TEMA 5 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Índice
5.1 Concepto de Estrategia. Proceso de Dirección Estratégica....................................................1
5.2 El entorno de la empresa.......................................................................................................4
5.2.1 Entorno Genérico............................................................................................................5
5.2.2 Entorno específico...........................................................................................................6
5.3 Niveles y Tipos de Estrategias................................................................................................9
5.3.1 Estrategias a Nivel Corporativo.......................................................................................9
5.3.2 Estrategias a Nivel de Negocio......................................................................................12
5.3 Niveles y Tipos de Estrategias..............................................................................................14

5.1 Concepto de Estrategia. Proceso de Dirección

Estratégica

Años 70: concepto de estrategia

Múltiples definiciones (Chandler, Ansoff, Porter,…), no hay consenso, pero sí coincidencias

Andrews (1965)---- es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y
planes esenciales para lograrlos (cursos de acción), establecidos de tal manera que definan en
qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Hax y Majluf: concepto avanzado multidimensionalidad "abarca todas las actividades

críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y
facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno".

Porter (1982): La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a la

empresa con su entorno y supone emprender acciones ofensivas/defensivas para crear una
posición con respecto a las 5 fuerzas competitivas del sector y obtener rendimientos
superiores sobre la inversión empresarial --> Elegir un conjunto diferente de actividades para
ofrecer un valor único al mercado.

Estrategia--- Forma de vincular la empresa con su entorno para conseguir la rentabilidad que
satisfaga a sus accionistas (+ que la competencia) y al resto de grupos de interés.

No sólo vincular a la empresa y dar respuesta al entorno, también moldearlo a su favor

(Porter). Necesidad de más competidores para hablar de estrategia.

Decisiones estratégicas:

- La dirección a l/p de una organización.

- La búsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.
- La creación de oportunidades mediante sus recursos y capacidades.

Objetivo una empresa más competitiva (VC: ventaja competitiva) = + rentable

Niveles de la estrategia = jerarquía.

 Estrategias corporativas o de empresa.

 Estrategias competitivas o de negocio.
 Estrategias funcionales.

No siempre es fácil identificarlos. En empresas diversificadas (diferentes productos y

mercados) sí, pero en empresas con una única actividad los dos primeros niveles se solapan

RESPUESTAS RÁPIDAS Y FLEXIBLES EN ENTORNOS TURBULENTOS

El proceso de la dirección estratégica

3 partes:

- Análisis estratégico
- Formulación de estrategias
- Implantación de estrategias
 PROCESO SECUENCIAL  Pero adaptado a la realidad

La misión de "la Caixa": Fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y más
completo servicio financiero al mayor número de clientes y realizar una decidida aportación a
la sociedad para la cobertura, flexible y adaptada, de las necesidades financieras y sociales
básicas.

La visión de "la Caixa": Grupo financiero líder en el mercado español con generación de valor
para la sociedad, los clientes y los empleados.

2) Formulación de estrategias

ALTERNATIVAS: NIVEL CORPORATIVO – NIVEL DE NEGOCIO – FUNCIONAL A PARTIR DE LA

INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS
5.2 El entorno de la empresa
ENTORNO GENÉRICO Factores:

Sociocultural--> Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas
que forman parte de la sociedad en la que se enmarca la empresa como las condiciones
culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su
conjunto.

Económica--> Afecta a la naturaleza y a la dirección del sistema económico donde se

desenvuelve la empresa y viene dada por sus principales indicadores económicos.

Tecnológica--> Es el marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema

Política-legal--> Se relaciona con la estabilidad gubernamental y las políticas generales que
lleven a cabo las administraciones públicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o
bienestar social.

Características del Entorno que determinan el nivel de incertidumbre:

- Estabilidad (estable/dinámico): Pocos cambios

- Complejidad (simple/complejo): Muchas variables y conocimientos complejos
- Diversidad (integrado/diverso): nº de variables y similitud
- Hostilidad (favorable u hostil): mayor o menor velocidad de cambio y efecto del
cambio
 En general > a + dinámico, complejo, diverso y hostil > + incertidumbre > = entorno actual.

5.2.1 Entorno Genérico

O GENERAL. IMPORTANCIA:

 INFLUYE EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS

 IDENTIFICAR VARIABLES PARA DECIDIR

Factores del entorno general que afectan a la competitividad (Cuervo, 1993):

1) Dotaciones del país: infraestructuras, tecnología y nivel educativo.

