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0ROFESOR E )NVESTIGADOR 5NIVERSIDAD !UTØNOMA DE 3INALOA -ÏXICO
-IEMBRO DEL 3ISTEMA .ACIONAL DE )NVESTIGADORES DE -ÏXICO
JULIANPUGA YAHOOCOMMX

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$OCTOR EN %CONOMÓA Y $IRECCIØN DE %MPRESAS 5NIVERSIDAD DE $EUSTO %SPA×A
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0ROFESOR E )NVESTIGADOR 5NIVERSIDAD !CADEMIA DE (UMANISMO #RISTIANO #HILE
-IEMBRO DE .ETWORK 0H$ 3TUDENT %UROPEAN !CADEMY OF "USINESS IN 3OCIETY %!")3
LMARTINEZ ACADEMIACL

&ECHA DE RECEPCIØN    &ECHA DE CORRECCIØN    &ECHA DE ACEPTACIØN   

2%35-%. constituyen una demanda creciente

En el mundo de los negocios las en la formación de directivos y, de
condiciones del entorno han venido acuerdo con lo visto en la literatura,
transformándose de manera ace- se vinculan principalmente con capa-
lerada y profunda. Los líderes y cidades mentales y/o personales –lla-
directivos de los tiempos modernos madas habilidades blandas– más
necesitan estar renovando perma- que con destrezas mecánicas o prác-
nentemente sus competencias para ticas. El desarrollo de competencias
disponer de herramientas intelec- directivas contribuye a mejorar el
tuales y prácticas de utilidad en desempeño de las organizaciones. La
su gestión cotidiana. Este trabajo revisión de la literatura da cuenta de
tiene como objetivo, aportar con una lo anterior, en cuanto a determinar
discusión teórica sustentada en una características que permitan tener
intensa investigación documental y una visión estratégica más global
de campo relativa a las competen- para comprender el entorno cam-
cias que, en la lógica de la realidad biante y mejorar el desempeño de la
actual, los directivos de primer nivel organización.
necesitan desarrollar en cualquier
parte del mundo, sin considerar el 0!,!"2!3 #,!6%
entorno específico en que desempe- Competencias directivas, orientación
ñen sus cargos. Estas competencias al conocimiento, liderazgo, habilida-

ESTUDGERENC 6OL  .O  /CTUBRE $ICIEMBRE   

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
des de comunicación, valores éticos, perform their duties. These skills are
trabajo en equipo. being increasingly demanded on the
training of managers and, as seen in
Clasificación JEL: M12, J24
the literature, are linked primarily
!"342!#4 with mental capacities and/or per-
sonal – so-called soft skills – rather
Management’s competences in
than mechanical skills or practices.
global scenarios
The development of management’s
The environmental conditions have competences helps improve the
been changing rapidly and deeply the performance of organizations. The
business. Leaders and managers of review of the literature shows that,
modern times need to be constantly in terms of identifying features that
renewing their skills to provide the take a more comprehensive strategic
intellectual tools and practices used vision to understand the changing
in their daily management activities. environment and to improve organi-
This study aims to provide a theoreti- zational performance.
cal discussion based on intensive re-
search and field documentary on the +%9 7/2$3
competences that, in the logic of the Management’s competences, ori-
present reality, leaders and top-level entation to knowledge, leadership,
executives anywhere in the world communication skills, ethical values,
need to develop, regardless of the team work.
specific environment in which they

