PLAN

ESTRATÉGICO
2017-2022

1
PLAN
ESTRATÉGICO
2017-2022
 CONTENIDO

CONTENIDO 5

SINOPSIS 7

INTRODUCCIÓN 9

I. ANTECEDENTES 13

II. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 17

CONTENIDO III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

3.1. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN 2017 – 2022

21

21
MISIÓN Y VISIÓN 21
METAS Y ESTRATEGIAS 22
Gestión Institucional
3.2. PLANES TÁCTICOS 35
PLAN TÁCTICO 2017-2019 35
PLAN TÁCTICO 2020-2022 51

IV. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 53

RESPONSABILIDAD DE LOS ÓRGANOS DE OLACEFS 53

PERSPECTIVAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN 54
VINCULACIÓN CON INTOSAI 54

ANEXO 1 - SIGLAS Y ACRÓNIMOS 57

ANEXO 2 - ORGANIGRAMA DE LA OLACEFS 59

5
 SINOPSIS

SINOPSIS

7
 INTRODUCCIÓN

Durante los años 2015 y 2016, la Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (OLACEFS), trabajó en el desarrollo de su nuevo Plan Estratégico.
Se definió la Misión, Visión, Metas y Estrategias para el periodo 2017 – 2022.

Esta labor guarda especial relevancia a la luz de los nuevos desarrollos en materia de
auditoría gubernamental y rendición de cuentas, de las expectativas crecientes de la ciu-
dadanía y partes interesadas respecto al valor y beneficios de las Entidades Fiscalizadoras
Superiores (EFS), de los desafíos que enfrenta la fiscalización superior a nivel global, y de
la consolidación de la Organización como un foro que contribuye al intercambio de cono-
cimientos y experiencias, a la independencia, al desarrollo de capacidades y al impacto en
la mejora gubernamental de las EFS de América Latina y el Caribe.

A efectos de facilitar la formulación del nuevo plan, la Organización constituyó el Grupo de

Trabajo de Planificación Estratégica, que llevó a cabo este proceso en dos fases, teniendo

INTRODUCIÓN
para ello presente la cada vez mayor cooperación técnica y coordinación de esfuerzos con
la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), pero prio-
rizando los temas de interés común y los desafíos compartidos, así como las capacidades
y las necesidades de las EFS en la región.

La primera fase se denominó Matriz de Planificación, que consideró la realización de

un análisis de escenarios y un diagnóstico de las fuerzas, oportunidades, debilidades y
amenazas (Análisis FODA) de la Organización, que se constituyeron asimismo en insumos
centrales para formular la Misión, Visión, Metas Estratégicas y Estrategias de la Organiza-
ción. Esto es el núcleo del Plan Estratégico.

La segunda fase a cargo del Grupo de Trabajo se denominó Plan Táctico, cuya finalidad
fue definir la estrategia organizacional concebida en la Matriz de Planificación –de alto
nivel y alcance sexenal–, a un nivel instrumental, a fin de facilitar la elaboración de los
planes operativos de las diversas instancias que integran a la Organización. Se decidió que
este Plan Táctico tuviese una vigencia de tres años, para contribuir así al seguimiento y a
la evaluación de mediano plazo, lo que permitiría a su vez realizar los ajustes necesarios
para asegurar tanto el éxito en la implementación del Plan Estratégico para el año 2022,
como la inclusión de eventuales nuevos desarrollos en materia de fiscalización superior y
control gubernamental.

9
INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN

Los Planes Tácticos trienales están constituidos por: El presente documento se desarrolló con el propósito de facilitar el conocimiento, la im-
plementación y el seguimiento del Plan Estratégico 2017-2022 de la OLACEFS; se integra
· Indicadores de gestión para cada Estrategia; por cuatro secciones:

· Matriz de Implementación, que incluye todos los proyectos, en forma priorizada, I. Antecedentes.- apartado en el que se condensan las actividades realizadas du-
que coadyuvarán al cumplimiento de la Misión, Visión, Metas y Estrategias organi- rante más de dos años por el Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica (GTPE),
zacionales. hasta la aprobación plenaria del Plan Estratégico;

En adelante, al hacer referencia al Plan de Estratégico de la OLACEFS, deberán considerar- II. Modelo Estratégico.- sección en la que se presenta el modelo empleado como
se como parte integral del mismo la Matriz de Planificación y los Planes Tácticos trienales. marco de referencia y se brinda información complementaria para coadyuvar a la
comprensión del Plan Estratégico y sus componentes.
Mediante la Resolución 10/2016/AG, la XXVI Asamblea General Ordinaria de la Organiza-
ción (Punta Cana, Octubre de 2016) aprobó el Plan Estratégico de la OLACEFS para III. Plan Estratégico 2017-2022.- constituye la sección medular y se compone por
el periodo 2017 - 2022, lo que incluye el primer Plan Táctico trienal (con vigencia de la Matriz de Planificación, que incluye la Misión, Visión, Metas y Estrategias apro-
2017 a 2019). badas por la Asamblea General de OLACEFS para el periodo sexenal referido, y por
los Planes Tácticos trienales.
Cabe señalar que este trabajo se logró con el apoyo de la Cooperación Alemana (GIZ),
que facilitó los recursos necesarios para la celebración y moderación de las reuniones del IV. Implementación, Evaluación y Seguimiento.- apartado donde se estable-
Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica. ce el vínculo del Plan Estratégico (y sus componentes) con los Planes Operativos
Anuales (POA), las diversas instancias de trabajo regional responsables de su eje-
cución, los recursos establecidos por OLACEFS para la evaluación de la gestión
correspondiente, y la vinculación con INTOSAI.

Por último, el documento incorpora, como anexos, una lista con las siglas y acrónimos
relevantes, así como un organigrama de la Organización, para favorecer la comprensión
de la estructura e interacción al interior y con partes interesadas externas.

10 11
 I. ANTECEDENTES

El proceso de formulación del nuevo Plan Estratégico se inició en la XXIV Asamblea Ge-
neral Ordinaria de la OLACEFS, realizada el mes de noviembre de 2014 en Cusco, Perú,
donde mediante la Resolución 23/2014/AG:

· Se tomó conocimiento sobre el proceso de Planificación Estratégica de la INTOSAI

para el periodo 2017-20221;

· Se aprobó el acuerdo 1096/05/2014 de la LIX Reunión del Consejo Directivo, lle-

vada a cabo en Buenos Aires, mediante el que se definió el periodo de cobertura
del nuevo Plan Estratégico de la OLACEFS (periodo 2017-2022), se amplió –dada
la brecha existente– la vigencia del Plan Estratégico entonces en vigor (periodo
2011-2015) hasta finales de 2016, y se definió un calendario de trabajo para la
formulación del nuevo Plan Estratégico de la OLACEFS.

I. ANTECEDENTES
En esa misma oportunidad, se aprobó la constitución de un Grupo de Trabajo de Pla-
nificación Estratégica (GTPE) liderado por la Presidencia y la Secretaría Ejecutiva, y
compuesto por las Presidencias de los Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo, para
ejecutar el proceso de planificación estratégica de la Organización.

Durante su LXI Reunión, en abril de 2015, el Consejo Directivo de la OLACEFS aprobó el

Acuerdo 1151/04/2015 con un cronograma detallado de actividades.

Como resultado de lo anterior, los días 27 y 28 de agosto del 2015, se desarrolló, en la ciu-
dad de Panamá, la primera reunión del Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica, con
la finalidad de dar marcha a la preparación de una versión preliminar del Plan Estratégico
para el periodo 2017-2022, para posterior revisión y aprobación del Consejo Directivo de
OLACEFS, y de la Asamblea General Ordinaria.

