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Conceptualización del
Marketing Estratégico
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 Conceptualización del Marketing Estratégico

Índice

1 Estrategia y Marketing en la Empresa .................................................................................. 3

1.1 Concepto de “Estrategia” ................................................................................................ 3

1.1.1 La estrategia corporativa .................................................................................... 4

1.1.2 La estrategia competitiva ................................................................................... 4

1.1.3 La estrategia funcional ........................................................................................ 5

1.2 Misión, Visión y Objetivos de la Empresa ................................................................ 5

1.3 Conceptualización del Marketing: Marketing Estratégico y Marketing

Operativo............................................................................................................................................ 7

2 El Núcleo del Marketing: la Orientación al Cliente ....................................................... 10

2.1 El Poder del Cliente ......................................................................................................... 10

2.2 La Necesidad de Tener Clientes ................................................................................ 10

2.3 Definición de “Cliente”................................................................................................... 12

3 Conclusiones .................................................................................................................................. 14

4 Referencias Bibliográficas ....................................................................................................... 15

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Objetivos
Al terminar esta clase, el estudiante debe estar en condiciones de:
• Conocer y manejar con fluidez los conceptos de «estrategia» y su relación con
el «marketing», para comprender posteriormente los conceptos que se
desprenden del «Marketing Estratégico».
• Entender los tres niveles de «estrategia» de la empresa.
• Ser capaz de identificar la misión, la visión y los objetivos de una empresa.

1 Estrategia y Marketing en la Empresa

1.1 Concepto de “Estrategia”

José Carlos Jarillo 1 define estrategia como «el modo en el que la empresa
pretende ganar dinero a largo plazo». Según Luis Ángel Guerras y José Emilio
La «estrategia» de una empresa se
Navas 2, el concepto de estrategia se caracteriza por una multiplicidad de
plantea en 3 niveles:
enfoques. Sus principales características serían las siguientes:
- A nivel corporativo.
• La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las políticas y
- A nivel competitivo.
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en
- A nivel funcional.
qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es
o quiere ser.
• La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una organización
puede definir su continuidad vital, adaptándose a un entorno cambiante. La
estrategia es, pues, la manera de vincular a una empresa con su entorno,
persiguiendo el ajuste mutuo entre ambos.
• La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa sea
más competitiva.
• La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.
• La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la empresa.
Por otro lado, dentro de una compañía, la estrategia se plantea en tres niveles:
• El nivel corporativo o de empresa.
• El nivel competitivo o de negocio.
• El nivel funcional o de área.

1 Jarillo, J. C. (2002). La lógica estratégica: evite los errores. Ed. Deusto.

2 Navas, J.E. y Guerras, L.Á. (2012) La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. Thomson Civitas

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1.1.1 La estrategia corporativa

Según Navas y Guerras, la estrategia corporativa «trata de fijar la orientación

básica de la empresa en su conjunto». Implica la visión global de la empresa, la
definición de la misión, visión y objetivos de la misma, el ajuste entre la empresa
y su entorno, la búsqueda de oportunidades para la creación de valor y la
definición de los negocios en que se quiere participar. Es el plan general de la
actuación directiva en el nivel de la empresa.
Los profesores de Esade, Pedro Paradas y Marcel Planellas, en su artículo ¿Qué es
estrategia corporativa? se ocupan de este concepto, discerniendo entre su
correcta acepción y el uso erróneo que frecuentemente se hace del mismo:
«A menudo se escuchan frases como "la estrategia corporativa de mi empresa es
fichar la mejor gente" o "controlar los principales canales de distribuc ión. Y en
algún caso hemos escuchado que "la estrategia corporativa de mi empresa es
diferenciarse, buscar un nicho”.
En las primeras dos frases se habla de estrategias de recursos humanos y de
marketing, mientras que la tercera se refiere a estrategia co mpetitiva. Sin
embargo, ninguna de las tres frases se refiere realmente a la estrategia
corporativa. Las dos principales inquietudes de la estrategia corporativa son:
¿dónde competir? ¿Cómo aportar valor a la corporación en su conjunto desde el
centro corporativo?
La primera pregunta abre distintas opciones de crecimiento corporativo, como la
internacionalización o globalización, la diversificación de negocios o la
integración vertical a lo largo de la cadena de valor. También, abre las
posibilidades de elegir distintas formas de crecer, a través de adquisiciones o
fusiones, alianzas estratégicas o a través de desarrollo interno, también conocido
como crecimiento orgánico.
La segunda pregunta responde a la necesidad de asegurar que el centro
corporativo añada valor al conjunto de negocios de la corporación. Este valor
añadido genera la ventaja corporativa, es decir, la ventaja adicional debida a
formar un grupo de empresas en lugar de competir cada negocio de manera
independiente en sus respectivas industrias. En este contexto, (...) las tres
preguntas fundamentales de la estrategia corporativa en relación al crecimiento
son: ¿Dónde crecer? ¿Cómo crecer? ¿Cómo aportar valor desde el centro
corporativo en el proceso de crecimiento?»
Fuente: Paradas, P. y Planellas, M., ¿Qué es estrategia corporativa?

