Tecnicatura Superior En Gestión De Recursos

Humanos

ESPACIO CURRICULAR

Psicología Laboral

Docente:

Lic. Tamara Bianchi

CENTRO EDUCATIVO PAULO FREIRE - U.E.G.P. N°165 | Donovan 521 – Resistencia

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 Módulo 2:

Introducción

En este módulo, se explorará la compleja interacción entre el sujeto y la

organización, un tema central en la psicología laboral y organizacional. La relación
entre el trabajador y la empresa va mucho más allá de las simples actividades
laborales; implica un intercambio continuo entre las expectativas de la organización
y las capacidades, motivaciones y actitudes del individuo. A lo largo de este
recorrido, también examinaremos el concepto de aptitud y actitud, y cómo ambos
factores influyen en el desempeño laboral y en las relaciones dentro del equipo. Se
profundizará en la teoría del liderazgo situacional, una herramienta clave para
gestionar equipos de trabajo de manera flexible y eficaz, ajustando el estilo de
liderazgo según las necesidades del contexto. Y finalmente, un breve recorrido
sobre Poder y su relación en las organizaciones.

El objetivo de este módulo es que el estudiante adquiera una visión integral sobre
cómo los factores personales, las dinámicas grupales, el poder y las estructuras
organizacionales interactúan en el mundo laboral contemporáneo, con especial
énfasis en la adaptación y la flexibilidad.

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1. Cultura Organizacional

La cultura organizacional se define como el conjunto de conocimientos, creencias,

normas y valores que comparten los integrantes de una organización en sus
interacciones diarias. Esta cultura actúa como un marco de referencia que guía la
forma de pensar, tomar decisiones y actuar ante situaciones concretas. La cultura
se nutre de las instituciones más amplias que afectan el comportamiento de la
comunidad en la que está inmersa la organización. Así, se entrelazan conocimientos
y creencias relacionadas con la educación, el trabajo, la salud, la familia y la justicia.

La cultura organizacional puede manifestarse de manera explícita o implícita. La

manifestación explícita incluye los conocimientos y tecnologías compartidos, así
como los procedimientos formales, como en el caso de cómo se generan los
expedientes en una oficina pública o cómo se preparan los materiales en una planta
de producción. Por otro lado, la manifestación implícita se refiere a las imágenes,
representaciones, mitos y leyendas que influyen en la cultura. Por ejemplo, en
muchas empresas familiares, es común encontrar imágenes de sus fundadores, que
poseen un valor simbólico significativo para los empleados.

La cultura organizacional no es un ente externo impuesto desde afuera; es una

construcción colectiva, compartida por los miembros a través del aprendizaje social
y los procesos de socialización. Cada nuevo integrante de la organización debe
comprender e internalizar estos códigos y pautas de relación existentes. La cultura
se construye en la interacción cotidiana y, desde allí, influye en los comportamientos
de los miembros de la organización.

1.1.1 Características de la Cultura Organizacional

Entre las principales características de la cultura organizacional, se destacan:

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 ● Construcción colectiva: La cultura se crea a partir de las interacciones de
los miembros.
● Carga emocional: La cultura posee un fuerte contenido emocional que
influye en la identidad y el compromiso de los empleados.
● Anclaje histórico: La cultura tiene raíces en la historia de la organización,
lo que le confiere continuidad.
● Dinamismo: La cultura no es estática, sino que evoluciona y se adapta a
los cambios.
● Carácter simbólico: La cultura está impregnada de símbolos que
representan valores y creencias compartidos.

La cultura organizacional también regula las actividades diarias y las relaciones

entre los miembros, determinando elementos como la ética organizacional y la
responsabilidad social. La ética organizacional se refiere a los principios que guían
las decisiones y comportamientos de los directivos, mientras que la responsabilidad
social implica que las organizaciones deben tomar decisiones teniendo en cuenta
su impacto social y ambiental.

1.2 Socialización Laboral

La socialización es el proceso mediante el cual los individuos se integran en

diversos sectores del mundo social, y nunca concluye en la vida de un individuo. La
socialización laboral es una forma específica de este proceso que se orienta hacia
el mundo del trabajo.

1.2.1 Componentes de la Socialización Laboral

La socialización laboral abarca varios componentes clave:

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 ● Agentes socializadores: Incluyen a otros trabajadores, supervisores y la
misma organización. Estos agentes transmiten conocimientos y normas
sociales.
● Adaptación activa: Los individuos también participan activamente en su
proceso de socialización, construyendo su propia subjetividad y
ajustándose a los roles laborales.
● Naturaleza de las tareas: Los conocimientos y habilidades adquiridos
dependen de la naturaleza y especificidad de las tareas desempeñadas.

1.2.2 Evolución del Concepto de Socialización Laboral

La concepción de socialización laboral ha evolucionado a lo largo del tiempo:

● Década de 1960: Se veía como un proceso de aprendizaje coercitivo

donde el trabajador se adecuaba a las reglas impuestas por la
organización.
● Década de 1970: Se centró en el tratamiento de personas y en tácticas de
socialización durante distintas fases.
● Década de 1980: Surgió el concepto de asimilación interactiva, donde el
enfoque se trasladó del control organizacional al individuo y sus valores.
● Década de 1990: Se definió como un proceso proactivo, donde el individuo
busca información y se adapta de manera innovadora a su rol.