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL  .O  s /CTUBRE $ICIEMBRE DE 
).42/$5##)¼. que se constituyen en esenciales y que
En la lógica actual de globalización e son transversales al tipo de empresa
intensa competencia, así como en el y, por consiguiente, trascienden al
contexto de las tendencias organiza- tipo de directivo. En este artículo
cionales que se perciben en el mundo se pondrá especial atención a cinco
entero, la mayoría de los estudios competencias que, en opinión de los
en temas de liderazgo y gerencia autores, resumen de alguna forma la
coinciden en que las competencias relevancia de los comportamientos
de los individuos responsables de la observables y habituales que justi-
conducción organizacional al más fican el éxito de una persona en su
alto nivel, tienen que ser revisadas función directiva, éstas son: orien-
con el propósito de que el inventario tados al conocimiento; lideraz-
de capacidades de dichas personas go; habilidad de comunicación;
guarde correspondencia con las valores éticos y habilidad para
exigencias que el entorno global trabajar en equipo.
actual está requiriendo de las orga-
Desde esta perspectiva, y entendien-
nizaciones. Las viejas maneras de
do que las competencias directivas en
conceptuar y operar los negocios,
escenarios globales constituyen el eje
que aún son de uso frecuente en la
o centro de estas cinco competencias,
mayoría de administradores de ma-
se desarrollarán en los siguientes
yor jerarquía de las organizaciones
apartados el significado y los alcances
sociales de distintos tipo y naciona-
de cada uno de los atributos gerencia-
lidad, necesitan ser reemplazadas
les señalados (o habilidades blandas),
por formas más vanguardistas,
entendiendo que cada competencia
auténticas, agresivas, estratégicas y
forma parte y contribuye a desarro-
responsables. Las decisiones que to-
llar las competencias directivas
man los directivos de nivel superior
necesarias para escenarios globales
impactan el funcionamiento total
que se presentan en un modelo con-
de las organizaciones que dirigen y
ceptual que permitirá comprender la
guardan estrecha conexión con los
conocimientos y creencias que ellos totalidad del conjunto de análisis con
han cultivado. Conocer y compren- un enfoque más sistémico.
der las competencias que los nuevos
 ,!3 #/-0%4%.#)!3
escenarios turbulentos y cambiantes
$)2%#4)6!3 2%15%2)$!3
están exigiendo a los directivos,
les permitirá emprender acciones 1.1. Orientado al conocimiento
de capacitación y/o actualización Al cambiar los criterios de desem-
para contar con los conocimientos, peño empresarial sustentados en la
habilidades y rasgos personales que
cantidad y en los activos fijos hacia
guarden correspondencia con las
criterios basados en la calidad y los
nuevas realidades.
activos intangibles, las competencias
Las competencias que necesitan del directivo han tenido igualmente
poseer hoy los altos directivos para que adaptarse a estas nuevas exigen-
estar en armonía con los requerimien- cias. En los nuevos tiempos, el éxito
tos del mundo empresarial actual son de una organización depende más de
muchas; sin embargo, hay algunas sus fortalezas intelectuales que de

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
sus activos físicos. Los gerentes for- tiva de las posibilidades inherentes
mados exclusivamente mediante la al conocimiento.
experiencia y rodeados de empleados
Respecto a los objetivos de desa-
con habilidades básicamente mecá-
rrollo de la administración para el
nicas, están siendo reemplazados
mejoramiento del desempeño y la
por administradores formados pro-
efectividad, Burack (1996) sugiere,
fesionalmente que apoyan su gestión
entre otros objetivos, la promoción
en colaboradores con capacidades
del aprendizaje y el mejoramiento
preponderantemente mentales.
continuos.
Para garantizar la viabilidad de la
empresa en el largo plazo, es impe- La Escuela Denmark de Negocios
rativo que el administrador actual y el Grupo PA de Consultoría en
se especialice en recopilar, generar Inglaterra (en Dahlgaard, Norgaard
y diseminar conocimiento útil por y Jakobsen, 1997) plantean seis
todos los ámbitos de la organización. principios fundamentales de una
La era del conocimiento y la infor- excelencia de negocios, dentro de
mación demanda administradores los cuales se localiza el compromiso
comprometidos permanentemente con el aprendizaje continuo. Por su
con su propio aprendizaje y con el de parte, Martin (1998) sostiene que, a
la empresa en su conjunto. partir de la revisión de los reportes
de investigación realizados en 1994
Meignant y Rayer (1989) refieren el respecto a la educación y desarrollo
trabajo de Bennis y Nanus (1986) en administración, se llegó a la con-
acerca de la investigación realizada clusión de que los administradores
sobre las características personales deben comprometerse ellos mismos
de noventa directivos norteameri- con un aprendizaje de por vida.
canos y en la que se identifican seis
criterios principales que determinan Por su parte, Hall (1996) afirma que
el éxito dentro de la función directiva. las carreras laborales del siglo XXI
En esos seis criterios se incluye la serán dirigidas por la persona, no
capacidad de aprender. por la organización, y que dichas
carreras serán reinventadas cada
Dada la rapidez con que se suscitan tanto tiempo por el propio individuo,
los acontecimientos y cambian los a causa de los cambios en el medio
escenarios, la única fortaleza com- ambiente laboral. Asimismo, se en-
petitiva de los negocios ha llegado fatiza que ellas no serán medidas
a ser el conocimiento. Según Toffler considerando la edad cronológica o
y Toffler (1996) la razón para que las etapas de la vida de la persona,
se transporten materias primas de sino el aprendizaje continuo y los
un lugar a otro obedece a que no se cambios de identidad que el individuo
ha utilizado el capital humano para sea capaz de adoptar.
producir los sustitutos de tales ma-
teriales. Asimismo, la existencia de Hitt, Keats y DeMarie (1998) señalan
gran cantidad de organizaciones que lo afirmado por muchos académicos,
construyen su poderío utilizando el en el sentido de que el nuevo medio
conocimiento como su ingrediente ambiente de los negocios demanda
fundamental, es evidencia significa- nuevas competencias de parte del ad-

