Unidad Curricular

Administración y Gestión de las Organizaciones I

Resumen Modulo II
Grupo 22

Docentes:
Federico Casa
Gabriel Lago
 Índice

Planificación ..................................................................................................................... 3
Actitud de los administradores frente a la planificación: (Gallardo): ....................................... 5
Planes estratégicos y Tácticos. .................................................................................................. 8
Proceso de Planificación (como se procede a planificar) ........................................................ 11
Instrumentos para planificar: ................................................................................................... 13
Organización ................................................................................................................... 17
El proceso de organizar ........................................................................................................... 17
Los órganos, los cargos y los puestos ..................................................................................... 18
Los criterios de departamentalización ..................................................................................... 20
Los niveles jerárquicos ............................................................................................................ 23
Clasificación de los organigramas........................................................................................... 27
Sistemas y procedimientos ...................................................................................................... 31
Partes de la organización ................................................................................................ 32
Dirección ........................................................................................................................ 34
Manejo y fuentes del poder: .................................................................................................... 34
Liderazgo: ............................................................................................................................... 35
Motivación .............................................................................................................................. 38
Control ............................................................................................................................ 41
Tipos de control: ..................................................................................................................... 41
Características para un control efectivo: ................................................................................. 44
Temas de control del Siglo XXI .............................................................................................. 45
Proceso Administrativo .................................................................................................. 46
Proceso Administrativo. Diversos autores .............................................................................. 47
Vinculación con los diferentes niveles gerenciales ................................................................. 50
 Planificación
Es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos de la
Organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de planes
para coordinar las actividades laborales, es decir, es el proceso vinculado con la
determinación de que se va a HACER y COMO va a realizarse.

Objetivos y planes:

La planeación es la base de todas las actividades que ejecutan los gerentes al organizar,
dirigir y controlar, la cual consta de dos factores: Objetivos y planes

Los objetivos (metas): son los resultados o propósitos que se quieren lograr, funcionan
como guía de las decisiones, es decir debemos tener en claro los objetivos antes de
planificar.

Los planes: Son documentos en los que se especifican como se lograran los objetivos,
incluyen la asignación de recursos, cronogramas etc. Los objetivos se clasifican como
financieros o estratégicos.

Tenemos los objetivos establecidos, declaraciones de una organización respecto a las

metas que desea perseguir, pueden ser irrelevantes con respecto a lo que en realidad
ocurre. (ej. Nike generar inspiración e innovación en los deportistas)

Los Objetivos reales son aquellos que en verdad se están forzando por cumplir.

Para Fayol planificar es el programa de acción, lo cual especifica el resultado a obtener,

las conductas a desarrollar y las posibilidades que existen.

Características de la estrategia (Mintzberg, 2003):

• La estrategia establece una dirección.

• La estrategia concentra el esfuerzo.

• La estrategia define a la organización.

• La estrategia proporciona consistencia.

• La estrategia concierne tanto a la organización como a su ambiente.

ADM 3
• La esencia de la estrategia es compleja.

• Por encima de todo, la estrategia afecta el bienestar de la organización.

• La estrategia comprende temas relacionados tanto con el contenido como con el

proceso.

• Las estrategias no son puramente deliberadas.

• Las estrategias existen en distintos niveles.

• La estrategia comprende varios procesos de pensamiento.

Desafíos actuales

➢ Entornos volátiles y cambios disruptivos

➢ Análisis del entorno y Big Data

➢ Herramientas digitales

➢ Redes sociales

El proceso de planeación estratégica incluye 5 pasos:

1. Elegir la misión de la compañía y las metas principales

2. Analizar el entorno competitivo de la organización para detectar Oportunidades

y Amenazas

3. Analizar el entorno operativo de la organización para detectar Fortalezas y

Debilidades de esta.

4. Escoger estrategias basadas en (FODA) las fortalezas, para corregir debilidades,

aprovechar las oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. Es-
tas estrategias deben ser congruentes con la misión y las metas principales de la
organización. Deben ser consistentes y un modelo viable de negocio

5. Implementar estrategias

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias,

posiciones y perspectivas para la organización.

ADM 4
¿Qué se va a hacer? La definen los conceptos de Propósito, Misión, Objetivos y Metas

¿Como va a hacerse? Surge de los conceptos de planes, proyectos, programas,

procedimientos etc.

Los planes los podemos clasificar en estratégicos y tácticos

Estratégicos: Son a largo plazo, abarca todas las aéreas de la empresa y formulan los
objetivos como los medios para llevarlos a cabo

Tácticos: De corto plazo, en un área específica y se orienta a los medios para conseguir
los objetivos ya establecidos.

Actitud de los administradores frente a la planificación: (Gallardo):

¿Por qué planean los gerentes?

Para coordinar los objetivos, sin planeación los individuos podrían seguir objetivos
distintos y no cumplir los definidos por la compañía. Reduce la incertidumbre, los
gerentes están alerta a los cambios y soluciones. Al planificar se desarrollan objetivos y
planes, pudiendo controlar así cuales se cumplieron.

Pueden adoptar cuatro posiciones diferentes frente a la planificación:

❖ Un enfoque inactivo: prevenir el cambio, no planear. Piensa que la mayoría de los

cambios son solo temporales e ilusorios y que sus negocios tenderán a la estabilidad
aun luego de la crisis.

❖ enfoque reactivo: Creen que la tecnología es el principal motor del cambio y por
ello la consideran su principal enemigo. Tratan de evitar lo indeseable más que por
lograr lo deseable.

❖ enfoque preactivo: predecir el futuro, llegar primero al mercado. Ve al futuro

como una oportunidad, buscan acelerar el cambio. Valoran especialmente la
tecnología

❖ enfoque proactivo o interactivo: diseña el futuro, se adelanta a lo que va a

ocurrir. Piensa que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y, por lo
tanto, está sujeto a creación, el sentido básico de la planeación radica en el diseño
de un futuro deseable y la invención de los métodos para alcanzarlo.

ADM 5
 ¿Qué va a hacer la organización?

Se necesitan cuatro cosas:

A. Un sentido de objetivo último.

B. Conciencia del entorno.

C. Una dosis importante de sentido común.

D. Incentivos personales para hacer una evaluación correcta.

En un mundo donde los clientes se despiertan cada mañana preguntando que es nuevo,
que es diferente y que es sorprendente, el éxito depende de la capacidad de una
compañía para liberar la iniciativa, la imaginación y la pasión de los empleados a todos
los niveles y esto solo puede darse si todas esas personas están conectadas en cuerpo y
alma a su trabajo, su compañía y su misión.

Algunos principios simples pero importantes que contribuirán a fortalecer las

organizaciones son:

❖ Descentralizar siempre que sea posible.

❖ Destacar comunidad sobre la jerarquía.

ADM 6
❖ Asegurar la transparencia en la toma de decisiones.

❖ Formar líderes más responsables ante sus dirigidos.

❖ Alinear recompensas con contribución, en lugar de hacerlo con poder y cargo.

Sustituir revisión de arriba hacia abajo por revisión por pares.

❖ Ampliar regularmente el alcance de autodeterminación.

¿Qué debe tener una organización?

