Venezuela
Universidad del Zulia
Núcleo Punto Fijo
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales
Programa de Investigación y Posgrado
Maestría en Gerencias de Empresas
Mención Gerencia de Operaciones
Gerencia de Operaciones I
INFORME
CASOS ASIGNADOS
Por. Lic. Yoelvi Castro
Lic. Luindys Z, González S
Ing. Hector Quiñones
Profesor(a): Ing. Jesús Sánchez
Punto Fijo, 04 de mayo de 2024
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CASO: KRISTEN’S COOKIE COMPANY (A)
Su compañero de cuarto y usted se preparan para iniciar el negocio de Kristen’s Cookie
Company en su apartamento de la universidad. La empresa ofrecerá galletas recién preparadas
a los estudiantes que sienten hambre a media noche. Usted debe evaluar el diseño preliminar
del proceso de producción de la compañía para calcular muchas variables, tales como: los
precios que cobrará, la posibilidad de obtener una ganancia y la cantidad de pedidos que
aceptará.
CONCEPTO DEL NEGOCIO
Su idea es hornear galletas por pedido, con la combinación de ingredientes que el comprador
desee. Las galletas estarán listas para que las recojan en su apartamento en un plazo de una
hora. Varios factores le distinguirán de productos de la competencia, como las galletas
compradas en tienda. En primer lugar, sus galletas serán enteramente frescas. Usted no
horneará galleta alguna antes de recibir el pedido y, por tanto, el comprador recibirá galletas
literalmente calientes y recién salidas del horno.
En segundo lugar, al igual que Steve’s Ice Cream usted tendrá una serie de ingredientes a la
mano para añadirlos a la masa básica, como chispas de chocolate, M&Ms, chocolates Heath
picados, coco, nueces y pasas. Los compradores harán sus pedidos por teléfono, especificando
cuáles de estos ingredientes quieren en sus galletas. Usted garantiza productos por completo
frescos. En pocas palabras, usted ofrecerá las galletas más exóticas y frescas del mundo,
disponibles en el campus.
PROCESO DE PRODUCCIÓN
Es muy fácil hacer galletas, solo hay que mezclar los ingredientes en un procesador de
alimentos, colocar la masa con una cuchara sobre una charola, introducirla al horno, esperar a
que se horneen las galletas, sacar la charola del horno, dejar que se enfríen y, por último,
tomarlas de la charola y guardarlas con cuidado en una caja. Su compañero de cuarto y usted
ya cuentan con capital para el equipo de que necesitan: un procesador de alimentos, charolas
de horno y cucharas. Su apartamento tiene un pequeño horno con cabida para una charola por
vez. Su arrendador paga la electricidad.
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Por tanto, los costos variables son solo los correspondientes a los ingredientes (según sus
cálculos, $0.60/docena), el costo de la caja donde se empacarán las galletas ($0.10 por caja;
cada una para 12 galletas) y su tiempo (¿cuánto valor otorga a su tiempo?). A continuación se
presenta un análisis detallado del proceso de producción, el cual especifica el tiempo que
tardará cada paso. El primer paso es tomar el pedido, y su compañero encontró la manera de
hacerlo con rapidez y 100% de exactitud. (De hecho, usted y su compañero inventaron un
método que aprovecha el sistema de correo electrónico de la universidad para tomar los
pedidos e informar a los clientes cuándo están listos para que los recojan. Como este método
opera en forma automática en su computadora personal, no requiere tiempo.) Por tanto, el
análisis no toma en cuenta este paso.
Su compañero y usted asignaron tiempos a las operaciones físicas que se necesitan. El primer
paso físico para la producción es lavar el tazón de la masa para quitarle residuos del lote
anterior, añadir todos los ingredientes y mezclarlos con su procesador de alimentos. Los
tazones tienen espacio para los ingredientes correspondientes con un máximo de tres docenas
de galletas. A continuación, se coloca la masa en la charola, que tiene lugar para una docena
de galletas por vez. El paso del lavado y el de mezclado requieren seis minutos, sin importar la
cantidad de galletas que haga por lote. Es decir, mezclar una cantidad de masa e ingredientes
suficiente para dos docenas de galletas tarda los mismos seis minutos que para una docena.
No obstante, colocar la masa en la charola tarda dos minutos por charola.