Para lo anterior, entre los meses de septiembre y octubre de 2015, se integró y distribuyó a
todos los miembros plenos de la OLACEFS una propuesta de Matriz de Planificación, con la
finalidad de recibir comentarios para perfeccionar los contenidos del documento, a saber:
propuestas de Misión, Visión y Metas Estratégicas.

Recibidos diversos comentarios de la membresía, el 20 de noviembre del 2015, en el

marco de la XXV Asamblea General Ordinaria, llevada a cabo en la ciudad de Querétaro,

1 Plan Estratégico de la INTOSAI 2017-2022 disponible en http://www.intosai.org/es/acerca-de-nosotros/plan-estra-

tegico-de-la-intosai.html

13
I. ANTECEDENTES I. ANTECEDENTES

México, y con la participación de representantes de la Presidencia, Secretaría Ejecutiva, enriquecimiento de contenidos, así como a la inclusión de correcciones y ajustes de estilo.
Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo de la Organización, se desarrolló la segunda Finalizado este proceso, la Secretaría Ejecutiva procedió a realizar una nueva consolidación
reunión del Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica. El objetivo de este encuentro de todos los aportes, los que posteriormente fueron distribuidos entre todos los miembros
fue revisar la propuesta de Matriz de Planificación y realizar las modificaciones requeridas, del GTPE.
para su puesta a consideración del Consejo Directivo y de la Asamblea General. Los parti-
cipantes acordaron ajustes en la redacción de algunas acciones estratégicas para hacerlas Los días 14 y 15 de octubre de 2016, el GTPE celebró su tercera reunión en Santo Domin-
más precisas, y la inclusión de sugerencias y observaciones emitidas por los miembros go, República Dominicana, con el objetivo de revisar y validar los proyectos contenidos en
plenos de la OLACEFS. la Matriz de Implementación, además de formular indicadores de gestión para cada es-
trategia previamente aprobada en la Matriz de Planificación. Posteriormente, la propuesta
Como resultado de la segunda reunión del GTPE, se obtuvo la versión preliminar de la de Plan Táctico 2017 – 2019 se sometió a consideración del LXIV Consejo Directivo y de
Matriz de Planificación para el periodo 2017-2022 y la línea de tiempo de actividades para la XXVI Asamblea General Ordinaria, eventos realizados una semana después en Punta
la elaboración del Plan Táctico, que se formularía en 2016. Cana, República Dominicana.

Posteriormente, durante la XXV Asamblea General Ordinaria de la OLACEFS, se adoptó la Finalmente, el 20 de octubre de 2016, durante su Sesión Plenaria Administrativa, la Asam-
Resolución 13/2015/AG, mediante la cual se aprobó la primera versión del Plan Estraté- blea General adoptó la Resolución 10/2016/AG, mediante la que se aprobó el Plan Estra-
gico de la OLACEFS, que incluía la Matriz de Planificación y el cronograma de actividades tégico 2017–2022 de la OLACEFS, compuesto por la Matriz de Planificación y los Planes
para el año 2016. Tácticos trienales que se desarrollen. Asimismo, se autorizó al GTPE a realizar los ajustes
requeridos a la matriz de implementación y a los indicadores de gestión, a efectos de
En cumplimiento del cronograma referido, entre febrero y mayo de 2016 se elaboró y implementar el Plan Estratégico 2017–2022.
distribuyó la Guía de Planificación Táctica entre los miembros del GTPE, con el objetivo
de que cada instancia desarrollara, en el ámbito de sus atribuciones, una parte del Plan
Táctico, para posteriormente consolidar las aportaciones en un solo documento. Para esta
etapa se estableció, como criterio fundamental, que cada instancia de trabajo fomentaría
la participación activa de sus integrantes, a efecto de lograr un consenso sobre las estrate-
gias y acciones que permitirían aterrizar el Plan Estratégico a un nivel operativo, asequible
y mensurable´, con un alcance de tres años. Concluido el proceso de trabajo de cada
órgano, en junio de 2016 la Secretaría Ejecutiva recibió diversas propuestas que, luego de
su análisis y consideración, contribuyeron a conformar el primer borrador del Plan Táctico
2017-2019.

Sobre la base de ese borrador consolidado, entre julio y septiembre de 2016 se realizaron
videoconferencias, con la participación de los miembros del GTPE. En cada uno de los
encuentros virtuales se presentó, discutió y definió, a partir de un programa temático de-
finido, cada una de las metas y secciones propuestas para el Plan Táctico, lo que dio pie al

14 15
 II. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para el desarrollo del modelo de planificación estratégica de la OLACEFS, se tomó como re-
ferencia el modelo y metodología propuesto por la Iniciativa para el Desarrollo de la INTO-
SAI (IDI) en la guía “Planificación Estratégica. Un Manual para las Entidades Fiscalizadoras
Superiores” (2009)1 (ver Ilustración 1), así como el proceso de planificación estratégica de
la INTOSAI y el de las EFS integrantes del GTPE.

II. MODELO DE
PLANIFICACIÓN Ilustración 1 - Modelo de Planificación Estratégica de la IDI
Fuente: Elaboración propia a partir de “Planificación Estratégica. Un Manual para las EFS”, IDI-INTOSAI, 2009

ESTRATÉGICA Este documento representa la consecución de la segunda etapa del modelo propuesto
por la IDI, correspondiente a “(2) Elaboración del Plan Estratégico”. Puede observarse de
la Ilustración 1, que lo abordado en las secciones de este documento “Introducción” y “I.
Antecedentes” dan cuenta de las diversas actividades referidas por la IDI para las fases
“(1) Planificación Estratégica” y “(2) Elaboración del Plan Estratégico”. En el apartado “IV.
Implementación, Evaluación y Seguimiento” se tratará lo concerniente a la tercera etapa
del modelo de la IDI.

1 El propósito del Manual “es formular un enfoque paso a paso para la planificación estratégica, que le permita a las
EFS [y Organizaciones regionales], elaborar planes estratégicos y revindicar su titularidad sobre ellos. El Manual está
disponible, para consulta, en: http://www.olacefs.com/wp-content/uploads/2014/07/DOC_03_06_2014_Manual.pdf

17
II. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA II. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Para una mejor comprensión de la aplicación de la metodología de planificación estraté- Para facilitar la comprensión sobre el modelo y concretamente la implementación del Plan
gica de la IDI en el modelo organizacional y de cooperación de la OLACEFS, se presenta a Estratégico, la relación de la Misión, Metas, Estrategias, Proyectos y actividades específicas,
continuación la Ilustración 2 así como de los indicadores de gestión y la matriz de implementación, se ejemplifica en la
siguiente figura:

Ilustración 3 - Ejemplificación de la relación entre elementos del Plan Estratégico de la OLACEFS

Fuente: Elaboración propia a partir de “Planificación Estratégica. Un Manual para las EFS”, IDI-INTOSAI, 2009.

Como se puede observar, la vinculación entre los elementos referidos del Plan Estratégico
se establece mediante el uso de las preguntas ¿Cómo? y ¿Por qué?

Se aspira al cumplimiento de la Misión organizacional –el cómo– mediante el logro de las

Metas, que se concretizan cumpliendo las Estrategias, las que a su vez son implementadas
a través de proyectos, que estarán conformados por una serie de actividades específicas
(no presentadas en la figura).

