Introducción

En estos momentos de cambio acelerado y énfasis en la globalización y la

cultura de la calidad y el servicio al cliente, para los estudiosos de la
administración no deja de ser frustrante el comprobar que aún persista, en
numerosas organizaciones, la aplicación de modelos rígidos y mecanicistas
incompatibles con las principales variables, tanto de su entorno, como de su
cultura, procesos o estructuras organizacionales particulares, y que, en la
mayoría de los casos, están en franca contradicción con los supuestos que
dichos modelos sustentan.

En el extremo opuesto, sin embargo, también es necesario insistir en los

riesgos que conlleva la calca en nuestro entorno mexicano, por simple moda
o una inocente creencia en sus bondades inherentes, de modelos
desarrollados en ambientes culturales e ideológicos distantes, o que bajo el
disfraz de un falso humanismo son en el fondo más rígidos y explotadores del
ser humano que los anteriores. Tan peligroso es lo primero como lo segundo.

Solo el conocimiento basado en un estudio serio y fundamentado de los

modelos que aquí reseñamos, así como de las condiciones particulares de
cada organización, puede ofrecer una buena opción para discriminar, con
mesura e inteligencia, la utilización de los más adecuados, y no caer en la
trampa de los remedios universales o paternalistas, que tan nefastos
resultados han provocado en las organizaciones privadas y públicas de
nuestro país.

2. El enfoque humanístico
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la
teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la
teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas que
trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la
preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la organización
formal y los principios de administración aplicables a los aspectos
organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en

los Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento
fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular de la psicología del trabajo, surgida en la primera
década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
básicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera

etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología
del trabajo –o psicología industrial, para la mayoría– era la verificación de las
características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y
la selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por

la creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del
trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo
menos en teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el
estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación
y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.

No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial

en le demostración de las limitaciones de los principios de administración
adoptados por la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones
ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración. Mientras
que en los demás países el liberalismo económico típico del siglo XIX pasó,
a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente
injerencia del estado en la economía –con el surgimiento de algunos
gobiernos totalitarios (en los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente
extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se reafirmaban y
desarrollaban los principios democráticos. Además, con la Primera Guerra
Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo del
mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia
mundial.

La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929

intensificó la búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa
crisis se originó en las dificultades económicas de los Estados Unidos y en la
dependencia de la mayor parte de los países capitalistas de la economía
estadounidense, provocó indirectamente una verdadera reelaboración de
conceptos y una reevaluación de los principios de administración hasta
entonces aceptados con su carácter dogmático y prescriptivo.
 Como se estudiará más adelante, el enfoque humanístico de la
administración comenzó poco después de la muerte de Taylor; sin embargo
solo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años
treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas.
Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la
Segunda Guerra Mundial.

CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

AÑO AUTORES LIBROS

1911 Hug Munsterberg Psychologie und Wirtshatleben

1918 Ordway Tead Instincts in Industry

1920 Mary Parker Follet The New State

1925 William James The Principles of Psychology

1927 John Dewey The Public and its Problems

1927- Experimento de Hawthorne

1932

1929 Ordway Tead Human Nature and Management

1930 John Dewey Human Nature and Condut

1932 Morris Viteles Industrial Psychology

1933 Elton Mayo The Human Problems of an Industrial

Civilization

1934 Morris Viteles The Science of Work

Jacob Moreno Who Shall Survive?