El paso siguiente, que corresponde a su compañero, es colocar las charolas de galletas en el
horno y fijar los números del termostato y el reloj, lo cual tarda alrededor de un minuto. Las
galletas permanecerán en el horno los siguientes nueve minutos. Así, el tiempo total del
horneado es de 10 minutos y, durante el primer minuto de ellos, su compañero estará ocupado
preparando el horno. Como el horno solo tiene lugar para una charola, la segunda docena
tardará 10 minutos más en hornearse.
Su compañero también se encarga de desempeñar los pasos finales del proceso: primero,
sacar las galletas del horno y dejarlas a un lado para que se enfríen durante cinco minutos, y
después guardarlas con gran cuidado en una caja y recibir el pago. Sacar las galletas del horno
casi no requiere tiempo, pero se debe hacer a tiempo. Empacar cada docena tarda dos minutos,
y cobrar el pedido, alrededor de un minuto.
Este es el proceso de Kristen’s Cookie Company para producir docenas de galletas. Como bien
saben los reposteros experimentados, se simplificó un poco el verdadero proceso para hacer
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galletas. Por ejemplo, el primer lote de galletas nocturnas requiere que se precaliente el horno.
No obstante, por ahora, esas complejidades se dejan de lado. Para iniciar su análisis, elabore
un diagrama de flujo de proceso de la fabricación de galletas.
PREGUNTAS BÁSICAS QUE DEBE CONTESTAR ANTES DE ABRIR SU NEGOCIO
Para iniciar su negocio debe establecer los precios y las reglas para aceptar pedidos. Algunos
asuntos solo se resolverán hasta que haya empezado e intentado distintas formas de hacer
galletas. No obstante, antes de iniciar, debe tener al menos un plan preliminar, tan específico
como sea posible, para calcular con cuidado la cantidad de tiempo que tendrá que dedicar a
este negocio cada noche y el dinero que espera obtener. Por ejemplo, al realizar una encuesta
de mercado para determinar la demanda probable, debe especificar con exactitud su política
para los pedidos. Por tanto, le de gran utilidad responder las preguntas siguientes respecto de
las operaciones:
1. ¿Cuánto tiempo tardará en surtir un pedido urgente?
2. ¿Cuántos pedidos puede haber en una noche, si se supone que el negocio está abierto
cuatro horas cada noche?
3. ¿Qué cantidad de su valioso tiempo (suyo y de su compañero) tardará surtir cada pedido?
4. Como sus charolas de horno solo tienen lugar para una docena de galletas, usted producirá
y venderá galletas por docena. ¿Debe dar un descuento a quien ordene dos docenas de
galletas, tres docenas o más? En tal caso, ¿qué descuento? ¿Tardará más en surtir un
pedido de dos docenas de galletas que uno de una docena?
5. ¿Cuántos procesadores de alimentos y charolas de horno va a necesitar?
6. ¿Puede alterar sus planes de producción para hacer galletas mucho mejores o más galletas
en menos tiempo, o con un costo más bajo? Por ejemplo, ¿existe una operación que sea el
cuello de botella en su proceso de producción y que pueda expandir sin gran costo? ¿Qué
efecto tiene añadir otro horno? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por la renta de otro
horno?
Respuestas:
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1. Lo primero es diagramar el proceso productivo actual, para conocer los tiempos de los
distintos procesos y detectar la existencia de cuellos de botella y la capacidad de
producción. Se tiene en consideración que el proceso está distribuido en: 1 minuto para la
preparación del horno y 9 minutos para el horneado. Si se le suma que tienes 8 minutos
antes por lavado, amasado y colocación de bandejas y 8 minutos por el enfriado,
empaquetado y cobro, se tiene un total de 26 minutos, para un pedido habitual. Como
puede observarse:
Tabla No. 1 Ciclo de tiempo para la fabricación de 1 doc. Galletas
Fases de la fabricación Tiempo de ciclo Empieza Termina Tiempo total
Entrada de pedido 0 0 0 0
Lavar y amasar 6m 0 6m 6m
Colocar en bandejas 2m 6m 8m 8m
Preparar termostato 1m 8m 9m 9m
Hornear 9m 9m 18 m 18 m
Enfriado del producto 5m 18 m 23 m 23 m
Empaquetado 2m 23 m 25 m 25 m
Cobro de las galletas 1m 25 m 26 m 26 m
A continuación definir los costos variables, la utilidad y el precio.