➢ Valores: Representan la filosofía de comportamiento. Forma de trabajo o las

actitudes que deben asumir los miembros de la organización. Establecen la
conducta que deben tener sus administradores y empleados. Como hacer
negocios y que tipo de organización deben crear para ayudar a la empresa a
alcanzar su misión. Cimientos de la cultura organizacional.

➢ La visión: toda estrategia parte de una visión, ¿qué queremos ser? a lo que
quiero llegar y a través de que medios?

➢ Propósito: decidir a qué actividad se dedica la organización o persona, antes de

fijar objetivos, la inserción en el sistema productivo, social y económico (ej.
medicina) (a largo plazo)

➢ Misión: es la especificación del propósito de actividad, del contenido de la

misma, plantear lo que se va a llevar a cabo. (para que estoy en la organización).

❖ Elementos constitutivos

▪ Su historia

▪ Preferencias actuales de la administración y de los propietarios

▪ El entorno del mercado

▪ Los recursos

▪ Sus competencias distintivas

❖ Contenidos de la Misión

▪ Mercado de consumo que va a intentar abastecer

ADM 7
 ▪ Productos y servicios ofrecidos

▪ Dominio geográfico donde está ubicado el mercado

▪ Tecnología a ser utilizada

▪ Filosofía inspiradora

▪ Concepto de sí mismo

▪ Imagen pública a exhibir

➢ Objetivo o meta: Situación que deseamos vivir

❖ Características: específico, realista, verificable, contemplar plazo para

concreción, establecer metas intermedias, representar un desafío

❖ Peter Drucker señala que se deben establecer objetivos sobre: situación

en el mercado, innovación, productividad, aplicación recursos,
rentabilidad, calidad desempeño, actitud, responsabilidad social

Planes estratégicos y Tácticos.

Existen dos tipos de planificación:

1. Planificación estratégica (abarcan toda la organización y determinan los

objetivos generales de la misma)

2. Planificación Operativa o táctica (se aplican en el área operativa)

Planes Estratégicos:

Establecen la visión de la organización en el futuro, la misión a desarrollar en el

ambiente estudiado, los valores, las características del ambiente externo e interno,
establece objetivos, el análisis FODA e implementa estrategias.

Ambiente externo: Oportunidades y amenazas

Ambiente interno: fortalezas y debilidades

La planeación estratégica refiere a un proceso del pensamiento programático y analítico,

y el pensamiento estratégico refiere a un proceso de pensamiento creativo y divergente.
La planificación estratégica no es algo estanco, ya que debemos abandonar aquellas
ADM 8
cosas que no son exitosas, las estrategias mueren (cuando son copiadas, remplazadas) el
éxito corrompe.

Las reglas de diseño para construir una compañía que pueda cambiar tan deprisa son:

Variedad estratégica (nuevas opciones estratégicas)

Flexibilidad estratégica (ajustar e instalar prácticas de gestión)

Flexibilidad estructural (Tiene su propia directriz)

Valores amables con la resiliencia (desafíos tentadores que impulse avanzar)

Anticipación (aprender desde la periferia)

Flexibilidad intelectual (requerimiento de mentes adaptables)

Planificación Operativa (táctico):

Incluye todas las acciones que llevan a la práctica de un plan estratégico, pero más
táctico. Desarrolla los planes de acción, los resultados a obtener, conductas a desarrollar
y medios a utilizar.

➢ Se clasifican como recurrentes (las políticas y normas de actuación son

permanentes)

o Políticas: Guías para la decisión, delimitan zonas en las que deben caer
las decisiones a tomar.

o Procedimientos: Programación de actividades que se repiten

frecuentemente.

o Reglamentos y reglas: Medidas específicas a tomar frente a situaciones

concretas.

➢ No recurrentes (los programas de trabajo suelen ser para una vez).

o Programas: establecen el orden de las cosas a desarrollar, secuencia y

tiempos a emplear.

o Proyectos: Son la parte independiente de los programas.

o Presupuestos: Expresión numérica del plan, es el plan llevado a

expresiones económicas

ADM 9
Tipos de planes según Robbins:

Planes estratégicos: abarcan a toda la organización y determinan los objetivos generales

de la misma.

Planes operativos: abarcan únicamente un área operativa de la organización.

Planes de largo plazo: su marco temporal se extiende por más de tres años.

Planes de corto plazo: su marco temporal se extiende por un año o menos.

Planes específicos: están definidos con toda claridad y no dejan lugar a la interpretación.

Planes direccionales: son flexibles y solo establecen lineamientos generales.

ADM 10
Planes de un solo uso: planes específicos que se implementan una única vez y son
especialmente diseñados para satisfacer las necesidades planteadas por una situación
particular.

Planes permanentes: planes de implementación continua que ofrecen guía para el

desempeño de acciones repetitivas.

Siempre planear y organizar precede a dirigir y controlar.

Proceso de Planificación (como se procede a planificar)

La organización debe definir su propósito y la misión para luego derivar en objetivos.

La secuencia temporal del proceso se inicia desde el análisis del ambiente externo e
interno donde surgirán las oportunidades y fortalezas tales como las debilidades y las
amenazas.

Determinación de objetivos:

Se trata de definir a que queremos llegar, el logro a obtener en un cierto periodo de

tiempo, el cual debe ser especifico, realista, verificable, contemplar plazo para su
concreción, establecer metas intermedias.

Las características que deben reunir los objetivos son:

➢ Estar escritos en términos de resultados más que de acciones

➢ Ser medibles y cuantificables

➢ Tener un plazo

➢ Desafiantes pero logrables

➢ Se presentan adecuadamente por escrito

➢ Ser comunicados a todos los miembros de la organización que necesiten estar al

tanto

Pasos para establecer objetivos

➢ Revisar la misión o propósito de la organización

➢ Evaluar los recursos disponibles

ADM 11
 ➢ Determinar los objetivos en forma individual o colectiva

➢ Establecer los objetivos por escrito y comunicarlos

➢ Revisar los resultados

Quienes fijan los objetivos: existen distintas formas de expresión de poder en ellas.

En las Obras Publicas los objetivos los fija la política, aunque los planes operativos sean
decisión de los integrantes de gobierno.

En las organizaciones privadas, son fijados por el dueño o los propietarios o cuando son
empresas pluripersonales los fija el directorio, pero los planes operativos quedan en
manos de los gerentes contratados.

Descripción de ambiente externo e interno (Análisis FODA)

Los análisis identifican tendencias culturales, sociales, económicas.

El análisis FODA utilizado en el planeamiento estratégico, detalla las Fortalezas y

Debilidades (internos) por un lado y las Oportunidades y Amenazas (externos) que se
identifican.

Los factores que condicionan las O y las A son:

Factores del mercado

Competencia

Factores técnicos

Factores económicos

Las fortalezas y debilidades de alguna manera son “opuestas”

Fortalezas: tecnología disponible

Debilidades: escasez de capacidad financiera, instalaciones antiguas

Oportunidades. Pueden estar en el mercado, cambios de moda.

Amenazas: crecimiento de competidores.

ADM 12
Análisis del Marco Lógico: desglosa objetivos, condicionantes externas, actividades
necesarias e indicadores.