2) Marco regulador de los mercados.
3) Políticas públicas.
4) Cultura empresarial.
5) Comportamiento de los agentes sociales

Existen modelos como el PESTEL que analizan y determinan los factores del entorno general
que afectan a la organización y cuáles son los más importantes:
5.2.2 Entorno específico

MODELO DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (1982)> Herramienta + conocida para

analizar el ATRACTIVO de una industria (entorno específico) >directivo identifica cuáles han de
ser las bases de la estrategia competitiva y el modo de obtener rentas superiores.

A > intensidad < atractivo de la industria.

 La intensidad de la competencia entre los rivales actuales

 Amenaza de entrada de nuevos competidores
 La amenaza de nuevos productos sustitutivos
 El poder negociador de los clientes
 El poder negociador de los proveedores

La intensidad de la competencia entre los rivales actuales o rivalidad: a + intensidad – atractivo

de la industria.

- A + competidores + competencia y – atractivo

- A + concentración (cuota de mercado) – competencia y + atractivo
- A + fragmentación (cuota de mercado) + competencia y – atractivo
- A + madura sea la industria + competencia y – atractivo
- A + barreras – competencia y + atractivo
- Y a + diferenciación en los productos menos competencia. Pe: Apple
 -
Amenaza de entrada de nuevos competidores: A + atractiva sea la industria (elevada
rentabilidad y crecimiento), + potenciales entrantes. A + entrantes – atractivo de la
industria.
2 factores afectan:
1- Barreras de entrada: PROTEGEN, dificultan la entrada de competidores.
 Absolutas (admón. de lotería o TV): no las pueden superar los nuevos competidores.
 Relativas (diferenciación o canales de distribución): se pueden superar, aunque con
dificultades.
2- Reacción de los competidores ya establecidos: disuasión por RECURSOS Y
REPRESALIAS (ofertas especiales, publicidad masiva,…)

Amenaza de nuevos productos sustitutivos: Los que satisfacen las mismas

funciones/necesidades que el producto de la industria, con independencia de la
tecnología.

A + amenaza de sustitutivos – atractivo de la industria

El poder negociador de los clientes: CONSUMIDORES, FABRICANTES O DISTRIBUIDORES.

A > sea < es el atractivo de la industria.

 Por ej: Clientes concentrados, compra grandes volúmenes, productos no

diferenciados, bajos costes de cambio, amenaza integración hacia atrás, existen
 productos sustitutivos, producto almacenable, producto poco importante para el
cliente, cliente tiene información total.

El poder negociador de los proveedores: FACILITADORES DE MMPP, COMPONENTES,

RECURSOS FINANCIEROS Y MANO DE OBRA.

A > sea < es el atractivo de la industria. Capacidad de imponer condiciones en las

transacciones

 Por ej: Proveedores concentrados, compra pequeños volúmenes, productos

diferenciados, altos costes de cambio, amenaza integración hacia delante, no existen
productos sustitutivos, producto no almacenable, producto importante para el cliente,
proveedor tiene información total.

5.3 Niveles y Tipos de Estrategias

5.3.1 Estrategias a Nivel Corporativo

Estrategia Corporativa o de empresa responsabilidad del CEO o Director

General

Al + alto nivel jerárquico > VISIÓN GLOBAL > BASE DE OTRAS ESTRATEGIAS

CAMPO DE ACTIVIDAD = actividades (ubicaciones) y combinación de ellas (sinergias) y cómo

competir (tecnologías)

Negocios en los que está presente

Direcciones de desarrollo: configuran el campo de actividad de la empresa y las alternativas

posibles:

- Estrategia de expansión:

Direcciones de desarrollo: configuran el campo de actividad de la empresa y las alternativas

posibles:

- Estrategia de expansión:
  Penetración en el mercado: + Ventas. Pe: cepillarse 3 veces al día.
 Desarrollo de producto: Nuevos productos. Pe: leche semidesnatada, desnatada y
entera. Ahora de soja y sin lactosa.
 Desarrollo de mercados: Mismos productos + nuevos mercados. Pe: venta web.

Direcciones de desarrollo: configuran el campo de actividad de la empresa y las alternativas

posibles:

- Diversificación: La empresa añade simultáneamente productos y mercados. Esta

diversificación puede ser relacionada o no relacionada.

Direcciones de desarrollo: configuran el campo de actividad de la empresa y las alternativas

posibles:

- Integración Vertical: Entrada en nuevas actividades relacionadas con el ciclo de producción.