1.2.3 Etapas de la Socialización Laboral

La socialización laboral se desarrolla en varias etapas:

1. Etapa anticipatoria: Preparación para el trabajo, influenciada por la familia,

amigos y educación. Aquí se forman expectativas laborales y se define la
elección vocacional.

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2. Etapa de encuentro: Ocurre durante el primer año de trabajo, donde se
conocen las características del puesto y se experimenta un "shock de
realidad". Se trabaja en la clarificación de rol y el establecimiento de
relaciones.

3. Cambio y adquisición de rol: En esta etapa se logran cambios estables,

el trabajador se ajusta a la cultura organizacional y asume un rol activo en
la resolución de conflictos y en la construcción de su identidad en la
organización.

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1.2.4 Socialización en Contextos No Organizacionales

Cuando un trabajador no pertenece a una organización formal, se habla de

socialización ocupacional, que incluye profesionales autónomos y freelancers. En
estos contextos, el trabajador establece sus propias reglas y el proceso de
socialización carece de estructuras formales.

1.3 Contrato Psicológico

Los sujetos se socializan y desarrollan laboralmente en organizaciones, en este

vínculo se manifiestan expectativas y necesidades explicitas o implícitas acerca de
lo que cada uno debe dar o recibir en la relación laboral.

El encuentro entre trabajador y organización en el marco de las relaciones laborales

no solo da lugar a la firma de un contrato formal, sino que también se establece un
contrato psicológico que puede ser explícito o no, en el que se reflejan las
expectativas mutuas: qué espera el trabajador de la organización: salario, buenas
condiciones de trabajo, posibilidades de proyección y autorrealización) y qué espera
la organización del trabajador: rendimiento, lealtad, compromiso.

En la formación del contrato psicológico intervienen factores tanto organizacionales

y sociales ya que se basan en los mensajes que transmite la propia organización e
informaciones que provienen de otros compañeros, superiores, etc., y factores
individuales, las características del aprendizaje, predisposiciones o actitudes que
influyen sobre la comprensión e interpretación de esos mensajes.

Según Alcover de la Hera, et al. (2004) el incumplimiento del contrato psicológico

tiene consecuencias sobre la identificación, la motivación, el compromiso, la
confianza en la organización, el nivel de conflictividad de las relaciones laborales, la
satisfacción laboral, el ausentismo y las intenciones de abandonar la organización
en la que se trabaja. La ruptura del contrato psicológico se da por la percepción de

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una de las partes de que la otra ha fallado en el adecuado cumplimiento de sus
obligaciones. Este incumplimiento puede deberse a causas externas, a
malentendidos entre ambas partes o la violación explicita del contrato por una de
las partes. El contrato psicológico se apoya en la reciprocidad, es un aspecto crítico
para la integración de la persona en la organización, para la satisfacción de sus
necesidades y para su salud mental.

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1.4 Clima Organizacional

El clima organizacional se refiere a la percepción consciente que tienen los

individuos sobre el ambiente laboral en el que se desenvuelven. Esta percepción es
influenciada por las interacciones diarias y las tensiones inherentes a la
organización.

1.4.1 Evolución del Concepto de Clima Organizacional

Los primeros estudios sobre el clima organizacional fueron realizados por Kurt
Lewin en la tercera década del siglo XX. Estos estudios se orientaron a representar
los procesos de interacción entre los miembros de un grupo como parte de un
contexto social más amplio. Según esta perspectiva, el clima se entiende como una
construcción basada en el sentido que las personas otorgan a sus experiencias y
conductas, así como a las de otros, en el día a día. Estos aportes se sustentaron en
la escuela alemana de la Gestalt, que se abordó en el Capítulo I.

A partir de estos antecedentes, en los años sesenta, otros investigadores

comenzaron a centrar su interés en el papel que desempeñan los directivos en la
creación y mantenimiento del clima en el que los empleados llevan a cabo sus
tareas. Se estudió cómo los directivos pueden influir en la manera en que se realizan
estas tareas, el grado de competencia en su ejecución y la capacidad de estas
acciones para generar resultados positivos. De este modo, se buscaba capacitar a
los directivos para que comprendieran y potenciaran climas específicos que
facilitaran el funcionamiento y el logro de los objetivos organizacionales.

En la actualidad, se reconoce la siguiente definición de clima organizacional: “el cual

está constituido por las percepciones compartidas de los miembros, las políticas,
las prácticas y los procedimientos, tanto formales como informales propios de la

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organización, y que representa un concepto global indicativo tanto de las metas
organizacionales como de los medios apropiados para alcanzarlas” (Alcover de la
Hera, 2004).

Tipos de Clima

A partir de esta definición y de los estudios realizados para medir el clima en las
organizaciones, se pueden distinguir tres tipos diferentes de clima:

● Clima Psicológico: Se define como las percepciones individuales acerca de

las características del ambiente laboral en el que las personas desarrollan
sus actividades. La medición de este clima se obtiene a través de respuestas
individuales, generalmente recolectadas mediante cuestionarios. El clima
psicológico se relaciona significativamente con las actitudes hacia el trabajo,
la motivación y el rendimiento de los empleados.