Con ellos formula una matriz que establece.

En las filas: Fin (objetivo del proyecto), propósito, resultados y actividades requeridas.

Y en las columnas: resumen de objetivos, indicadores (forma de medir el éxito), medios

de verificación y los supuestos o hipótesis externos.

Desarrollo de estrategias: Siempre es necesario comparar las alternativas, teniendo en

cuenta los estudios de tendencias etc.

Objetivo FO (maximax) las fortalezas se usan para aprovechar las oportunidades

Objetivo DO (minimax) superar debilidades con el fin de aprovechar oportunidades

Objetivo FA (maximini) aprovechar fortalezas para evitar amenazas

Objetivo DA (minimin) disminuir debilidades y evitar amenazas.

Instrumentos para planificar:

El plan estratégico: es un documento que recoge las ideas que fueron surgiendo en el
proceso de planificación estratégica. Deben ser cuantitativo, manifiesto y temporal.

Análisis de tendencias (conocer el comportamiento del mercado)

ADM 13
Implementación estratégica: diseño de estructuras organizacionales apropiadas, diseño
de sistemas de control, adecuación de la estrategia, la estructura y los controles y
manejo del conflicto, la política y el cambio

Cuadro de mando integra (CMI)

Establecimiento de indicadores

Calendarización de actividades

Los árboles de la decisión

Análisis marginal

Cierre

Índice Plan Estratégico

➢ Resumen ejecutivo

➢ Misión, visión, valores

➢ Análisis del entorno

➢ Análisis FODA

o Interno

o Externo

➢ Objetivos, metas y estrategias

➢ Asignación de responsabilidades

➢ Balanced ScoreCard

➢ Asignación de recursos

o Presupuestos
o Plan de bonos
o Plan de racionalización
o Planes de contingencia
ADM 14
La implementación estratégica se divide en componentes principales:

❖ Comunicar las estrategias a todos los administradores clave

❖ Comunicar los factores críticos de éxito

❖ Comprobar que los planes acción contribuyan a objetivos y estrategias

❖ Establecer un Cuadro de Mando Integral

❖ Revisar estrategias e indicadores

❖ Desarrollar programa de contingencia

❖ Adecuar la estructura organizacional

❖ Crear un clima organizacional que induzca a la planeación.

A los efectos de alinear las unidades organizacionales, las unidades de negocio y las
unidades de apoyo corporativo con la estrategia corporativa se utiliza el Cuadro de
Mando.

8 pasos necesarios para llevar a cabo el proceso de alineamiento:

➢ Definir la propuesta de valor corporativa o de grupo.

➢ Alinear las acciones y al Consejo.

➢ Alinear toda la estructura corporativa y en especial a las unidades de servicios

compartidos.

➢ Alinear a las unidades de negocio.

➢ Alinear las unidades de soporte.

➢ Alinear las estrategias con las necesidades de los clientes.

➢ Alinear las estrategias con los proveedores y aliados.

➢ Alinear las unidades de soporte de los negocios con las unidades de soporte
corporativo, y en especial las unidades de servicio compartido.

Perspectivas del Cuadro de Mando

El cumplimiento de objetivos se medirá a través del Cuadro de Mando que mide el

logro de la implementación en cuatro dimensiones:

ADM 15
 o Financiera

o De cliente

o Interna

o Aprendizaje y crecimiento

Calendarización de actividades

La Calendarización de actividades como ser el Gráfico Gant y Pert (programación por

camino crítico) son instrumentos que se utilizan para visualizar actividades y tiempos
graficados para una rápida lectura de las acciones a desarrollar. En ellos se identifican
las precedencias, la secuencia y las duraciones de las actividades

El Gráfico Gantt diagrama actividades y tiempo de duración visualizando la evolución

esperada

En definitiva

❖ La simple existencia de información organizada no genera decisiones ni acción:

❖ Debe existir un proceso de gestión que vincule información - decisión - acción

❖ Debe rebasar la estructura actual para revelar el futuro sobre las bases del capital
disponible material e intangible

❖ Una planeación es tan buena como su implementación. No importa cuán bueno

sea un plan si su progreso no se evalúa periódicamente

❖ El proceso de seguimiento es quizás el paso más importante en la

implementación

ADM 16
 Organización
Los gerentes dan tres pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

1. Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en manera lógica
y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas anteriores en forma lógica y eficiente. La agrupación de

empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.

3. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se
conoce como coordinación.

El proceso de organizar

Significa establecer relaciones de autoridad y medidas para coordinar esfuerzos.

Este proceso requiere:

❖ Enunciar los objetivos de la empresa, servicio u organización.

❖ Formular los objetivos secundarios, sectoriales (red de objetivos), políticas y

planes para lograrlos.

❖ Identificar y clasificar actividades necesarias para llevar a cabo los planes

establecidos

❖ Agrupar actividades según recursos humanos, según los medios que se

dispongan, según donde deben ser desempeñadas y según la complejidad de
ellas.

❖ Delegar en el jefe de cada grupo la autoridad necesaria para ejecutar las

actividades

❖ Coordinar estos grupos en sentido vertical y horizontal por medio de relaciones

de autoridad y sistemas de información.

Teoría de la Organización Formal

Una FUNCIÓN es un conjunto de ACTIVIDADES afines y coordinadas, necesarias

para alcanzar los objetivos y metas de un órgano.

ADM 17
Las actividades se llevan a cabo mediante PROCEDIMIENTOS que son una sucesión
cronológica y secuencial de operaciones y su METODO DE EJECUCION.

Las TAREAS son un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo

constituyen un puesto de trabajo.

Los órganos, los cargos y los puestos

La estructura organizacional es un esquema por el cual establecen las unidades

administrativas u órganos y las relaciones que guardan entre si (relaciones de autoridad,
asesoría, etc.). Esa estructura da lugar a la asignación de autoridad y deberes. Definidas
las posiciones se puede establecer a qué cosas está autorizado decidir su ocupante y qué
obligaciones debe cumplir.

Órgano: Los órganos son una parte del conjunto total y ellos se especializan en una
función. Se especializan en determinada función, surgen como consecuencia de la

ADM 18
división del trabajo, surgen del proceso llamado departamentalización, son órganos: las
divisiones, los departamentos, las secciones, los sectores, las gerencias, las áreas.

Ejemplo: Departamento de RRHH

Función: gestionar los recursos humanos de una organización. Una función es un grupo
de actividades homogéneas necesarias para alcanzar un fin.

Actividades afines: reclutamiento, selección, capacitación, calificaciones. Las

actividades se llevan a cabo por medio de “procedimientos” relacionados entre sí, y los
procedimientos son un conjunto de operaciones secuenciales vinculadas y su método de
ejecución.

Procedimiento de selección: leer CV, pruebas técnicas, psicológicas, elección del mejor.

Operaciones: realización de las pruebas psicológicas.

Tareas: el psicólogo de la empresa, arma las pruebas, realiza las pruebas psicológicas,
las toma, las evalúa y emite opinión.

