensidad durante el proceso”.

“El control y el posible castigo por el incumplimiento de las

metas son los poderes que emplea como estrategia para el
cambio de las actitudes de los colaboradores. Sin embargo, el
uso de la estrategia de control basado en el poder coercitivo,
genera una actitud defensiva por parte de los colaboradores.
Esta situación les recuerda a los colaboradores las
consecuencias negativas que surgirían en caso de no seguir
con la dirección del líder...La analogía de esta estrategia de
control es la relación que se da entre el amo y el esclavo, en
donde el esclavo es totalmente dependiente del amo. Con
esta estrategia los colaboradores serán influidos por los
intereses del líder, sin embargo, en este proceso de
internalización, el colaborador es programado para pensar y
conducirse de la manera en que el líder desea. El abuso de la
estrategia de control destruye el concepto de la persona por
resultar ser manipulador, violenta la dignidad humana, y refleja
la orientación egoísta del líder (Kanungo y Mendonca, 1996).
En consecuencia, en la gerencia por excepción activa, el líder
 32

especifica las normas para su cumplimiento, así como 36 lo

que constituye el rendimiento ineficaz pudiendo castigar a los
seguidores por estar fuera del cumplimiento de dichas normas.
El líder se organiza para supervisar activamente desviaciones
de las normas, los errores en las asignaciones de los
seguidores, tomando las medidas correctivas cuando sea
necesario”.

a.2. Dirección por excepción pasiva

“Dirección por excepción pasiva implica esperar pasivamente

las desviaciones o errores que se produzcan y tomar las
medidas correctivas correspondientes. Un ejemplo de ítem
que representa la dirección por excepción pasiva es que el
líder “trata de no interferir en los problemas hasta que se
vuelvan serios” (Bass y Riggio, 2006). En este rasgo del
liderazgo transaccional, el líder toma medidas correctivas al
final del proceso, aplica controles para detectar divergencias
con lo estándar. El líder no mantiene una relación personal
con sus colaboradores, pero puede mostrar interés por el
bienestar de ellos con el fin de que laboren mejor. Como no
hay una relación interpersonal, la confianza de este rasgo de
liderazgo transaccional está basada en el buen
funcionamiento de los mecanismos de control y en la
aplicación efectiva de castigos, pero se olvida de la persona.
(p. 14-29)

2.2.3. Liderazgo transformacional

UNI. Revista. Vol.1.N°3. (2006). “Modelo para organizaciones educativas
que aprenden, nadie en nuestros días pone en duda la necesidad del
liderazgo educativo, pues se admite ampliamente que su ejercicio es un
elemento clave en la mejora de lo que acontece en las escuelas y un factor
 33

que incide en el desarrollo interno de éstas en cuanto organizaciones

educativas que han de garantizar el aprendizaje de todos los alumnos”.

Como señala bolívar (2000) “el aprendizaje organizativo proporciona

un marco para entender cómo los cambios cognitivos de un centro
educativo, son dependientes de la emergencia de nuevas estructuras
organizativas y modelos mentales. en este sentido el aprendizaje
organizativo es un medio para alcanzar una organización que aprende, una
organización inteligente en la medida que es capaz de organizar su propio
cambio”.

Leithwood y Jantzi (1999) “es el más idóneo para organizaciones que

aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además
promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las
metas y valores de la organización e impulsa modos y procedimientos más
efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos. Modelo que se separa
sensiblemente de la imagen del “liderazgo pedagógico o instructivo que
emergió dentro de la investigación sobre escuelas eficaces y que se
relaciona, en sentido amplio, con todo aquel 38 conjunto de actividades
(como supervisión). Por todo lo señalado y debido a que en la experiencia
cotidiana de muchos centros docentes en nuestra América Latina donde
existen relaciones burocráticas y jerárquicas entre directivos y profesores,
normas estrictas, órdenes tajantes e inexistencia de decisiones
consensuadas surge la interrogante ¿el liderazgo transformacional es el
modelo para organizaciones educativas que aprenden?”.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL SEGÚN BASS

Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass
(1985) quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para
generar la línea de investigación en torno a lo que se ha llamado Liderazgo
 34

Transformacional, a pesar de que algunos puristas del idioma español, han

señalado que la traducción correcta sería transformador o en su defecto
transformativo”.