● Clima Agregado: Este clima se deduce de la comprensión de que no puede

existir un clima en un sistema social sin el acuerdo entre los miembros que
lo componen. Los estudios sobre clima agregado buscan identificar el grado
de consenso entre las percepciones individuales de los miembros sobre una
determinada característica del contexto laboral.

● Clima Colectivo: Para definir la existencia de un clima colectivo, los estudios

se centran en reconocer grupos o miembros que comparten percepciones
similares del ambiente laboral o que atribuyen un significado común a ciertas
situaciones. Estos grupos constituyen los climas colectivos.

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Componentes del Clima Organizacional

Los componentes del clima organizacional son los aspectos que determinan cómo
los miembros perciben su contexto laboral. Entre los principales aspectos se
encuentran:

● Autonomía: Libertad personal en el trabajo, sin supervisión estrecha.

● Cohesión: Calidad de las relaciones entre los miembros, sociabilidad,
intimidad, y situaciones de cooperación o conflicto.
● Confianza en el liderazgo: Sensibilidad de la dirección y apertura hacia los
empleados.
● Presión: Relacionada con la sobrecarga de trabajo, estándares de
rendimiento y orientación hacia las personas o la productividad.
● Apoyo organizacional: Distancia psicológica de los líderes y facilidades
para el trabajo.
● Reconocimiento: Sistemas de recompensas, retroalimentación y
oportunidades para el crecimiento profesional.
● Imparcialidad: Objetividad y justicia en los sistemas de recompensas y
promoción.
● Innovación: Posibilidades de introducir novedades, desafíos y orientación
hacia el futuro y el cambio.

2. Aptitud y Actitud

2.1 Introducción

En la formación de los profesionales en recursos humanos, es crucial comprender

dos conceptos fundamentales: las aptitudes y las actitudes. Este enfoque no solo
responde a una necesidad teórica, sino que surge de la observación práctica en el

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campo laboral. A menudo, las organizaciones buscan no solo personas con
habilidades técnicas, sino también aquellas que posean una mentalidad y un
enfoque adecuados para enfrentar los desafíos que plantea el trabajo en equipo y
la dinámica organizacional.

La realidad actual del mundo laboral exige que los profesionales sean capaces de
adaptarse a entornos cambiantes y de trabajar en colaboración con otros.

Es fundamental que los profesionales de recursos humanos no solo evalúen las

habilidades técnicas de los candidatos, sino que también consideren cómo sus
actitudes impactarán en el clima laboral, la cultura organizacional y, en última
instancia, en el desempeño general de la empresa. En este sentido, la comprensión
de las aptitudes y actitudes permite una selección más integral y efectiva de los
colaboradores, contribuyendo así a la formación de equipos cohesivos y
productivos.

2.2 Aptitud

La aptitud se define como “cualidad que hace que una cosa sea apta para un fin
determinado; idoneidad o suficiencia para ejercer un cargo; capacidad para el buen
desempeño de un arte o negocio”. Las aptitudes son características que se
desarrollan y construyen a través del estudio, la experimentación, la hipotetización
y otras instancias que iremos analizando. Para adquirir una cierta idoneidad en una
especialidad es preciso informarse, estudiar y experimentar. En el contexto de la
gestión de recursos humanos, si bien la apropiación de conocimientos es, en última
instancia, un proceso individual, el aprendizaje como categoría global se construye
en conjunto con otros. Así, cada persona elabora su propia versión del andamiaje
teórico-técnico adquirido.

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En el ámbito de la aptitud, el individuo se encuentra en una posición que le permite
desarrollar un esquema teórico sólido. Esto le permite argumentar sobre lo que dice
y hace, es decir, proporcionar un fundamento a su práctica concreta. Cuando se
cumple con este requisito, podemos decir que alguien está “apto” para un
determinado desempeño.

2.3 Actitud

Así como la aptitud remite a la cualidad del “ser apto”, la actitud se relaciona con
una predisposición para el acto. Las actitudes orientan la acción hacia un objetivo
específico. Aunque las actitudes tienen un componente voluntario, también
contienen una parte significativa que escapa a la voluntad, ligada al sustrato
emocional del individuo.

La aptitud y la actitud son dos instancias íntimamente ligadas, y resulta fundamental

poder conjugarlas de la mejor manera. Al igual que las aptitudes se desarrollan, las
actitudes pueden modificarse. Este proceso requiere una serie de requisitos, siendo
el más importante el respeto y el cuidado por los demás, es decir, aquellos con
quienes el profesional trabaja, así como por uno mismo.

Estamos ante una cuestión de orden ético, ya que implica dejar claro el lugar desde
el cual nos posicionamos frente al mundo. Es esencial considerar que todos los
integrantes de una organización, sin importar su rol, están allí para realizar un
trabajo en conjunto.

La relación entre aptitud y actitud es muy cercana, y es crucial aprender a

combinarlas de manera efectiva. Al igual que las aptitudes pueden desarrollarse con
la práctica, las actitudes también pueden cambiar, pero esto requiere de ciertas
condiciones. Es esencial que un profesional muestre respeto y cuidado tanto por los
demás, es decir, por aquellos con quienes trabaja, como por sí mismo.