Las operaciones son cada uno de los pasos o acciones físicas o mentales que es
necesario ejecutar para aplicar un procedimiento, las acciones físicas o mentales son

ADM 19
llevadas a cabo por personas dentro de la organización y definen las tareas de las
mismas dentro de empresa

Cada órgano está compuesto por una o más personas. Pero dentro de ese órgano la
división de actividades también ocurre, con lo que surgen los cargos. Las operaciones
afines que realiza una persona constituyen sus tareas. El conjunto de tareas que realiza
una persona define un puesto. Los puestos que tienen las mismas tareas componen un
cargo.

Dentro de un órgano entonces para cumplir con las funciones propias cuentan con
personas que ocupan desde el punto de vista jerárquico cargos y puestos, supongamos
un ejemplo en la Oficina de Compras, pueden existir uno o más cargos.

Un cargo puede ser Jefe de Compras, otro Auxiliar de Compras, otro Dactilógrafo es
decir hay 3 cargos. Pero hay dos individuos que son auxiliares de compras

Los puestos son la personalización de los cargos. Habrá tantos puestos como personas
tenga una oficina. Varios puestos similares constituyen un cargo o clase de cargo (como
suele decirse en Administración de Personal). En la cúspide cada órgano suele coincidir
con el cargo y también existe un solo puesto.

En definitiva, la cantidad de puestos indican el aspecto cuantitativo de la organización

(cuantas personas trabajan) y los cargos indican el aspecto cualitativo, definen: que se
hace (descripción de cargo, y que aptitudes se requieren (perfil del cargo)

Los criterios de departamentalización

Una vez que se ha fijado un objetivo y se organiza para alcanzarlo, lo primero es

determinar las actividades necesarias para alcanzarlo y eso en primer lugar provoca una
división del trabajo (diferenciación), luego en un segundo lugar se debe combinar las
actividades en base a diferentes criterios, y ese proceso se le llama
departamentalización.

La Departamentalización es el agrupamiento de las actividades de la organización, a

partir de la división del trabajo. Puede ser:

• Primaria: es la que hace referencia al primer nivel de la estructura organizativa

ADM 20
 • Secundaria. se entienden los criterios que se utilizan para volver a dividir y
agrupar las actividades de las unidades que conforman el primer nivel

El proceso de Departamentalización, se realiza siguiendo alguno de los siguientes

criterios:

• Funcional.

o Gerencia General

▪ Gerencia de Administración y Finanzas

▪ Gerencia Comercial

▪ Gerencia Operaciones

• Por Productos

o Gerencia Comercial

▪ Dpto. Productos Farmacéuticos

▪ Dpto. Productos Veterinarios

▪ Dpto. Productos Químicos

• Por Clientes

o Gerencia Comercial

▪ Sector Clientes Mayoristas

▪ Sector Clientes Minoristas

▪ Sector Clientes a Medida

• Geográfico

o Gerencia de Operaciones

▪ Sector Zona Norte

▪ Sector Zona Centro y Este

ADM 21
 ▪ Sector Zona Sur

• Por Procesos

o Gerencia de Operaciones

▪ Dpto. Medición y Corte

▪ Dpto. Ensamblado

▪ Dpto. Lustre y Terminación

• Mixto

o Gerencia General

▪ Gerente Comercial

• Sector Clientes Mayoristas

o Dpto. Ventas

o Dpto. Marketing

• Sector Clientes Minoristas

o Dpto. Ventas

o Dpto. Marketing

▪ Gerencia Operaciones

• Sector Planta Norte

o Dpto. Fábrica

o Dpto. Compras

• Sector Planta Sur

o Dpto. Fábrica

o Dpto. Compras

▪ Gerencia de Adm. y Finanzas

• Sector Finanzas

ADM 22
 o Dpto. Ejecución

o D. Reg. y Cont

• Sector Administración

o Depto. Norte

o Dpto. Sur.

• Matricial

Los niveles jerárquicos

En cada oportunidad se separa la ejecución operativa de la toma de decisiones (cabeza

de la organización). Suelen reconocerse tres niveles:

• Alto o superior: se encarga de planear el uso de los recursos de la empresa en

forma rentable. Se encarga también de fijar objetivos, establecer políticas y
caminos formas de lograrlos (estrategias). Comprende al Directorio, la Gerencia
General y Sectorial y Asesorías de primer nivel.

• Medio: se ocupa de transformar objetivos en políticas operacionales. La red de

objetivos adquiere forma sectorial. Suele abarcar las decisiones programables,
aquellas cuyas circunstancias son predecibles. Participa en el planeamiento y
control con una perspectiva corto placista. Comprende los departamentos
operativos de cada Gerencia. Jefes de Planta, Jefes de Mantenimiento, Jefes de
Sectores Comerciales, Jefes de Compras, Encargados de la Flota, Encargados de
Contabilidad, Encargados de Personal, Encargados de la Caja.

• Supervisor: abarca las jefaturas en que está dividido cada departamento

operativo. Se ocupa de la acción diaria, intentando cumplir con las políticas y
reportando los avances en cada área. Suelen denominarse capataces, encargados,
jefes

Elementos que influyen en la departamentalización:

o Capacidad de jefes

o Adiestramiento de subordinados

ADM 23
 o Complejidad de las tareas

o Tipo de organización

o Ambición de personas por ser jefes

Los criterios de asignación de actividades

Toda vez que sea necesario establecer quien deba realizar una actividad, deberán tenerse
en cuenta ciertos criterios:

❖ Semejanza u homogeneidad: Se respeta la idea de incluir actividades semejantes

en el mismo órgano. Se guía por el principio de la especialización. Una actividad
de registro de información será asignada al sector contable y una de manejo de
cuentas corrientes bancarias a la Tesorería.

❖ Máximo uso: Es frecuente asignar actividades al órgano que más utiliza el

producto derivado del ejercicio de tal actividad. Si la mayor cantidad de
fotocopias las realiza una secretaria suele asignarse tal actividad al sector
referido.

❖ Separación por control interno: también denominado oposición de intereses

refiere a la asignación de etapas de un mismo proceso a unidades diferentes
procurando con ello que una verifique el correcto desempeño de la otra. La
registración de operaciones se separa del manejo de activos (deudores, caja,
inventario).

❖ Necesidad de coordinación: El criterio toma la necesidad de que ciertas

actividades deben estar debidamente coordinadas para una operación ágil y
eficiente. Así la flota de vehículos de reparto puede ser dependiente del sector
ventas o las actividades de compras dependientes también de ventas en una
empresa distribuidora. Se trata de agrupar actividades buscando acción
coordinada.

❖ Garantizar una atención adecuada: Muchas veces es necesario que una actividad
de escasa especialización sea asignada a un órgano de elevado nivel jerárquico
preparación debido a lo estratégica que resulta para el negocio. Así por ejemplo
puede suceder con el manejo de una cuenta corriente de un cliente clave puede

ADM 24
 ser asignado a un experto contable o la entrega de un producto encargada a un
ingeniero para que quede garantizada la entrega en las condiciones pactadas. Se
salvan de esa forma eventuales dificultades que resultan muy graves de ocurrir.
Los factores condicionantes para la selección del criterio son variados.

Las relaciones formales entre los órganos

La departamentalización crea órganos y les asigna competencias. Esa división debe

luego ser resuelta estableciendo lazos que unan e interconecten los órganos creados.