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL  .O  s /CTUBRE $ICIEMBRE DE 
ministrador. Ellos proponen un grupo basado en estándares de operación
de nueve competencias que debe de- fue apropiado cuando los cambios
sarrollar el ejecutivo dentro de estos eran moderados pero cuando estos
nuevos escenarios, localizándose en- cambios se suscitan con mayor velo-
tre ellos la capacidad para construir cidad, el éxito pasado no es predictivo
un medio ambiente (u organizacional) de un éxito futuro y, en tal caso, el
de aprendizaje, a partir del cual la aprendizaje necesita incluir el cono-
organización desarrolle las capacida- cimiento de cualquier actividad que
des necesarias para responder a los pueda dar forma a la organización de
continuos cambios del mercado y a hoy o del futuro (Baldwin, Danielson
las condiciones generales del entorno y Wiggenhorn, 1997).
a partir del conocimiento.
Pero, el conocimiento que cada miem-
En un estudio sobre veinte grandes bro de la organización adquiere de
organizaciones de Europa, USA y manera aislada es insuficiente para
Asia, Barlett y Ghoshal (1997) con- su propio crecimiento y el de la orga-
cluyeron que los administradores nización de la que forma parte; para
de primer nivel, involucrados en la que el conocimiento arroje resultados
adopción de modernos esquemas de satisfactorios requiere ser atendido
organización, tuvieron que redefinir en tres niveles: el individual, el gru-
su rol principal para evolucionar pal y el organizacional. Para Ahmed,
desde controladores administrativos Loh y Zairi (1999) la estructura del
a capacitadores para el desarrollo de aprendizaje sugiere que el indivi-
los empleados. O sea, la principal duo, el grupo y las características
responsabilidad del gerente mo- organizacionales impactan el proceso
derno consiste en contribuir en el de aprendizaje y el mejoramiento
desarrollo del elemento humano continuos; es decir, de poco sirve el
a efecto de proporcionar a las conocimiento individual si no existen
personas, aquellas herramientas condiciones grupales propicias para
cognoscitivas que les permitan aplicarlo, como tampoco es útil el
mantenerse viables y añadir aprendizaje grupal si la organización
valor a la organización de la que en su conjunto no se ha comprometido
son miembros. Esto es mayormente con el crecimiento personal y laboral
válido ahora que los paradigmas de de todos los grupos e individuos que
una profesión, los contenidos de los la integran.
puestos y las premisas en que se basa
el desempeño, cambian de manera Siguiendo a estos mismos autores,
intempestiva. en el nivel más general, el interés del
administrador por el conocimiento
Esta evolución del administrador requiere incluir acciones orientadas
hacia el conocimiento también es hacia la construcción de una cultura
producto de la incapacidad de la organizacional del aprendizaje conti-
experiencia –alguna vez la exclusiva nuo por parte de todos los miembros
alternativa de aprendizaje– para pro- de la compañía; es decir, para llegar
veer de toda la gama de actitudes y a ser una empresa centrada en el
aptitudes que los presentes entornos aprendizaje y el mejoramiento con-
volátiles demandan. El aprendizaje tinuos, se requiere una cultura orga-

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
nizacional que constantemente guíe importar la existencia o no de un
a los miembros de la organización a vínculo formal entre ambas par-
esforzarse por un mejoramiento con- tes, o la cercanía física que medie
tinuo, así como un clima laboral que entre ellos. El liderazgo, según Daft
contribuye al aprendizaje (Ahmed et (1988), es el uso de influencia para
al., 1999). motivar a los empleados a lograr los
objetivos organizacionales. Pero, aun-
Un administrador orientado al cono-
que el liderazgo implique influencia,
cimiento se interesa genuinamente
ésta no se limita a la ejercida sobre
tanto por su propio desarrollo como
un subordinado sino que es posible
por el crecimiento integral de todos
que tenga efecto también sobre com-
los que integran la empresa y asigna
pañeros del mismo nivel e inclusive
una alta prioridad a este rubro; sus
sobre superiores. Los líderes han sido
decisiones y criterios de asignación
típicamente vistos en sus relaciones,
de recursos manifiestan un reconoci-
con seguidores o subordinados sobre
miento implícito o abierto a quienes
los que tienen autoridad formal; pero
construyen las fortalezas de la firma,
algunas teorías han reconocido que
al utilizar el conocimiento como la
el liderazgo puede hacerse presente
materia prima principal. De esta
entre personas de la misma jerar-
forma, una primera competencia
quía, mientras que otras teorías han
requerida para el directivo es la de
sugerido que pueden ser encontrados
estar orientado al conocimiento, la
subordinados que influencian las de-
cual se encuentra en los tres niveles
cisiones de sus superiores. Cualquier
señalados (Gráfico 1).
persona que mediante sus acciones o
1.2. Liderazgo discursos ejerce influencia sobre un
número importante de individuos, sin
El poseer cualidades de líder es tam- mengua de su jerarquía, es indiscuti-
bién una de las cinco características blemente un líder.
necesarias del administrador. Tra-
tándose de un atributo o cualidad Sin embargo, sin demérito de la
personal, el liderazgo se refiere a importancia del asunto anterior, es
la capacidad de un individuo para de mayor trascendencia discutir el
constituirse en cabeza de grupo. Los tipo de liderazgo a que se refieren los
líderes tienen capacidad para hombres de negocios o científicos de
incidir en los comportamientos y la administración, cuando afirman
pensamientos de las personas, sin que el administrador requiere poseer