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Costos ingredientes= 0.60$ /12
Costos de las cajas= 0.10$/ caja de 12 unds
Costo M.O= 10$/hrs min= 0.166 $/min
Costo variable por docena = 0.60+0.10+(0.166*8+0.166*4)=2.7$
Precio= Costo + utilidad 85% = 2.7*1.85=4.995 aproximando 5$
2. Considerando que mientras se hace el proceso de horneado en paralelo con las actividades
finales (enfriar, empacar y cobrar) hasta el último proceso. Se debe considerar que son 240
minutos. Si a este proceso se le quita los 8 primeros minutos con los que inicio la primera
docena y con los últimos 8 minutos con lo que realizo el enfriado, empacado y cobro de la
última docena, nos quedamos con 224 minutos para realizar el horneado de galletas, lo cual
indica que, al ser 10 minutos por docena, nos permite realizar 22.4 docenas, lo que
redondeado es 22 docenas de galletas en un turno de 4 horas.
Tiempo de trabajo=4 horas =60*4= 240 minutos
Preparar horno+horneado= 10 minutos
Capacidad de producción= (tiempo de turno-tiempo 1era docena / tiempo de ciclo) +1
Capacidad de producción= ((240-26)/10)+1=22.4
Capacidad de producción= 22.4 docenas cada 4 horas (por noche)
En la siguiente grafica de Gantt se puede apreciar el tiempo del ciclo por docena.
3. Para una docena:
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El primer colaborador se encarga del lavado, amasado y colocación en bandejas, lo cual da
8 minutos de trabajo. El segundo colaborador hace la preparación del horno, el
empaquetado y el cobro de la venta lo que da 4 minutos de trabajo. Estos tiempos son por
cada docena de galletas que ambos colaboradores realizan.
Para dos docenas:
Considerando que se aumenta solo 2 minutos por una bandeja adicional en el tiempo del
primer colaborador, su tiempo aumenta de 8 a 10 minutos. Para el segundo colaborador, el
tiempo aumenta en 3 minutos (1 minuto por la preparación del horno y 2 por el
empaquetado de la segunda docena) lo que da 7 minutos.
Para tres docenas:
Considerando que se aumenta solo 2 minutos por una bandeja adicional en el tiempo del
primer colaborador, su tiempo aumenta de 8 a 12 minutos. Para el segundo colaborador, el
tiempo aumenta en 6 minutos (2 minutos por cada preparación del horno y 4 por el
empaquetado de la segunda y tercera docena) lo que da 10 minutos.
¿Cuánto tiempo tardará en surtir un pedido urgente?
Si la capacidad de satisfacción son 22 pedidos el pedido número 23 contaría como un pedido
urgente, para ello se pudiera suspender un pedido posterior y hacer entrar el urgente y el
tiempo sería el de un pedido habitual. En el caso que se decida no atrasar las tareas
programadas, el segundo colaborador deberá trabajar 6 minutos extras. Porque existe un
tiempo de ocio de 4 minutos en las 4 hrs que puede ser utilizado y hacer un pedido extra le lleva
10 minutos más. Es importante destacar que los costos extras que genere el pedido pueden ser
recargados al costo del mismo y plantear al cliente que los pedidos urgentes tienen un costo
adicional.
4. Para calcular un posible descuento, hay que tener en consideración cuanto tiempo le dedico
a cada galleta dependiendo de cada ciclo de producción. Para ello se tiene la siguiente
tabla:
Tabla No. 2 Reducción de tiempo de producción por lotes
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Cantidad producida: 1 docena 2 docenas 3 docenas
Tiempo de producción (min) 26 36 46
Tiempo para 1 galleta 2.17 1.50 1.28
Reducción de tiempo -31% -15%
TOTAL -41%
En términos de Mano de Obra Directa (MOD), la tabla se vería de la siguiente manera:
Tabla No. 2 Reducción de tiempo de MOD por lotes
Cantidad producida: 1 docena 2 docenas 3 docenas
Tiempo de Mano de 12 17 22
Obra Directa
MOD Unitaria 1.00 0.71 0.61
Reducción de tiempo -29% -14%
TOTAL -39%
Si juntamos la primera tabla con la segunda, se obtiene lo siguiente:
Tabla No. 4 Reducción de tiempo por lotes
En porcentajes de ahorro 1 2 3
respecto 1 docena docena docenas docenas
En tiempo de producción 0 31% 41%
En MOD 0 29% 39%
Es decir, si el lote es de 2 docenas tendremos un ahorro sobre el lote de 1 docena del 30,80%
en tiempo de producción y del 29,20% en MOD. Si son 3 docenas en comparación a 1 docena,
los ahorros serán del 41% en tiempo de producción y del 38,9% en MOD. Dado que las cajas
son iguales y cuestan lo mismo sean las docenas que sean las lanzadas en el lote, sí parece
plausible y razonable aplicar descuentos a aquellos clientes que soliciten más de 1 docena de
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galletas. El descuento sería aplicar sobre el precio 5$ hasta un máximo del ahorro en mano de
obra.