1.1.2 La estrategia competitiva

La estrategia competitiva, según Jarillo, «es el conjunto de acciones que una

empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible ».
De forma sintética, la ventaja
En este caso, se trata de cómo competir en cada una de las actividades o
competitiva es “aquello que nos
negocios de la empresa. Corresponde al nivel de las unidades estratégicas o de
diferencia de la competencia y que negocio.
añade valor a nuestra oferta,

dándonos cierta superioridad frente

a los competidores”.

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En clases posteriores estudiaremos más detenidamente el concepto de “ ventaja

competitiva”, pero para entender lo anterior, diremos de forma muy sintética que
se trata de “aquello que nos diferencia de la competencia y que añade valor a
nuestra oferta”.
Para Jarillo, «una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa
que la aísla de la competencia directa dentro de su sector». José Emilio Navas y
Luis Ángel Guerras sostienen que «el concepto de ventaja competitiva se
entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras,
colocándola en una posición relativa superior para competir». Y Michael Porter,
define ventaja competitiva como «aquella que permite a la empresa conseguir
una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las
cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa».
A nosotros nos interesa quedarnos con el núcleo de esta idea: aquello que nos
diferencia de la competencia y que añade valor a nuestra oferta, dándonos cierta
superioridad frente a los competidores.

1.1.3 La estrategia funcional

Según Navas y Guerras, la estrategia funcional se centra en «cómo utilizar y

aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de un negocio ».
Corresponde al nivel de área funcional. Ejemplos de estrategias funcionales
pueden ser la estrategia de marketing, de ventas, de operaciones, de
administración, financiera, logística, de aprovisionamiento, de recursos humanos,
etc.
Una vez estudiada y conceptualizada la estrategia, ésta debe estar orientada
hacia la creación de valor, y se debe anclar en tres conceptos básicos, los cuales
deben servir de guía de acción para la misma:
• Misión.
• Visión.
• Objetivos de la empresa.

1.2 Misión, Visión y Objetivos de la Empresa

La actuación de la empresa, orientada hacia la creación de valor, se de be anclar

en tres conceptos básicos, que sirven de guía de acción para la estrategia:
• Misión.
• Visión.
• Objetivos de la empresa.

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Misión:
La misión de la empresa es un concepto estable en el tiempo. Implica una
definición explícita que expresa la esencia de la empresa; a qué se dedica. Suele
estar contenida en los estatutos sociales, y es una referencia válida para
determinar la identidad de la compañía. La misión contiene la definición de la
actividad de la empresa, identifica sus capacidades esenciales y refleja cuáles
son los valores de la misma.
Visión:
La visión es un concepto complementario a la misión, ya que recoge
planteamientos sobre cómo debería ser la empresa en el futuro; a qué se va a
dedicar y cómo será́. Su definición es una de las tareas principales de los
directivos, ya que debe constituir una referencia para todos los empleados. Debe
ser estable, ambiciosa, concertar en torno a sí el esfuerzo de la organización y no
ser un mero enunciado de búsqueda de creación de valor en términos
cuantitativos.
Objetivos:
Suponen la desagregación de la visión en metas intermedias. Responden a cómo
llegar a lo que se desea conseguir en la visión. Deben ser medibles, específicos y
consistentes con la misión y la visión de la empresa.
Los objetivos pueden clasificarse según:
• Su naturaleza: en financieros y no financieros.
• Su horizonte temporal: en objetivos de corto plazo (un año) y de largo plazo
(más de un año).
• Según su concreción: en abiertos (cualitativos) y cerrados (cuantitativos).
• El nivel de implantación: en corporativos (referidos a la empresa en su
conjunto), competitivos (referidos a las unidades de negocio) y funcionales
(referidos a áreas específicas de la empresa).
La misión, visión y objetivos de «Coca-Cola»
Los principios de Coca-Cola se recogen en la misión, la visión y los valores de la
compañía, siempre volcados en ofrecer unos productos y actuaciones
comprometidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la visión 2020 de
Coca-Cola se orienta a prepararse para un futuro más sostenible.
Misión
Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las
actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales:
• Refrescar al mundo.
• Inspirar momentos de optimismo y felicidad.

