Trabajo Individual
Identificación del trabajo
a. Módulo: 2
b. Asignatura: Habilidades Directivas
c. RA: Elabora y aplica el análisis del SABER HACER de las 2
principales habilidades y capacidad para los directivos en
las empresas.
d. Docente Online: María Loreto González Martínez
e. Fecha de entrega: Santiago, 05 de septiembre de 2024.
Identificación del estudiante
Nombre y apellido Carrera
Ingeniería en Administración Pública y
Municipal.
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Introducción
A través del presente trabajo correspondiente al Módulo 2 del curso “Habilidades
Directivas”, se desarrollará una actividad que busca dar respuesta a 4 interrogantes
asociadas al caso que se expondrá a continuación, vinculadas con el resultado de
aprendizaje: “Elabora y explica el análisis del saber hacer de las 2 principales habilidades
y capacidad para los directivos en las empresas”
Para adentrarnos en el desarrollo de estas interrogantes, es necesario tener presente
que, toda alta gerencia es responsable de desarrollar el plan estratégico de la empresa,
definir la visión, misión y valores corporativos en virtud de los cuales los colaboradores
desempeñarán sus funciones. Los objetivos estratégicos determinan las
responsabilidades y acciones dentro de la organización, buscando alcanzar el éxito con
eficiencia y eficacia.
El Gobierno Corporativo, compuesto por la alta gerencia y el directorio, dirige,
implementa, gestiona y controla el plan estratégico de manera dinámica, proponiendo
soluciones a los problemas y tomando decisiones efectivas. Las habilidades directivas son
cruciales en tres áreas: relaciones interpersonales, información y toma de decisiones,
ayudando a cumplir responsabilidades y roles con eficiencia.
Una vez señalados ciertos conceptos claves para el desarrollo de la actividad, las
interrogantes a trabajar son:
1. ¿Qué habilidades le faltaron al directivo?
2. ¿Qué haría usted en su caso, nombre 3 acciones específicas que usted propondría?
3. Referido al Centro de Investigación, comente y fundamente en su opinión cuál fue el
mayor factor de fracaso, indicando 3 factores menores que contribuyeron al fracaso del
proceso.
4. ¿Cuánto tiempo perdieron los Directivos para la consolidación del Proyecto?
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Desarrollo
ACTIVIDAD
Rodrigo es un directivo que trabaja en el Centro de Investigación más reconocido de la
República mexicana. Su habilidad predominante ha sido la de investigación y vinculación
con otros Centros. No obstante, ha llegado a ocupar el nivel más alto del Centro de
Investigación. En su periodo hace un breve balance de la realidad administrativa del
Centro. Asimismo, promete que implementará un proyecto de vinculación interinstitucional
del cual carece su Centro, mientras otros centros de investigación similares en el país ya
lo tienen. Sin embargo, después de un año solo presenta un breve bosquejo del
mencionado Centro, el cual fue socializado con algunos actores, académicos, directivo y
operativos del Centro. Dicho Proyecto recibe sugerencias y comentarios para su
enriquecimiento.
Pasa otro año y el Proyecto no avanza. Se asigna como responsable a un Directivo de
mando intermedio, pero como este funcionario ya realiza algunas de las funciones que se
integrarían al mencionado Centro, no lo apoya ni socializa. Su pensamiento al respecto
era: “¡Ya estando el pastel listo, todos van a querer comérselo!”.
Se le comentó e indicó que lo socializara con sus subalternos, pero tuvo reacciones
encontradas y no se llegó a ningún acuerdo. Por ello, se le mencionó que la función de la
Dirección es negociar, liderar y convencer para llegar a acuerdos comunes. El Directivo
exclama: “¡Qué flojera tener que lidiar con esta gente!” Esto le costó el puesto. (Este tipo
de comportamientos se dan en la Dirección cuando el directivo no tiene políticas claras de
generación de recursos ni su aplicación. Es un fenómeno común que ocurre en las
instituciones públicas, tanto en lo operativo como en lo administrativo. Los valores de los
Directivos no se dirigen hacia el bien común de la empresa, sino al individual.)