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Orientado al COMPETENCIAS
conocimiento DIRECTIVAS

Fuente: Elaboración propia

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL  .O  s /CTUBRE $ICIEMBRE DE 
cualidades de líder a efecto de poder Teniendo como soporte teorías esta-
ofrecer buenos resultados. blecidas, enfoques sobre la excelencia
en los negocios y dimensiones co-
En principio, importa mencionar que
múnmente usadas en calidad, Kanji
el estilo de liderazgo sustentado en
(1998) establece un modelo para la
la autoridad formal y el control de
excelencia en los negocios compuesto
arriba hacia abajo, ha perdido de-
por cuatro principios, entre ellos una
finitivamente su vigencia y nuevas
administración basada en la gente,
concepciones de la autoridad y las
concepto que parece haber alcanzado
jerarquías se han venido gestando.
estatus de paradigma o principio bá-
El elemento humano se ha convertido
sico del desempeño en las empresas
rápidamente en el activo principal
modernas, de clase mundial o de
de los negocios y nuevas maneras de
excelencia.
vinculación con los empleados se han
venido conformando. El gerente ha Asimismo, Snape, Redman y Bam-
dejado de fungir como controlador y ber (1994) señalan que la función
ha asumido funciones de facilitador y de los administradores ha rebasado
capacitador. Según Marchington, Go- el contenido técnico del puesto y
odman, Wilkinson y Ackers (1992), el que ellos están adoptando una más
administrador está evolucionando de amplia perspectiva de los negocios,
policía a capacitador, de supervisor a al acentuar la adquisición de habili-
facilitador y de experto técnico a exper- dades en el trato con consumidores y
to en gente. Los tipos de liderazgo que empleados.
están emergiendo se construyen con la En un estudio sobre innovación y
premisa básica de situar al elemento competitividad, Clark y Guy (1998),
humano en primer plano. El liderazgo concluyen, entre otras cosas, que
centrado en la gente está sustituyendo las compañías líderes mostraron un
al típico liderazgo centrado en los pro- mayor énfasis en el desarrollo del
cesos o el control de las operaciones y recurso humano. De igual forma, re-
los activos. Por ejemplo, las empresas fieren que, a partir de 1996, el Foro
mejor operadas en los Estados Unidos Económico Mundial incluyó la inver-
siempre han logrado el mejoramiento sión en capital humano dentro de sus
de la productividad y la calidad a factores para medir la competitividad
través de la gente (Dahlgaard y Dahl- de las naciones.
gaard, 1999).
La capacidad para manejar el in-
De acuerdo con estos autores, la telecto humano y transformarlo en
excelencia en los negocios se obtiene productos y servicios de utilidad, está
y se define a través de cuatro “Ps”, llegando a ser la habilidad crítica
siendo el origen de las mismas la del ejecutivo de los tiempos actuales
gente ((people). Así, gente excelente (Quinn, Anderson y Finkelstein,
establece vínculos o relaciones exce- 1996). Como nunca, el éxito de una
lentes ((partnerships) con proveedo- gran organización se sustenta en la
res, consumidores, sociedad y otros, calidad de su capital intelectual, en
a fin de obtener excelentes procesos vez de sus activos físicos o capital
(
(processes ) que permiten ofrecer ex- financiero. Si una organización no
celentes productos (products
( ). evoluciona desde una administra-

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
ción centrada en el control y la acu- Una investigación realizada por Ál-
mulación de fortalezas materiales, varez y García (2000) en las 500 em-
hacia una orientada a desarrollar presas más importantes de España,
las potencialidades de su capital arrojó 25 características necesarias
humano, el largo plazo se encargará del administrador, entre las cuales,
de informarles de lo incorrecto de su dos se vinculan con la habilidad de
actuación. comunicación: el saber escribir de
manera clara y con estilo y la aptitud
Entonces, el tipo de liderazgo ac-
para hablar claro.
tualmente necesario construye su
esencia con el recurso humano como Mediante el cuestionamiento a su-
ingrediente principal. Dado que los periores y compañeros del mismo
resultados que ofrecen son efímeros y nivel en organizaciones de diverso
superficiales, los estilos autocráticos tipo, Whetten y Cameron (1991)
y autoritarios de liderazgo son actual- identificaron a 402 administradores
mente inviables de ejercer, sobre todo altamente efectivos y los interrogaron
en sociedades democráticas y desa- respecto a los factores o aspectos que
rrolladas. De acuerdo con lo anterior, los hicieron ser gerentes exitosos. El
se puede observar en el Gráfico 2 la estudio arrojó sesenta características,
segunda competencia requerida para dentro de las primeras diez aparece
los directivos: el liderazgo. la habilidad de comunicación verbal
(incluyen escuchar).
1.3. Habilidad de comunicación
Estos mismos autores refieren un
Aunque generalmente se concibe estudio efectuado por Margerison
como la aptitud para trasmitir men- y Kakabadse (1984) en el cual in-
sajes, la habilidad de comunicación terrogan a 721 CEO (gerentes) de
es mucho más que trasmisión de los corporaciones de Estados Unidos
mismos, más que expresión oral clara respecto a las cosas más importantes
y fluida. En el contexto del presente que ellos habían aprendido a efecto
trabajo, se conceptúa como la capa- de llegar al puesto que ocupaban,
cidad comprobada del individuo así como las habilidades básicas de
para recibir y trasmitir mensajes administración que los directivos
oportunos y unívocos, indepen- requerían desarrollar para llegar al
dientemente del canal o la forma mismo puesto. En las respuestas a
de comunicación que se elija. ambos interrogantes, la comunicación

