Gestión de la Cadena de
Suministro - SCM
Unidad 2 : Procurement – Gestión de Abastecimiento
Parte 1
Ing. Luis Calderón Curo Ingeniería Industrial y
de Sistemas
Índice
§ Cadena de Valor.
§ Procura.
§ De Procura a Pago.
§ Proceso de Procura.
§ Áreas inter-relacionadas con Procura.
§ Análisis Estratégico Relación con proveedores.
§ Análisis Estratégico – Kralijc Matrix vs Relación con proveedores.
§ RFI vs RFQ vs RFI
§ INCOTErMS
§ Compras consolidadas
§ Crisis de la cadena de abastecimiento.
Universidad de Piura
Cadena de Valor.
Universidad de Piura
Procura.
De lo transaccional a lo estratégico.
De área de soporte a área de negocio.
De ejecución a decisión y gestión.
De cobertura local a global.
De reactivo a proactivo.(Gestión de riesgos).
Universidad de Piura
De Procura a Pago (P2P).
Reception/Storage/
Demand Following up / Trade Delivery/Reverse
Sourcing Purchasing Payment
Planning Monitoring (Import/Export) Logistics
(Warehousing)
Universidad de Piura
Proceso de Procura.
Sourcing
Universidad de Piura
Áreas inter-relacionadas con Procura.
Universidad de Piura
Análisis Estratégico (Kralijc Matrix) -
Conceptos
• La matriz de Kralijc es un método creado en 1983, utilizado generalmente en la Gestión de Compras. El objetivo
de la matriz es dirigir/guiar la estrategia de compras.
• La matriz permite clasificar los productos y servicios a comprar de acuerdo a su riesgo de abastecimiento y su
impacto en los resultados financieros.
• Para Peter Kralijc, la estrategia de compras depende de 2 factores:
• Importancia de la estrategia de compras: Gasto (USD), Costo total del producto (TCO), rentabilidad,
diferenciación, y valor añadido a la compañía y al proceso de ventas.
• Complejidad del mercado: monopolio o oligopolio, barreras de entrada, evolución de la tecnología, costos,
complejidad de la logística, etc..
Universidad de Piura
Análisis Estratégico (Kralijc Matrix) -
Características
+
Leverage products/services
A lot of suppliers. Strategic
Criteria: Price/cost products/services. High
risk
Financial Impact (Spend)
improvement
opportunities. Criteria: Long term
Time horizon: 12-24 availability.
months Time horizon: up to ten
Typical Sources: Multiple years.
supplier, chiefly local.
Critical/Bottellneck
No critical products/services.
products/services. Limited supply. Few
Transactional suppliers
purchasing. Criteria: Cost mgmt. and
Criteria: Functional reliable short term sourcing.
efficiency Time horizon: Variable,
depending on availability vs
Time horizon: 12 months
short term flexibility trade-
offs.
-
- Supply Risk +
Universidad de Piura
Análisis Estratégico (Kralijc Matrix) -
Estrategias
Leverage.
Exploitation of full
+
purchasing power. Strategic agreements.
Price/cost improvement Backward integration.
generating suppliers'
competences. Market analysis.
Financial Impact
Dealing with suppliers
or replacing products.
Critical/Bottellneck.
Suppliers agreements to
Transactional. ensure
materials/products
Product standarization.
availability.
Agile purchasing
Looking for new
systems.
suppliers.
-
- Supply Risk +
Universidad de Piura
Análisis Estratégico Relación con
proveedores
Universidad de Piura
Análisis Estratégico – Kralijc Matrix vs
Relación con proveedores
Universidad de Piura
Análisis Estratégico – Kralijc Matrix –
Proveedores (Caso Salas Eléctricas.).
Supplier Amount USD % USD % Cumulative Class PHOENIXCONTACT GMBH & CO. KG 148,055.23 1% 69% A
METALES INGENIERIAYCONSTRUCCION S 2,834,466.24 16% 16% A FALUMSA SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPO 146,026.37 1% 69% A
LOGIXSOLUTION S.A.C. 910,214.85 5% 22% A PROYECTOS YCONTROL S.A.C. 142,506.70 1% 70% A
FITFLOW PERU S.R.L. 537,006.80 3% 25% A CGM GROUP AB 141,003.99 1% 71% A
DAIKIN AIRCONDITIONING PERU S.A.C. 496,729.90 3% 28% A SCHENKERPERU S.R.L. 137,088.76 1% 72% A
F & VELES INGENIERIA S.A.C. 483,581.21 3% 30% A RENTAEQUIPOS LEASING PERU S.A. 127,981.42 1% 73% A
KABEL GROUP S.A.C. 459,001.16 3% 33% A GLOBELEC DEL PERU S.A.C. 124,499.02 1% 73% A
RITTAL S.A.C. 405,120.08 2% 35% A COMPAÑIA ELECTRO ANDINA S.A.C 122,455.85 1% 74% A
BARD Manufact uring Company, Inc 344,737.75 2% 37% A EPLI S.A.C. 107,000.00 1% 75% A
METALPANEL S.A. 340,147.21 2% 39% A SAEG PERU S.A. 106,527.28 1% 75% A
2S INGENIEROS SAC 334,780.50 2% 41% A PERU PROCESS AUTOMATION SOCIEDAD AN 100,456.17 1% 76% A
FEMAVAMA SERVICIOS ELECTROMECANICOS 334,707.44 2% 43% A ACCUTRON INSTRUMENTS INC. 99,000.48 1% 76% A
ABC OVNI EXPRESS S.A.C. 301,719.61 2% 45% A I-Gard Corporat ion 97,514.60 1% 77% A