Siguiendo un orden inverso, es posible responder al porqué de la actuación organiza-

cional, toda vez que las diversas instancias de la OLACEFS desarrollarán actividades es-
pecíficas para ejecutar Proyectos para el logro de determinadas Estrategias, las que a su
Ilustración 2 - Modelo de
Planificación Estratégica de la
vez conducirán al logro de las Metas y, por consiguiente, a la consecución de la Misión
OLACEFS 2017-2022 e impac- organizacional.
to a partes interesadas

Como se explicó previamente, el Plan Estratégico de la OLACEFS se compone de dos Cada elemento de la jerarquía es relevante y está directamente vinculado con el elemento
elementos interrelacionados: anterior y con el siguiente. Así pues, el modelo de planificación estratégica antes presen-
tado muestra el cómo, partiendo desde una declaración de Misión fundamental y amplia,
· Matriz de Planificación, que incluye la Misión, Visión, Metas Estratégicas y Es- se concretan proyectos específicos y detallados. Del mismo modo, es posible apreciar la
trategias de la Organización. Este elemento tiene prevista una vigencia de seis relevancia y aporte de un proyecto específico dentro del trabajo general de OLACEFS, así
años. como poder identificar las instancias y autoridades responsables de su ejecución y moni-
toreo, respectivamente.
· Planes Tácticos, que incluye la Matriz de Implementación (proyectos a ejecutar)
y los Indicadores de Gestión (para evaluar el cumplimiento de las Estrategias). Este
elemento tiene prevista una vigencia de tres años.
18 19
 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

3.1. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN 2017-2022

El Plan de Estratégico regional se integra por la Matriz de Planificación y los Planes Tácticos
trienales, que se presentan a continuación.

3.1. MATRIZ DE PLANIFICACIÓN 2017 – 2022

Misión y Visión

III. PLAN
ESTRATÉGICO
2017-2022

21
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

A continuación, se presentan las Metas y Estrategias de la OLACEFS para el periodo

2017 - 2022:
Metas y Estrategias
ÁMBITO INTERNO: POTENCIAR LA GESTIÓN DE LA OLACEFS
Para el Plan Estratégico 2017-2022 definieron seis (6) Metas que apuntan tanto al ámbito
de desarrollo organizacional interno (Potenciar la gestión de la OLACEFS) como al ámbito
externo (Mejorar el desempeño de las EFS).

Cada Meta se desagrega en Estrategias organizacionales, que son las que guiarán a la
OLACEFS en el curso de acción definido.

Con el fin de facilitar el trabajo de coordinación entre los diferentes órganos de la OLACE-
FS, se definieron responsables de cada Meta. Su función será coordinar los trabajos que
contribuyen a esa Meta, además de solicitar y consolidar la información necesaria para dar
cuenta de su cumplimiento al Consejo Directivo y a la Asamblea General.

Ser Responsable de Meta no implica necesariamente que la entidad referida será encar-
gada de ejecutar todos los proyectos y acciones asociadas con la respectiva Estrategia y
Meta, más bien su función consiste en realizar seguimiento a los compromisos asumidos
por cada instancia regional o EFS que contribuya al logro de la Meta referida.

22 23
ÁMBITO EXTERNO: MEJORAR EL DESEMPEÑO DE LAS EFS META ESTRATÉGICA 1: DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA DE FINANCIA-
MIENTO Y SOSTENIBILIDAD

La Meta 1 tiene por finalidad asegurar la sostenibilidad en el largo plazo de la operación

y servicios brindados por la OLACEFS, mediante un enfoque de previsión financiera, efi-
ciencia en la asignación y el ejercicio de los recursos de la Organización, que fomente la
cooperación entre las EFS y órganos de OLACEFS, y de éstos para con organismos interna-
cionales, la comunidad de donantes y otras partes interesadas.

La entidad responsable de dar seguimiento a la consecución de esta Meta es la Presidencia.

Estrategia 1.1
Redefinición de la estructura financiera y presupuestaria

Asegurar la consecución de la Misión y Visión de la OLACEFS concebidas para 2022, re-

quiere de una estrategia basada en el análisis de riesgos, que considere medidas de previ-
sión financiera y que coadyuve a la sostenibilidad operativa en el mediano y largo plazos.
Para ello, se plantea el desarrollo tanto de estudios sobre la suficiencia presupuestaria –a
partir de las cuotas por membresía y otras alternativas de financiamiento de la Organiza-
ción–, como del esquema actual de asignación y ejercicio de los recursos requeridos para
ejecutar las actividades sustantivas y de apoyo.

Impacto Esperado: La OLACEFS contará con una estructura financiera y presupues-

taria que prevea la disponibilidad y ejercicio eficiente de los recursos requeridos para su
operación, que fomente la colaboración técnica y la priorización a proyectos e iniciativas
regionales clave, y que contribuya a la consecución del Plan Estratégico.

Estrategia 1.2
Redefinición de la política de relaciones con la cooperación y organismos
internacionales

Partiendo de la premisa de la existencia de diversos escenarios y desafíos para el finan-

ciamiento organizacional, así como del interés en la Organización y de otros actores por
el máximo aprovechamiento de los recursos puestos a disposición, se considera necesario
consolidar las acciones de identificación, publicación y promoción de los acuerdos de coo-
peración técnica con la comunidad de donantes, organismos internacionales, academia,
organizaciones de la sociedad civil y otros actores, así como crear un foro de diálogo e
Considerando el listado de Metas y Estrategias antes expuesto, en el siguiente apartado se
intercambio continuo entre OLACEFS y las partes interesadas.
describirá cada una de ellas y se explicará cuál es el impacto que se espera que produzca.

24 25
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Impacto Esperado: La OLACEFS operará una política de vinculación con partes intere- Impacto Esperado: La OLACEFS contará con un modelo de monitoreo y seguimiento
sadas que contribuirá a una mayor coordinación entre EFS, órganos de OLACEFS y otras a la gestión orientado a los resultados e impactos que mejorará los productos y servicios
instancias, así como a un mayor impacto de los proyectos de cooperación técnica. organizacionales, y permitirá ejecutar los recursos disponibles de manera eficiente y eficaz.

META ESTRATÉGICA 2: ORIENTAR LA ESTRUCTURA DEL MODELO DE META ESTRATÉGICA 3 ADOPTAR UNA ADECUADA POLÍTICA DE COMU-
GESTIÓN Y LOS SERVICIOS HACIA RESULTADOS E IMPACTO NICACIÓN INTERNA Y EXTERNA

A través de esta Meta se busca reorientar el modelo de gestión y los servicios que hoy A través de esta Meta, se busca coadyuvar a la consolidación de la comunicación interna
provee la OLACEFS a sus miembros, hacia un modelo basado en resultados e impacto, lo y a desarrollar una política organizacional para la comunicación externa, que fortalezca el
que ayudará a la Organización a alinear sus esfuerzos para ejecutar acciones de alto valor posicionamiento internacional. Para ello, se prevén acciones tanto para asegurar la calidad,
agregado y que generen mayores beneficios para sus miembros. oportunidad, relevancia y aprovechamiento de los recursos de comunicación disponibles
en OLACEFS, como para consolidar la vinculación y coordinación con las partes interesadas
La entidad responsable de esta Meta es la Secretaría Ejecutiva. internas y externas.

