ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
Sin duda alguna, los términos estrategia y competitividad suenan complejos de
entender, incluso para aquel hombre de negocios experimentado. Aquel que
considera estos conceptos en su totalidad, seguro ha contemplado los diversos
cursos de acción que debe tomar una compañía para incrementar su participación
en el mercado, o bien, permitir un acentuado posicionamiento de sus productos en
todas sus líneas de negocios.
Analizar y comprender un negocio es una tarea que conlleva un esfuerzo
significativo, una tarea que comprende e involucra a toda la organización. Las
demandas crecientes y complejas del contexto exigen la existencia de una nueva
actitud empresaria basada en una visión integrada que conjugue los aspectos
económicos y no económicos (sociales, psicológicos y culturales). En términos
simples, para ser exitosa, una estrategia debe apuntar a un nivel de competitividad
que exceda lo meramente económico. Cualquier negocio puede rendir ganancias
por un periodo de tiempo, pero ¿hasta qué punto será posible mantener un
elevado perfil de negocio solamente con números sin tanto significado?
La respuesta es la siguiente: a la visión ya aceptada de competitividad, entendida
como fenómeno comercial y económico, debe agregarse una concepción flexible
de la estrategia y de la organización, puntualmente de sus recursos humanos. Por
ello, a la visión ya aceptada de la competitividad se le suma la competitividad
organizacional, humana, compuesta por el esfuerzo y el trabajo del capital
humano, y la responsabilidad social empresaria, un fenómeno que busca la
constante creación de valor, persiguiendo al mismo tiempo el bienestar social.
Siguiendo la línea de pensamiento de Armando Enrique Bertagnini, arribamos a
una concepción completa y dinámica de qué debe tenerse en cuenta para formular
una estrategia competitiva.
Principalmente, deben considerarse 3 grupos de variables interrelacionadas:
La estrategia: corresponde a la política y hace a los fenómenos de poder y
al compromiso de los recursos.
El comportamiento individual y grupal: la manifestación concreta de la
cultura a nivel micro, es decir, a nivel empresario.
La administración como elemento racional: busca optimizar los
resultados de la empresa a partir de una adecuada asignación de recursos.
A partir de la interacción entre estas variables, se producen vínculos de carácter
fuerte y débil. Mientras las relaciones fuertes se corresponden con lazos de
profunda interdependencia, las relaciones débiles indican un grado de
interdependencia menor, pero aún así suficientemente significativo.
Una estrategia competitiva debe considerar los siguientes:
La visión: la empresa deseada como una utopía no tan inalcanzable; la viva
interacción de objetivos económicos, sociales, psicológicos a largo plazo.
La misión: el espacio en donde opera la visión, es decir, de qué se trata el
negocio y qué recursos técnicos y tecnológicos son empleados en el
mismo.
La estrategia propiamente dicha: el modo en que la empresa se vincula con
los mercados, quienes son sus clientes, como llega a ellos y como compite.
Comprende tanto la estrategia corporativa centrada en los grados de
diversificación, internacionalización e integración de negocios y
competencias, así como la estrategia específica de cada unidad de
negocios.
Las políticas: el marco regulador que guía el accionar de una empresa.
La cultura: aquel conjunto de valores, creencias compartidas, y supuestos
básicos así como las actitudes y aptitudes que los manifiestan; el leguaje, el
comportamiento, y la comunicación.
Los recursos intangibles: la forma de encarar la estrategia (ofensiva o
defensiva, persistente o cambiante) y el alcance que esta posee, es decir,
la definición del grado de diversificación deseado y la intensidad con la que
interviene cada unidad de negocios en la formulación de la estrategia
organizacional.
Los recursos tangibles: activos fijos, bienes de cambio y dinero.
La organización per sé: la estructura y su composición, el modelo de
gestión entendido como aquellos criterios empleados para tomar
decisiones, el rol de la informática y procesos administrativos.
No existe fórmula alguna que conduzca al éxito seguro; muchas empresas no han
logrado definir ni la mitad de las variables mencionadas, y aún continúan en el
mercado. Si es cierto que cuanto más claro se encuentren definidas estas
variables, mayor será la credibilidad organizacional de la empresa, mejor será la
operatividad de sus procesos productivos y de negocios, y más logrará orientarse
a objetivos específicos.
Particularmente, considero que el éxito depende de cómo logramos manipular este
extenso conjunto de variables; cómo logramos situar cada pieza en un tablero de
ajedrez de modo en que cada una cumpla su cometido del modo esperado.
Utilizando las enseñanzas de grandes maestros, teóricos y pragmáticos, considero
que una estrategia competitiva será aquella que logre manipular las diversas
variables descriptas y sea consistente en:
a) Su conducción: como gestionar el comportamiento organizacional
b) El modo de orientar la definición y el modelo de negocio a contextos de alta
complejidad: impedir el estancamiento y la obsolencia de las buenas prácticas de
negocio.
c) Administrar el funcionamiento de la estructura organizacional, la toma de
decisiones y el empowerment.
d) Generar una adecuada interacción entre el modelo de gestión (gobierno y
procesos de negocios) y los sistemas de información, para lograr la
implementación efectiva de la estrategia y su retroalimentación.
e) Gestionar efectivamente el cambio, identificando sus raíces, percibiendo su
sentido de urgencia y administrando concientemente sus consecuencias.
Una estrategia competitiva será aquella que logre combinar estos aspectos con la
totalidad de las capacidades distintivas que posee la organización, es decir,
aquello que diferencia a la organización del resto y que no sólo es recurso, sino
que es algo difícil de imitar y no se agota. Sería, en términos simples, ir de los
recursos organizacionales (internos) al mercado (externo). Los gerentes no deben
olvidar que la gestión empresaria debe no sólo mantener un esquema
metodológico sólido y sistémico. Los managers efectivos pasan la mayoría de su
tiempo en equipo con otras personas, tanto sus pares como sus subordinados,
charlan de temas varios (relativos a la estrategia del negocio y otras cuestiones
remotamente asociadas), se cuestionan constantemente, inician grandes
discusiones, bromean, no intentan influenciar directamente el comportamiento de
otros, trabajan largas horas con mucho esfuerzo y dedicación. Este
comportamiento asistemático, en donde muchas de sus tareas no están
estipuladas, resulta difícil de enmarcar, pero sin embargo, permiten la creación de
valor dentro y fuera de la organización. Mejorar continuamente los elementos que
componen la cadena de valor de la empresa no será una tarea sencilla, pero la
interacción activa entre las principales áreas funcionales (entiéndase producción –
diseño y mejora de operaciones; finanzas – contabilidad y auditoria; marketing –
posicionamiento, comunicación, producto, promoción y distribución; recursos
humanos – capacitación y desarrollo), facilitará este cometido.
Si logramos definir una estrategia competitiva que cumpla con estas
características, nos aproximaremos a lo que Kim y Mauborgne han denominado
una estrategia de océanos azules. Una estrategia basada en la innovación del
valor cuyo propósito sea combinar estrategias genéricas de liderazgo en costos y
de diferenciación, ofreciendo productos a precios estratégicamente accesibles que
aseguren la efectiva captación de valor en un espacio no explotado por el
mercado.