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Desde un punto de vista ético, es importante reconocer la posición que ocupamos

en el mundo. Todos los miembros de una organización, independientemente de su
rol, están allí para colaborar en un objetivo común. Un desafío común que enfrentan
los profesionales es la manipulación del otro, que es bastante frecuente en
nuestra sociedad. Es fundamental evitar esta práctica, así como renunciar a la
necesidad de estar en el centro de la atención grupal. Esto implica no utilizar a los
colaboradores para satisfacer necesidades narcisistas propias. En este sentido,
hablamos de la necesidad de un descentramiento.

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Otro aspecto relacionado con una actitud adecuada es el prejuicio. Si bien no se
puede eliminar completamente la existencia de prejuicios, quienes desempeñan
roles de liderazgo deben trabajar en la identificación y superación de sus propios
preconceptos. Esto implica abrirse a las opiniones de los demás y estar dispuestos
a escuchar cuando alguien señala una distorsión que podemos tener.

Desmontar mitos y desarmar prejuicios es parte de la labor profesional. Los

prejuicios a menudo se manifiestan en etiquetas y categorizaciones, lo que puede
limitar la capacidad de cambio de una persona. Cada vez que encasillamos a
alguien basándonos en características objetivas, pero siempre con un toque
subjetivo, estamos restringiendo su potencial.

Un elemento clave que también se relaciona con la actitud es la coherencia interna

entre lo que pensamos, sentimos y hacemos. Es importante trabajar en la
integración de estos aspectos, ya que a menudo desconectamos estas tres
funciones. Esto puede ser complicado, ya que el psiquismo humano tiende a
mostrar divisiones; a veces pensamos de una manera y sentimos lo contrario. Sin
embargo, podemos ejercer voluntad consciente para elegir el camino que más nos
ayude a alcanzar nuestros objetivos.

La actitud también implica un esfuerzo por comprender a los demás y a nosotros

mismos, tratando de entender las complejidades de cada situación. Esto requiere
humildad y disposición para entender las razones detrás de las acciones de los
demás, así como cómo esas acciones se relacionan con sus antecedentes y con lo
que otros hacen. Ampliar nuestra perspectiva y evitar una postura normativa son
pasos necesarios.

Un aspecto adicional es el interés por la investigación. Esto incluye la lectura y el

autoconocimiento. La investigación implica tolerar cierto grado de incertidumbre, ya
que nunca se sabe exactamente lo que se va a encontrar. Es necesario tener una

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disposición abierta y expectante para asombrarse con lo nuevo que se pueda
descubrir.

Todo lo mencionado hasta ahora se vincula con el descentramiento, es decir, la

capacidad de salir de nuestro propio centro y actuar en función de los demás.
Fernando Ulloa introduce un concepto clave relacionado con este tema: la
estructura de demora. Esta estructura se refiere a la capacidad de posponer
acciones e impulsos, lo que nos invita a trabajar en nuestra autocontención. Esto
significa gestionar nuestros deseos y fantasías de manera adecuada.

En términos freudianos, esto podría compararse con el paso del principio de placer
al principio de realidad. No se trata de renunciar a lo que deseamos, sino de
ajustarlo a la realidad. Esta adaptación activa a la realidad, como la llama Pichón
Riviere, requiere tolerancia al displacer. La autocontención es esencial, ya que quien
no puede contener sus propios impulsos difícilmente podrá contener a los demás,
un requisito fundamental para quienes trabajan en Recursos Humanos.

En la contención, debemos permitir que otros depositen en nosotros sus temores y

ansiedades, pero sin hacernos responsables de estos. También es crucial mantener
una distancia óptima, que nos permita participar sin quedarnos pegados a lo que
sucede en la organización ni alejarnos tanto que nuestras intervenciones carezcan
de conexión emocional.

Finalmente, es vital cumplir con las reglas del encuadre, que incluyen la discreción,
la restitución y la abstinencia.

Con todas estas reflexiones, podemos definir la actitud como una modalidad
relativamente estable, coherente y organizada de sentimiento, pensamiento y
acción, que determina cómo nos posicionamos ante las experiencias de los demás.

Nuestra tarea es ayudar a quienes trabajamos, ya sea en el ámbito privado, sin fines
de lucro o en la comunidad. El profesional debe respetar las necesidades, vivencias,

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tiempos, proyectos, posibilidades y limitaciones de quienes lo rodean. Esto implica
renunciar a impulsos mesiánicos y entender que los demás son individuos
autónomos, con sus propias capacidades y limitaciones. Solo a partir de esta
comprensión podemos gestionar efectivamente.

Para concluir, es fundamental resaltar los cuatro elementos básicos que constituyen
la actitud:

1. Continencia: La capacidad de albergar en nosotros lo que le sucede al otro

sin devolver angustia.
2. Permisividad: Respetar la libertad ajena y renunciar al deseo de moldear a
los demás según nuestras preferencias.
3. Resonancia: La capacidad de que lo que experimenta el otro resuene en
nuestro interior, permitiendo que sus vivencias nos impacten.
4. Descentramiento: La habilidad de mirar hacia los demás en lugar de
centrarnos únicamente en nosotros mismos, evitando la satisfacción de
deseos personales en nuestras interacciones.