Estrategia 2.1 La instancia responsable de dar seguimiento a la consecución de esta Meta es la Presiden-
Redefinición de la estructura organizacional y perfeccionamiento del cia de la Organización.
modelo de gestión organizacional
Estrategia 3.1
Considerando los objetivos del Plan Estratégico 2017 -2022 de la OLACEFS, resulta nece- Consolidación de la política de comunicación interna existente
sario realizar un diagnóstico de la estructura actual de la Organización y de su modelo de
trabajo para determinar si son adecuados para favorecer el cumplimiento de dicho plan. Una de las fortalezas de la Organización se refiere a la coordinación entre sus diversos
órganos, así como el aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación
En caso de ser necesario, se deberán proponer e implementar las modificaciones requeri- disponibles, de manera tal que el propósito de esta Estrategia es coadyuvar a la consolida-
das a la estructura de la Organización y a su modelo de trabajo, para que éstos permitan ción de la comunicación al interior de la OLACEFS, en aras de que se mantenga oportuna,
asegurar el cumplimiento del Plan Estratégico 2017 -2022 de la OLACEFS. fluida, relevante y eficiente, y que fomente el máximo aprovechamiento de las herramien-
tas, recursos e instancias existentes.
Impacto Esperado: La Organización contará con un diagnóstico sobre su estructura
organizacional y su modelo de gestión, lo que facilitará la adopción de las eventuales Impacto Esperado: OLACEFS fortalecerá su política de comunicación interna, al registrar
modificaciones que fueren necesarias para implementar correctamente el Plan Estratégico una amplia participación de sus miembros y órganos, así como privilegiar el flujo eficiente
2017 -2022 de la OLACEFS. de información y el máximo aprovechamiento de recursos disponibles, facilitando la imple-
mentación del Plan Estratégico 2017-2022 de la Organización.
Estrategia 2.2
Adopción del modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e impacto Estrategia 3.2
Desarrollo de una política de comunicación externa y de posicionamiento
Esta estrategia busca evaluar el modelo vigente de monitoreo y seguimiento de la gestión internacional
de la OLACEFS para orientarlo a la evaluación de resultados y de impactos, el que se es-
pera proporcione información valiosa para la gestión de los órganos de la Organización, El objetivo es contribuir a que la comunicación de la OLACEFS (a cargo de su membresía
así como para facilitar el proceso de implementación y seguimiento del Plan Estratégico y órganos que la constituyen y representan), sea homogénea, oportuna, relevante y efi-
2017 - 2022 de la OLACEFS. ciente en su vinculación con instancias externas; además, que favorezca la diseminación
y promoción del valor y beneficio de la Organización y sus iniciativas ante otras instancias
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III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

externas, favoreciendo esto al establecimiento de acuerdos de cooperación y el mayor En ese sentido, el desarrollo e implementación de una estrategia regional para la imple-
posicionamiento de la OLACEFS a nivel internacional. mentación de las ISSAI y otros Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI, ayudará a
adaptar y utilizar dichos referentes de acuerdo con las necesidades, el mandato y las ca-
Impacto Esperado: OLACEFS se consolidará como una Organización internacional mo- racterísticas técnicas de cada EFS de la región, lo que a su vez, permitirá su homologación
delo, entre otras características, por el diseño y ejecución de su política de comunicación con las mejores prácticas reconocidas mundialmente.
externa, al lograr una proyección uniforme y consensuada del mensaje organizacional
hacia las partes interesadas externas, y fortalecer así sus vínculos de cooperación interna- Impacto Esperado: Las EFS de la región se posicionan como entidades fiscalizadoras
cional. fuertes, independientes y multidisciplinarias a partir de los beneficios de adoptar e instru-
mentar las normas internacionales de auditoría.
META ESTRATÉGICA 4 PROMOVER LA APLICACIÓN DE ESTÁNDARES Y
BUENAS PRÁCTICAS INTERNACIONALES EN LA FISCALIZACIÓN SUPERIOR Estrategia 4.2
Promoción de buenas prácticas y herramientas para la mejora del
Esta Meta busca promover la implementación de los estándares y mejores prácticas in- desempeño de las EFS
ternacionales en materia de fiscalización superior. En este contexto, por medio de esta
Meta se busca apoyar, entre otros, los procesos vinculados con la implementación de los A través de esta Estrategia se busca promover el intercambio de conocimientos y experien-
Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI –incluidas las Normas Internacionales de cias sobre los procedimientos, buenas prácticas y lecciones aprendidas de las diversas EFS
Entidades Fiscalizadoras Superiores (ISSAI)–, la promoción y aplicación del Marco para la miembros, por medio de las diferentes herramientas de revisión de una EFS.
Medición del Desempeño de las EFS (MMD-EFS / SAI-PMF), la aplicación del modelo de
autoevaluación de integridad institucional en las EFS (IntoSAINT), la realización de revisio- Asimismo, se busca determinar los avances en la implementación de los principios de
nes entre pares, la promoción de la iniciativa de certificación profesional de la INTOSAI (así buena gobernanza, rendición de cuentas, combate a corrupción y papel de las EFS para el
como su réplica en los contextos institucionales), además de los diversos abordajes a tra- cumplimiento de la Agenda 2030, establecidos en las diversas Declaraciones emitidas por
vés de los cuales las EFS pueden promover el valor y beneficio de la fiscalización superior la OLACEFS, e identificar buenas prácticas a partir de experiencias desarrolladas por las
y apoyar el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). EFS o de iniciativas lideradas por otros organismos internacionales.

La entidad responsable de esta Meta es la Comisión de Evaluación del Desempeño de las Impacto Esperado: La labor de fiscalización de las EFS de la OLACEFS será optimizada
EFS e Indicadores de Rendimiento (CEDEIR). a través de la adopción de buenas prácticas internacionales que contribuyan a mejorar
el desempeño gubernamental y, con ello, incidir en la calidad de vida de los ciudadanos.
Estrategia 4.1 Además, la OLACEFS y sus miembros contribuirán, fortalecerán y/o aplicarán estándares
Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la implementación internacionales en materia de medición del desempeño, revisión entre pares y buenas
de normas internacionales prácticas de integridad institucional, transparencia y rendición de cuentas, a partir de su
experiencia y aprendizaje.
Las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS) de la región consideran a las ISSAIs de la
INTOSAI, como la referencia principal para realizar labores de auditoría gubernamental. Estrategia 4.3
Es por esto y en la búsqueda de realizar sus trabajos con enfoque técnico, independencia, Promoción/adopción de un Programa de Certificación Profesional
calidad, coordinación y apuntando siempre a la mejora continua, que la comunidad audi-
tora tiene interés por implementar las ISSAI (y demás Pronunciamientos Profesionales de El objetivo de esta Estrategia es promover la elaboración de una certificación internacional
la INTOSAI) en su quehacer diario. de auditores, en lengua española, accesible financieramente, con enfoque exclusivo en la
auditoría gubernamental externa y cumplida por etapas o niveles distintos de certificación;
.junto tomando en cuenta los lineamientos de la INTOSAI para la profesionalización de los

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III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

auditores, así como el estudio realizado en el ámbito de la OLACEFS entre los años 2012 Impacto Esperado: La OLACEFS adquirirá el liderazgo técnico a nivel internacional por
y 2013, mediante un convenio con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), que esté su contribución al seguimiento y monitoreo en la implementación de los ODS y en la iden-
acorde a las necesidades de la región. tificación de oportunidades para la mejora de los resultados. Asimismo, se espera que las
EFS miembros realicen aportes significativos de política pública para mejorar la implemen-
Impacto Esperado: La OLACEFS ofrecerá un programa de certificación profesional en tación de los ODS en sus países, como resultado de su labor de fiscalización, y fortalezcan
auditoría gubernamental externa a los auditores de las EFS latinoamericanas, alineado con su vinculación con las partes interesadas externas, a partir del desarrollo y consolidación
los estándares internacionales y locales, y en especial con los establecidos por la INTOSAI, de estrategias innovadoras de buena gobernanza, participación ciudadana activa y de
asegurando la calificación de los profesionales. rendición de cuentas sobre el proceso de implementación, seguimiento, monitoreo y fis-
calización de los ODS.
Estrategia 4.4
Promoción de los ODS a nivel regional y del papel de las EFS para la conse- META ESTRATÉGICA 5 FORTALECER Y ARMONIZAR EL SERVICIO DE
cución de la Agenda 2030 CREACIÓN DE CAPACIDADES