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COMPETENCIAS
Liderazgo
DIRECTIVAS

Fuente: Elaboración propia

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL  .O  s /CTUBRE $ICIEMBRE DE 
aparece entre las principales habili- no ha de reducirse al papel de emisor;
dades requeridas. el saber ser buen receptor también es
parte de dicha habilidad. Además,
Dados los cambios que diversos facto-
el buen comunicador entiende el
res introducen continuamente en los
significado y la importancia de los
contenidos de los cargos, Gore (1996)
mensajes implícitos, así como de las
plantea que, en lo sucesivo, los traba-
formas o mecanismos informales de
jadores necesitarán desarrollar tres
comunicación. De esta forma, el Grá-
tipos de competencias: competencias
fico 3 muestra la tercera competencia
para una tarea o función específica,
requerida para los ejecutivos y que
competencias generales para el tra-
tiene relación con las habilidades
bajo y competencias para adquirir
de comunicación.
nuevos conocimientos. Gran cantidad
de las competencias incluidas en el 1.4. Valores éticos
segundo tipo se refieren a habilidades
relacionadas directa o indirectamente Aunque puede tener distintos signi-
con la habilidad de comunicación (oral ficados y dimensiones, para los fines
y/o escrita), tales como preparar un de este artículo la ética de los ne-
gocios se refiere a los sustentos
currículum, mantener entrevistas,
morales de las relaciones que
ofrecer servicios, dar indicaciones a
las empresas establecen con los
otras personas, hacer una explicación
diversos públicos con que se vin-
verbal o escrita de algún trabajo rea-
culan, sean empleados, proveedo-
lizado o a realizar, entre otras.
res, clientes, competidores o con
En el caso del administrador, la ha- la administración pública (Navas
bilidad de comunicación se proyecta y Guerra, 2002). El desempeño ético
como un tipo de supra habilidad. Por de directivos y empresas no se limita
ser el elemento humano el recurso a la observancia de leyes o disposi-
principal que hace posible los produc- ciones gubernamentales, involucra
tos finales, cualquier gerente requiere también el compromiso de conducirse
ser hábil para establecer y mantener solidaria, recta y humanamente. El
una comunicación adecuada y fluida directivo ético se compromete con
con superiores, compañeros y subordi- su comunidad, evita engañar al con-
nados y con todo sujeto o entidad con sumidor en relación con la calidad o
quien se vincule de cualquier modo. atributos de sus productos, respeta
Pero, la habilidad de comunicación ha y valora a sus empleados, informa
de ser interpretada en su totalidad y oportunamente a los accionistas, se