Criterio lineal o militar, en el que la autoridad y la responsabilidad se transmiten por

una sola línea para cada persona o grupo. Cada persona tiene un solo jefe, recibe
órdenes de él y a él reporta información. Se crea una firme disciplina y la acción suele
ser rápida. Este tipo de relación es poco flexible y le exige al jefe una amplia gama de
conocimientos.

Funcional o mando especializado, Este tipo de relación, originada en el concepto de

Taylor de capataces funcionales, implica establecer autoridad sobre ciertas áreas de
responsabilidad, sobrepuesta a aquella otra de línea o subordinación. Por ejemplo, una
autoridad en materia legal o en materia contable o en materia de disciplina del personal,
sobrepuestas a la autoridad de un gerente. Este tipo de relación exige una exacta
definición para evitar conflictos de poder entre los dos jefes en cuestión.
ADM 25
Asesoría, Se caracteriza por el apoyo y el consejo. Suelen existir al más alto nivel. Su
participación es de colaboración con la gestión y no de autoridad sobre ciertos temas.

Coordinación, surgen entre órganos del mismo nivel jerárquico. Cada uno de ellos si
bien independiente con competencias propias debe actuar conjuntamente con el otro en
una o varias operaciones.

De control u auditoría, es la que somete a un órgano a la vigilancia de otro. Ese control

no faculta al órgano vigilante a disponer sobre el uso de los recursos asignados al
vigilado sino a tener acceso para examinar si los métodos de trabajo y las órdenes
impartidas son cumplidas y en caso negativo, dar parte ante la autoridad superior.

Representación personal, es una forma de relación más que de órganos de personas. Cierto
individuo recibe facultad de actuar a nombre de otro, que bien puede ser el encargado de un
órgano.

El organigrama, reglas para su diseño

En él se representan órganos y relaciones y en Manuales de Organización donde se

describen responsabilidades y competencias de cada uno de los órganos y cargos
creados. Si nos remitimos a las partes descritas por H. Mintzberg podemos establecer
que la Cúpula Estratégica está integrada por Directorio, Gerencia General, Asesoría de
primer nivel, Gerencia de Planeamiento Estratégico y las Gerencias Funcionales o según
se divida en el primer tramo. La denominada Línea Jerárquica incluye a los diversos
escalones creados desde las Gerencias Funcionales hasta la última autoridad creada.

Es un instrumento de análisis que permite visualizar:

❖ Los órganos que componen la estructura

❖ Las relaciones formales que existen entre ellos

❖ Los niveles jerárquicos

ADM 26
Clasificación de los organigramas

❖ Según su Objeto:

Estructurales: representan a los órganos

Funcionales: representan a sus funciones

Personales: representan a las personas que los ocupan

❖ Según su Desarrollo:

Esquemáticos: incluyen los órganos principales

Analíticos: incluyen todos los órganos

❖ Según su Alcance:

Parciales-representan una parte de la estructura

Totales-representan la totalidad de la estructura

❖ Según su Presentación:

Horizontales

Verticales

Circulares

ADM 27
ADM 28
 El manual de organización

Es un compendio de información sobre diversos aspectos referidos a la estructura

organizativa de la organización. El contenido del Manual es el siguiente:

ADM 29
 ➢ Objetivos de la organización

➢ Organigrama

➢ Cometidos de cada uno de los órganos

➢ Descripciones de los cargos (al menos los directivos y de supervisión)

Podemos ejemplificar el establecimiento de cometidos tomando el caso de una Gerencia

Comercial.

Órgano: Gerencia Comercial

➢ Cometidos: Desarrollar las actividades destinadas a colocar los productos de la

organización. Para ello deberá diseñar e implantar planes de ventas, fijar precios,
organizar la distribución, establecer planes publicitarios y promocionales. Todo
ello lo desarrolla planeando el trabajo de las unidades dependientes, asignando
responsabilidades y delegando parte de su autoridad según estime.

➢ Supervisa el accionar de los siguientes órganos: Cuerpo de Vendedores, Equipo

de distribución, Unidad de promociones y publicidad

Estas descripciones de cometidos se asemejan a las que se realizan al evaluar cargos en

la administración de personal, pero difieren en el detalle. En ellas se persigue definir el
grado de autoridad, el grado de responsabilidad, la formación necesaria, las condiciones
de trabajo con miras a comparar con otros cargos a los efectos de establecer
graduaciones relativas.

La organización informal

Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organización formal, que conocen
todos los integrantes de la empresa. Como está recogida documentalmente, también se
llama organización constituida. De forma paralela puede existir otra organización, no
oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman la empresa. Este tipo
de organización se llama organización informal.

ADM 30
La organización informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y
sociales que no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa,
pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí

La organización informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayoría de

los casos, es consecuencia de una serie de circunstancias como las siguientes:

• Las relaciones naturales entre los miembros, que no aparecen en el organigrama.

• La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la

empresa.

• La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer

reivindicaciones.

Es decir, en las organizaciones podemos identificar dos tipos de comportamientos: los

que derivan de modelos preestablecidos, relativamente racionales, que se convierten en
comportamientos formales y los que derivan de modelos naturales, que se convierten en
comportamientos informales.

El comportamiento formal surge de las reglas, reglamentos y procedimientos a los que

nos hemos referido en los apartados anteriores. El comportamiento informal es el modo
en que se ejecuta el trabajo, son las relaciones de influencia y los ritos que los
individuos cumplen por si mismos sin que la organización se los haya asignado. La
organización informal satisface indudablemente las necesidades de los individuos que la
integran: les proporciona defensa, seguridad, prestigio. Se trata de una válvula de escape
que en definitiva otorga flexibilidad a la organización formal.

Sistemas y procedimientos

La Organización Formal la componen la Estructura Formal y los Sistemas

Administrativos. La Estructura intenta encontrar la mejor forma de relacionar las partes
de la organización y los Sistemas y procedimientos tratan de proporcionar la mejor
manera de hacer las cosas. Al existir varios sectores operativos que realizan las tareas,
es necesario un sistema uniforme de trabajo que determine quién y cómo debe hacerse.
Esto se logra a través de los Sistemas Administrativos. Por ej. El Sistema
Administrativo Comercial incluirá varios procedimientos: ventas y facturación, fijación
de precios o entrega y reparto de mercadería
ADM 31
 Partes de la organización
Las partes de la organización y su representación grafica1 según Henry Mintzberg son
las siguientes:

Cúpula estratégica: órganos cuyo cometido es lograr que la organización realice

su misión. Deberes: supervisión, relación con medio ambiente, estrategia
organizacional, asignación de recursos, portavoz de la organización, negocia.

Línea jerárquica: órganos intermedios entre cúpula y centros operativos.

Deberes: supervisión de sectores, gerenciamiento del ambiente de la unidad,
planes operativos, control del uso de recursos.