1935 Kurt Lewin A Dynamic theory of Personality

Ordway Tead The Art of Leadership

Vilfredo Pareto The Mind and Society

1936 T. N. Whitehead Leadership in a Free Society

Kurt Lewin Principles of Topological Psychology

1937 Dale Yoder Labor Economics and Labor Relations

1938 T. N. Whitehead The Industrial Worker

1939 F. J. Roethlisberger y W. Dickson Management and the Worker

P. Pigors, L. C. McKenney y T. O. Social Problems in Labor Relations

Armstrong

1940 H. C. Metcalf y L. Urwick The Collected Papers of Mary P. Follet

1941 F. J. Roethlisberger Management and Morale

Carl Rogers Counseling and Psychotherapy

1942 Joseph Tiffin Industrial Psychology

1943 J. B. Fox y J. F. Scott Absenteeism, Management’s Problems

1945 Elton Mayo The Social Problems of and Industrial

Civilization

Burleigh B. Garder Human Relations in Industry

1946 Jacob Moreno Psychodrama

Elton Mayo The Political Problems in an Industrial

Civilization

Alex Bavelas Role Playing and Management Training

T. M. Newcomb y E. L. Hartley Reading in Social Psychology

P. Pigors y C. Myers Personnel Administration

1948 Kurt Lewin Resolving social Conflicts

E. E. Ghiselli y C. W. Brown Personnel and Industrial Psychology

1949 N. R. F. Maier Frustration

1950 George C. Homans The Human Group

1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science

Robert Dubin Human Relations in Administration

1952 N. R. F. Maier Principles of Human Relations

1953 D. Cartwright y A. Zander Group Dynamics

1958 A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J. The Motivation, Productivity and satisfaction

Roethlisberger of Workers

H. A. Landsberger Hawthorne Revisited

1959 J. C. Worthy y W. F. Whyte Man and Organization

1960 R. Lippit y R. K. White Autocracy and Democracy: And Experimental

Inquiry

1961 R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Leadership and Organization

Massarik

1962 R. T. Golembiewski The Small Group

1966 W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger Counseling in an Organization

1975 E. L. Cass y Zimmer Man and Works in Society

3. Teoría de las relaciones humanas

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata
de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue
básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de
la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen
las más importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la
hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por
ninguna otra teoría administrativa importante durante las cuatro primeras
décadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, específicamente entre los trabajadores y los sindicatos
estadounidenses. En un país eminentemente democrático como los Estados
Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e interpretaron la
administración científica como un medio sofisticado de explotación de los
empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue
uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues
 comprobó que la administración se basaba en principios inadecuados para el
estilo de vida estadounidense.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad

de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada
con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.

4. Orígenes de la Teoría de las relaciones humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:

1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicación a la organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología
dinámica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su
concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar
de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con
sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en
esa época.
4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927
y 1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

5. El experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos
inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e
iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de
Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica
textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de
producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había
intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En
principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los
obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una
enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo,
aumento la producción y disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una

fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la
iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento,
que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó
también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación
de personal (turnover) y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre
la productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los
resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas.
Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue
suspendido por la crisis de 1929.

La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La

Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes
telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia
el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas
condiciones de trabajo. En su fábrica, situada en Hawthorne, había un
departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes
empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que
exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base
sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las
armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época,
una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba
interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus
empleados.

Primera fase del experimento de Hawthorne.

Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un
grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el
segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar
que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los
observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de
aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían
en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y
producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las
lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras
que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de
rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas
suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico
sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los
obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.

Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia

negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento
por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la
verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción
de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

Segunda fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de prueba para el montaje de relés)

La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de

observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de
nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta
suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La
sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se
hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo
eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano
inclinado con un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta
perforada, la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible,
se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto
a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto
por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las
mismas condiciones.

El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de

control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación
de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de
algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A
las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon
 completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios
en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en
el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados,
y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse.
Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el
trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió
en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento
más satisfactorias.

 Primer periodo: se registró la producción de cada obrera en su área original

de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en
condiciones normales de trabajo. Ese promedio (2,400 unidades por joven)
se comparó con el de los demás periodos, el primero de los cuales duró dos
semanas.
 Segundo periodo: se aisló el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el
ritmo de la producción. Este periodo duro cinco semanas y sirvió para verificar
el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo.
 Tercer periodo: se modificó el sistema de pagos. En el grupo de control se
pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –compuestos
por más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada joven se
diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual.
En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo
era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales
repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la producción.
 Cuarto periodo: marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se
introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a
mitad de la tarde. Se presentó un nuevo aumento de la producción.
 Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos
cada uno; de nuevo, aumentó la producción.
 Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y
otros tres en la tarde. Se observó que la producción no aumentó, y hubo
quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
 Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por
la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio
ligero. De nuevo, la producción aumentó.
 Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo
experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00
horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la
producción.
 Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00
horas. La producción permaneció estable.
 Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas,
como en el séptimo periodo. La producción aumentó considerablemente.
 Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo
experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las
jóvenes continuaba subiendo.
 Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron
los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las
demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas;
inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal
alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades
semanales por joven en el grupo experimental).

Aunque las condiciones físicas de trabajo en los periodos séptimo, décimo y

duodécimo fueron iguales, la producción aumentó continuamente de un
periodo a otro. En el periodo undécimo, que transcurrió en el verano de 1928,
un año después del inicio del experimento, los investigadores percibieron que
los resultados no eran los esperados. Existía un factor que no podía ser
explicado sólo a través de las condiciones de trabajo controladas
experimentalmente, el cual también había aparecido anteriormente en el
experimento sobre iluminación. No hubo ninguna relación entre la producción
y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas
no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema
estribaba en saber con cuales factores correlacionar las variaciones en el
ritmo de producción de las jóvenes.