Por 2 docenas, 5$ -29% de descuento =8.55
Por 3 docenas, 5$ -39% de descuento =13.05
No Tardará más en surtir un pedido de dos docenas de galletas que uno de una docena; porque
tarda 8 minutos menos surtiendo un pedido de dos docenas, por el aprovechamiento del tiempo
entre el trabajo del primer colaborador y el segundo en el despacho de la primera docena.
5. Para la producción de 1 docena de galletas se necesitaría 1 batidora y 1 bandeja. Para la
producción de 2 docenas, 1 batidora y 2 bandejas. Para la producción de 3 docenas, 1
batidora y 3 bandejas. Lo que aumentaría siempre es el número de bandejas a utilizar
dependiendo de la cantidad de docenas de cookies que se irían a vender.
6. Realmente el cuello de botella es el horno, por lo que no tiene sentido aumentar ningún
proceso si antes no se amplía este.
En caso de disponer de otro horno el primer pedido seria realizado igual en 26 minutos, el
segundo en 34 minutos y el tercero en 42 minutos, por el ahorro de tiempo en pasos
simultáneos que se efectúan por los dos colaboradores, igual para la elaboración de 3 docenas,
así como la elaboración de la mezcla y la introducción en el horno. Por lo cual se pueden
producir 27 docenas de galletas en un turno de 4 horas con 2 hornos.
Producción con dos hornos= 240 minutos / 42 minutos de un tercer pedido = 5.71 casí 6
docenas + 22.4 = 28,11 docenas aproximado 28 docenas
Con la adquisición del segundo horno, la capacidad horaria aumenta al proceso de poco más de
5 docenas a 6 docenas por hora. Así, todas las noches (4 horas) aumenta la capacidad del
proceso de 22 a 27 docenas por la noche (redondeando).
Se estaría dispuesto a pagar por el alquiler del horno el incremental de utilidades que
proporcione elaborar más galletas.
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Ingresos incrementales:
Tabla No. 5 Ingresos Incrementales
Ingresos Costos Utilidad
Hornos totales Totales Bruta
1 110 59,4 50,6
2 135 72,9 62,1
Ingreso Incremental 11,5
Se estaría dispuesto a pagar diario por el alquiler de un horno de 10$ hasta un máximo del
ingreso incremental.
Problemas para reflexionar
1. ¿Qué sucedería si usted hiciera esto solo, sin su compañero de cuarto?
El proceso pudiera llevarse a cabo de la misma forma hasta un máximo de pedidos de 3
docenas, aprovechando los tiempos improductivos del proceso; luego tendría que reiniciar
nuevamente el proceso.
2. ¿Debe establecer precios especiales para los pedidos urgentes? Suponga que acaba de
meter una charola de galletas al horno y alguien llama con un pedido prioritario “de
urgencia” de una docena de galletas de diferente sabor. ¿Puede surtir el pedido prioritario y
también el pedido que ya está en el horno? De lo contrario, ¿qué cantidad adicional debe
cobrar por surtir el pedido urgente?
Como por jornada sobran 4 minutos para completar las 4 horas y realizar un pedido extra le
requiere 10 minutos extras, el segundo colaborador debe permanecer en su puesto de
trabajo 6 minutos más de lo planeado. En este caso se calcula el costo del tiempo extra que
serían 0.17$ por minuto lo que equivale a 1,02 $ como plus por el servicio urgente.
3. ¿En qué tiempo debe prometer la entrega? ¿Cómo puede consultar rápidamente su tablero
de pedidos (lista de órdenes pendientes) y decir al cliente en qué momento estará lista su
orden? ¿Qué margen de seguridad debe incluir en los tiempos?