Esta estrategia busca fortalecer las capacidades institucionales de las EFS miembros de Por medio de esta Meta se busca fortalecer el modelo de creación de capacidades existen-
la OLACEFS para asistirlas en su rol de apoyo en la implementación que los gobiernos te, dándole un enfoque armónico y ajustado a las necesidades y prioridades actuales de la
nacionales deben hacer de los ODS. Organización. Por esta vía se pretende realizar un diagnóstico de necesidades que permita
elaborar un Plan de Capacitación aplicable a mediano plazo, que pueda estar sometido a
Esta asistencia se orientará en los cuatro enfoques que la INTOSAI ha definido en su Plan un monitoreo sistemático y que promueva la innovación tecnológica y pedagógica de las
Estratégico 2017-2022, para que las EFS contribuyan al cumplimiento de la Agenda 2030, acciones de capacitación.
a saber:
La entidad responsable de esta Meta es el Comité de Creación de Capacidades (CCC).
i. Evaluar la preparación de los sistemas nacionales para informar sobre el progreso
hacia el logro de los ODS y, posteriormente, para auditar su funcionamiento y fia- Estrategia: 5.1
bilidad de los datos que producen; Desarrollo de un Sistema de Diagnóstico de Necesidades e Implementación
del Plan de Capacitación
ii. Emprender auditorías de desempeño que examinen la economía, eficiencia y efica-
cia de los programas gubernamentales que contribuyen para aspectos específicos Con esta Estrategia se busca elaborar un Plan de Capacitación que esté basado en un
de los ODS; diagnóstico de necesidades de capacitación, desarrollado a partir de los insumos entrega-
dos por las EFS e implementar ese Plan de acuerdo a lo programado.
iii. Evaluar y apoyar, según sea el caso, la aplicación del ODS 16, que se refiere, en
parte, a instituciones transparentes, eficientes y responsables, y Impacto Esperado: Suministrar a las EFS de la región un conjunto coherente de activi-
dades de capacitación, previstas en un plan trienal, que esté conforme a las necesidades y
iv. Ser modelos de transparencia y rendición de cuentas en sus propias operaciones, prioridades de capacitación informadas por las entidades.
incluida la auditoría y la presentación de informes.

En este contexto también se promoverá la realización de estudios y análisis comparativos a nivel

regional sobre los avances y resultados de la fiscalización de programas y proyectos que inciden
o contribuyen a los ODS, con el propósito de generar un marco de resultados para la buena
gobernanza y el fortalecimiento de la gestión financiera. Con base en los estudios y análisis
comparativos se busca formular estrategias en torno a la fiscalización de los ODS.
30 31
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia: 5.2 · Apoyar las acciones transversales de los Comités, Comisiones y Grupos de Trabajo
Realización del Monitoreo Sistemático de la Efectividad de la Implementa- de la Organización que promuevan la consecución de los Objetivos de Desarrollo
ción del Plan de Capacitación Sostenible con el apoyo de las herramientas tecnológicas existentes y las que sur-
jan en el futuro;
El objetivo de la Estrategia es desarrollar e implementar instrumentos de evaluación de
satisfacción e impacto de los resultados del Plan de Capacitación. · Modernizar el acceso al conocimiento mediante el uso de herramientas en línea
de acceso fácil, flexible y compartido para la comunidad de la auditoría y el control
Impacto Esperado: Asegurar que los resultados de la implementación del Plan de Ca- gubernamental;
pacitación sean considerados satisfactorios por las Entidades Fiscalizadoras Superiores.
· Promover el uso de herramientas informáticas adecuadas para el intercambio de
Estrategia: 5.3 experiencias con agentes externos a la auditoría/control gubernamental que com-
Promoción de la Innovación Tecnológica y Pedagógica de las Acciones de partan la vocación por mejorar la gestión pública en sus países.
Capacitación
Impacto Esperado: Aumentar la eficiencia, eficacia e impacto de las EFS, con el apoyo
A través de esta Estrategia se busca fomentar la aplicación de tecnologías educacionales en el conocimiento.
innovadoras en las actividades de capacitación profesional, incluyendo el programa de
posgrado en control externo que elaborará la OLACEFS. Estrategia 6.2
Desarrollo y mejora del producto de operación (en cada EFS)
Impacto Esperado: Proveer nuevas tecnologías y medios educacionales, a fin de refor-
zar el interés y la efectividad de las acciones de capacitación profesional, y estructurar los La Estrategia busca perfeccionar el Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) de la OLA-
contenidos educativos en un programa de posgrado en control externo CEFS mediante el desarrollo de las siguientes iniciativas:

META ESTRATÉGICA 6 DESARROLLAR LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO · Promover la incorporación de lecciones aprendidas y buenas prácticas en las EFS
para su tarea de control fiscal (auditoría gubernamental) y gobernanza;
La Gestión del Conocimiento se entiende como la administración de un conjunto de ac-
ciones que permiten poner a disposición y añadir valor al conocimiento existente, además · Fomentar la capacitación de usuarios de EFS y externos, interesados en la mejora
de facilitar el proceso de intercambio de buenas prácticas y lecciones aprendidas. En este gubernamental y el uso de los recursos públicos;
contexto, el objetivo de esta Meta es compartir buenas prácticas y lecciones aprendidas
entre los auditores gubernamentales y las EFS miembros de OLACEFS. · Impulsar la mejora continua del Sistema de Gestión del Conocimiento en términos
técnicos para impulsar información de calidad y cantidad a disposición de los usua-
La entidad responsable de esta Meta es la Comisión de las Tecnologías de Información y rios, y para favorecer su eventual interconexión con sistemas de otros organismos
Comunicaciones (CTIC). profesionales.

Estrategia 6.1 Impacto esperado: A través de las iniciativas mencionadas, se espera que el Sistema de
Implementación de la Gestión del Conocimiento Gestión del Conocimiento se aproveche al máximo en las EFS interesadas en participar.

El objetivo de esta Estrategia es implementar la gestión del conocimiento en la OLACEFS,

desarrollando tecnológicamente las siguientes iniciativas:

32 33
 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

3.2. PLANES TÁCTICOS

El Plan de Estratégico regional se integra por la Matriz de Planificación y los Planes Tácticos
trienales, que se presentan a continuación.

Además de la Matriz de Planificación, el Plan Estratégico 2017-2019 de la OLACEFS se

integra por Planes Tácticos trianuales, que están compuestos por:
a. Indicadores de Gestión para cada Estrategia y
b. Matriz de Implementación, a su vez conformada por los proyectos priorizados, que
permitirá el cumplimiento de las Estrategias, Metas y la Misión organizacional.

Para que la OLACEFS implemente su Plan Estratégico, efectúe su segui-

miento y lo evalúe, es necesario que cuente con un sistema de medición de
desempeño. Es ahí donde toman importancia los Indicadores de Gestión.

Los Indicadores de Gestión serán los estándares mediante los cuales se podrá evaluar e
informar acerca del desempeño de la Organización frente a los resultados esperados.

La Matriz de Implementación es un puente entre la Misión, Visión y Metas, con el Plan

Operativo Anual (POA), para lo cual la Organización identificó y priorizó los proyectos
que se deben llevar a cabo para alcanzar las metas y estrategias del Plan Estratégico.
Adicionalmente, se identificaron los recursos estimados para ejecutar los proyectos, los
responsables y los plazos. Los proyectos así identificados abarcan todo el periodo del Plan
Táctico (tres años).