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones:

 Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida
supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad.
 El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba
la satisfacción en el trabajo.
 No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía
más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor
para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la
supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial,
sentían que participaban en un experimento interesante y que debían
producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en
beneficio de las demás compañeras de trabajo.
 El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron
amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente
laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción
 cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar
que constituían un grupo.
 El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos
jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente
líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar
continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les
pedía que trabajaran con normalidad.

Tercera fase del experimento de Hawthorne.

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes
entre las jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron
apartándose del interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de
trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en
el trabajo. Constataron que, en el departamento, las jóvenes consideraban
humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo, verificaron que la
empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía de los
factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión,
los equipos de trabajo y la propia empresa.

De este modo, en septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas

(interviewing program). Ese programa comprendía entrevistas con los
empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos, escuchar sus
opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían, e igualmente
recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la
División de Investigaciones Industriales en febrero de 1929 para dirigir y
ampliar el programa de entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los
empleados anualmente. Tratándose de una empresa con más de 40,000
empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre 1928 y 1930
fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.

En 1931 el sistema de entrevistas sufrió modificaciones: se adoptó la técnica

de entrevista no dirigida, que permitía que los trabajadores hablaran
libremente sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer
pautas previas.

Homans destaca que el programa de entrevistas reveló la existencia de una

organización informal de los obreros, conformada para protegerse de
cualquier amenaza de la administración contra su bienestar. Algunas
manifestaciones de esa organización informal son:
 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros,
y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos
 Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros
que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados
del sistema de pagos de incentivos por producción.
 Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de
los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Esta organización informal permitía que los obreros estuvieran unidos y

mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron
que, muchas veces el obrero también pretendía ser leal a la empresa. Esa
lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría ser motivo de conflicto,
tensión, inquietud y probablemente insatisfacción. Para estudiar ese
fenómeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.

Cuarta fase del experimento de Hawthorne.

(Sala de observación del montaje de terminales)

Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y

dos inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para
estaciones telefónicas, el cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas
condiciones eran idénticas a las del departamento. En la sala había un
observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la organización
informal de los obreros, duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-

hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el
caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser
elevados si aumentaba la producción total.

Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo

constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de artimañas:
cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían
su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe de producción, de manera que el
exceso de producción de un día podía acreditarse a otro día en que hubiese
un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se comprobó
que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló
para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase
a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de
penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esa cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los
empleados y la organización formal de la fábrica.

El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas,

pero la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fue
fundamental para cuestionar los principios básicos de la teoría clásica,
entonces dominante.

6. Conclusiones del experimento de Hawthorne

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
a siguientes:

7. El nivel de producción depende de la

integración social.
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad
física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por
las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social
la que establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad
de ejecutar correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente
establecido. Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo,
mayor será la disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes
condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no está integrado
socialmente, la desadaptación social se reflejara en su eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer
por sí mismo su cuota de producción, sino que debían dejar que la
estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresión de las normas
grupales, el individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros
para que se ajustara a los estándares del grupo. La teoría clásica no llegó a
percibir que el comportamiento de los empleados está influenciado por las
normas y los valores de los grupos sociales en que participan. Kurt Lewin
verificó posteriormente que el individuo se resistirá al cambio para no
apartarse de los parámetros del grupo, en tanto éstos permanezcan
inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administración no puede tratar
a los trabajadores individualmente, como si fueran átomos aislados, sino
como miembros de grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de
estos grupos. Los trabajadores no reaccionan como individuos aislados frente
a la administración, a sus decisiones, normas, recompensas y castigos, sino
como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan influenciadas
por códigos de conducta grupal. Es la teoría del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen
significado trascendental para la organización y, por lo tanto, deben ser
considerados los aspectos importantes en la teoría de la administración.

La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del

trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica,
basado en la concepción atomística del hombre.

Las recompensas y sanciones sociales.

Durante el experimento de Hawthorne se comprobó que los obreros que
producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada, perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los
trabajadores de la sala de montaje de terminales preferían producir menor y,
en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad
con sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está
condicionado por normas o estándares sociales. Cada grupo social desarrolla
creencias y expectativas con relación a la administración: esas creencias y
expectativas –reales o imaginarías- influyen no sólo en las actitudes sino
también en las normar o estándares de comportamiento que el grupo define
como aceptables, a través de los cuales evalúa a sus integrantes. Son buenos
compañeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estándares de
comportamiento, y son pésimos colegas o compañeros desleales, si
transgreden aquellas normas y estándares.