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El tiempo de entrega para cada pedido equivale al tiempo completo de los ciclos, para los
tres primeros, 26, 36 y 46 respectivamente; para el cuarto pedido será la segunda tanda de
solicitudes confirmadas continuando el mismo ciclo para cada tres docenas confirmadas.
4. ¿Qué otros factores debe considerar en esta etapa de planeación de su negocio?
El primer paso del análisis del proceso es difícil e importante, y consiste en definir con
claridad el propósito del análisis.
Fijar las reglas: ¿Cuántos clientes puede manejar el proceso por hora?, ¿cuánto tiempo
tardará en atender a un cliente?, ¿qué cambio necesita el proceso para expandir la
capacidad?, ¿cuánto cuesta el proceso?.
5. Es preciso que su producto se haga por pedido porque cada uno es potencialmente único.
En cambio, si decide vender galletas estándar, ¿cómo debe cambiar el sistema de
producción? ¿Y el proceso para tomar pedidos?
El sistema de producción cumpliría el mismo ciclo, lo único es que pueden efectuarse
galletas con anticipación empacarlas y mantener un stock en función al estudio de la
demanda.
CASO: EL SOUVLAKI DE SOTERIOU
Soteriou deja de limpiar el piso y levanta la vista; la luz está encendida. Esto significa que por fin
conectaron la energía y que su restaurante pronto volverá a abrir sus puertas en la nueva
dirección.
El Souvlaki de Soteriou es como muchos pequeños restaurantes del perímetro que rodea a la
universidad. Se especializa en comida griega souvlaki (costillas de carnero), gyros, tiropita
(empanadas de queso) y baklava (pastelillo de pistache y miel), y goza de enorme
popularidad entre los [Link] operaciones son similares a las de casi todos los
restaurantes de comida rápida. Los clientes entran y se forman a la caja para ordenar y pagar.
Una vez preparada la comida, se entrega al cliente en el mostrador principal. Las bebidas son
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de autoservicio y los clientes despejan las mesas cuando terminan de comer. Soteriou suele
encargarse de la cocina con ayuda de un asistente que trabaja en la caja registradora.
Hasta hace poco, el restaurante de Soteriou estaba en un centro comercial, en la zona de
restaurantes, pero el daño provocado por un temblor, las limitaciones de espacio y las malas
condiciones de los sanitarios le llevaron a mudarse a este nuevo local; está en un pequeño
edificio independiente donde antes se servían hamburguesas. Los dueños anteriores retiraron
todo el equipo y las mesas, pero dejaron un enorme mostrador fijo para el servicio, el cual
marca la separación física entre la cocina y el comedor (vea el plano siguiente).
Consciente de que los estudiantes cuidan cada vez más su salud (y tal vez un poco precipitado
ante el espacio adicional del nuevo local), Soteriou decidió añadir una barra de ensaladas de
autoservicio. Esta barra de ensaladas se parece mucho a la de otros restaurantes, pero con un
toque más mediterráneo.
Al parecer, la nueva cocina no es mucho más grande que la anterior, pero es más estrecha.
Para preparar sus especialidades griegas en la nueva cocina, Soteriou necesitará una
parrilla/horno, refrigerador, mesa de preparación (con charolas calientes y frías para
condimentos, acompañamientos y pan de pita), asador vertical de espita para la carne del gyro,
vitrina exhibidora con tiropitas y baklava, y un lugar para los vasos y tazas de las máquinas de
autoservicio de bebidas.
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La nueva área del comedor incluirá una zona de fumar y otra de no fumar, barra de ensaladas,
máquinas de autoservicio de bebidas y área para las filas de la caja. Desde luego, la ubicación
de la caja registradora es importante para la distribución de la cocina y del comedor.
Recargado sobre el mango del trapeador, Soteriou contempla el piso limpio y vacío. Ansioso de
abrir el nuevo local, ya ordenó todo el equipo que necesita, pero ¿dónde lo colocará? Por
desgracia, el equipo llegará mañana por la mañana. Cuando la cuadrilla de mudanza lo coloque
en su lugar, reordenarlo va a ser difícil solo para él y su ayudante.
Preguntas
Las matrices de las ilustraciones 6A.16 y 6A.17 muestran la importancia de la cercanía entre el
equipo de cocina y el comedor. Con la planeación sistemática de la distribución (con
ponderaciones numéricas de referencia) prepare una distribución del piso de la cocina y del
comedor del Souvlaki de Soteriou.