Según Bryman (1996) “el liderazgo transformacional se sitúa dentro de los

nuevos enfoques sobre el liderazgo, con una connotación orientada a la
participación y flexibilidad en la organización. Abandonando las teorías del súper
hombre y su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea”.

Bass (1985) manifiesta que el liderazgo transformador es una superación

del transaccional e incluye cuatro componentes

- Carisma (desarrollar una visión)

- Inspiración (motivar para altas expectativas) 39

- Consideración individualizada (prestar atención, respecto y

responsabilidad a los seguidores)

- Estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

El liderazgo transaccional, por su parte, se define por dos

componentes:

- Hacer concesiones a los intereses personales mediante recompensas

contingentes (en función de consecución de resultados).

- “Gestión por excepción (corrección, retroalimentación negativa, crítica,

sanciones). Para que se cumplan los requerimientos, y la relación entre líder y
seguidores viene marcada por una transacción contractual de intercambio, guiada
por intereses (por ejemplo, costo beneficio)”.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LEITHWOOD

 35

Leithwood (1994) estima que “ante los desafíos en que se encuentran las escuelas
y a los que deberán enfrentarse en el futuro, el liderazgo instructivo se ha ido
agotando y ha quedado insuficiente, siendo más adecuada la imagen
transformadora: esta teoría es potencialmente más poderosa y sugestiva como
descripción de liderazgo eficiente en el contexto de reestructuración de la
escuela”, afirma (p. 37)

a. Dimensiones del liderazgo

El modelo de Leithwood comprende ocho dimensiones de liderazgo y
cuatro de gestión que a continuación explicitamos:
- Construir una visión de la escuela.
- Establecer las metas 40
- Proveer estímulos intelectuales
- Ofrecer apoyos individualizados
- Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los
valores importantes de la organización.
- Inducir altas expectativas de realización (resultados).
- Construir una cultura escolar productiva
- Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones
escolares.

b. Dimensiones de gestión
- “Preocuparse por el personal. Proveer los recursos necesarios (tiempo,
personal, fondos, materiales y facilidades) para desarrollar a gusto el
trabajo”.

- Apoyo instructivo.

- Monitorizar las actividades de la escuela.

- Construir relaciones con la comunidad. (p.5)

En la formulación de Leithwood, Tomlinson y Genge (1996), el liderazgo

transformacional tiene como metas fundamentales:
 36

- “Identificar, consensuar y establecer metas claras, estimular y desarrollar

un clima de colegialidad, contribuir al desarrollo profesional de sus profesores, e
incrementar la capacidad de la escuela para resolver sus problemas”.

- Construir una visión colectiva y situar los objetivos prácticos. 41

- Creación de culturas de colaboración, altas expectativas de niveles de

consecución y proveer apoyo psicológico y material al personal, son otras tantas
dimensiones de estas funciones transformadoras. (p. 8)

El liderazgo transformacional.
UNMSM. (2012). “El modelo de liderazgo transformacional propuesto por
Bass (1985) hace hincapié en actividades tales como creatividad,
estimulación intelectual, capacidad para estimular e inspirar a sus
seguidores más allá de las expectativas, dándole sentido a cada uno de los
procesos y eventos. Es por ello que el líder demuestra su atención y
consideración individual al tomar en cuenta a la persona, preocupándose
por sus necesidades, apoyando su crecimiento y desarrollo en medio de un
clima de armonía y empatía (Bass, 1994)”.

“A continuación se mencionan los factores fundamentales que describen la

teoría del Liderazgo Transformacional. Según Bass (1985) el líder
transformacional se distingue por cuatro características básicas,
relacionándolas con la labor desempeñada por el docente”:

Influencia idealizada (carisma):

El líder actúa de modo que sus seguidores le admiran y le quieren imitar.
Motivación inspiradora:
El líder crea una visión estimulante y atractiva para sus seguidores.
Estimulo intelectual:
El líder promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones a los problemas.
 37

Consideración individual:
El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada
una según su potencial. (p-29-33)

“Al respecto Leithwood (1994) propuso el Liderazgo Transformacional como

alternativa para reestructurar la escuela desde una dimensión interna,
extendiendo su influencia de cambio en los siguientes componentes”:

a. a.Propósitos, producto del consenso y las expectativas de los

miembros, como del alineamiento de una misma visión institucional.
b. b.Personas, requieren acompañamiento individual, encausado en su
desarrollo profesional.
c. Estructura, implica la descentralización de responsabilidades,
otorgando mayor autonomía a los profesores.
d. d.Cultura, promueve la colaboración con fines de identidad
institucional.

