Deming

López López Ángel Israel - 182413

Leija Nuñez Evelyn - 182389
Alderete Martínez Carlos Emiliano - 178006
Díaz Escalante Michelle - 182539
Nieto Ceballos José Emiliano - 182022
William Edwards Deming
1900-1993
Concepto de Calidad

El trabajo de William Edwards Deming

influyó significativamente en varios aspectos
de la calidad, especialmente en el ámbito
empresarial y de la gestión.
1.-Enfoque en la mejora continua.
2.-Énfasis en la gestión de procesos.
3.-Enfoque en la reducción de la
variabilidad
4.-Importancia de la participación de los
empleados.
5.-Enfoque en el liderazgo.
6.-Enfoque en la toma de decisiones
basadas en datos.
7.-Desarrollo de relaciónes con
proveedores.
1.-Enfoque en la mejora continua.
Deming abogó por la mejora continua
de los procesos, productos y servicios.
Su famoso ciclo PDCA(Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar) Se convirtió en una
herramienta fundamental para lograr la
mejora constante.
 2.-Énfasis en la gestión por
procesos
Deming promovió la idea de que la
calidad no es simplemente un resultado
final, si no un proceso que debe estar
integrado en toda la organización.

Abogó por la gestión por procesos,

donde se identifican, analizan y mejoran
continuamente los procesos que afectan
la calidad del producto o servicio.
 3.- Enfoque en la reducción de
variabilidad
Deming señaló que gran parte de la
mala calidad en los productos y servicios
se debe a la variabilidad en los procesos.

Propuso técnicas estadísticas para

reducir esta variabilidad y mejorar la
consistencia en la producción.
4.- Importancia de la participación de
los empleados.
Deming enfatizó la importancia de
involucrar a todos los empleados en el
procesos de mejora de la calidad.

Creía que la responsabilidad de la

calidad no recae únicamente en los
trabajadores de línea, sino que también
involucra a la alta dirección.
 5.-Enfoque de liderazgo.
Deming destacó la importancia del
liderazgo en la creación de una cultura
de calidad en una organización.

Sostenía que los líderes deben

proporcionar una visión clara,
establecer metas desafiantes pero
alcanzables, y fomentar un ambiente
donde se valores la mejora continua.
 6.-Enfoque en la toma de decisiones
basada en datos.

Deming abogó por tomar decisiones

basadas en datos y evidencia en lugar de
en la intuición o la tradición.

Esto implica la recopilación y el análisis

sistemático de datos para comprender
los problemas, identificar oportunidades
de mejora y evaluar el impacto de las
intervenciones.
7.-Desarrollo de relaciones con
proveedores.
Deming creía en la importancia de
establecer relaciones sólidas y de
colaboración con los proveedores.

Argumentaba que una buena relación

con los proveedores puede contribuir
significativamente a la calidad del
producto final.
 Aportaciones

La filosofía de gestión
de Deming se resume
en 14 principios para
la transformación de
la gestión de
cualquier tipo de
empresa,
 Los 14 Principios
de Deming
#1 Crear constancia en cumplir objetivos a largo plazo

A menudo concentrarse demasiado en los problemas del presente impide

dirigir los esfuerzos de mejora para solucionar los problemas del futuro.

¿Está la empresa enfocada a la obtención de beneficios rápidos o a la

consecución de objetivos a largo plazo?
 #2 Adoptar la nueva filosofía
de mejora

Nuestra tolerancia a los errores que se producen en todos los aspectos de

la industria debe invertirse.