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• Crear valor y marcar la diferencia.

A este respecto, nuestros valores guían las acciones y el comportamiento de « The
Coca- Cola Company» en el mundo, y son:
• Liderazgo. Esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
• Colaboración. Potenciar el talento colectivo.
• Integridad. Ser transparentes.
• Rendir cuentas. Ser responsables.
• Pasión. Estar comprometidos con el corazón y con la mente.
• Diversidad. Contar con un amplio abanico de marcas.
• Calidad. Búsqueda de la excelencia.
Nuestra visión
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en función de
conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden
lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos.
Nuestros objetivos
• Personas. Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan
inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
• Bebidas. Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen
y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
• Socios. Desarrollar una red para crear un valor común y duradero.
• Planeta. Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a
construir y apoyar comunidades sostenibles.
• Beneficio. Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se
tienen presentes las responsabilidades generales de la compañía.
• Productividad. Ser una organización eficaz y dinámica.

1.3 Conceptualización del Marketing: Marketing Estratégico y Marketing

Operativo

Hay cientos de definiciones entorno al concepto de Marketing, y por lo tanto, en

una nota técnica introductoria, no procede divagar sobre el concepto en sí mismo,
sino que lo que aquí se pretende es presentar una idea clara y concisa del
Marketing, de su relación con la estrategia, y de distinguir entre ‘marketing
estratégico’ y ‘marketing Operativo’.

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La idea clave es que el Marketing, según Kotler 3, “es un proceso social y

administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus
semejantes".
Para la American Marketing Association (A.M.A.), "el marketing es una función de
la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a
los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que
beneficien a toda la organización..." 4
Creo conveniente que un profesional del Marketing conozca las dos definiciones
anteriores, pero procede una idea general para luego ver la Función de Marketing
en la empresa y su distinción funcional: estratégica y operativa. Por lo tanto, aquí
propongo una definición que muestra concisamente el concepto de Marketing:
“El marketing es un sistema total de actividades que incluye un conjunto de
procesos mediante los cuales, se identifican las necesidades o deseos de los
consumidores o clientes para luego satisfacerlos de la mejor manera posible al
promover el intercambio de productos y/o servicios de valor con ellos, a cambio
de una utilidad o beneficio para la empresa u organización”.
Por otro lado, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales
y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar
segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos
mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un
plan de actuación que consiga los objetivos buscados.
En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un
mercado altamente competitivo, se requiere, por tanto, del análisis conti nuo de
las diferentes variables de influencia internas y externas a la empresa (DAFO), no
sólo de nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado.
En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán
formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan
adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia.
Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda,
no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Para ello,
una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el
camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como
un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo
capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores.
Marketing Estratégico y Marketing Operativo
Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores
de la compañía, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las
3
Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing, 8ª Edición, Prentice Hall.
4
Del sitio web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com, sección Dictionary of Marketing Terms. URL del
sitio: http://www.marketingpower.com/

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herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos
hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico el
planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.
Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que
realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los obje tivos
anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente
están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida,
eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán
diferenciarse de la competencia.
En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para
que la empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un
lugar preferencial del mismo. Para ello, los elementos que deberán considerarse
en un plan de marketing estratégico son, entre otros:
• Selección y segmentación de los mercados.
• Análisis del entorno y la competencia.
• Comprender el comportamiento del mercado y del cliente.
• Posicionamiento de valor para el P/M/E (producto/marca/empresa)
• Etcétera.
Estos elementos citados constituyen, por tanto, el esqueleto o índice de las
distintas clases que configuran el curso de Marketing Estratégico, y en cada una
de ellas abordaremos estos elementos desde una perspectiva práctica, orientada
al negocio y al cliente.
Recuerda:
Los elementos que deberán considerarse en un plan de marketing estratégico
son, entre otros:
• Selección y segmentación de los mercados.
• Análisis del entorno y la competencia.
• Comprender el comportamiento del mercado y del cliente.
• Posicionamiento de valor para el P/M/E (producto/marca/empresa)
• Etcétera.