Al año siguiente continuó sin consolidarse el proyecto, por lo que le fue asignado al nuevo
Director. Sin embargo, los resultados fueron los mismos: no se autorizó. Sin embargo, en
este caso la propuesta era crear una instancia superior centralizadora de todas las
actividades que ya se realizaban sobre la temática. No obstante que apremiaba que se
determinara la política y se llevara a cabo lo planeado, no se avanzó en los tres años
porque se estaba creando otra instancia que se encargaría del proceso o programa. El
manejo de intereses y emociones de los Directivos participantes se dio en cada reunión
sin resultados satisfactorios.
Se registraron 20 reuniones tanto formales como informales para el mencionado Proyecto,
sin que se consolidara en el transcurso de los tres años, perdiendo así, la Institución,
credibilidad y recursos que podía integrar para el desarrollo de la investigación y
vinculación prioritaria. Además, existen políticas nacionales e internacionales para asignar
recursos financieros a los Centros de Investigación que le den prioridad a este tipo de
funciones, tales como el establecimiento de redes de colaboración centro de
investigaciónempresa-universidad-gobierno; fomento a una cultura emprendedora; y
fomento e incubación de empresas en ciencia y tecnología, entre otras.
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1. ¿Qué habilidades le faltaron al directivo?
De acuerdo con el caso planteado, Rodrigo como directivo del Centro de Investigación de
la República Mexicana, carecía de las siguientes habilidades esperadas en un directivo
que cumple un rol de líder dentro de una organización:
Liderazgo: Rodrigo no pudo inspirar ni motivar a su equipo para avanzar con el proyecto.
Un buen líder debe ser capaz de guiar y empoderar a su equipo hacia el logro de
objetivos comunes.
Comunicación Efectiva: La falta de comunicación efectiva con su equipo y otros actores
clave impidió el progreso del proyecto. La comunicación clara y asertiva es crucial para
evitar malentendidos y asegurar que todos estén alineados.
Negociación: Rodrigo no logró negociar y llegar a acuerdos con los diferentes actores
involucrados. La habilidad de negociar es vital para resolver conflictos y encontrar
soluciones que beneficien a todas las partes.
Gestión de Resistencia al Cambio: No supo manejar la resistencia al cambio dentro de
su equipo. La gestión del cambio implica preparar, apoyar y ayudar a los individuos a
adaptarse a nuevas formas de trabajar.
Solución de Problemas: La incapacidad para abordar y resolver los problemas que
surgieron durante el desarrollo del proyecto fue un obstáculo significativo. La resolución
de problemas es esencial para superar desafíos y avanzar.
Empatía: Rodrigo mostró una falta de empatía hacia sus colegas y subalternos, lo que
afectó negativamente la moral y la colaboración dentro del equipo. La empatía ayuda a
entender y responder adecuadamente a las necesidades y preocupaciones de los demás.
Toma de Decisiones: La indecisión y la falta de acción concreta retrasaron el proyecto.
La capacidad de tomar decisiones informadas y oportunas es crucial para el progreso y la
implementación efectiva de cualquier iniciativa.
Habilidades Técnicas y Académicas: Rodrigo carecía de habilidades en la gestión de
proyectos, lo que incluye la planificación, ejecución y seguimiento de las actividades
necesarias para completar el proyecto con éxito.
Habilidades Interpersonales: No logró mantener a su equipo motivado y comprometido
con el proyecto. La motivación es esencial para mantener el entusiasmo y la productividad
del equipo. Su falta de asertividad, empatía colaboración, manejo de relaciones sociales,
habilidad para resolución de problemas y la carencia en la comunicación, gatillaron la
caída de un proyecto con todo lo que esto implica.
Trabajo en Equipo: La falta de colaboración y cohesión dentro del equipo fue un
problema. Fomentar un ambiente de trabajo en equipo es fundamental para el éxito de
cualquier proyecto.
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2. ¿Qué haría usted en su caso, nombre 3 acciones específicas que usted
propondría?
En el lugar de Rodrigo, propondría las siguientes acciones en términos generales, que se
encuentran estrechamente vinculadas con las funciones administrativas que define Fayol:
Establecer una comunicación clara y continua: Realizar reuniones periódicas con
todos los actores involucrados para mantenerlos informados y comprometidos con el
proyecto.