El liderazgo eficaz según, Maureira (2004) aseveró que el Liderazgo

Transformacional propicia dos variables relevantes: la participación y la
satisfacción laboral de los docentes; instituyendo una relación de
mediación del primero sobre el segundo, y determinándose como
resultado el incremento de la calidad educativa. Es claro que la
participación docente en asuntos y decisiones de envergadura
institucional generan un sentimiento de suscripción a los proyectos que
se realicen en la escuela y por ende un compromiso institucional como
muestra de su satisfacción laboral encaminada a lograr mayores niveles
de productividad.

Burns (1978) “asumió la necesidad de entender el valor moral del líder

como elemento indispensable y accionante del liderazgo y por ello
presenta una dualidad contrastante: el liderazgo transaccional y el
liderazgo transformacional; enfatizando entre los valores morales de
 38

esta dualidad: la justicia, la igualdad, la libertad y la colectividad.

Consecuentemente, el liderazgo “transforming” que Burns (1978)
propuso, se define como un proceso en el que los líderes producen
cambios radicales en sus seguidores, tanto en la forma de actuar como
en la forma que tienen de concebir las cosas basando su relación en
altos niveles de moralidad y motivación”.

Según Leithwood y Jantzi (1999) “este tipo de liderazgo es el más

idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas
comunes y compartidas. Además promueve el compromiso colectivo
hacia una renovación regular de las metas y valores de la organización
e impulsa modos y procedimientos más efectivos y eficientes para llevar
a cabo los procesos. En tanto el líder posea ciertas condiciones para
inspirar un cambio en sus seguidores no necesariamente estaríamos
hablando de un líder formal. Es importante cambiar el modelo jerárquico
para considerar aspectos más relacionados con una participación
menos superficial por parte de los seguidores”.

Para Collazos y Cuba (1999), “los docentes ejercen un liderazgo en los

diferentes momentos de la tarea educativa, siempre y cuando asuman la
responsabilidad de lo que esto implica. Es indudable, la repercusión del
44 Liderazgo Transformacional en los docentes de la organización
educativa, no sólo en su desarrollo profesional o en los beneficios de
incentivo que logren. Hablaríamos de una responsabilidad social de
carácter formativo y de una realidad contingente: el aprendizaje
organizacional como medio para el desarrollo de la organización. Todo
este proceso utilizaría un instrumento consistente: el Liderazgo
Transformacional”

Para Madrigal (2005) el líder es producto de un aprendizaje que

posibilita el desarrollo del liderazgo en cualquier individuo. Esto no nos
parecería absoluto, ya que no podemos negar que algunas de las
cualidades del líder le sean inherentes a sus rasgos de personalidad. No
 39

obstante, tampoco podemos ser indiferentes a que sus cualidades se

desarrollen progresivamente, logrando consolidarse como atributos
propios de todo líder, principalmente considerando el caso del Liderazgo
Transformacional

“El líder transformacional docente, se interesa por animar a sus

seguidores a compartir sus ideas, dudas, y aportes sobre distintos temas
que atañen a la propia organización...Las organizaciones en general, y
quizás, inevitablemente las educativas van a tener que hacer frente a unas
condiciones inciertas, inestables y cambiantes del mercado, para lo que
precisan la habilidad de aprender qué hacer y cómo actuar para salir
airosas de dichos retos...” (Bolívar, 2000: 57)

Bycio. (1995). “El líder transformacional debe saber enfrentar los problemas
de manera creativa y a través de la motivación inspiracional. Por lo tanto, el
líder debe tener una idea de las fortalezas y debilidades de los miembros
del equipo para comprender cómo dichas características pueden afectar el
funcionamiento de un equipo y reconocer que cada contribución de los
miembros puede estar influenciada por las características del líder, el estilo
de liderazgo, así como también por las características de la tarea. Asimismo
busca crear en los miembros una conciencia de organización que permite
valorar los resultados y trascender las necesidades individuales” (p. 56).