Plan Táctico 2017-2019

Durante la XXVI Asamblea General Ordinaria, la membresía adoptó, mediante Resolución

10/2016/AG, el Plan Estratégico 2017–2022 de la OLACEFS y el Plan Táctico correspon-
diente al periodo 2017-2019; asimismo, autorizó al GTPE a realizar los ajustes requeridos
a la Matriz de Implementación y a los Indicadores de Gestión, a efectos de implementar el
Plan Estratégico 2017 - 2022.

A continuación, se enumeran los Indicadores de Gestión y los Proyectos asociados a cada

Estrategia, según se reflejaron en el Plan Táctico 2017-2019. Para conocer el detalle de
los indicadores de éxito, meta estimada, recursos y plazos de cada proyecto, se deberá
consultar el documento CONSOLIDADO MATRIZ DE IMPLEMENTACIÓN.

35
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 1.1 Estrategia 1.2

Redefinición de la estructura financiera y presupuestaria Redefinición de la política de relaciones con la cooperación y organismos
internacionales
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO

X=(A/B)*100
A= Número de hi- X=(A/B)*100
Porcentaje de
tos definidos para A= Número de
elaboración de la
la elaboración en Porcentaje de ac- acciones ejecuta-
propuesta de es- 100% al año 3
el periodo. Anualmente ciones ejecutadas das definidas para
tructura financiera (2019)
B= Total de hitos para definir la pro- la elaboración de 100% al año 3
y presupuestaria Anualmente
definidos para puesta de política la propuesta. (2019)
de OLACEFS.
elaboración de la de relaciones con B= Total de accio-
propuesta. la cooperación. nes definidas para
elaboración de la
propuesta.
PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE
PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE
Proyecto 1: Estudio de la suficiencia presupuestal por Presidencia,
cuotas por membresía. Secretaría Ejecutiva
Proyecto 2: Promoción de contribuciones (financieras) Presidencia, Proyecto 1: Mapeo y Promoción de Acuerdos de Coo-
Secretaría Ejecutiva
extraordinarias Secretaría Ejecutiva peración con Donantes (sea en esquemas de cooperación
y Presidencia
bilateral o regional)
Proyecto 3: Mapeo y promoción de contribuciones en Presidencia,
especie de miembros plenos y asociados. Secretaría Ejecutiva Proyecto 2: Promoción de la cooperación técnica con
organismos internacionales (incluidas también instancias Secretaría Ejecutiva
Proyecto 4: Evaluación sobre la estructura / distribución Presidencia, académicas, organismos de la sociedad civil / no guberna- y Presidencia
presupuestaria Secretaría Ejecutiva mentales, e incluso EFS de otras regiones)
Secretaría Ejecutiva, CCC y Consejo
Proyecto 5: Análisis periódico de la reglamentación y Proyecto 3: Operación y asignación presupuestaria en
CER y/o Auditor Directivo (o bien
programación con implicaciones financieras en OLACEFS. OLACEFS según prioridades y necesidades regionales
Financiero GTPE).
Proyecto 6: Evaluar las posibilidades al alcance de OLA- Secretaría Ejecutiva,
CEFS para generar recursos propios (autofinanciamiento) Presidencia, CCC

36 37
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 2.1 Estrategia 2.2

Redefinición de la estructura organizacional y perfeccionar el modelo de Adopción del modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e impacto
gestión organizacional
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD INDICADOR CÁLCULO
INDICADOR CÁLCULO

X=(A/B)*100
X=(A/B)*100 A= Cantidad de
A= Número de hi- órganos y grupos
tos implementados de trabajo que
Porcentaje de Progreso en el implementan
en el periodo.
implementación monitoreo y segui- indicadores de
B= Total de hitos
del nuevo modelo 100% al año 3 miento orientado resultado y/o im- 100% al año 3
definidos para Anualmente Anualmente
organizacional y (2019) a resultados e pacto para realizar (2019)
implementar la
de gestión de la impactos en la seguimiento a sus
reestructuración
OLACEFS OLACEFS actividades.
de la OLACEFS y
de su modelo de B= Total de
gestión. órganos y grupos
de trabajo de la
OLACEFS (10)
PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE
PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE
1. Realizar un diagnóstico para determinar si la estructura
Secretaría Ejecutiva
actual permitirá cumplir el nuevo PE
1. Evaluación de brechas existentes y propuesta de un
2. Estudio comparativo sobre modelos de organización
Secretaría Ejecutiva modelo de monitoreo y seguimiento hacia resultados e Secretaría Ejecutiva
aplicables a la OLACEFS y presentación de propuesta
impacto
3. Implementación del modelo organizacional Secretaría Ejecutiva
2. Implementación del modelo de monitoreo y seguimiento
Secretaría Ejecutiva
hacia resultados e impacto

38 39
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 3.1 Estrategia 3.2

Consolidación de la política de comunicación interna existente Desarrollo de una política de comunicación externa y de posicionamiento
internacional
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO

X=(A/B)*100
A= Número de X=(A/B)*100
acciones ejecuta- A= Número de
Porcentaje de ac-
das definidas para acciones ejecuta-
ciones ejecutadas Porcentaje de ac-
la elaboración de 100% al año 3 das definidas para
para consolidar la Anualmente ciones ejecutadas
la propuesta. (2019) la elaboración de 100% al año 3
política de comu- para rediseñar la Anualmente
B= Total de accio- la propuesta. (2019)
nicación interna política de comu-
nes definidas para B= Total de accio-
elaboración de la nicación externa.
nes definidas para
propuesta elaboración de la
propuesta
PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE

Aseguramiento de la calidad de los contenidos e ins- Secretaría Ejecutiva

trumentos de comunicación empleados al interior de la y Presidencia de la Aseguramiento de la calidad de los contenidos e ins-
Organización. OLACEFS Secretaría Ejecutiva
trumentos de comunicación empleados al exterior de la
y Presidencia
Potenciar el uso de las herramientas y recursos disponibles Secretaría Ejecutiva Organización
en región para comunicar las actividades, proyectos y pers- y Presidencia de la Diseminar y promover el uso de las herramientas y recursos
pectivas de OLACEFS y sus instancias de trabajo. OLACEFS disponibles en INTOSAI y OLACEFS para comunicar las Secretaría Ejecutiva
Secretaría Ejecutiva actividades, proyectos y perspectivas de OLACEFS y sus y Presidencia
Consolidación de la coordinación y colaboración entre
instancias de trabajo
las instancias de trabajo y también entre miembros de la y Presidencia de la
Organización OLACEFS Secretaría Ejecutiva
y Presidencia,
Consolidación del trabajo de OLACEFS con INTOSAI y otros Presidencias
organismos regionales de EFS de instancias
regionales, y EFS
miembros plenos
Mapeo y Promoción de Acuerdos de Cooperación con Par-
Secretaría Ejecutiva
tes Interesadas Externas (sea en esquemas de cooperación
y Presidencia
bilateral o regional)

40 41
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 4.1 Estrategia 4.2

Desarrollo de una estrategia/programa coordinado para la implementación Promoción de buenas prácticas y herramientas para la mejora del desempe-
de normas internacionales ño de las EFS

NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO INDICADOR CÁLCULO

(X/Y) x100 % de EFS que han

% de hitos X = Número de implementado N° de EFS que
llevados a cabo hitos llevados a alguna de las han implementado
respecto a los pla- cabo satisfactoria- 100 % al herramientas de alguna de las he- 70 % al tercer año Anualmente
Anualmente
neados en materia mente. tercer año Revisiones entre rramientas / total
de implementación Y = Número total pares /MMD / Ren- de EFS
de normas de hitos planifi- dición de cuentas
cados