Centro operativo: Está compuesto por los miembros de la organización, cuyo

trabajo está ligado directamente a la producción de los bienes y servicios. Se
encargan de obtener lo necesario para la producción, aseguran la fabricación,
distribuyen los productos y servicios, aseguran las funciones de soporte directo a
la producción (mantenimiento de máquinas, cuidado de inventario)

Tecnoestructura: analistas que actúan sobre el trabajo de los demás. Deberes:

conciben los trabajos ajenos, planifican trabajos ajenos, cambian las formas de

ADM 32
trabajar, aseguran capacitación al operario. Cuanto mayor estandarización mayor
tecnoestructura.

o a nivel operativo: flujo de trabajo

o a nivel línea: investigación operativa

o a nivel cúpula: planificación y presupuesto

Soporte logístico: unidades especializadas ajenas al flujo central operaciones.

Soporte indirecto. La organización reduce incertidumbre creando unidades con
ellas. Cada unidad soporte tiene su propio centro operativo. Suelen mezclarse
con funcionales que dan consejo. Asesores jurídicos, cantinas, recepción,
biblioteca, relaciones públicas.

ADM 33
 Dirección

Es la conducción de las organizaciones hacia los objetivos.

Las ordenes:

Poder y autoridad:

Poder: es la capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, la influencia se

considera como el comportamiento resultante de esa capacidad, el efecto en los hechos.

Autoridad: deriva de un derecho conferido para controlar algunos recursos en la

organización, su fuente está en el lugar que ocupa en la escala jerárquica. Quien ocupa
esa posición tiene derecho que ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que
afectan a otros. Equivale a “Poder posicional”, la autoridad ejerce sobre quienes están
en posiciones inferiores en la escala de jerarquía. La supervisión es la acción de ejercer
la autoridad, explicitado en ordenes, indicaciones de que hacer, como y cuando hacerlo.

Debe cumplir ciertas características de ordenes efectivas:

❖ Tono: relevante para considerar las eventuales reacciones.

❖ Plazo, tiempo otorgado para cumplirla.

❖ Comprensión, ser entendible y verificar que fue correctamente interpretada (por

escrito)

❖ Factibilidad, posibilidad de ser cumplida.

❖ Compatibilidad con los objetivos, que no sea contradictoria con lo que rige en
general en la gestión.

❖ Razones que la justifican.

Jeffrey señala que para tener poder se necesitan 3 aspectos, la voluntad de ejercerlo, la
habilidad y una posición en la estructura que le otorgue poder.

Manejo y fuentes del poder:

Robbins (2010), fuentes del poder:

ADM 34
Poder legítimo: es lo mismo que autoridad, representa el poder que tiene un líder según
su posición dentro de la organización.

Poder coercitivo: poder que tiene un líder para castigar o controlar, los seguidores
reaccionan por miedo a resultados negativos (ej.: gerente puede suspender o degradar,
asignarle trabajos desagradables o indeseables)

Poder de recompensa: poder para otorgar recompensas positivas (dinero, ascensos,

turnos laborables, funciones interesantes)

Poder experto: se basa en la experiencia, en el conocimiento, un empleado resalta.

Poder referente: surge de los recursos o rasgos personales deseables.

Autoridad de línea:

Es la relación en la que un superior ejerce la supervisión directa sobre un subordinado,

cuanto más clara la línea, más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones.

Personal de apoyo (staff): la naturaleza es asesora, tienen la capacidad de investigar,

buscar y dar asesoría a los gerentes de línea.

Autoridad Funcional: Derecho otorgado a un individuo, para controlar procesos,

prácticas y políticas específicas.

Liderazgo:

Es un proceso interactivo, una relación de influencia entre líderes y sus seguidores, con
la intención de lograr cambios significativos y resultados que reflejen los objetivos
compartidos.

Tres elementos se integran actualmente para caracterizar al liderazgo: el propio líder (sus
características y procesos), sus seguidores (individualmente y en grupo) y el contexto
relacional en el cual surge el liderazgo

Líderes y Gerentes: ser líder o gerente no es lo mismo, al líder se le atribuye carisma,

visión a largo plazo, trabajo en equipo a inspirar al equipo y el gerente es más un
asignador de recursos, de corto plazo enfocado en el logro de objetivos concretos.

ADM 35
Los gerentes, planifican, se concentran en objetivos y metas, controlan y desarrollan los
procesos de gestión.

Los líderes crean una visión y una estrategia inspiradora, comparten valores y ayuda a
crecer a los colaboradores, se basa en la motivación.

Enfoques sobre el liderazgo (evolución):

❖ Teoría de los rasgos: Los líderes nacen con determinados rasgos heroicos y
habilidades naturales para el liderazgo. Rasgos consistentes para predecir el
liderazgo: inteligencia, iniciativa, confianza, responsabilidad, habilidades
interpersonales. Influencia de la situación concreta.

❖ Teorías conductuales: Orientadas a lo que el líder hace, más que a sus propios
rasgos. Se distinguen dos tipos básicos de liderazgo, el líder autocrático (se basa
en el poder formal de posición y centraliza la autoridad), y el líder democrático
(que delega autoridad y fomenta la participación)

o Estilo autocrático: Instrucciones detalladas y control estricto posterior,

comunicaciones verticales y conductas formalizadas.

o Estilo participativo: Se involucra a los subordinados, los cuales

intervienen aportando ideas, con una comunicación ascendente y
descendente

o Estilo de libertad de acción (laissez-faire): se define el objetivo, dejando

el método e instrumentos a elección de la persona.

Blake y Mouton: Plantean un modelo de liderazgo que integra dos dimensiones, la

orientación a las personas y la orientación a las tareas. Definen los 5 estilos básicos:

Democrático (máx. interés por la gente)

Autocrático (máx. interés por la producción)

Empobrecido (pasivo) Min interés por la prod y la gente

Hombre org (equilibrado) nivel medio

De mando (trabajo en equipo) participativo.

ADM 36
 Enfoques Situacionales o contingenciales

Mientras que los enfoques conductuales clásicos plantean que la conducta del líder
genera un resultado en los seguidores, los enfoques situacionales o contingenciales
plantean que estos resultados se dan en la medida que existan ciertas condiciones.
Aspectos vinculados a los seguidores (su grado de madurez, su entrenamiento, la
cohesión del grupo) y aspectos vinculados a la situación de trabajo (estructura de las
tareas, entorno, sistemas que se utilizan) condicionan la habilidad del líder para lograr
un resultado.

Heresy y Blanchard: Introducen variables de contingencia. El estilo más efectivo

depende de dichas variables. Combinan factores de posibles seguidores:

R4 - Altamente capacitados y con voluntad de realizar la tarea (Delegar)

R3 - Cuentan con la capacitación y conocimiento, pero no con la voluntad (Hacerlo

participar)

R2 - No cuentan con la capacitación, pero si con la voluntad (enseñar y colaborar)

R1 - No cuenta con el entrenamiento ni la voluntad (ordenar lo que se debe hacer)

Cada tipo de subordinado requiere un estilo diferente de líder para ser efectivo. Hersey y
Blanchard (1969) definen cuatro estilos, combinando el grado de orientación a la tarea y a
las personas o el relacionamiento, de acuerdo con su ubicación en cada cuadrante:

R1 - Ordenar lo que se debe hacer.

R2 - Enseñar y colaborar (“venderle la idea”).

