Aguerrondo: La escuela como organización inteligente

Capítulo I: La escuela transformada: Una organización inteligente y una gestión efectiva

El lugar de la gestión y la organización

La posibilidad de cumplir con los objetivos de calidad y equidad en educación involucra aspectos
esenciales de la gestión y organización del sistema educativo. El campo de la organización hace
referencia a los aspectos de estructuración de la forma institucional. El campo de la gestión es el campo
de la gerencia, aquél que se ocupa de poner en práctica los mecanismos necesarios para lograr los
objetivos de la institución y de resguardar su cumplimiento.

Hay poca producción desde la educación que describa, diagnostique y proponga alternativas para
orientar la transformación de la gestión y la organización de las instituciones escolares.

El conjunto del sistema educativo puede verse como una serie de organizaciones que facilitan la
provisión de un servicio equitativo de calidad. La institución escolar debe ser unidad de servicio.

La acción básica de la educación se desarrolla en el aula, pero las coordenadas organizativas del aula
están atadas a los aspectos de organización y gestión de la institución escolar. Las normas organizativas
de la institución fijan su impronta en la situación del aula, y estrechan los límites de libertad. Los estilos
de gestión permiten diferentes niveles de creatividad y autonomía.

¿Qué organizaciones escolares tenemos?

Existen tres tipos de conceptualizaciones básicas (metáforas) que describen a la organización (según
Gore):
-la organización como instrumento
-la organización como escenario para la interacción humana
-la organización como sistema viviente

A cada una de ellas corresponde un modelo de aprendizaje una definición del conocimiento.

La organización como herramienta

La primera perspectiva entiende a las organizaciones como instrumentos mecánicos diseñados desde
afuera para lograr ciertos objetivos. Características: estructura formalizada, con división horizontal del
trabajo y división vertical de la autoridad, objetivos escritos, un futuro predictible en términos de una
causa única. El aprendizaje se define como modificaciones de conductas.

La organización como escenario de interacción social

Desde esta perspectiva, las organizaciones son se explican a partir de sus objetivos. Las leyes que las
rigen surgen de las pautas que norman las interacciones humanas. Se incluyen tres aproximaciones en
este grupo: escuela de relaciones humanas, escuela institucional y corriente culturalista.

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El conocimiento y el aprendizaje tienen características típicas: el aprendizaje es activo, requiere
compromiso, motivación y participación de las personas; conocimiento y aprendizaje son explicados en
términos del contexto en el cual se producen, el aprendizaje es recrear la información. Esto implica
juicio y valor. El aprendizaje depende de factores que no están totalmente bajo control.

El límite del aprendizaje institucional está dado por la incapacidad de la organización de aprender de los
errores. Cuando la organización o los individuos detectan errores, reaccionan protegiéndose a sí mismos
y reforzándolos. No hay conciencia de que en realidad se aprende de los errores.

Las organizaciones como sistemas vivientes

Gore distingue tres grupos:

a) Las que tratan a las organizaciones como organismos que intentan adaptarse a un entorno dado
y están gobernadas por normas impuestas por el esfuerzo adaptativo. Las organizacionesbucan
adaptarse al medio ambiente.
b) Las que consideran distintas clases de organizaciones como especies seleccionadas por el
ambiente, que crecen o declinan de acuerdo con leyes ecológicas. Las especies organizacionales
son descriptas como conjuntos de organizaciones que comparten ciertas características y un
destino común.
c) Las que consideran las organizaciones como sistemas de relaciones que compartes
características similares con los sistemas vivientes, definidos como sistemas de relaciones.

El aprendizaje es descripto como una corrección del error, donde el error es un desencuentro entre los
resultados y las expectativas. Hay distitnos niveles de aprendizaje organizacional:

-Memoria: recepción de información de un evento externo, de modo que un evento similar provoque la
misma conducta.
-Programas de solución de problemas: lista establecida de instrucciones con puntos de elección dentro
de la lista misma que permiten manejar situaciones diversas.
-Reorganización: proceso orientado a lograr que las operaciones que se realizan sean cambiadas.
Cambio en las premisas a partir de las cuales se aprende.

Este enfoque supone que el factor organizacional clave es la correcta selección de la gente, y la gente
adecuada es la que tiene las habilidades buscadas. El entrenamiento es sinónimo de antigüedad en el
puesto. La gente aprende sola. Si alguien no aprende es porque no era la persona adecuada para la
función. Modelo preburocrático o instrumental.