2.2.4. La gestión educativa

Programas de escuelas de calidad. PEC (2010). La gestión se
caracteriza por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver alguna situación o para alcanzar un fin
determinado. Se define como el conjunto de acciones integradas para el
logro de un objetivo a cierto plazo; es la acción principal de la
administración y eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos
concretos que se pretenden alcanzar. (p.55).
 40

Gestión educativa, al respecto Borjas, Beatriz (2003) dice:

“Entendemos por gestión un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para alcanzar un objetivo previsto. Este sentido amplio de gestión
abarca el momento en que se planifica lo que se desea hacer, la
ejecución de lo planificado, y el proceso de control y evaluación. En un
centro educativo, 46 sus actores (directivos, docentes, administrativos,
obreros, padres y representantes, vecinos) actúan con intenciones
diversas, a veces no explícitas, pero siempre enmarcadas en un
propósito educativo: el que los educandos adquieran los conocimientos
y habilidades necesarias para que puedan desenvolverse en la vida; por
consiguiente, de alguna manera, todos estos actores son responsables
de la gestión de esos espacios de aprendizaje y convivencia” (p. 15:11)

Sobre el mismo asunto, El Instituto Internacional de Planeamiento de

la Educación. IIPE. (2000) viene sosteniendo: “La gestión educativa es
vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados
horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los
mandatos sociales. La gestión educativa puede entenderse como las
acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios
organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y
acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que
tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la
exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación
permanente como proceso sistemático” (p. 16:16)

Mintzberg (1984) y Stoner (1996) “asumen, respectivamente, el

término gestión como la disposición y la organización de los recursos de
un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera
generalizarse como el arte de anticipar participativamente el cambio,
con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan 47
 41

garantizar el futuro deseado de una organización; es una forma de

alinear esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado”.

2.2.4.1. Gestión institucional

Programas de escuelas de calidad. PEC (2010). “Ésta se enfoca en
la manera en que cada organización traduce lo establecido en las
políticas; se refiere a los subsistemas y a la forma en que agregan al
contexto general sus particularidades. En el campo educativo,
establece las líneas de acción de cada una de las instancias
administrativas. Desde esta categoría la orientación, la generación
de proyectos, de programas y de su articulación efectiva, no se agota
en la dimensión nacional; resulta impostergable una visión
panorámica del hecho educativo, de las interrelaciones entre todos
los actores, en todos los planos del sistema mismo”. (p. 56).

Cassasus (2000), lograr una gestión institucional educativa

eficaz es uno de los grandes desafíos que deben enfrentar las
estructuras administrativas federales y estatales para abrir caminos y
para facilitar vías de desarrollo hacia un verdadero cambio educativo,
desde y para las escuelas. Sobre todo, si se entiende a la gestión
como una herramienta para crecer en eficiencia, en eficacia, en
pertinencia y en relevancia, con la flexibilidad, la madurez y la
apertura suficientes ante las nuevas formas de hacer presentes en
los microsistemas escolares que, en poco tiempo, repercutirán en el
macro sistema.

DIMENSIÓN INSTITUCIONAL
 42

Ministerio de Educación. (2011). Esta dimensión contribuirá a identificar las

formas cómo se organizan los miembros de la comunidad educativa para el
buen funcionamiento de la institución. Esta dimensión ofrece un marco para
la sistematización y el análisis de las acciones referidas a aquellos aspectos
de estructura que en cada centro educativo dan cuenta de un estilo de
funcionamiento. Entre estos aspectos se consideran tanto los que
pertenecen a la estructura formal (los organigramas, la distribución de
tareas y la división del trabajo, el uso del tiempo y de los espacios) como
los que conforman la estructura informal (vínculos, formas de relacionarse,
y estilos en las prácticas cotidianas, ritos y ceremonias que identifican a la
institución). En la dimensión institucional, es importante promover y valorar
el desarrollo de habilidades y capacidades individuales y de grupo, con el
fin de que la institución educativa se desarrolle y desenvuelva de manera
autónoma, competente y flexible, permitiéndole realizar adaptaciones y
transformaciones ante las exigencias y cambios del contexto social. “Para
esto, es necesario tener en claro las políticas institucionales que se
desprenden de los principios y la visión que guía a la institución y que se
traducirán en formas de hacer en la conducción de la gestión. Por ejemplo,
los niveles de participación en la toma de decisiones, si existen o no
consejos consultivos, quiénes los conforman y qué responsabilidades
asumen, etc”. (P.35)
a. Gestión escolar
Programas de escuelas de calidad. PEC (2010). “La gestión escolar ha
sido objeto de diversas conceptualizaciones que buscan reconocer la
complejidad y la multiplicidad de asuntos que la constituyen. Así, desde
una perspectiva amplia del conjunto de procesos y de fenómenos que
suceden al interior de la escuela SEP ( 2001), se entiende por gestión
escolar: El ámbito de la cultura organizacional, conformada por
directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de decisión y
los actores y factores que están relacionados con la ‘forma’ peculiar de
hacer las cosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e
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identidad como colectivo, la manera como se logra estructurar el

ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde se ubica
(p. 58)”.

De acuerdo con Loera (2003), se entiende “por gestión escolar el

conjunto de labores realizadas por los actores de la comunidad
educativa (director, maestros, personal de apoyo, padres de familia y
alumnos), vinculadas con la tarea fundamental que le ha sido asignada
a la escuela: generar las condiciones, los ambientes y procesos
necesarios para que los estudiantes aprendan conforme a los fines,
objetivos y propósitos de la educación básica”.

Tapia (2003) señala: “convertir a la escuela en una organización

centrada en lo pedagógico, abierta al aprendizaje y a 50 la innovación;
que abandone certidumbres y propicie acciones para atender lo
complejo, lo específico y lo diverso; que sustituya las prácticas que no le
permiten crecer, que busque el asesoramiento y la orientación
profesionalizantes, que dedique esfuerzos colectivos en actividades
enriquecedoras, que concentre la energía de toda comunidad educativa
en un plan integral hacia su transformación sistémica, con una visión de
conjunto y factible”. (p.1)

2.2.4.2. Gestión pedagógica

Programas de escuelas de calidad. PEC (2010). Es en este nivel
donde se concreta la gestión educativa en su conjunto, y está
relacionada con las formas en que el docente realiza los procesos de
enseñanza, cómo asume el currículo y lo traduce en una planeación
didáctica, cómo lo evalúa y, además, la manera de interactuar con
sus alumnos y con los padres de familia para garantizar el
aprendizaje de los primeros. (p. 60)
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Rodríguez (2009) menciona que para Batista la gestión

pedagógica es el quehacer coordinado de acciones y de recursos
para potenciar el proceso pedagógico y didáctico que realizan los
profesores en colectivo, para direccionar su práctica al cumplimiento
de los propósitos educativos.

Zubiría (2006) el concepto que cada maestro tiene sobre la

enseñanza es el que determina sus formas o estilos para 51
enseñar, así como las alternativas que ofrece al alumno para
aprender.

Para Harris (2002) y Hopkins (2000), el éxito escolar reside en

lo que sucede en el aula, de ahí que la forma en que se organizan
las experiencias de aprendizaje puede marcar la diferencia en los
resultados de los alumnos en relación con su desarrollo cognitivo y
socio afectivo.

Rodríguez (2009) coincide en que, independientemente de las

variables contextuales, las formas y los estilos de enseñanza del
profesor y su gestión en el aula son aspectos decisivos a
considerarse en el logro de los resultados, y se hacen evidentes en
la planeación didáctica, en la calidad de las producciones de los
estudiantes y en la calidad de la autoevaluación de la práctica
docente, entre otras.

DIMENSIÓN PEDAGÓGICA

Ministerio de Educación. (2011). “Esta dimensión se refiere al proceso

fundamental del quehacer de la institución educativa y los miembros que la
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conforman: la enseñanza-aprendizaje. La concepción incluye el enfoque del

proceso enseñanzaaprendizaje, la diversificación curricular, las
programaciones sistematizadas en el proyecto curricular (PCI), las
estrategias metodológicas y didácticas, la evaluación de los aprendizajes, la
utilización de materiales y recursos didácticos. Comprende también la labor
de los docentes, las prácticas pedagógicas, el uso de dominio de planes y
programas, el manejo de enfoques pedagógicos y estrategias didácticas,
los estilos de enseñanza, las relaciones con los estudiantes, la formación y
actualización docente para fortalecer sus competencias, entre otras”. (p.36)