À?wÊVœÊÎ°Ê œ“«iÌi˜Vˆ>ÃÊÀiµÕiÀˆ`>Ã\Ê >Lˆˆ`>`iÃÊ`iÊVœ“Õ˜ˆV>Vˆ˜

Habilidades de COMPETENCIAS
comunicación DIRECTIVAS

Fuente: Elaboración propia

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
vincula positivamente con su entorno Sin embargo, tal vez la ética en los
natural, combina el beneficio de la negocios no ha logrado capturar la
empresa con el beneficio de los em- atención debida de la mayoría de los
pleados y, en general, se comporta teóricos de la administración, por
de manera humana, justa y respon- estar ellos mismos profundamente
sable. Cuando es adecuadamente involucrados en la discusión de otros
dimensionada, la ética llega a formar asuntos directamente vinculados con
parte sustantiva del ser individual o el rendimiento financiero en el corto
grupal. plazo o, simplemente, por ser un tema
que incomoda a empresarios y no
Por su parte, Beyer y Nino (1999) se
atrae simpatías suficientes para con-
refieren a la ética en los negocios y
seguir apoyos para su investigación.
señalan que el comportamiento ético
es un buen negocio en el largo plazo, Teal (1996) habla de la necesaria
no obstante la existencia de gente que humanidad en administración y se-
logra hacer fortuna en el corto plazo ñala que una de las características
gracias a un desempeño no ético. importantes de los grandes líderes
Según este mismo autor, el compor- es la integridad y que muchos ad-
tamiento ético engendra confianza ministradores creen comportarse
entre empleados y consumidores, lo íntegramente, pero en la práctica
cual conduce al éxito empresarial en tienen problemas con el concepto. El
el largo plazo. ser íntegro es, indiscutiblemente, un
componente importante del actuar
En algunos contextos, la ética en los
ético y, en este contexto, significa
negocios es, con bastante seguridad,
conducirse recta y justamente. El
la principal asignatura pendiente. administrador no es íntegro cuando
Los vicios del poder público en lo re- percibe salarios elevados y los em-
lativo a irregularidades, corrupción, pleados son remunerados a niveles
autoritarismo, abuso de autoridad, miserables, cuando no corresponde
nepotismo en algunos casos, ha al respeto que los demás le brindan,
contaminado, de alguna manera, los cuando se vale de su posición de poder
negocios. Ante la ausencia de un lide- para obtener beneficios personales en
razgo recto por parte de autoridades, detrimento de la compañía.
el tejido social se puede descomponer
auspiciando un comportamiento vi- A su vez, Franco Bernabé (en Teal,
ciado por parte de individuos y orga- 1996) afirma que el liderazgo consta
nizaciones. Esto es particularmente fundamentalmente de humanidad
importante en algunos países con y que ésta se relaciona con la mora-
democracias o economías débiles. No lidad. En su opinión, comportarse
es difícil encontrar organizaciones moralmente implica analizar no úni-
que dañan el ambiente en diversas camente lo que es benéfico para uno
modalidades, engañan al público, fal- mismo, sino también para la empresa
tan al respeto a su personal, ocultan y la comunidad.
información a accionistas, ofrecen Paradójicamente, la ética no se
productos dañinos sin advertir al enseña formalmente y el individuo
respecto e incumplen compromisos debe asumir en lo individual, el com-
con su clientela. promiso de conducirse éticamente

 %345$)/3
'%2%.#)!,%3 6OL  .O  s /CTUBRE $ICIEMBRE DE 
sin importar que no forme parte de personales, a su modo de conducir-
un programa académico específico se cotidianamente y su manera de
o de un entrenamiento laboral. Sin interpretar el mundo que les rodea.
embargo, hay muchas otras maneras PEPSICO ha diseñado un perfil de
de estimular el compromiso de la competencia del ejecutivo del futuro
persona hacia los valores éticos, como con base en tres factores clave: la
por ejemplo, a través del desarrollo manera en que los individuos ven el
de la sensibilidad humana, de la in- mundo, su manera de pensar y su
teracción con personas íntegras, del manera de actuar (Barlett y Ghoshal,
desarrollo personal, del medio laboral 1997). Uno de los mayores errores
apropiado, de la conducta ética de cometidos en los procesos de selec-
superiores y de cualquier actividad ción es la importancia desmedida
que se encamine a despertar en el que se concede a antecedentes como
sujeto un respeto auténtico hacia sus experiencia y nivel académico, mien-
semejantes y el medio que le rodea. tras que atributos como honestidad,
creatividad, imaginación, actitud
Evidentemente, cada cual debe com-
positiva y valores morales son, en el
prometerse con un actuar responsable
mejor de los casos, accesorios de los
y humano, pero una buena manera de
demás, cuando deberían ser parte
estimular el desempeño ético de la
fundamental de la evaluación del
gente consiste en la observancia de
candidato.
valores éticos por parte de los res-
ponsables de conducir los esfuerzos Con base en una revisión de los cri-
colectivos. De manera natural, las terios seguidos en el Premio Austra-
personas tienden a comportarse en liano de Calidad, el Premio Nacional
consideración a los comportamien- de Calidad Malcolm Baldrige, el
tos observados en los superiores y, Premio Europeo de Calidad, el Pre-
dentro de cierto rango, validan como mio Deming de Calidad de Japón y el
convenientes o correctas las acciones Premio de Calidad de Nueva Zelanda;
por ellos ejecutadas, cuando éstas Edgeman y Dalghaard (1998) encon-
armonizan con lo observado en los traron cuatro áreas básicas a partir
líderes. Para el cumplimiento de estos de las cuales los líderes y la función
valores éticos es clave que el equipo de liderazgo son evaluados, siendo
directivo mantenga esa actitud, ya una de ellas un liderazgo responsable
que suele ser el punto de referencia hacia la sociedad.
para el comportamiento del resto de
Esta responsabilidad para con la
los integrantes de la organización
sociedad atañe a diferentes compor-
(Navas y Guerra, 2002).
tamientos o aspectos; puede consistir
Una manera de evitar que individuos en el cumplimiento oportuno de las
con conductas no éticas hereden sus obligaciones fiscales, la participación
malos hábitos o valores negativos a la en actividades comunitarias, el respe-
organización, consiste en seleccionar to a los valores o cultura de la gente,
a los administradores tanto con base el cuidado del medio ambiente, la
en sus competencias vinculadas al promoción de actividades culturales y
contenido práctico del cargo, como cualquiera medida orientada hacia el
con atención a sus características mejoramiento intelectual o material