PROYECTOS ENTIDAD
PROYECTOS ENTIDAD RESPONSABLE
RESPONSABLE

Promover y facilitar la aplicación de la herramienta MMD a

Presidencia CEDEIR
Fortalecimiento de las EFS mediante la implementación de nivel regional
Presidencia
las ISSAI Fortalecer la implementación de la revisión entre pares Presidencia CEDEIR
Programa / Cursos capacitación de las EFS en normas Promover prácticas que favorezcan a transparencia y
EFS Perú CTPBG
internacionales ISSAI rendición de cuentas de las EFS
Difusión de actividades sobre implementación de ISSAI Presidencia
Difundir la práctica de las auditorías de desempeño
Presidencia
entre las EFS miembros de la OLACEFS

42 43
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 4.3 Estrategia 4.4

Promoción/adopción del Programa de Certificación de Profesional Promoción de los ODS a nivel regional y del papel de las EFS para la conse-
cución de la Agenda 2030
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO

N° de EFS que
% de EFS que han
han participado N° de EFS que se
participado en
en Programa de 20 % al tercer año Trienal han fortalecido en
el Programa de
Certificación / total materias de ODS
Certificación % de EFS que
de EFS OLACEFS a nivel regional (A
participan en
partir de un aná-
actividades de 50% al tercer año Anual
lisis comparativo
PROYECTOS ENTIDAD promoción de ODS
de debilidades y
RESPONSABLE a nivel regional
fortalezas, capaci-
tación) / total de
EFS OLACEFS
Fortalecimiento de las EFS mediante la implementación de
Presidencia
las ISSAI
PROYECTOS ENTIDAD
Programa / Cursos capacitación de las EFS en normas RESPONSABLE
EFS Perú
internacionales ISSAI
Difusión de actividades sobre implementación de ISSAI Presidencia
Difundir la práctica de las auditorías de desempeño Promover la creación de un marco de resultados para la
Presidencia práctica de la buena gobernanza a partir de la identifica-
entre las EFS miembros de la OLACEFS ción de las debilidades y fortalezas institucionales y de la
CTPBG
gestión financiera
Promover/desarrollar análisis comparativos a nivel
regional basados en los resultados de la fiscalización a
CTPBG
los programas y proyectos que inciden o contribuyen a
los ODS.
Fortalecer institucionalmente a de las EFS para evaluar
CCC
el cumplimiento de los ODS

44 45
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia: 5.1 Estrategia: 5.2

Desarrollo de un Sistema de Diagnóstico de Necesidades e Implementación Realización del Monitoreo Sistemático de la Efectividad de la Implementa-
del Plan de Capacitación ción de Plan de Capacitación

NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
INDICADOR CÁLCULO INDICADOR CÁLCULO

X/4 * 100 (X/Y) * 100

X = número de X = número de 100% del/los
fases del ciclo instrumentos desa- instrumento/s
Desarrollo de
cumplidas 100% de cum- rrollados de evaluación Una vez: 2017
instrumentos
2017 - desarrollo plimiento de las Y = número de desarrollados a
del plan elaborado 4 fases del ciclo instrumentos nece- diciembre de 2017
en 2016 (25%) de capacitación sarios
Cumplimiento 2018 - evaluación (Que el año 2017 [(a1 + a2 + a3
del ciclo de de resultados del comenzará en la Anual …) / Y] * 100
capacitación plan + detección etapa 3 ya que 75% de
Evaluación de aN = evaluación
de necesidades la evaluación y evaluación de Anual
satisfacción de cada acción
(75%) elaboración del satisfacción
Y = número de
2019 - elabora- plan se realizó en acciones
ción de un nuevo 2016)
plan de creación
de capacidades PROYECTOS ENTIDAD
(100%) RESPONSABLE

PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE Evaluación de los Resultados de Capacitación:
Etapa 1: Desarrollo de instrumentos de evaluación de
satisfacción e impacto. CCC
Etapa 2: Implementación del instrumento de satisfacción
Diagnóstico de Necesidades de Capacitación CCC
Elaboración del Plan de Capacitación CCC
Revisión del Plan de Capacitación CCC
Diseño de actividades de capacitación CCC
Implementación del Plan de Capacitación CCC

46 47
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia: 5.3 Estrategia 6.1

Promoción de la Innovación Tecnológica y Pedagógica de las Acciones de Implementación de la Gestión del Conocimiento
Capacitación
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD INDICADOR CÁLCULO
INDICADOR CÁLCULO

100% acciones
X+Y+Z planificadas sean
∑ acciones por ac-
3 productos desa- X = Acción de Apoyo al Desarro- implementadas
tividad implemen-
rrolladas: estímulo estímulo a la llo de la Gestión efectivamente. Anual
tadas/∑ acciones
a la innovación/in- innovación y a la del Conocimiento (desvío aceptado
total planificadas
vestigación, nueva investigación 3 productos Una vez: 2019 +/- 8% en el
tecnología educa- Y = Nueva tecno- año 3)
cional y programa logía educacional
de posgrado Z = Programa de
posgrado PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE

PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE Cooperación (Proyecto 1) CTIC
Investigación, estandarización, y difusión ( Proyecto 2 CTIC y EFS
incluye POA 2016 Residual) contrapartes
Estímulo a la innovación y a la investigación en el área de
CCC Apoyo al desarrollo de productos TI Medio Ambiental- CTIC, GIZ, Secretaría
control externo
Aplicación de tecnologías educacionales en las accio- mente Sustentables (Proyecto proposición a GIZ) Ejecutiva
CCC
nes de capacitación
Desarrollo de un programa de posgrado en control
CCC
externo

48 49
III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022 III. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2022

Estrategia 6.2 Plan Táctico 2020-2022

Desarrollo y mejora del producto de operación (en cada EFS)
La elaboración de Planes Tácticos trienales permitirá no solamente aterrizar la estrategia
NOMBRE DEL FÓRMULA DE META A MEDIR PERIDIOCIDAD regional (sexenal) a un nivel más operativo, sino también dar seguimiento y evaluar pe-
INDICADOR CÁLCULO riódicamente la implementación del Plan Estratégico, y realizar los ajustes que considere
necesarios.

Tasa de creci- De esta forma y considerando además los desafíos y oportunidades emergentes en mate-
miento anual ria de fiscalización superior y control gubernamental, el GTPE elaborará una propuesta de
esperada 30%. Plan Táctico para el periodo 2020-2022, que deberá ser aprobado por el Consejo Directivo
Tasa crecimiento y Asamblea General de OLACEFS en 2019.
acumulada al
(Experiencia año 3: 90%.
Calidad del propuesta/Expe- Porcentaje Cre-
Anual
Servicio SGC riencia Validada) ciente de Buenas
(Ratio%) Prácticas y Leccio-
nes Aprendidas
Validadas por el
grupo de control
de calidad. Línea
de base 0.

PROYECTOS ENTIDAD
RESPONSABLE

Fortalecimiento de las Capacidades de las EFS en el uso del

CTIC
S.G.C. ( Proyecto 3)
Implementación del Programa e-learning (Proyecto 4). CTIC
Optimización del SGC (Proyecto 5). Control de Calidad
CTIC
de los contenidos del Sistema

50 51
 IV. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Responsabilidad de los Órganos de OLACEFS

El Plan Estratégico 2017-2022 y los Planes Tácticos trienales se articulan mediante accio-
nes específicas llevadas a cabo, de forma aislada o coordinada, por los Comités, Comisio-
nes y Grupos de Trabajo de la OLACEFS, así como por su Presidencia y Secretaría Ejecutiva.
Estas acciones se enuncian en los Planes Operativos Anuales (POA), en los que además se
identifican a las instancias responsables de su ejecución, los plazos y recursos asignados/
disponibles.