¿Qué gestión educativa tenemos?

Tan importantes como los aspectos de organización son los de la gestión. La gestión educativa ha sido
un aspecto residual del quehacer institucional dentro de la escuela, ya que se ha restringido a los
aspectos administrativos. Los sistemas de gestión y administración son los que acompañaron el
surgimiento de los sistemas escolares y responden a modelos de organización institucional

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preburocráticos: son artesanales y no profesionalizados. Se utilizan procedimientos administrativos
simples, basados en registros manuales.

Este estilo de gestión se caracterizó por la no profesionalización de sus miembros. Ha sido difícil llegar a
la toma de conciencia de que las competencias necesarias para dirigir una escuela no son las mismas
que las que se requieren para realizar la tarea de estar frente a los alumnos.

Los rasgos del nuevo modelo de gestión y organización escolar

Debido a la expansión y complejización sufrida por los sistemas educativos a partir de la segunda guerra
mundial, ya no pueden sostenerse las características de modelos de gestión y administración
artesanales y basadas en las relaciones primarias. El crecimiento y la expansión educativa plantean
desafíos cualitativos que suponen volver a pensar hacia dónde deben ir y cómo deben organizarse y
conducirse las escuelas.

Con urgencia se debe llevar a la práctica propuestas curriculares más adaptadas a los requerimientos de
la vida productiva pero a la vez más respetuosas de las necesidades particulares de la comunidad. Se
propone la reorganización de los aspectos generales de los sistemas escolares: se produce una
descentralización.

Surge así la autonomía institucional: la capacidad de los establecimientos para generar las decisiones
técnico-pedagógicas adecuadas para satisfacer en calidad y cantidad las necesidades educativas de las
comunidades en las que están insertos.

Una organización que aprenda

Toda institución debe organizarse para la consecución de sus fines y debe tener la capacidad de corregir
los desvíos. Esto puede pensarse desde dos perspectivas. Surgen dos modelos de cómo organizarla y
administrarla.

Perspectiva tradicional: piensa la gestión y organización desde el paradigma del control. Implica regular,
controlar, estandarizar.
Perspectiva del aprendizaje institucional: implica reconocer y corregir el error, pero también flexibilizar a
la organización facilitando el aprendizaje de nuevos procedimientos y nuevas respuestas frente a los
nuevos desafíos.

Las disciplinas de la organización inteligente son cinco:

1) Pensamiento sistémico: marco conceptual, cuerpo de conocimientos y herramientas. Integra a

las demás disciplinas.
2) Dominio personal: permite aclarar y ahondar la visión personal, y ver la realidad objetivamente.
3) Modelos mentales: supuestos arraigados, generalizados e imágenes que influyen sobre nuestro
modo de comprender el mundo y actuar.
4) Construcción de una visión compartida: necesidad de que las metas, los valores y las visiones
sean compartidos dentro de la organización.

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 5) Aprendizaje en equipo: prioriza la necesidad del diálogo, capacidad de los miembros del equipo
de ingresar a un pensamiento conjunto.

Algunas de las consecuencias que puede implicar la puesta en práctica de este modelo son:

a) Disminuir drásticamente las jerarquías, creando equipos autónomos para lograr mayor
flexibilidad y rapidez.
b) Crear espacios de interacción, de intercambio y reflexión conjunta, que deben estar diseñados
como parte del modelo institucional.
c) Incrementar el tiempo de los docentes en la unidad escolar: el centro de trabajo debe ser la
unidad escolar, y no el aula, ya que esto implica el desplazamiento del docente de institución en
institución.
d) Rediseñar las escuelas con el fin de reducir las pérdidas. El modelo de organización debe
adecuarse a las necesidades y ofrecer espacios de atención diferencial.
e) Necesidad de realizar mayores renovaciones en todos los niveles del personal. Personas capaces
de improvisar y responder con flexibilidad a las cambiantes demandas.

Una gestión que conduzca

Toda conducción institucional aplica técnicas de gestión que inciden sobre lo que ocurre en ella. Cuando
enfrentan cambios, las escuelas tienen doble problema: problemas de rutina, resistencia al cambio, falta
de flexibilidad, por un lado, y el ritmo de cambio lento, por el otro.