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

%345$)/3
'%2%.#)!,%3 
de una comunidad, cuestiones que se competencia requerida para los di-
relacionan directa o indirectamente rectivos: valores éticos.
con el concepto de Responsabilidad
Social Empresarial (RSE). 1.5. Trabajo en equipo
Su, Zhang y Hulpke (1998), identifi- La cultura del trabajo en equipo se
can cuatro componentes básicos del ha extendido a la mayoría de las or-
estilo de administración en China, ganizaciones exitosas del mundo, tal
ubicándose dentro de ellos el concer- vez influenciadas por los resultados
niente a la moralidad sobre todo. A que la práctica del trabajo colectivo
decir de estos autores, la primacía arrojó en las compañías japonesas.
de la moralidad en la filosofía admi- Mediante un estilo de dirección que
nistrativa china proviene del confu- priorizó el desempeño colectivo sobre
cionismo y es herencia de antiguas el individual, gran cantidad de estas
ideas respecto a que, mediante una empresas lograron posicionarse en
base moral, se obtendrán mejores re- el mercado mundial desplazando a
sultados que atendiendo simplemente empresas tradicionalmente líderes.
los requerimientos de la tarea. En su más amplia acepción, el saber
Thorne y Smith (2000) estudiaron trabajar en equipo involucra no sola-
las ventajas competitivas de las mente la conformación formal de gru-
organizaciones de clase mundial y pos de personas para dar respuesta a
encontraron que las competencias exigencias coyunturales del mercado,
clave de la organización del futuro sino que incluye además una filosofía
se identificarían con base en diez del esfuerzo y los logros compartidos
factores, formando parte de ellos una y un compromiso explícito con una
nueva responsabilidad social. colectividad antes que con personas
consideradas en lo individual.
En resumen, el comportamiento
ético en los negocios es de interés Velsor y Leslie (1995) realizaron un
no sólo porque un comportamiento estudio comparativo sobre diversas
contrario perjudica al consumidor, investigaciones efectuadas en diferen-
al medio ambiente, al trabajador o a tes países y en diferentes momentos,
la comunidad; sino también porque acerca de las causas del fracaso de
en el largo plazo, el desempeño no directivos que anteriormente habían
ético compromete innecesariamente sido exitosos. Estos autores identifi-
la existencia de las firmas. Así, en caron cuatro causas, entre ellas, la
el Gráfico 4, se presenta la cuarta incapacidad para delegar y construir

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Valores COMPETENCIAS
éticos DIRECTIVAS

Fuente: Elaboración propia

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un equipo. Esta incapacidad de los de los ejecutivos en cuanto a su des-
directivos investigados significó un interés en la construcción y dirección
comportamiento individualista y de un equipo constituye el talón de
sustentado en la sobreconfianza del Aquiles de muchas organizaciones
gerente en sí mismo, en detrimento que aún no perciben la ventaja del
de la confianza hacia un equipo de trabajo colectivo.
trabajo. En lugar de ejercer un lide-
En opinión de Dean y Evans (1994)
razgo participativo, se optó por un
hay cuatro atributos que requieren
estilo autocrático de conducción que,
poseer los programas de administra-
finalmente, se convirtió en obstáculo
ción de la calidad, dentro de los cuales
para un buen desempeño gerencial y
se encuentra la asignación de poder
un óptimo trabajo en equipo.
al empleado y el trabajo en equipo. Si
Con el surgimiento de nuevos con- se renuncia a la vieja tutela de los “je-
ceptos y herramientas de negocios, fes” y se permite que colectivamente
como los equipos autodirigidos y los colaboradores encuentren por sí
el empowerment, así como con el mismos la mejor manera de realizar
reconocimiento real de la primacía el trabajo, esta independencia les
del elemento humano, los supuestos permitirá crecer como individuos y
tradicionales en que se fundaba el aportar ideas auténticas en beneficio
ejercicio del liderazgo han sufrido mo- de la organización.
dificaciones y los equipos de trabajo
Kanji (1998) establece un modelo
como un todo han asumido el rol que
para la excelencia en los negocios
antaño pertenecía al líder omnipoten-
basado en cuatro principios, entre los
te. Las lealtades de los individuos hoy
que se encuentra una administración
ya no pueden ser enfocadas hacia un
basada en la gente, mismo que es
individuo sino hacia una colectividad;
dividido en dos conceptos claves: el
los paradigmas respecto a la autori-
trabajo en equipo y la gente hacen
dad y la responsabilidad han sufrido
la calidad.
modificaciones sustanciales y ya es
imprescindible que las personas se Dentro de las características que
comprometan con equipos de trabajo tendrán las carreras directivas del
y con ellas mismas, antes que con siglo XXI, Allred, Snow y Miles (1996)
el superior formal. Un ejecutivo in- consideran que los administradores
vestigado por Velsor y Leslie (1995), requerirán contar con competencias
manifestó que uno de sus gerentes, en un tipo de liderazgo colaborativo
que antaño había sido exitoso, falló sustentado en el trabajo de equipo.
a la larga por no saber transitar de De acuerdo con dichos autores, la ha-
un liderazgo personal a un lideraz- bilidad para relacionarse, establecer
go participativo que involucrara al vínculos fraternales y otras compe-
grupo en su conjunto en la toma de tencias colaborativas, serán críticas
decisiones. para llevar a cabo una administración
efectiva.
Pero no todas las empresas del mun-
do han implementado estos nuevos Los administradores de los tiempos
esquemas basados en el esfuerzo y actuales y futuros serán evaluados,
el beneficio colectivo. Los desaciertos no tanto por su rendimiento indivi-