Mediante un proceso de seguimiento a la gestión de la Organización, la Secretaría Eje-

cutiva, monitorea trimestralmente los proyectos, actividades y acciones desarrolladas por
las instancias de OLACEFS, generando un reporte de gestión en el que se da cuenta del
estado de los compromisos asumidos. Cabe señalar que el informe resultante se presenta
para sanción y definición de acciones del Consejo Directivo y de la Asamblea General de

IV.
la Organización.

Las tareas de evaluación y seguimiento regional se refuerzan, además, por la labor ejercida
en OLACEFS por un Auditor de Gestión.

IMPLEMENTACIÓN, Cabe destacar que los diversos órganos de OLACEFS son responsables de la alineación
de los POA correspondientes, con el Plan Estratégico 2017-2022, así como con los Planes
Tácticos. Adicionalmente y como se mencionó anteriormente, las instancias designadas

EVALUACIÓN Y como coordinadores de Meta tienen a su cargo la responsabilidad de coordinar y dar

seguimiento a la realización de las estrategias y acciones específicas.

SEGUIMIENTO

53
IV. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO IV. IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

Perspectivas para la Implementación · Asistir a las EFS a identificar las necesidades de desarrollo de capacidades y obte-
ner la asistencia necesaria valiéndose del óptimo mecanismo de entrega para una
ESiguiendo el modelo de planificación estratégica propuesto por la IDI (2009), el GTPE necesidad y un contexto dado.
–según se requiera su intervención–, así como la Presidencia y Secretaría Ejecutiva –de for-
ma continua y en apoyo al Consejo Directivo de la Organización–, son responsables de las · Asegurar una eficaz coordinación, supervisión y transparencia de los esfuerzos de
siguientes estrategias necesarias para coayuvar a la implementación del Plan Estratégico: desarrollo de capacidades a nivel regional.

· Sensibilizar a las EFS con respecto a la Cooperación INTOSAI–Donantes y cómo

· Divulgación (Mercadeo) del Plan Estratégico;
acceder a la cooperación para mejorar la capacidad y servir como paladines de los
principios del Memorando de Entendimiento.
· Monitoreo del desarrollo y ejecución, por los órganos de OLACEFS, de los planes
operativos; · Dar a conocer las lagunas y necesidades de desarrollo de capacidades regionales
priorizadas, como también las prácticas principales del Comité de Creación de Ca-
· Gestión el cambio; pacidades de la INTOSAI.

· Seguimiento y Evaluación del Plan Estratégico, · Prestar apoyo en materia de profesionalización y desarrollo de capacidades en el
plano regional; por ejemplo, [mediante] auditorías cooperativas, capacitación, faci-
· Informe sobre el desempeño de la OLACEFS, a la luz del Plan Estratégico. litación e intercambio de conocimientos dentro del contexto del mandato de cada
EFS.
Vinculación con INTOSAI
· Asociarse con la IDI en cuanto a evaluar las necesidades de las EFS en la región,
Una responsabilidad que comparten las EFS, órganos y autoridades de la OLACEFS es la determinar el portafolio de programas de la IDI y planificar y entregar todos los
coordinación de esfuerzos regionales con INTOSAI, lo que evita la duplicidad de esfuerzos; programas de desarrollo de capacidades de la IDI.
favorece la eficiencia en el aprovechamiento de iniciativas desarrolladas, así como en el
· Facilitar el intercambio de conocimientos entre pares y el desarrollo de capacida-
uso de recursos disponibles, y eleva el impacto de los proyectos orientados a fortalecer la
des.
fiscalización superior. Para ello, es clave procurar, en la medida de lo posible y sin detrimen-
to de las prioridades regionales y características propias de la OLACEFS, la alineación de la · Compilar y compartir, en toda la región y en la INTOSAI en general, las lecciones
planificación estratégica de ambas Organizaciones. aprendidas en el desarrollo de capacidades.

En este sentido, cobran relevancia las funciones y responsabilidades de alto nivel para el · Elaborar informes regionales para los donantes que se puedan requerir en los
desarrollo de capacidades de las EFS, según lo define la INTOSAI en su Plan Estratégico acuerdos con los donantes.
2017-2022 (2016: 28), y que conciernen tanto a la OLACEFS, como a las otras Organiza-
ciones regionales: · Identificar, priorizar y presentar cuestiones emergentes regionales a la INTOSAI
y representar los intereses de la región mediante la participación activa en la IN-
[La OLACEFS y las demás Organizaciones regionales deben] TOSAI (p.ej., incluso en las actividades pertinentes de la meta 2 y la Cooperación
INTOSAI-Donantes).”
· “Actuar como sistemas de “alerta temprana” ante las amenazas a la independen-
cia de cada EFS. Estas funciones y responsabilidades de alto nivel están cubiertas en su totalidad por el Plan
Estratégico 2017-2022 de la OLACEFS, y se articulan operativamente a través del diseño,
ejecución y evaluación de los POA de cada instancia de trabajo.

54 55
 ANEXO 1 – SIGLAS Y ACRÓNIMOS

SIGLA O
CONCEPTO
ACRÓNIMO
Agenda 2030 Agenda para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas
BID Banco Interamericano de Desarrollo
BM Banco Mundial
CCC Comité de Creación de Capacidades
CEDEIR Comisión de Evaluación del Desempeño de las EFS e Indicadores de Rendimiento
CER Comité Especial de Revisión de la Carta Constitutiva y Reglamentos
COMTEMA Comisión Técnica Especial de Medio Ambiente
CPC Comisión de Participación Ciudadana
CTIC Comisión de las Tecnologías de Información y Comunicaciones
CTPBG Comisión Técnica de Prácticas de Buena Gobernanza
EFS Entidades Fiscalizadoras Superiores
EFSUR Entidades Fiscalizadoras Superiores de los Países del MERCOSUR y Asociados
FIPP Foro para Pronunciamientos Profesionales de la INTOSAI
FODA Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
Cooperación Alemana, Deutsche Gesellschaft für Internationale
GIZ
Zusammenarbeit

ANEXO 1
GTOP Grupo de Trabajo de Auditoría de Obras Públicas
GTPE Grupo de Trabajo de Planificación Estratégica
IDI Iniciativa para el Desarrollo de la INTOSAI
IFAC Federación Internacional de Contadores

SIGLAS
Congreso Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores / Congreso de
INCOSAI
la INTOSAI
INTOSAI Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores

Y ACRÓNIMOS
INTOSAI GOV Directriz de la INTOSAI para la Buena Gobernanza
INTOSAI Journal Revista Internacional de Auditoría Gubernamental de la INTOSAI
IntoSAINT Herramienta para la Autoevaluación de la Integridad en las EFS
ISSAI Norma Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores
Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades Fiscalizadoras
MMD EFS
Superiores (SAI PMF, por sus siglas en inglés)
OCCEFS Organización Centroamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
ODS Objetivos de Desarrollo Sostenibles (para cumplimiento de la Agenda 2030)
OEA Organización de los Estados Americanos
OLACEFS Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades Fiscalizadoras Superiores
ONG Organismos no gubernamentales
ONU Organización de las Naciones Unidas
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
POA Plan Operativo Anual
Marco para la Medición del Desempeño de las Entidades Fiscalizadoras
SAI PMF
Superiores (MMD EFS)
SGC Sistema de Gestión del Conocimiento de la OLACEFS

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 ANEXO 2 – ORGANIGRAMA DE LA OLACEFS

ANEXO 2
ORGANIGRAMA
DE LA OLACEFS

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