ADM 37
R3 - Hacerlo participar

R4 – Delegar

Liderazgo transaccional y transformacional

Son los que conducen a sus seguidores hacia la meta al explicar los requisitos del rol y
de las tareas, utilizando recompensas para motivar

Se caracterizan por:

❖ Influencia idealizada: le ponen sentido al trabajo

❖ Motivación inspiradora: comunican altas expectativas

❖ Estimulación intelectual: fomentan la inteligencia, la racionalidad

❖ Consideración individualizada: conceden atención personal.

Los nuevos rasgos del liderazgo son la inteligencia emocional, lideres neuróticos y los
líderes carismáticos.

La sociedad del conocimiento requiere líderes que puedan basarse en él y fomentar la

innovación, adquirir nuevas competencias, trabajar en equipo, de innovar, comunicar.

Motivación

Una de las tareas de los líderes es motivar, se define como los procesos que inciden en
la dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para lograr un objetivo.

Teorías del contenido: refieren a que elemento se debe brindar para motivar.
Encontramos la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow:

1. Fisiológicas: Hambre, sed, abrigo.

2. Seguridad: Incluye la protección contra daños físicos y emocionales.

3. Sociales: Afecto, sentido de pertenencia y amistad.

4. Estima: Incluye tanto factores internos, como el respeto por uno mismo y
factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
ADM 38
 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser,
crecimiento y desarrollo del propio potencial.

Teoría de los dos factores de Herzberg: Distingue entre satisfacción, insatisfacción,

ausencia de satisfacción y ausencia de insatisfacción.

Teoría de Mc Clelland: La necesidad del logro, tener éxito. La necesidad de poder. La

necesidad de afiliación, deseo de tener relaciones interpersonales

Teorías vinculadas al proceso motivacional:

❖ Teoría de las metas (Locke y Latham): Las metas específicas aumentan

efectivamente el desempeño de una persona. Las metas difíciles, cuando son
ADM 39
 aceptadas, dan mejor resultado que las metas fáciles y la existencia de
retroalimentación sobre la actuación mejora aún más el desempeño. Esta teoría parte
de la base que la gente se compromete con la meta y está decidida a alcanzarla. Esto
depende del grado de compromiso personal con la meta y de algunas características de la
personalidad del individuo. Si un supervisor se limita a indicar “hagan todo lo que
puedan” obtiene resultados peores que si indica “Realicen 10 piezas el día de hoy”, en la
medida que la meta a cumplir (10 piezas en el día de hoy) sea desafiante, pero alcanzable
y sea aceptada.

❖ Teoría del reforzamiento (Skinner): Perspectiva conductista. El reforzamiento

condiciona el comportamiento. Desconoce los estados internos del individuo y
considera que lo que controla el comportamiento son reforzadores externos. Esto es,
no se cumplirá con la producción de 10 unidades porque se esté comprometido con la
misma sino porque si se cumple se genera una recompensa (por ejemplo, una prima por
productividad) o si no se cumple se genera un castigo (pérdida de un beneficio).

❖ Teoría de las expectativas (Vroom, 1961) es ampliamente aceptada. Establece que

la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la
expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y del atractivo de este resultado.
La teoría se centra en tres relaciones:

Relación entre el esfuerzo y el desempeño: que es la probabilidad que la

persona percibe de tener éxito, de que cierto esfuerzo conducirá al rendimiento
deseado.

Relación entre el desempeño y la recompensa: que es el grado en que cree que

el desempeño derivará en el resultado deseado.

Relación entre la recompensa y las metas personales: que implica el grado en

el cual los premios se vinculan con sus necesidades o metas y el atractivo que
les encuentra.

Teorías Contemporáneas

Aportes de la neurociencia Destaca los aspectos intrínsecos de la motivación. Guiar al

personal hacia los objetivos es la tarea básica de un gerente y no se logra simplemente
por medio de órdenes y de reglamentos. La motivación depende de recompensas
intrínsecas y extrínsecas.

ADM 40
 Control
La organización utiliza procedimientos de control para asegurarse que avanzan en el
sentido correcto hacia sus objetivos y que utilizan sus recursos de manera eficiente y
eficaz. Es el proceso de monitoreo de las actividades, para asegurar que ocurren tal y
como fueron pensadas.

Para Fayol el control consiste en que todo se efectué de acuerdo al plan.

Importancia del control: el control hacer posible que la organización encuentre caminos
para adaptarse a los cambios en el entorno, limita la acumulación de error, ayuda a
hacer frente a la complejidad organizacional y minimiza los costos.

Tipos de control:

Existen muchos tipos de control que podemos clasificar en tres grandes grupos:

1. Según el área en donde se aplica:

a. recursos físicos: incluye la gestión de inventarios (cuanto stock voy a

conservar, cuanto voy a fabricar)

b. recursos humanos: incluye la capacitación y desarrollo de trabajadores

(evaluación, desempeño y sistemas de compensación)

c. recursos de información: incluye presupuestos de gastos y ventas,

análisis de impacto ambiente etc.

d. recursos financieros: abarca la gestión de pasivos (deudas) contar con

caja suficiente para hacer frente a las obligaciones, y también las
cobranzas.

2. Según el nivel en donde se aplica:

a. control de operaciones: Básicamente, hay tres momentos en donde

podemos aplicar controles sobre las operaciones: antes, durante y después
del proceso productivo de transformación

b. control financiero: Se da en empresa con y sin fines de lucro, gestión los

recursos que ingresan y salen de la organización

ADM 41
 c. control estructural: Influye si se trabaja de forma mecanicista u
organicista. Encontramos el control Burocrático y el Descentralizado. El
burocrático se caracteriza por la formalidad y el mecanicismo
(cumplimiento de los empleados). La descentralizada busca el
compromiso de los empleados, predomina la informalidad y el
organicismo.

d. control estratégico: Evalúa que tan efectiva es la estrategia que dirige

hacia los objetivos, se centra en 5 aspectos: la estructura, el liderazgo, la
tecnología, los RRHH y los sistemas de control operativos.

3. Por los responsables del control: Las responsabilidades finales del control residen
en todos los niveles gerenciales de la organización. En Organizaciones de mayor
tamaño y complejidad aparecen los controller que informan a la gerencia sobre
oportunidades, riesgos, etc.

a. Gerentes

b. Controllers

c. Operarios.

ADM 42
 Etapas del proceso de control:

1) Fijar estándares: es un objetivo contra el cual vamos a comparar el desempeño

actual

2) Medir el desempeño: Deben generar medidas de desempeño simple y comparable

3) Comparar el desempeño contra los estándares: El desempeño puede estar por debajo
o por encima del estándar, es útil fijar una variación aceptable, para identificar
diferencias significativas.

4) Acciones correctivas: se relación con las habilidades analíticas, luego de comparar

con el estándar fijado sugieren 3 posibles caminos a seguir:

a. Mantener el statu quo (no hacer nada)

b. Corregir la desviación o modificar el estándar cuando el desempeño está

muy por arriba o por abajo del estándar fijado.

c. También puede ser necesario cambiar el estándar ya que en un inicio fue

fijado muy por arriba o por debajo de lo esperado.

ADM 43
Características para un control efectivo:

Estar integrado con la planificación

Ser flexible: incorporar cambios que se generen

Brindar exactitud: tomar decisiones con información correcta

Ser oportuno: que brinde información cuando esta se necesite.