3. De la Supervisión al Principio de la Autonomía: El Liderazgo

Situacional

Durante un tiempo, existió la creencia de que los enfoques centrados en el trabajo

y en las relaciones eran estilos de liderazgo que se excluían mutuamente. Esta
noción se representaba como un continuo que iba desde una conducta autoritaria
del líder (enfocada en la tarea) en un extremo, hasta una conducta altamente
democrática (enfocada en la relación) en el otro.

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No obstante, investigaciones recientes han cuestionado esta percepción, en
particular los extensos estudios realizados por la Universidad Estatal de Ohio, que
demostraron que estas suposiciones eran erróneas y limitantes.

3.1. Aportes de Hersey y Blanchard

Los doctores Paul Hersey y Kenneth Blanchard, pioneros en el desarrollo de la

teoría del Liderazgo Situacional, propusieron un enfoque que ha sido ampliamente
aceptado en la práctica del liderazgo. Su investigación se centró en observar el
comportamiento de los líderes en una amplia variedad de situaciones, lo que les
permitió clasificar la mayoría de las actividades de los líderes en dos categorías o
dimensiones de comportamiento: "estructura social" (conducta de tarea) y
"consideración" (conducta de relación).

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3.2. Dimensiones del Comportamiento de Liderazgo

La conducta de tarea se refiere al grado en que un líder proporciona dirección a

sus seguidores. Esto implica una comunicación unilateral donde el líder explica a
cada seguidor:

● Qué deben hacer.

● Cuándo deben realizarlo.
● Dónde deben llevar a cabo las tareas.
● Cómo deben ejecutarlas.

Este enfoque es fundamental para establecer expectativas claras y asegurar que

las tareas se completen de manera eficiente y efectiva. La conducta de tarea se
centra en la organización y en la asignación de roles y responsabilidades, lo cual es
crucial para el funcionamiento óptimo del grupo.

Por otro lado, la conducta de relación se refiere al grado en que el líder establece
una comunicación bilateral. Este tipo de liderazgo implica:

● Proporcionar apoyo socioemocional.

● Ofrecer ayuda psicológica.
● Facilitar las interacciones y relaciones entre los miembros del equipo.

Este enfoque es esencial para crear un ambiente de trabajo positivo y fomentar la

confianza y la cohesión del equipo. Los líderes que exhiben alta conducta de
relación suelen ser percibidos como accesibles y empáticos, lo que puede aumentar
la satisfacción laboral y el compromiso de los empleados.

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3.3. Variedad en los Estilos de Liderazgo

Algunos líderes se caracterizaban principalmente por su enfoque en la estructura y

en las tareas, mientras que otros equilibraban ambos aspectos. También existían
líderes que muestran poco énfasis tanto en la tarea como en la relación.

En el transcurso de las últimas décadas, profesionales en el ámbito de la gestión

han estado en la búsqueda de un “mejor” estilo de liderazgo. Sin embargo, las
investigaciones indican que no existe un único estilo que sea adecuado para todas
las situaciones. Los líderes más efectivos son aquellos que pueden adaptar su
comportamiento a las demandas específicas de cada circunstancia.

- Teoría del Liderazgo Situacional

La teoría del Liderazgo Situacional se fundamenta en tres elementos

interrelacionados:

1. Cantidad de Dirección (Conducta de Tarea): La cantidad de directrices

que el líder proporciona a sus seguidores.

2. Cantidad de Apoyo Socioemocional (Conducta de Relación): El nivel de

apoyo y conexión emocional que el líder establece con su equipo.

3. Nivel de Madurez del Seguidor: El grado de competencia y autonomía

que el seguidor muestra en relación con una tarea específica, función y
objetivo que el líder busca lograr.

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Adaptación al Nivel de Madurez

Según la teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez del
seguidor aumenta en relación con una tarea específica, el líder debe ajustar su estilo
de liderazgo:

● Reducir la Conducta de Tarea: A medida que los seguidores adquieren

experiencia y habilidades, es esencial que el líder disminuya la cantidad de
instrucciones y directrices.
● Aumentar la Conducta de Relación: Simultáneamente, el líder debe
incrementar el apoyo emocional y la colaboración, fomentando un entorno
donde los seguidores se sientan valorados y comprendidos.

Este proceso de adaptación debe continuar hasta que el individuo o grupo alcance
un nivel de madurez moderada. A medida que los seguidores avanzan a niveles
superiores de madurez, el líder deberá seguir reduciendo tanto la conducta de tarea
como la de relación.

La Autonomía del Seguidor

Cuando el seguidor alcanza un nivel alto de madurez, ya no solo es competente en

la ejecución de tareas, sino que también posee madurez psicológica. En este punto,
el seguidor puede autoabastecerse de recursos y refuerzos, lo que significa que el
apoyo socioemocional del líder ya no es necesario.

Los individuos en este nivel de madurez experimentan:

● Reducción en la Supervisión: Disminución de la supervisión directa por

parte del líder, lo que permite a los seguidores asumir más responsabilidad.
● Aumento de la Delegación: Mayor delegación de tareas, lo que indica una
confianza creciente por parte del líder en las capacidades del equipo.