La gestión que nos interesa es aquella que garantiza decisiones eficaces para el mejoramiento de la
educación. El estilo de gestión eficiente se basa en un modelo de planificación opuesto a la planificación
clásica normativa:

a) No se basa en las normas de lo que debe ser, sino en la realidad de lo posible; hay una imagen
objetivo que da direccionalidad a la acción.
b) No trata de hacer todo junto sino de priorizar en función de la importancia de los problemas.
c) Lo que hoy no es posible, puede serlo mañana, si se van abriendo las condiciones de su
factibilidad; el proceso institucional es una sucesión de situaciones. Cada institución tiene su
ritmo.
d) No se trata de administrar la institución sino de guiarla hacia su transformación. Compromiso
con la transformación de la institución. No intenta sólo administrarla sino que se fija como
objetivo general mejorarla.

Los desafíos para la gestión y la organización

Primer desafío: enfrentar la masividad

La expansión de los sistemas educativos entre las décadas de los 60 y 80, presentó desafíos que se
tradujeron en una serie de problemas:

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 a) En primer lugar, cambió la naturaleza de los problemas de gestión: se tuvo que pasar de un
modelo de gestión artesanal a una gestión profesional.
b) En segundo lugar, obligó a desviaciones organizacionales y administrativas que volvieron
ineficientes los modelos originales: se dio reducción de los tiempos de clase, exceso de alumnos
por aula, incremento del tamaño de los establecimientos.
c) La incorporación de diferentes tipos de clientela hizo entrar en crisis la respuesta de un servicio
homogéneo.

Los sistemas educativos al tomar conciencia de sus altos niveles de fracaso, elaboraron diferentes
respuestas para enfrentarlo:
-Una respuesta asistencialista: los problemas no son del sistema educativo sino del contexto social, pese
a que la escuela se hace cargo de ellos.
-Una respuesta psicopedagogicista: los problemas son de los alumnos y pretende resolverlos con
atención individual.
-Una respuesta didactista: el problema es cómo se enseña, y pretende resolverlo con nuevas teorías del
aprendizaje.

Ninguna de estas respuestas resolvió los problemas de la ineficacia de la educación.

Segundo desafío: responder por sus resultados

Los resultados permiten concluir que las gestiones educativas tienen más probabilidad de ser efectivas
cuando:

a) Son capaces de transmitir prioridades claras que ordenen la tarea de toda la unidad escolar
b) Se focalizan sobre lo académico (currículum estable)
c) Instalan prácticas de evaluación y seguimiento permanente
d) Incrementan el tiempo instruccional a través del control efectivo
e) Establecen incentivos para los profesores
f) Instalan instancias de entrenamiento en la enseñanza de técnicas prácticas efectivas
g) Generan un clima positivo o ethos escolar

La gestión de la innovación

El proceso de innovación es el tema más difícil de encarar. Para poder cambiar el modelo de
organización escolar, la institución debe cambiar su mirada. Debe integrar en una mirada conjunta el
pasado, el presente y el futuro. Hay que mirar cada uno de ellos de una manera específica:

a) El pasado como predisposición: el pasado se manifiesta en las predisposiciones que las personas
heredan de su ambiente. El cambio de los modelos de organización implica una evolución en
que las personas desarrollen gradualmente nuevos hábitos.
b) El futuro como invención de posibilidades: escuchar las inquietudes de los usuarios puede
permitir a una organización diseñar el tipo de ofertas individualizadas que se están empezando a
percibir. Cada escuela puede percibir esto para diseñar su propio modelo.

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 c) El presente como coordinación de acciones: el mejoramiento de la coordinación entre la gente
de está convirtiendo en un tema fundamental para el buen funcionamiento de las
organizaciones.

En segundo lugar, se requiere una revisión de los procedimientos de gestión usados hasta el presente.
Es necesario prever las dificultades y anticiparse a ellas, contar con alternativas.

En tercer lugar, se deben tomar reales decisiones. Estas tienen que tener algún impacto en la realidad.
Este es uno de los puntos más centrales en el problema de la gestión institucional. Las decisiones deben
ser correctas en cuanto a contenido y procedimiento.

Otra condición de la gestión eficiente es la existencia de un sistema de información capaz de proveer a

las conducciones de información oportuna y relevante. Las decisiones que se toman también deben ser
adecuadas. No toda decisión correcta es la adecuada.

La institución debe aprender a transitar el camino del cambio, y corresponde a la conducción

institucional modelar este proceso a través de la gradualidad de las decisiones que toma.