DLK S.A.C. 279,241.00 2% 47% A PROJECT SUPPLYAND SERVICE S.A.C 95,616.34 1% 77% A
INGELMEC S.A. 254,755.00 1% 48% A GLOBAL SOLUTIONS PERU E.I.R.L. 94,519.15 1% 78% A
CONDUCTIXWAMPFLERINC. 246,724.93 1% 50% A INGENIERIA EN CLIMATIZACION JESUS C 93,704.66 1% 79% A
OMEGA ELECTROMECHANICS SOCIEDAD ANO 232,046.00 1% 51% A MEGABARRE INDUSTRIA DE EQUIPAMENTOS 90,045.01 1% 79% A
ARMANDO RODRIGUEZ RABANAL S.A.C. 229,841.94 1% 52% A E & P TECNOLOGIA DEL PERÚ S.A.C. 88,490.76 1% 80% A
J & S GROUP S.A.C. 225,808.30 1% 54% A
PEPPERL + FUCHS, INC. 221,982.51 1% 55% A
PG GRID INTEGRATION 2871_2882 220,370.00 1% 56% A Class # of Supplier % Spend USD
CORPORACION COINSA S.A.C 217,125.62 1% 57% A A 49 80%
MECATRONIC INGENIEROS [Link]. 214,097.60 1% 59% A
ELECTRONICA INDUSTRIAL YSERVICIOS 211,014.65 1% 60% A B 60 15%
AC DC PROCESS & SUBSTATION AUTOMATI 200,055.77 1% 61% A C 202 5%
PMI ELEKTRIK VE ELEKTRONIK SISTEMLE 197,249.00 1% 62% A
TRINYRENTAL SOCIEDAD ANONIMA CERRA 169,723.34 1% 63% A Total 311 100%
BELDEN INC. 168,849.78 1% 64% A
INVERSIONES ARK-CON SOCIEDAD COMERC 160,592.55 1% 65% A
TELECOM POWERSYSTEM SAC 155,886.88 1% 66% A
PROMOTORES ELECTRICOS S.A. 150,068.45 1% 67% A
CEYESA INGENIERIA ELECTRICA S.A. 149,884.62 1% 68% A
Universidad de Piura
Análisis Estratégico – Kralijc Matrix –
Categorías (Caso Salas Eléctricas).
Universidad de Piura
Análisis Estratégico – Kralijc Matrix -
Caso Salas Eléctricas.
Stators & Rotors
+
IEC MCC. (CHABB).
Transformers. E-Houses (MIMCO).
Financial Impact MV/LV Drives. Electrical Assembly
LV/MV Cables. Sevice (e-houses).
Nema MCC.
IEC/NEMA Enclosures
Measurement
(Rittal).
equipment.
MediaConverter
LV Electrical
Profibus (Control
Equipment.
Products).
-
UPS / Battery bank /
HVAC (air
Rectifiers.
conditioner).
- Supply Risk +
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Análisis Estratégico – Kralijc Matrix –
Acciones (Caso Salas Eléctricas).
1. Búsqueda de nuevos proveedores a nivel local e internacional.
2. Analizar / Monitorear los precios de los commodities.
3. Analizar nuevas formas de construcción(ejemplo: uso de
contenedores marítimos).
4. Integración vertical (ejemplo: compra directa de planchas metálicas).
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Sala Eléctrica
Switchgear (baja/media Tablero de control
tensión) Presurización
Bandeja Detección de
portacables incendios.
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RFI vs RFQ vs RFP
RFI RFQ RFP
• Precios • Cotización en • Cotización en
referenciales firme firme
• Conocer • Producto o • Producto o servicio
información de los servicios a medida
productos y/o específicos • Software
servicios • Software, customizado, SaaS,
específicos vehículos, artículos proyectos de
• Software, de ferretería, EPPs, construcción,
vehículos, artículos entre otros. equipo industrial
de ferretería, EPPs, adhoc
entre otros.
RFI à Request for Information RFQ à Request for Quotation
RFP à Request for Proposal
Universidad de Piura
RFI vs RFQ vs RFP
RFI RFQ RFP
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
INFORMACIÓN
PRECIO REFERENCIAL DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
PRECIO DEL PRODUCTO Y/O SERVICIO
INFORMACIÓN TÉCNICA DEL PRODUCTO
PRODUCTO O SERVICIO ESPECÍFICO
PRODUCTO O SERVICIO A MEDIDA
PRODUCTO O SERVICIO
CONDICIONES ESPECÍFICO
DE ENTREGA
RFI à Request for Information RFQ à Request for Quotation
RFP à Request for Proposal
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INCOTERMS
Universidad de Piura
Compras Consolidadas
¿A qué se refiere?
Las compras consolidadas es un enfoque de compras que involucra la centralización de la adquisición de bienes y
servicios comunes para una (varias unidades de negocio) o más organizaciones.
Pros:
• Reducción del TCO por una economía de escala (descuento por volumen) y por un menor costo de transacción.
• Mejores términos de contratación (plazos de entrega, calidad, entre otros)
• Mejor gestión de los inventarios por reducción de la obsolescencia e inventarios centralizados
Cons:
• Complejidad en las coordinaciones entre organizaciones
• Complejidad en la confidencialidad de información
• Potencial dependencia de un proveedor
¿Cuándo usarlas? ¿Qué tipo de organizaciones las usan?
Universidad de Piura
Crisis de la cadena de abastecimiento.
Crisis de personal. Crisis de contenedores.
- Incremento de precios.
- Tiempos de entrega mas
largos.
- Rotura de stock (Stock
out).
- Bajo nivel de Servicio.
Crisis de vuelos.
- Busqueda de nuevos
proveedores.
Crisis de semiconductors.
Universidad de Piura
Gracias
Universidad de Piura