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2 El Núcleo del Marketing: la Orientación al Cliente

2.1 El Poder del Cliente

La ‘óptica cliente’ es el pensamiento fundamental del Marketing actual,

independientemente de que se trate de productos de consumo, servicios o bienes
industriales, incluidos los servicios prestados por profesionales independientes,
indicando que toda la organización tiene que tener puestas sus perspectivas en el
cliente, desde todas las áreas funcionales.
Con la situación actual del mercado, siempre cambiante e impredecible, ha vuelto
a surgir la siguiente pregunta: ¿qué importancia tiene el cliente para la empresa?
La respuesta no es compartida por igual en todo tipo de empresas, pero lo cierto
es que el cliente es el verdadero impulsor de la empresa y el responsable de la
existencia y continuidad de la misma. El objetivo común de las empresas es el de
ofrecerle un servicio o producto al cliente. Si el cliente no existe, la em presa
tampoco.
Ante unos mercados caracterizados por una oferta que supera mucho la demanda,
el cliente es consciente del poder que tiene frente a las empresas proveedoras,
pues en realidad todo cliente tendrá una determinada capacidad o necesidad de
compra y la oferta procedente de los distintos posibles proveedores es
habitualmente muy superior a dicha capacidad. El cliente, dentro del mercado,
tiene multitud de opciones que le dotan de fuerza y poder en la relación con los
posibles proveedores.
Ante este escenario, el objetivo primordial de la empresa debe ser satisfacer las
necesidades de sus clientes pero, para ello, debe conocerlos y a través de ellos
conseguir la mayor información posible, por lo que, al mismo tiempo, surge la
pregunta: ¿quiénes son nuestros clientes? Responder a ello es fundamental para
determinar cualquier objetivo y estrategia que desee definir la empresa para
poder permanecer y desarrollarse con éxito en el mercado.

2.2 La Necesidad de Tener Clientes

En la situación actual del mercado, caracterizado por bajas tasas de crecimiento,

con un pobre incremento de la demanda y con ello de «nacimiento» de nuevos
La clave del marketing estratégico
clientes, y frente a la amplia y competitiva oferta, se plantea una nueva filosofía
actual es poner de manifiesto en en la empresa que se basa en la necesidad de creación de relaciones
toda la empresa que hay que sostenibles y, por tanto duraderas, con los clientes de la empresa. Esto es,
gestionar de manera estratégica el gestionar de manera estratégica el «activo» más importante de la empresa y la
«activo» más importante de la base de su existencia, el cliente, y conseguir su “fidelización”, lo que supone tener
empresa, el cliente, y conseguir su
una perspectiva largoplacista, y no la miope visión de la rentabilidad a corto
plazo.
“fidelización”, lo que supone tener

una perspectiva largoplacista, y no la El modelo de libre mercado o modelo capitalista en el cual se encuentran
miope visión de la rentabilidad a
inmersas la inmensa mayoría de empresas en el ámbito mundial presenta una
corto plazo

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característica que se traduce en una gran presión para las empresas: la

necesidad de crecer, dado que en un contexto competitivo, si nuestra empresa no
crece, sí lo harán las de la competencia y con ello rápidamente se quedará
desplazada del mercado.
Está claro que crecer cuando los mercados experimentan importantes tasas de
crecimiento es relativamente sencillo, puesto que las empresas se concentran en
capitalizar las oportunidades que les ofrece el crecimiento del mercado y los
niveles de competencia existente entre las empresas es débil, puesto que estas
destinan sus recursos a captar dicho crecimiento al haber demanda y clientes
potenciales para todas ellas. No obstante, las circunstancias cambian cuando los
mercados se saturan, dejan de crecer y
las empresas siguen teniendo la necesidad u obligatoriedad de seguir creciendo.
Esta situación se traduce en que las empresas, para poder crecer, deben
intentar captar a los clientes de sus competidores o parte de las ventas de estos.
Ello solo puede lograrse si la empresa es capaz de ofrecer mejores productos o
servicios que sus proveedores actuales, y se traduce en mayores costes e
inversiones comerciales y, con ello, en desgaste de los márgenes y resultados.
El actual contexto en la inmensa mayoría de mercados es el de mercados con
bajas tasas de crecimiento y, como consecuencia, una baja tasa de aparición de
nuevos clientes potencia- les en el mercado, por lo que las empresas que operan
en los mismos están obligadas a crecer.
Ante ello:

• Las empresas se dan cuenta de que para poder crecer deben captar clientes
de sus competidores y asumir los esfuerzos y riesgos que ello implica.
• De forma paralela, son conscientes de que sus competidores en el mismo
contexto de mercado y ante la misma necesidad de crecer centrarán sus
esfuerzos en captar a nuestros clientes.
Es en esta situación en la que el concepto de cliente adquiere una gran
importancia estratégica para las empresas y éstas toman plena conciencia de que
los clientes que poseen son la base de su existencia, que perder un cliente
representa una importante pérdida de valor para la empresa y que, además, en
mercados que no crecen, este es realmente difícil de recuperar o compensar.
Así, el actual contexto obliga a las empresas a:
• Desarrollar estrategias capaces de hacer que sus clientes permanezcan
como activo fundamental de la empresa. Esto es, fidelizar a los clientes
actuales.
• De forma paralela, desarrollar estrategias capaces de atraer a los clientes
de sus competidores debido a la necesidad de crecimiento.