Para Taylor, y para la mayoría de los autores clásicos, predominaba el

concepto del hombre económico, según el cual el hombre es motivado e
incentivado por estímulos salariales y económicos. De allí se deriva el hecho
de que casi todos los precursores de la administración científica hayan
elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la eficiencia y bajar los
costos operacionales. Taylor afirmaba que, si se elegía un buen método, se
seleccionaba el ejecutor adecuado –de acuerdo con sus características
físicas- y se ofrecía un esquema de remuneración basado en la producción –
que aumentara proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este
produciría el máximo posible hasta el límite de su capacidad fisiológica, si las
condiciones ambientales lo permitían.

Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria
en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de
las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la
necesidad de reconocimiento, aprobación social y participación en las
actividades de los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto
de hombre social.

Las recompensas y sanciones no económicas influyen significativamente en

el comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado
de los planes de incentivo económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas y no materiales, inciden de manera decisiva en la
motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales.

Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos
formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización,
estudios de tiempos y movimientos, principios generales de administración,
departamentalización, etc.), en Hawthorne los investigadores se
concentraron casi por completo en los aspectos informales de la organización
(grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una
organización social compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya
estructura no siempre coincide con la organización formal, es decir, con los
propósitos y la estructura definidos por la empresa.

Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa,

que muchas veces está en contraposición a la organización formal
establecida por la dirección. Los grupos informales definen sus reglas de
comportamiento, sus formas de recompensas o sanciones sociales, sus
objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas, y cada
participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.

La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de organización

informal: la organización no solo se compone de personas aisladas, sino del
conjunto de personas que se relacionan espontáneamente entre sí.
Roethlisberger y Dickson comprobaron que “una organización industrial es
algo más que una multiplicidad de individuos que actúan según sus intereses
económicos. Esos individuos también experimentan afectos y sentimientos,
se relacionan entre sí, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de
interacción. La mayoría de los individuos que aceptan esos patrones tienden
a aceptarlos como verdaderas imprescindibles y obvias, y reaccionan de
acuerdo con lo que ellos determinan.

Las relaciones humanas.

En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en constante interacción social. Para explicar y justificar el
comportamiento humano en las organizaciones, la teoría de las relaciones
humanas estudió a fondo esa interacción social. Se entiende por relaciones
humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas
y grupos.

Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el

comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene
contacto y, a la vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la
búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de
compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer
sus intereses y aspiraciones más inmediatos. En su comportamiento influyen
el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los
distintos grupos.

En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas

debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan
necesariamente. Solo la comprensión de la naturaleza de esas relaciones
humanas permite al administrador obtener mejores resultados de sus
subordinados: la comprensión de las relaciones humana facilita la creación
de una atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.

La importancia del contenido del cargo.

La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización
de éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se
preocuparon mucho por este aspecto, mayo y sus colaboradores verificaron
que la especialización extrema -defendida por la teoría clásica- no
garantizaba más eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que
los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de
puesto para evitar la monotonía, contrariando la política de la administración
de la empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la
producción, pero al parecer elevaban la moral de todo el grupo.

A partir de esas conjeturas, se evidenció que el contenido y la naturaleza del

trabajo influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples
 y repetitivos tienden a volverse monótonos y mortificantes, lo cual afecta de
manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y
satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

Los elementos emocionales inconscientes –incluso irracionales- del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las
relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos
de la organización.

La civilización industrial y el hombre

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de
la civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.
Elton Mayo, fundador del movimiento, dedicó sus tres libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada
casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología.

Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente

en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no
mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Al recordar a los sociólogos Le Play y
Durkheim, cuyas observaciones en las comunidades más sencillas
demostraron que el progreso industrial estuvo acompañado de un profundo
desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación, Mayo afirma que la
solución a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas
tradicionales de organización, sino que debe buscarse en una nueva
concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema
de la colaboración en la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras
se vela sólo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La

cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de
la lógica organizacional, sino que tiene causas más profundas, como reveló
el experimento de Hawthorne, en el cual se basa Mayo para defender los
siguientes puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión derivada

de la investigación plantea que el nivel de producción está más influenciado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de
producción. Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la
naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la
productividad.
 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo
social. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos
informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero
del espíritu social porque debe responder por su producción.
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender
y de comunicar, compuestas por jefes democráticos, persuasivos y
apreciados por todo el personal. En lugar de intentar que los empleados
comprendan la lógica de la administración de la empresa, la nueva elite de
administradores debe comprender las limitaciones de esa lógica, y ser capaz
de entender la de los trabajadores.