Delegar responsabilidades: Asignar tareas específicas a diferentes miembros del
equipo, asegurando que cada uno tenga claro su rol y responsabilidad en el proyecto.
Crear un plan de acción detallado: Desarrollar un plan con objetivos claros, plazos
definidos y métricas de seguimiento para evaluar el progreso del proyecto.
1. Planificar y Organizar
Planificar: Desarrollar un plan con objetivos claros, plazos definidos y métricas de
seguimiento para evaluar el progreso del proyecto.
Antes de la ejecución de cualquier proyecto, es fundamental la planificación. Operar sin
una adecuada planificación es una de las formas más riesgosas de proceder. Este
enfoque es esencial para optimizar el balance real de la administración del centro, ya que
una correcta planificación incrementa significativamente las probabilidades de éxito en la
implementación del proyecto de vinculación interinstitucional que el centro requiere.
Para esto, la propuesta es que la planificación no se limite a una simple secuencia de
pasos a seguir, esperando que todo salga bien. Es crucial considerar todas las variables
que pueden influir en el proceso de ejecución, ya sea de manera positiva o negativa. En la
planificación, deben contemplarse todos los escenarios posibles a los que el equipo
podría enfrentarse y diseñar estrategias para abordar cualquier eventualidad en caso de
que el proyecto de vinculación interinstitucional se materialice. Por ejemplo, es necesario
tener claridad en los objetivos de productividad y rentabilidad para que, durante la
ejecución, todos tengan conciencia de las metas por las que se trabaja. Además, estas
metas deben estar alineadas con las capacidades productivas del centro, la
infraestructura y la demanda, de modo que los recursos se utilicen en el momento más
adecuado, minimizando los riesgos
Organizar: La organización del centro está estrechamente vinculada con la planificación,
ya que ambos conceptos son muy similares. La diferencia principal radica en que la
organización se enfoca más en la ejecución, permitiendo estructurar procesos que ya han
sido planificados. En el proceso administrativo de este centro, es necesario organizar
aspectos como la estructura de la organización, el organigrama, los recursos o talentos
humanos, la definición de los cargos y funciones administrativas, establecimiento de
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normas y reglamentos, definición de infraestructura en cuanto a sus instalaciones físicas y
las áreas requeridas.
Un punto importante es la delegación de responsabilidades, donde deben asignarse las
tareas específicas a diferentes miembros del equipo, asegurando que cada uno tenga
claro su rol y responsabilidad en el proyecto, estableciendo una comunicación clara y
continua a través de la realización de reuniones periódicas con todos los actores
involucrados para mantenerlos informados y comprometidos con el proyecto.
2. Dirigir y Coordinar
Dirigir: Tener la responsabilidad de dirigir este centro implica gestionar los recursos
productivos y orientar a los colaboradores para cumplir con los objetivos establecidos en
las etapas anteriores, con el fin de llevar a cabo el proyecto de vinculación
interinstitucional que necesita el centro. Sin embargo, esta acción debe ser entendida
como una constante que debe estar presente a diario.
La razón principal es que las personas encargadas de la dirección del centro son quienes
deben responder directamente por los resultados obtenidos durante todo el tiempo en que
no se ha podido llevar a cabo el proyecto. Es decir, si la meta de creación de este
proyecto no se cumple, quien debe dar explicaciones al respecto es el encargado del
área.
Por lo tanto, la función de dirigir este centro implica tres labores principales: primero,
decidir qué cosas se deben hacer; segundo, proporcionar las condiciones necesarias para
que los trabajadores ejecuten esas decisiones; y tercero, supervisar que la manera en la
que se efectúa el trabajo sea la adecuada.
Coordinar: La coordinación consiste en armonizar todas las actividades y esfuerzos de
cada parte del organigrama del centro de investigación, para que trabajen en conjunto
hacia los objetivos generales del centro. Cada área del centro debe complementarse y
enriquecerse con el trabajo de las otras partes.
3. Controlar:
Controlar: Este último principio básico de la administración está íntimamente ligado al
anterior. Aunque el control se puede ejercer desde diferentes áreas del centro, por
múltiples personas y de diversas formas, es una actividad inherente a la dirección o al
directivo.