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Todo ello, sin duda, implica mayores esfuerzos y complejidad en el desarrollo de

la actividad comercial y de marketing de las empresas y modifica la priorización
de los objetivos comerciales. A diferencia de los mercados de alto crecimiento,
donde la pérdida de un cliente no implica riesgo, puesto que este es fácilmente
sustituible en un mercado en el cual la demanda supera la oferta y las empresas
se concentran tan solo o de forma totalmente prioritaria en captar dicha
demanda.
Mantener y desarrollar las relaciones con los clientes actuales es hoy en día una
necesidad, pues nos aportarán los recursos necesarios para poder existir como
empresa y captar a nuevos compradores, con el fin de convertirlos en clientes
como base de crecimiento de la empresa.

2.3 Definición de “Cliente”

La palabra cliente proviene del griego antiguo y se refiere a la «persona que

depende de», es decir, en nuestro contexto serían aquellas personas que tienen
la necesidad de algún producto o servicio que nuestra empresa puede aportarles
y, por ello, tenemos la capacidad de satisfacer sus necesidades. El concepto de
«cliente» puede definirse a través de diferentes aspectos cualitativos en base a
su relación con la empresa. Entre los mismos se pueden destacar las siguientes
características:
• Satisfacción.
Aquel comprador que está satisfecho con nuestra oferta. Ser cliente implica
satisfacción.

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• Fidelidad.
Es fiel a la empresa y lo demuestra en los lazos que se mantienen a través
de una relación continuada y duradera con la empresa.
• Confianza.
Confía, cree y está satisfecho con nosotros, lo que implica que cualquier
novedad por parte de la empresa la aceptará, con una alta probabilidad,
favorablemente. Es un factor clave para nuestro crecimiento y desarrollo.
• Rentabilidad.
Comprará más aún, invirtiendo menos en acciones comerciales gracias a la
buena relación existente. Puesto que no es lo mismo en relación con los
esfuerzos el hecho de que «nos vengan a comprar que tener que ir a
vender».
• Información individualizada.
Mediante una gestión de la relación y la información inteligente que
facilita a la hora de conocer sus necesidades, gustos y preferencias
aumenta, con un menor esfuerzo, nuestra capacidad de satisfacción y
cobertura de sus necesidades.
• Difusión.
Actúa como prescriptor por estar satisfecho, y aporta a nuestra imagen de
marca opiniones favorables.

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Resulta evidente que para toda empresa, antes de plantearse cualquier plan de
actuación con sus clientes, es necesario que dichos clientes sean claramente
identificados y definidos. Conocer quiénes son nuestros clientes, será el primer
paso estratégico a partir del cual quedará determinada toda la actividad
comercial centrada en la cartera de clientes de la empresa.

3 Conclusiones

• Las principales características de la “estrategia empresarial” serían las

siguientes:
- La estrategia es el patrón de los principales objetivos o metas y las
políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera
que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser.
- La estrategia es la estructura fundamental a través de la cual una
organización puede definir su continuidad vital, adaptándose a un en-
torno cambiante. La estrategia es, pues, la manera de vincular a una
empresa con su entorno, persiguiendo el ajuste mutuo entre ambos.
- La estrategia permite la toma de decisiones para hacer que la empresa
sea más competitiva.
- La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo.
- La estrategia se orienta hacia la creación de oportunidades para la
empresa.
• Aunque La «estrategia» de una empresa se plantea en 3 niveles:
- A nivel corporativo.
- A nivel competitivo.

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- A nivel funcional.
• Aunque parezca evidente, el cliente -para la empresa- significa:
- La razón de su existencia, puesto que si el cliente no existe, la empresa
tampoco.
- La fuente de los recursos que nos permite permanecer y seguir
compitiendo en el mercado.
La cuestión clave reside, entonces, en no perder la orientación al cliente, desde
cualquier área de la empresa; aunque muchas compañías olvidan esto y se
centran en aspectos que no son más que “medios”, dejando de lado el “fin”.

4 Referencias Bibliográficas

• Jarillo, J. C. (2002). La lógica estratégica: evite los errores. Ed. Deusto.

• Navas, J.E. y Guerras, L.Á. (2012) La dirección estratégica de la empresa.
Teoría y aplicaciones. Thomson Civitas
• Kotler, P. (2000). Dirección de Marketing, 8ª Edición, Prentice Hall.

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