Ya no podemos aceptar sin cuestionar los errores, los defectos, los

materiales deficientes o inadecuados. La mano de obra mal formada, la
mala supervisión, la búsqueda de carrera de gestión que no se mantienen
en una posición lo suficientemente larga como para consolidar la situación
actual por no hablar de mejorarla.
#3 Cese la dependencia de las inspecciones de calidad

El uso de la inspección para mejorar la calidad es

costoso, ineficaz y poco fiable
No se puede inspeccionar la calidad de un
producto cuando ya es demasiado tarde. En la
mayoría de los casos, las medidas preventivas
deberían sustituir a los controles de calidad,
reduciendo así las fábricas ocultas que producen
chatarra y retrabajos y que emplean a un
número cada vez mayor de inspectores.
 #4 Cese de concesiones por el
precio de compra únicamente

El precio de compra más bajo no garantiza el coste

total mínimo.

El precio de adquisición es un aspecto del coste total

de un artículo a lo largo de su ciclo de vida. Si las
decisiones de compra se toman sin medir la calidad
del producto que se está evaluando, todo el sistema
se desviará hacia uno de bajo precio, baja calidad y
altos costos subsiguientes.
 #5 Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y
servicio

La preocupación por el cumplimiento de las

especificaciones no es suficiente. Debemos
empezar a mejorar todos los aspectos del ciclo de
vida del producto o servicio desde el concepto
hasta la eliminación.

Las fuentes de variación deben ser identificadas y

reducidas. De este modo, la distribución de las
principales características de calidad del producto o
servicio se reducirá y, en consecuencia, los costes
se reducirán.
#6 Entrenamiento institucionalizado

Todas las personas involucradas en un

producto o servicio deben entender los
requisitos de los clientes y estar
capacitadas para que comprendan el
estándar de trabajo requerido y cómo
pueden lograr ese estándar.

De vital importancia es la necesidad de

apreciar las fuentes y la naturaleza de la
variación.
 #7 Adoptar e instituir el liderazgo

La gerencia debe liderar, no supervisar.

Debe suprimirse la concentración en el
resultado en favor del liderazgo.

El papel del líder es motivar y eliminar las

barreras que impiden que las personas
que trabajan para él se enorgullezcan de
su trabajo.
#8 Expulsión del miedo

Frecuentemente los mejores intereses de

una empresa están subordinados a la
necesidad de satisfacer medidas
particulares de desempeño –
especialmente cuotas de producción.

Si la gente comete errores, tienden al

miedo a las consecuencias de la
revelación del error. El miedo al efecto
en la evaluación anual del desempeño
puede llevar a la gente a un desempeño
mediocre.
 #9 Derribar barreras entre departamentos

La mayoría de las empresas están organizadas en

departamentos funcionales cada uno de los cuales
puede estar ocupado optimizando sus procesos sin
entender la función o los problemas de los demás.

Cada departamento es cliente y proveedor de otros

departamentos de la empresa. Muchos problemas se
encuentran dentro de los límites de un solo
departamento, así que ¿por qué no romper las
barreras y empezar a funcionar como un equipo?
 #10 Eliminar eslóganes, exhortaciones y objetivos

Los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos dirigidos a la mano de obra

que piden un aumento de la productividad trabajando más duro o sin
cometer errores son una pérdida de tiempo y son contraproducentes.

Tales campañas implican que la fuerza de trabajo, o el proveedor, está

produciendo deliberadamente trabajo deficiente y, por lo tanto, enajena aún
más lo que probablemente ya es una relación tensa.

La dirección debe apoyar a la mano de obra proporcionando una mejor

formación y supervisión y mejorando la calidad de los productos hacia el
interior mediante el desarrollo de los proveedores.
#11 Eliminar cuotas numéricas para la mano de obra y metas numéricas
para la dirección

Las cuotas numéricas y las metas son desmotivadoras

y confusas en la mayoría de las aplicaciones. Las
cuotas de producción crearán tensión entre los
trabajadores que pueden fácilmente exceder la tasa y
aquellos que no pueden alcanzarla.

Esto conduce a un gasto excesivo si el presupuesto

está en peligro y a una generosidad innecesaria si las
cosas van bien. Ninguna de estas cosas le sirve bien a
la organización.
 #12 Eliminar las barreras que niegan a la
gente el orgullo de la mano de obra

Existen muchas barreras que impiden que la mano de obra

se sienta orgullosa de su trabajo;
mala calidad de los materiales, instrucciones de trabajo
inadecuadas, entre muchas otras...