Puede ser hacia atrás o aguas arriba (su proveedor) o hacia delante o aguas abajo (su cliente).
Se puede considerar un caso especial de diversificación relacionada

Penetración de mercado:

Pe: Hace 10 años el ya desaparecido Banesto regalaba portátiles para captar las nóminas.

Desarrollo de productos:

Pe: La modificación de las cuchillas Gillete, con productos para: mujer, hombre con diferente
cantidad de cuchillas, desechables, recargables,…

Desarrollo de mercados:

Pe: ACS adquirió a la constructora alemana Hochtief para dar paso a su entrada en nuevos
mercados.

Pe: Bang & Olufsen entró en el mundo de la automoción ofreciendo sus sistemas de sonido de
alta calidad para vehículos Audi.

Integración Vertical:

Pe: la creación, en 2008, por parte de Coca-Cola España de su propia agencia de marketing y
publicidad.

Diversificación relacionada:
Pe: Infinity System, el fabricante español de ordenadores Airis, ha diversificado su negocio con
una nueva división dedicada a la energía solar. El objetivo es instalar parques solares para
producir energía y paneles con su marca propia Airis para viviendas.

Diversificación no relacionada:

Pe: El empresario gallego Manuel Jove Capellán –fundador de la inmobiliaria Fadesa– se

introdujo en el negocio del vino, mediante la compra de bodegas, con inversiones cercanas a
los 25 millones de euros.

Diversificación:

- Reestructuración: recomposición o reducción de su actividad.

- Internacionalización: caso particular de expansión cuando constituye una simple extensión

territorial del negocio que se desarrollaba nacionalmente y como un caso de diversificación si
añade productos nuevos en mercados internacionales.

 Exportación indirecta o directa

 Franquicia
 Empresa conjunta (joint venture)

Reestructuración: Pe: la venta por parte de Ebro Puleva, en 36 millones de €, de dos negocios
en Bélgica y Francia, dedicadas a los aperitivos de arroz y harinas de trigo, para reducir su
deuda.

Métodos de desarrollo = decisiones sobre cómo realizar el proceso de desarrollo:

 Interno> inversión de los fondos propios

 Externo>compra y/o fusión de una empresa ya instalada en el mercado
 Cooperación o alianza> vínculos entre empresas: franquicia, licencia, subcontratación,
spin-off,…

Franquicias:
5.3.2 Estrategias a Nivel de Negocio
Estrategias de negocio o Competitiva> responsabilidad de los directivos intermedios o jefes de
divisiones O de negocio.

Cómo competir en cada negocio, actividad o UEN (negocios estratégicamente homogéneos) ≠

a la corporativa (toda la organización).

Una empresa diversificada tendrá varios posicionamientos competitivos.

Existen 3 estrategias competitivas básicas (Porter):

1) Liderazgo en costes: bos similar (calidad) al de la competencia a < coste > + margen
con = precio o –precio e = margen.
 Es una VC si el precio fijado no anula la ventaja en costes. Pe: Primark, EasyJet, DIA,...
2) Diferenciación: VC por las características de los bos. Percibido como diferente (único)
por lo intangible o tangible (mayor calidad, diseño original, servicio postventa, imagen
de marca,…). El cliente paga más y la competencia se frena a entrar.
 Es una VC si la fuente de diferenciación permite fijar un precio > al coste de la
diferenciación.
Pe: Apple, Disney, BMW,…

3) Segmentación: explota alguna de las anteriores en un solo segmento de mercado (un

solo grupo de clientes y una función de demanda concreta).
 Pe: Prenatal (sólo ropa de bebé), Bershka (13 a 25 años),…
 Porter: - Estrategias excluyentes> no es posible una VC simultánea en las dos>

Quedar atrapado en la mitad (stucked in the middle).

- Hoy muchas mixtas o híbridas: Pe: Ikea> precio bajo en artículos básicos y una imagen
de mercado muy diferenciada de la de otros competidores.

5.3 Niveles y Tipos de Estrategias

Estrategia Funcional u operativa:

Actividades a realizar para llevar a cabo las estrategias superiores.

- Directores funcionales (marketing, producción, finanzas, RRHH,…)

- Cómo utilizar, coordinar y gestionar los recursos

Jerarquía de estrategias: corporativas> de negocio> funcionales - responsabilidad es de

diferentes personas en la organización. Es un mismo problema separado para su análisis y
decisión en diferentes niveles.