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La teoría del Liderazgo Situacional enfatiza la importancia de la adaptabilidad del
líder. No hay un enfoque único que funcione en todas las situaciones; en cambio, la
efectividad de un estilo de liderazgo está intrínsecamente ligada a la madurez del
seguidor y a la naturaleza de la tarea en cuestión. Así, los líderes más exitosos son
aquellos que son capaces de ajustar su conducta de tarea y relación para satisfacer
las necesidades cambiantes de sus seguidores, promoviendo así un ambiente
laboral más autónomo y colaborativo.

4. Una Perspectiva Psicológica de las Organizaciones: Gerenciar

desde el Aprendizaje Psicológico

Es un lugar común, hoy día, escuchar en muchos de los escenarios empresariales

y, particularmente, en las áreas de gestión humana que “las personas constituyen
el más valioso recurso de la organización”. Sin embargo, también es muy común
escuchar en dichos espacios algo que todos sabemos por experiencia propia: “del
dicho al hecho hay mucho trecho”. Dicha situación puede ser calificada como
“gerencia demagógica”, ya que se hace de palabras vacías o letra muerta que se
va diluyendo en el quehacer cotidiano.

Ahora bien, la situación anterior se complejiza un poco más en la medida en que se

trate de abordar el concepto o las conceptualizaciones acerca de lo que es o puede
ser una persona en el contexto de las ciencias administrativas y económicas en
general y de la gerencia del personal en particular. En este contexto, es necesario
y oportuno hacer una reflexión sobre la importancia e implicaciones del aprendizaje
al interior de las organizaciones en función de su desarrollo. El aprendizaje
organizacional supone un proceso de reflexión y de cambio que permite ir más allá
del resultado, independientemente de si este ha sido exitoso o no (Marín y Velasco,
2001).

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Por otro lado, en la actualidad, se puede observar que la mayoría de los enfoques
modernos de gerencia de las organizaciones productivas intentan, desde diferentes
perspectivas, dar respuesta al problema de cómo identificar, desarrollar, liderar y
emplear parcialmente o totalmente el potencial de sus colaboradores. Esta
búsqueda ha llevado a denominar esta época como una época de tendencia
“humanista”, en la que el manejo inteligente de los recursos humanos es
fundamental para el desarrollo y sostenimiento (sostenibilidad) de las
organizaciones.

4.1. La Inversión en el Desarrollo Organizacional

Si se supone que las personas hacen la diferencia en un ambiente de negocios

competitivos, debido a que los recursos humanos (su potencial) constituyen el
elemento crítico en cada componente de la organización, entonces la organización
tiene que invertir en ella misma para incrementar su desarrollo y su capacidad de
realización. En tal sentido, el desarrollo organizacional se relaciona con el aumento
de la riqueza organizacional: con sus activos tangibles e intangibles. En
consecuencia, los esfuerzos del desarrollo son aquellos relacionados con
programas de capacitación y desarrollo del personal. Los conceptos modernos del
aprendizaje organizacional sirven para aumentar la capacidad de aprehender e
innovar, lo que garantiza el desarrollo y, en consecuencia, el aumento de la
producción, eficacia, satisfacción, adaptabilidad y supervivencia de las empresas
(Chiavenato, 2011).

Hasta este momento, espero que haya quedado suficientemente claro que los
resultados obtenidos por las organizaciones siempre estarán condicionados por la
calidad del trabajo y el comportamiento de los hombres, y particularmente por el
nivel de eficacia de la labor del gerente. Por lo tanto, la función gerencial, hoy día,
se orienta fundamentalmente a potencializar los talentos especiales con los que
cuenta todo su equipo de colaboradores. Así, debe quedar claro que la gestión de

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personal consiste en obtener resultados o alcanzar unos objetivos con la
participación y colaboración de otras personas.

4.2. Comparación con Épocas Anteriores

Este panorama contrasta con épocas anteriores, cuando las organizaciones

respondían a entornos relativamente estáticos, y la función del gerente consistía en
incrementar los niveles de control sobre el personal, basado en el poder legal
otorgado, más que facilitar el desarrollo y progreso de las personas.

Por lo tanto, dentro de las áreas de gestión organizacional, quizá la que mayor
complejidad representa es la que tiene que ver con el desarrollo del personal, debido
a que la optimización de recursos escasos e ilimitados, como lo son el talento y el
potencial humano, requiere una visión estratégica. En consecuencia, tanto los
programas como las estrategias para el desarrollo del personal forman parte integral
del plan de desarrollo de las organizaciones y, como tal, deben incluirse en los
presupuestos de la misma.

La gerencia integral del potencial humano tiene en esta propuesta un enfoque que
evita la fragmentación del conocimiento administrativo, donde el aporte de la
psicología organizacional es básico y fundamental, ya que dicha área del
conocimiento asume que una empresa es, ante todo, un grupo humano con una
cultura y comportamientos propios.

¿Qué es el Potencial Humano?

El potencial humano se puede definir como lo que la persona es capaz de hacer en

la vida con sus recursos psicológicos. Obviamente, dicho potencial se puede
identificar, desarrollar, entrenar, liberar, ampliar, direccionar y emplear para el
beneficio no solamente individual, sino grupal y organizacional.