#OMPETENCIAS DIRECTIVAS EN ESCENARIOS GLOBALES

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Trabajo en COMPETENCIAS
equipo DIRECTIVAS

Fuente: Elaboración propia

dual como por su capacidad para in- para afrontar los retos que plantean
tegrar equipos de trabajo. El directivo los escenarios globales.
autócrata, centralista y autoritario,
Estas características, asimismo, no
requiere ser reemplazado por otro
tienen una connotación de privada o
demócrata, constructor de equipos
y con habilidades de liderazgo ema- pública, es decir, un administrador o
nadas de su autoridad profesional y un alto directivo, tiene responsabili-
sensibilidad hacia los demás. De esta dades inherentes a su posición y con
forma, y en función de lo expuesto, en base en ella responden. De esta for-
el Gráfico 5 se observa que la quinta ma, el tipo de organización contribuye
competencia requerida para los direc- en esencia a desarrollar o potenciar
tivos es el trabajo en equipo. estas competencias. Los esfuerzos de
las organizaciones públicas y priva-
 #/-%.4!2)/3 &).!,%3 das para diagnosticar y desarrollar
Recapitulando, las cinco habilidades competencias directivas son una
mínimas que requieren poseer los buena señal de la importancia que
gerentes o directivos de los nuevos reviste este tema.
tiempos son: orientado al conoci- Es importante comprender que estas
miento, liderazgo, habilidad para competencias son absolutamente
comunicar, valores éticos y capa- complementarias y se retroalimentan
cidad para construir equipos de para contribuir de esta forma a la
trabajo. integralidad del directivo en cuanto a
Es innegable que estas característi- las competencias mínimas requeridas
cas, dado su carácter genérico, no son para alcanzar el desarrollo de una
exhaustivas ni las únicas válidas o herramienta esencial, que permita
necesarias; hay muchas competencias asegurar la competitividad de las or-
adicionales que se pueden necesitar, ganizaciones en escenarios globales.
principalmente según el contexto en El Gráfico 6 muestra las diferentes
que desarrolle su trabajo o las pecu- interrelaciones que se generan en
liaridades de su cargo. Sin embargo, torno a las competencias directivas,
este resumen o revisión ha permitido donde cada una de las competencias
visualizar un panorama global de las requeridas y enunciadas en este ar-
competencias necesarias y que, según tículo aporta desde su dimensión a
se ha señalado, constituyen la base la totalidad del sistema, permitiendo
de un comportamiento observable crear condiciones favorables para su
y habitual de un directivo superior desarrollo y consolidación.

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Fuente: Elaboración propia

La revisión de la literatura da cuen- Allred, B.B., Snow, C. y Miles, R.

ta de la riqueza del desarrollo de (1996). Characteristics of Manage-
competencias directivas para las rial Careers in the 21st Century.
organizaciones, en cuanto a deter- Academy of Management Execu-
minar características con una visión tive, 10(4), 17-27.
estratégica más global, que permita Álvarez, P. y García, J. (2000). Correla-
comprender el entorno cambiante y ción entre los Perfiles Profesional
mejorar el desempeño de la organi- y Académico de los Ejecutivos Es-
zación. A pesar de las limitaciones pañoles. Dirección y Organización,
de este trabajo, que se relacionan 15, 45-51.
específicamente con revisiones me- Baldwin, T., Danielson, C. y Wiggen-
ramente teóricas y puntuales y en horn, W. (1997). The Evolution of
variados contextos, se hace necesario Learning Strategies in Organiza-
profundizar con trabajos empíricos y tions: From Employee Develop-
quizá por industria o sectores econó- ment to Business Redefinition.
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