Referencia de Ponderaciones
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RESPUESTA
Para resolver este ejercicio nos basaremos en la Planeación sistemática de la distribución
(SLP), nos dicen que son técnicas para resolver problemas de la distribución de procesos
cuando no se dispone de datos numéricos de los flujos entre departamentos. Se usa un
diagrama de relaciones de actividades que se ajusta por prueba y error hasta encontrar un
patrón satisfactorio de adyacencias.
Distribución área Cocina.
1. Caja Registradora, [Link], 3. Mesa de trabajo, 4. Refrigerador, 5. Asador Vertical, 6.
Vitrina de Exhibición.
Distribución área de Comedor.
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1. Caja Registradora, 2. No Fumar, 3. Fumar, 4. Bebidas, 5. Barra de Ensaladas, 6. Área
de Espera.
Propuesta de distribución del piso de la cocina y del comedor.
CASO: ZHOU BICYCLE COMPANY (ZBC)
Zhou Bicycle Company (ZBC), ubicada en Seattle, es una cadena mayorista que
distribuye bicicletas y refacciones. La compañía fue constituida en 1981 por el profesor
Yong-Pin Zhou de la Universidad de Washington, y sus principales tiendas se
encuentran ubicadas en un radio de 400 millas alrededor del centro de distribución.
Estas tiendas reciben el pedido de ZBC en el transcurso de 2 días después de notificar
al centro de distribución, siempre que haya inventario disponible. Sin embargo, si la
compañía no cubre un pedido, no se hace ningún pedido nuevo; las tiendas se las
arreglan para obtener el pedido de otros distribuidores, y ZBC pierde cierta parte del
negocio. La compañía ZBC distribuye una amplia variedad de bicicletas. El modelo más
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popular, y la fuente de ingresos más
importante para la empresa, es la AirWing.
ZBC recibe todos los modelos desde un solo
fabricante con sede en China, y los envíos
tardan 4 semanas en llegar después de hacer
el pedido. Con el costo de comunicación,
papeleo y la holgura incluidos, ZBC estima que
cada vez que se hace un pedido incurre en un
costo de $65. El precio de compra pagado por
ZBC, por bicicleta, es aproximadamente un
60% del precio al menudeo sugerido para
todos los estilos disponibles, y el costo del manejo de inventarios es un 1% mensual
(12% anual) del precio de compra pagado por ZBC. El precio de venta (pagado por los
clientes) para la AirWing es de $170 por bicicleta. ZBC está interesada en hacer un plan
de inventarios para 2013. La empresa quiere mantener un nivel de servicio del 95% con
sus clientes a fin de disminuir al mínimo las pérdidas por órdenes no cubiertas. Los
datos recopilados durante los últimos 2 años se resumen en la tabla siguiente. Se ha
desarrollado un pronóstico de ventas para el modelo AirWing en 2013 y se usará para
que ZBC realice su plan de inventarios.
Preguntas para análisis:
1. Desarrolle un plan de inventarios para ayudar a ZBC.
Tiempo de espera: 1 mes (4 semanas)
Demanda pronostico 2013 = 439
Demanda promedio por mes: 439/12 = 36.58 bicicletas
Costo orden = 65$
Costo bicicleta = 65$ * (+ aproximadamente 60%) = 102$
Costo mantenimiento: 102$*12% anual = 12.24$ al año
Precio Venta = 170$
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Nivel de servicio: 95%
Con el valor correspondiente Z de 1.645
√ (2 * 439 * 65)
12,24
La cantidad de orden económica = 68 unidades de bicicletas
2. Analice los ROP y los costos totales.
ROP = 1 mes * 36.58 + (1,65 * 25,67) = 79 bicicletas
Inventario de seguridad: 1.645 * 25,67 = 42 bicicletas
Costo total anual de inventario: 416,16$ + 514,08+ 419.63$ = 1.349,87$
3. ¿Cómo podría enfrentar una demanda que no esté al nivel del horizonte de
planeación?
Cuando tenemos una demanda diferente del horizonte de planificación, debemos evaluar una
distribución más equitativa y pudieran establecerse planes bimensuales y/o trimestrales,
basados en una planificación estratégica funcional, que permitan gestionar las transiciones de
las demandas de un mes a otro de acuerdo a lo pronosticado.