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El concepto de potencial humano en el mundo laboral cobra una importancia
mayúscula, ya que la gerencia, al ser consciente de que todos sus colaboradores
cuentan con un gran potencial para llevar a cabo las tareas encomendadas, puede
emplearlo estratégicamente tanto para el logro de los objetivos particulares del
trabajador como para la consecución de los objetivos, metas y propósitos de la
propia organización.

En este sentido, James, citado por Globe (1977), señala que el individuo promedio
emplea únicamente una parte de la totalidad de su potencial durante toda su vida.
En consecuencia, según este psicólogo norteamericano: “en comparación con lo
que deberíamos ser, somos a medias” (p. 67).

Sin embargo, es pertinente señalar que poco o muy poco se ha hecho en los últimos
años para estudiar el potencial humano y, por supuesto, mucho menos para
desarrollarlo dentro de las organizaciones productivas.

Enfoques del Potencial Humano

El potencial humano puede ser entendido de dos maneras: en primer lugar, como
una necesidad que tiene la persona de llegar a ser tanto como pueda. En este caso,
el potencial humano hace parte de la teoría de la motivación humana. En segundo
lugar, como un conjunto de capacidades o talentos que posee toda persona para
enfrentar con éxito las exigencias del medio ambiente laboral. En este caso, el
potencial humano forma parte de las habilidades o competencias laborales que la
persona tiene y que se pueden desarrollar o perfeccionar con la capacitación.

En el primer caso, lo que Maslow (1954), citado por Globe (1977), llama
actualización del yo, corresponde a la identificación de las necesidades psicológicas
referentes a crecimiento, desarrollo y utilización del potencial propio del ser humano.
También este autor ha descrito esa necesidad como “el deseo de llegar a ser todo
aquello que uno es capaz”.

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De tal manera que podemos decir, en términos generales, según lo planteado por
Urdaneta (1990), que: “el desarrollo del personal en la empresa es aquel proceso
que conduce al hombre trabajador, mediante el conocimiento de sí mismo, a la plena
realización, actualización y optimización de sus posibilidades latentes” (p. 7).

Por otra parte, Duque (1974), citado por Urdaneta (1993), es mucho más
contundente al señalar que: “cada individuo tendría una serie de metas que persigue
de forma inconsciente; obtenerlas representa para dicha persona lograr su propio
autodesarrollo”.

Esa proyección laboral no será determinada desde fuera, sino internamente,

mediante el conocimiento que el individuo tenga de sus propias potencialidades y
de las posibilidades de desarrollarlas en actividades concretas dentro de una
organización determinada.

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4.5. El Sentido de Vida Laboral

El sentido de vida laboral, es decir, el significado e importancia que el trabajo

adquiere para el trabajador, puede integrarse a su actividad laboral diaria. Para esto,
la organización, estratégicamente orientada, debería propiciar espacios que ayuden
al individuo en ese proceso de construcción y consolidación de dicho proyecto, y
por supuesto, obtener beneficios mutuos.

Las estrategias y programas tendientes al desarrollo del potencial humano en el

ámbito de las organizaciones deben ir acompañados de un detallado “análisis de
costo-beneficio” (tanto para la empresa como para el trabajador), para que no se
generen grandes y, sobre todo, “falsas expectativas” en el personal que repercutan
directamente en la credibilidad de la alta gerencia.

Por otra parte, la mejor manera de desarrollar el potencial humano en una

organización es comenzar por saber quiénes somos y qué queremos. Es decir, tanto
la organización como sus colaboradores deben establecer, en primer lugar: ¿cuál
es su propósito en la vida? ¿Cuál es su razón de ser? ¿Cuáles son sus principios y
valores centrales en la vida? ¿Dónde desean estar en un tiempo determinado?

Como se puede apreciar, las estrategias para el desarrollo del potencial humano
deben enmarcarse dentro del tipo de desarrollo que pueden propiciar las
organizaciones. Desarrollar el potencial humano es un proceso que requiere
madurez, un entendimiento y conciencia de sí mismo y del mundo. En este sentido,
es posible diseñar planes y programas de carrera que pongan en juego todo el
potencial “dormido” y desperdiciado por ahora, por la gerencia tradicional.

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5. Estrategias Prácticas para el Desarrollo del Potencial Humano

En concreto, dos estrategias para el desarrollo del potencial humano en las

organizaciones son: en primer lugar, la identificación de los talentos especiales con
que cuenta actualmente la organización, a través de programas de capacitación y
entrenamiento orientados al reconocimiento de las potencialidades en cada uno de
los colaboradores. Dichos programas deben apuntar fundamentalmente hacia el
logro del autoconocimiento del trabajador, dirigiéndose al reconocimiento de sus
fortalezas y capacidades creativas.

En segundo lugar, se deben articular los planes de carrera y las líneas de

promoción, a través de convenios de cooperación interinstitucional, que ofrezcan al
trabajador mayores posibilidades de alcanzar sus metas laborales y profesionales.
De esa manera, las organizaciones estarán generando un ambiente que propicie la
creatividad, la innovación y el desarrollo del potencial humano.