Ser objetivo para tomar mejores decisiones.

Ser relevante: que se limiten solo a lo que tenga un impacto significativo en el

desempeño

Razones por las cuales la gente resiste el control

Las ideas nuevas generan miedo a lo desconocido. Hay factores que inciden en esa
resistencia. Sobre controlar: control de manera excesiva en las organizaciones. Premiar
la ineficiencia. Tener un foco inapropiado: puede dejar de lado lo cualitativo por
enfocarse a lo cuantitativo.

Como superar la resistencia al control.

ADM 44
Dar participación a los empleados, logrando que participen más. Desarrollar
procedimientos de verificación que dejen claras las responsabilidades. Aprender a
empoderar a los empleados.

Temas de control del Siglo XXI

Existen tres aspectos vinculados al control en este siglo:

1. Las diferencias transculturales en las empresas globales: Por ejemplo, las leyes
de algunos países prohíben cerrar instalaciones o despedir empleados,
restricciones para sacar dinero o para importar determinados productos, materias
primas o maquinarias, estilos de trabajo completamente diferentes según los
países en donde se sitúe la empresa. A la hora de implementar controles, la
gerencia deberá sopesar todos estos factores.

2. Los desafíos en el lugar de trabajo: Entre los desafíos en el lugar de trabajo que
enfrenta la gerencia podemos encontrar: temas vinculados a la privacidad en el
trabajo, el robo por parte de los empleados y situaciones donde se manifiesta
violencia en el lugar de trabajo. En todos los casos, los gerentes necesitan controles
para garantizar que el trabajo pueda hacerse de manera congruente con lo planeado.

3. Las interacciones con los clientes: Los gerentes que deseen controlar las
interacciones con los clientes deben trabajar en crear relaciones duraderas y
mutuamente benéficas entre la compañía, los empleados y los clientes. ¿Cómo lo
pueden hacer? Con un entorno laboral que permita a los empleados proveer un
servicio con los más altos niveles de calidad. Los esfuerzos de los empleados
para satisfacer a los clientes, junto con el valor del servicio proporcionado por la
organización, redundan en una mejora de la satisfacción del cliente. Y cuando
los clientes reciben un alto valor de servicio, son leales, lo que al final mejora la
rentabilidad de la compañía.

ADM 45
 Proceso Administrativo

Objetivos

Visualizar la gestión de las organizaciones como un proceso administrativo compuesto

de ciertas funciones, a saber: planificación, organización, dirección y control.

Incorporar la visión de la organización, es decir un conjunto de partes interrelacionadas

con un fin común.

Reconocer la importancia de planificar, organizar, dirigir y controlar, para lograr los

objetivos de la organización.

Desarrollar la comprensión, habilidades, conocimiento, juicio e intuición a través del

análisis de cada una de las funciones.

Identificar la influencia del entorno en el desarrollo de las funciones administrativas en

un ambiente cada vez más globalizado, agregando al concepto de sistema, el de sistema
abierto.

¿A que se conoce “proceso administrativo”?

Consiste en el cumplimiento ordenado y secuenciado de una serie de actividades. De ahí

el concepto de proceso. También algunos autores, siguiendo esa lógica, le llaman
“procedimiento administrativo”.

Henry Fayol propuso por primera vez a principios del siglo XX que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar, dirigir (mandar), coordinar y controlar.

ADM 46
 Proceso Administrativo. Diversos autores

Autor funciones Administrativas Total, Func. Título de las Obras

Henry fayol previsión, organización, mando y 5 Administración industrial y
coordinación, control general
Lyndall urwick Previsión y planificación, 6 Los elementos de la
organización, dirección y administración
coordinación, control
Koontz O`donnell Planeación, Organización e 5 Curso De Administración
integración, dirección, Control Moderna
George R. Terry Planeación, organización, ejecución, 4 Principios de Administración
control
A. Reyes ponce Previsión y planificación, 6 Administración de empresas
organización e integración,
dirección, control
Francisco laris Planeación, organización e 5 Administración integral
casillas integración, dirección, control
José antonio Planeación, implementación, control 3 El proceso administrativo
fernandez

ADM 47
 Visión estática

En la práctica, el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco

conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Las cuatro
funciones no necesariamente tienen lugar en la secuencia presentada en el modelo, sino
que varias combinaciones de ellas se realizan simultáneamente en toda la organización.
La visión estática es real pero no completa, ya que puede suponer que el Proceso
Administrativo se ejecuta una sola vez en un determinado lapso del tiempo.

Visión dinámica.

La visión dinámica agrega el concepto de tiempo, significando que el proceso

administrativo es repetitivo. Los gerentes los ejecutan de forma permanente y no por
una única vez. Esto hace que sea más importante conocerlo ya que su uso es
sistemáticamente periódico.

ADM 48
 Visión sistémica

El enfoque de sistemas desarrollado por Kast y Rosenzweig, concibe a las

organizaciones como un sistema con cinco componentes:

• Subsistema inserto en su medio, orientado hacia ciertas metas (propósito, metas y

valores)

• Subsistema técnico (conocimientos, técnicas, equipos, instalaciones)

• Subsistema estructural (trabajo conjunto en actividades integradas)

• Subsistema psicosocial (interrelaciones entre individuos)

• Subsistema administrativo (planea, coordina y controla el esfuerzo global)

ADM 49
Vinculación con los diferentes niveles gerenciales

Thomas Mahoney sostiene que quienes ejercen las funciones del proceso administrativo
deben dedicar a cada función administrativa un determinado tiempo. Por ejemplo, los
gerentes del nivel superior dedican más tiempo a la planeación y la organización que los
gerentes de nivel medio. La dirección les consume gran parte del tiempo de los gerentes
de primer nivel o nivel operativo. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control
varía ligeramente entre los administradores de los diversos niveles.

ADM 50
Es fundamental para entender el Proceso Administrativo y su aplicación en las
empresas, ver ambos elementos como sistema con objetivos determinados, que
funcionan gracias a insumos, procesos productivos, productos y que se autorregulan por
la evaluación continua de su funcionamiento gracias a controles. El enfoque de sistemas
es holístico (totalizador) porque las partes del Proceso Administrativo son
interactuantes; las causas y efectos repercuten entre ellas.

A su vez, entendemos que los temas que se incluyen en cada una de las funciones son:

PLANEAR Planeación y administración estratégica. Implantación de la

estrategia. Toma de decisiones. Planeación y toma de
decisiones, sus herramientas y técnicas

ORGANIZAR Estructura, coordinación y diseño organizacional. Autoridad,

delegación y descentralización. Coordinación. Administración
de recursos humanos. El manejo del cambio organizacional.
Administración de la fuerza de trabajo diversa

DIRIGIR Motivación, desempeño y satisfacción en el trabajo.

Liderazgo. Grupos, equipos de trabajo y comités.
Comunicación y negociación. Manejo de conflictos y estrés.
La administración de carreras individuales

CONTROLAR Control eficaz. Administración de sistemas de operaciones

administrativas. Sistemas de información, tecnología e
innovación. Productividad y administración de la calidad total.

ADM 51