Sólo el liderazgo podrá superar estas barreras. Si se hace

sentir a la gente que ellos y su trabajo son importantes,
querrán venir a trabajar. Si la gerencia entiende los
problemas que acosan a la fuerza laboral y toma medidas
correctivas, la fuerza laboral responderá cuando esté
capacitada para lograr un buen trabajo.
#13 Instituir un programa importante de
educación y auto-mejora

La fortaleza de una empresa depende en gran

medida de su base de conocimientos y, por lo
tanto, una industria necesita buenas personas
que estén mejorando con la educación
continua.

Esto puede considerarse como la capacidad

estratégica de la educación en comparación
con el uso táctico de la formación para
satisfacer una necesidad específica en un
momento determinado.
 #14 Tomar acción para lograr la transformación

La gerencia debe tomar medidas para entender los 13

puntos anteriores y decidir sobre la dirección que debe
tomar la empresa para el futuro.

La dirección debe tener el valor de renunciar a los

estilos tradicionales de gestión y adoptar la nueva
filosofía. Será necesario explicar por diversos medios
que el proceso de mejora continua involucra a todo el
mundo, y que no se trata de una iniciativa pasajera
como las anteriores.
Cada actividad en una empresa es parte de un
proceso y todos los procesos se combinan para
proporcionar el producto o servicio al cliente final.
Cada proceso constituyente puede y debe ser
objeto de mejora continua, trabajando en armonía
con la etapa siguiente y la etapa anterior para
lograr una calidad de producción que satisfaga al
cliente final.

Los 14 principios de Deming citados anteriormente

constituyen lo que él considera una buena práctica
de gestión, cuya adopción transformaría a la
empresa o industria en cuestión.
 Que empresa o empresas utilizan sus
aportaciones en la actualidad y como lo
hacen

Toyota ha aplicado ampliamente los principios del método

Deming a través de su Sistema de Producción Toyota (TPS),
que ha sido fundamental para su éxito en la industria
automotriz. El enfoque en el Ciclo PDCA, la mejora continua,
la eliminación de desperdicios, el JIT, el Jidoka y la
integración de la calidad reflejan directamente los principios
de Deming y han contribuido a la reputación de Toyota por
su calidad, eficiencia y excelencia operativa.
 Que empresa o empresas utilizan sus
aportaciones en la actualidad y como lo
hacen

3M es otra empresa que ha aplicado los principios de

calidad de Deming en varios aspectos de su operación,
incluyendo el enfoque en la calidad, la mejora continua,
el sistema de gestión de calidad, la capacitación de
empleados, el uso de datos y estadísticas, y la innovación.
Estos principios han contribuido a la reputación de 3M
como una empresa con altos estándares de calidad y un
enfoque constante en la mejora y la excelencia.
Generals Motors es una empresa que ha implementado
el ciclo de deming para el mejoramiento del área de
ensamblaje para obtener con este una metodología
eficaz de eliminación de defectos que se presenta en los
productos ensamblados. Estableciendo un plan para
identificar las mejoras dentro del procesos y luego
implementándolas. Con esto aumentando la eficiencia
del proceso de ensamblaje
 Que empresa o empresas utilizan sus
aportaciones en la actualidad y como lo
hacen

Una empresa que utiliza el método Deming es Ford Motor

Company. Ford ha implementado el enfoque de mejora
continua de Deming en sus procesos de fabricación y
gestión de calidad. La compañía se centra en la
identificación y solución de problemas, la participación de
los empleados en la toma de decisiones y la mejora
constante de sus procesos y productos. Esto se traduce en
una mayor eficiencia operativa, una mejor calidad del
producto y una mayor satisfacción del cliente.
¡¡¡GRACIAS POR SU
ATENCIÓN!!!

1900-1993