Con esto en mente, el directivo debe utilizar herramientas que le permitan controlar de
manera efectiva las operaciones del centro. No se puede controlar algo que no se conoce
o cuando la información disponible es inconclusa. Por esta razón, hoy en día se pueden
utilizar sistemas tecnológicos diseñados para registrar la información de las operaciones y
áreas del centro de forma centralizada. Esto hace que los datos sean más accesibles,
fáciles de entender y, por tanto, más fáciles de controlar.
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3. Referido al Centro de Investigación, comente y fundamente en su opinión cuál
fue el mayor factor de fracaso, indicando 3 factores menores que contribuyeron al
fracaso del proceso.
Mayor factor de fracaso:
Falta de liderazgo efectivo: La incapacidad de Rodrigo para liderar, guiar, impulsar y
motivar a su equipo fueron los principales factores que impidieron la consolidación del
proyecto.
Factores menores:
Comunicación ineficaz: La falta de una comunicación clara y continua entre los directivos
y el equipo operativo. El intercambio de información clara y precisa, para un
entendimiento en términos comunes, se hizo necesaria para alcanzar el objetivo
planteado.
Resistencia al cambio: La actitud negativa y la falta de apoyo de algunos directivos y
subalternos hacia el proyecto.
Falta de planificación y organización: La ausencia de un plan de acción detallado y la
mala gestión del tiempo y los recursos disponibles.
4. ¿Cuánto tiempo perdieron los Directivos para la consolidación del Proyecto?
Los directivos perdieron tres años en total tratando de consolidar el proyecto, durante los
cuales se realizaron 20 reuniones tanto formales como informales sin resultados
satisfactorios.
La consolidación de este proyecto tomó tres años sin éxito. Inicialmente, Rodrigo, el
primer directivo a cargo, presentó un breve bosquejo del Centro tras un año, el cual fue
socializado con algunos actores, académicos y directivos. Sin embargo, el proyecto no
avanzó.
Un año después, se asignó la responsabilidad a un directivo de mando intermedio, quien
realizó algunas funciones del Centro, pero no obtuvo apoyo ni socializó el proyecto,
resultando en reacciones encontradas y sin acuerdos. Se le recordó que la función de la
Dirección es negociar, liderar y convencer para llegar a acuerdos comunes, lo que le
costó el puesto.
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El año siguiente, el nuevo director tampoco logró consolidar el proyecto. En total, se
realizaron 20 reuniones formales e informales sin éxito en tres años.
Conclusión
Para que la gestión de un proyecto sea exitosa, especialmente en contextos complejos
como el del Centro de Investigación, depende de habilidades directivas adecuadas. En
este caso, se identificaron deficiencias significativas en áreas clave como la planificación
estratégica, la adaptabilidad al cambio, el liderazgo efectivo y la capacidad de fomentar la
colaboración e innovación. Estas carencias impactaron negativamente en la ejecución del
proyecto, resultando en años de esfuerzos infructuosos y reuniones sin resultados
concretos.
Las acciones propuestas incluyen una planificación detallada, una organización
estructurada, un liderazgo activo y una comunicación efectiva. Estas medidas buscan no
solo corregir las deficiencias, sino también establecer bases sólidas para futuras
iniciativas, asegurando un enfoque estratégico y flexible que se adapte a las dinámicas
cambiantes del entorno.
Un factor clave para que el desarrollo de un proyecto o la generación de cambios tengan
un buen término, dice relación con las habilidades directivas que posean la alta dirección,
tanto en habilidades interpersonales, sociales y de liderazgo.
La resiliencia y la capacidad de aprendizaje ante los posibles conflictos, más un constante
desarrollo de las habilidades directivas, la promoción de una cultura organizacional que
valore la colaboración y la innovación, y la implementación de sistemas efectivos de
planificación y control son esenciales para el éxito sostenible de cualquier proyecto en el
ámbito de la investigación y la vinculación interinstitucional, recordando siempre que las
habilidades interpersonales y sociales, son imprescindibles para una convivencia y
liderazgo que motive sanamente.
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Bibliografía
IPP, H. D. (2024). [Link]. Obtenido de [Link]:
[Link]
IPP, H. D. (09 de 2024). [Link]. Obtenido de [Link]:
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