Mayo afirma que «de hecho, ya dejamos atrás el estado de la organización

humana en que la comunicación efectiva y la colaboración estaban
aseguradas por las rutinas establecidas para relacionarse. La sociedad
civilizada modificó por completo sus postulados”. Pasamos de una sociedad
inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad
social. «Aunque vivimos en la época de mayor tecnología de la historia,
mostramos una total incompetencia social”. Se hace necesaria la educación
de una élite social capaz de recuperar el sentido de cooperación.

 La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar

en compañía”, de “ser reconocida”, de acceder a una comunicación
adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la
cual la motivación básica del trabajador es sólo salarial (homo economicus),
puesto que éste se preocupa por producir el máximo posible -si sus
condiciones físicas se lo permiten- para obtener una remuneración más
elevada. Según Mayo, la organización eficiente no garantiza por sí sola mayor
producción porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican,
localizan y satisfacen debidamente las necesidades psicológicas del
trabajador. Lodi intenta explicar las diferencias en las posiciones de Taylor y
de Mayo apoyándose en el hecho de que el primero escaló posiciones en la
empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto, creía que todos los
empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el
segundo era un sociólogo que vivía casi exclusivamente en el medio
universitario, disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y
por la poca posibilidad de satisfacción de sus necesidades psicológicas y
sociales.
 La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. La fábrica, en
cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo
hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los
individuos. Dentro de esta visión romántica, el obrero encontrará en la fábrica
una administración comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus
necesidades psicológicas y sociales.

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar

los problemas de la sociedad industrial, puesto que ésta induce a la
cooperación forzada mediante la intervención estatal. «Los métodos de la
democracia, lejos de proporcionar los medios para la solución del problema
de la sociedad industrial, demostraron ser completamente inadecuados para
esa tarea». Aún más, Mayo afirma que «la cooperación no puede ser
producto de la reglamentación estatal, sino el resultado del crecimiento
espontáneo”.

Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación

humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social
en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos
organizacionales y los objetivos personales de los trabajadores. Ambos
objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupación
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto
social debe evitarse a toda costa mediante una administración humanizada
que implante un tratamiento preventivo y profiláctico. Las relaciones humanas
y la cooperación son la Clave para evitar el conflicto social.

Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solución positiva y

constructiva para el conflicto social. Según él, este conflicto social, la
cooperación representa el bienestar social.

8. Funciones básicas de la organización industrial

El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y
nuevos conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson, dos
de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigación,
aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones
humanas, y conciben la fábrica como un sistema social. Según ellos, la
organización industrial tiene dos funciones principales: producir bienes o
servicios (función económica que busca el equilibrio externo) y brindar
satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el equilibrio
interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio
de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organización de esa
época, que sólo se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está
calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para
conseguir la cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar
equilibrio interno.
La organización industrial está conformada por una organización técnica
(instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas,
etc.) y una organización humana (organización social). La organización
humana de la fábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales
evalúa el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo
con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida.
No obstante, la organización humana de una fábrica es más que la simple
suma de los individuos, debido a que la interacción diaria y constante de esos
individuos en el trabajo origina un elemento común: la organización social de
la fábrica.

Dentro de la fábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de

sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en
símbolos que distinguen el comportamiento «bueno» o «malo» y el nivel
social «superior» o «inferior». Cada hecho, actitud o decisión es objeto de un
sistema de sentimientos de aprobación, rechazo, neutralidad o resistencia.
Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales
(«buenos» o «malos») y pasan a tener un significado social. Algunas de esas
ideas y creencias representan más de lo esperado en una situación
determinada: pueden conducir a la cooperación o a la confusión,
dependiendo de cómo se interpreten y apliquen.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal

e informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica
uno de ellos, se producen modificaciones en los demás. Además, se
considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, razón por la cual
una modificación en alguna de sus partes provoca una reacción en las demás
para restablecer la condición de equilibrio existente antes de presentarse la
modificación. Lodi señala la influencia de la noción de equilibrio social de
Pareto en esta concepción.

Funciones básicas de la organización, según Roethlisberger y Dickson

La colaboración humana está determinada por la organización informal más

que por la organización formal. La colaboración es un fenómeno
estrictamente social, no lógico, tomado por completo de códigos sociales,
convencionalismos, tradiciones, expectativas y modos rutinarios de
reaccionar ante las situaciones. No es cuestión de lógica, sino de psicología.

Así, para la mayoría de los obreros los estímulos psicológicos y sociales son
importantes que las condiciones materiales o económicas. La concepción de
homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y
se equivoca al establecer una relación lógica y primaria entre causa
(condiciones físicas) y efecto (cooperación). La fatiga no es sólo orgánica y
fisiológica, sino también subjetiva y psicológica.

Desde el punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas

dimensiones y nuevas variables a la Teoría General de la Administración.