5.1. Principios Psicológicos en el Manejo del Capital Humano

Es necesario señalar que al interior de la organización hay que considerar ciertos

principios psicológicos en el manejo del capital humano. Estos principios son los
siguientes:

1. Principio de la vida: Si no hay vida (es decir, condiciones para que se

manifiesten las potencialidades del trabajador), se limitan las posibilidades
de éxito organizacional.
2. Principio del reconocimiento: Es necesario que el trabajador se sienta
reconocido por sus aportes e iniciativas al interior de la organización.

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 3. Principio de la percepción: Este principio se refiere a que el trabajador
tiene que percibir que las iniciativas empresariales tienen sentido, son
coherentes y se hacen en función de su bienestar y desarrollo personal.
4. Principio de la proyección: Las organizaciones tienen que proyectarse y
plantearse objetivos que vayan más allá del mero funcionamiento
económico. De igual manera, el trabajador debe proyectar su vida y su
carrera.
5. Principio del contexto: Este principio hace referencia a la necesidad de
que el entorno del trabajador se caracterice por un ambiente de confianza,
apertura, respeto y posibilidad de construcción colectiva.

6. El Poder

6.1. Definición de Poder

El concepto de poder en el contexto organizacional se refiere a la capacidad de

influir, controlar o dirigir el comportamiento de individuos y grupos dentro de una
estructura organizativa. No es un recurso estático, sino que se manifiesta a través
de relaciones dinámicas, estructuras sociales y prácticas cotidianas. Este poder
puede ser tanto formal, derivado de posiciones jerárquicas, como informal,
emergiendo de las interacciones y relaciones entre los miembros de la organización.

6.1.1. Aportes de Michel Foucault

Michel Foucault redefine el poder al señalar que este no se concentra únicamente

en las instituciones o en los individuos, sino que es una red de relaciones que
atraviesa todos los niveles de la sociedad. En su obra "Vigilar y castigar", Foucault
introduce el concepto de "poder-saber", sugiriendo que el conocimiento y el poder
están intrínsecamente ligados. Esto significa que las instituciones no solo ejercen

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poder sobre los individuos, sino que también producen conocimiento que legitima y
refuerza esas relaciones de poder. Para Foucault, el poder no es algo que se posee,
sino que se ejerce en prácticas y relaciones.

6.1.2. Aportes de Cornelius Castoriadis

Cornelius Castoriadis enfatiza la importancia de la autoinstitucionalidad y la

creatividad en la vida social. Para Castoriadis, el poder no es algo que se otorga,
sino que se crea y se transforma constantemente a través de la acción colectiva.
Sostiene que las organizaciones deben ser vistas como entidades en constante
cambio, donde los significados y las normas son el resultado de la interacción y el
cuestionamiento crítico. Según Castoriadis, el poder debe ser entendido como una
forma de creatividad social que permite la creación de significados y la construcción
de la realidad organizacional.

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6.1.3. Aportes de Aldo Schlemenson

Aldo Schlemenson, desde su perspectiva en el ámbito de la psicología

organizacional, analiza el poder como un fenómeno que se articula en múltiples
dimensiones dentro de las organizaciones. Para Schlemenson, el poder no solo se
manifiesta en la toma de decisiones y en las jerarquías, sino también en la forma en
que se construyen las relaciones interpersonales. Sostiene que el poder está
profundamente relacionado con la cultura organizacional y puede ser tanto una
fuerza de cohesión como una fuente de conflicto.

Concepto de Poder según Schlemenson

Schlemenson plantea que el poder tiene una función ambivalente: puede ser un
medio para promover el cambio y la innovación, pero también puede convertirse en
una herramienta de opresión. A su vez, destaca que el poder debe ser ejercido de
manera ética y responsable para evitar la manipulación y el abuso de la confianza
de los empleados.

Ejemplo Práctico

En una organización donde la comunicación es central, un líder que fomenta un

ambiente de confianza y apertura puede empoderar a los empleados, facilitando la
circulación del poder y promoviendo un clima de colaboración. En contraste, un líder
autoritario que impone decisiones sin consulta puede generar resistencia y
desmotivación.

6.2. Relación del Poder con las Organizaciones

El poder en las organizaciones no es monolítico; se manifiesta en diversas formas

y dinámicas que influyen en la cultura organizacional, el comportamiento de los
empleados y la toma de decisiones.

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Las organizaciones suelen distinguir entre el poder formal, que deriva de posiciones
jerárquicas, y el poder informal, que surge de relaciones interpersonales.

Ejemplo Práctico

En una empresa tradicional, un gerente de ventas (poder formal) puede tener

autoridad sobre su equipo, pero un empleado con carisma y habilidades de
comunicación puede ejercer un poder informal significativo, influyendo en la moral
y la cohesión del equipo.

Foucault subraya que el poder se ejerce a través de estas redes de relaciones, lo

que implica que todos los miembros de la organización tienen el potencial de influir
en los demás, independientemente de su posición jerárquica.

El poder también juega un papel crucial en la construcción y mantenimiento de la

cultura organizacional. Las normas, valores y creencias compartidas son el
resultado de relaciones de poder que determinan qué comportamientos son
aceptables y cuáles no. Castoriadis argumenta que la cultura es un proceso
colectivo de significación que debe ser constantemente revisado.

6.3. Cómo Hacer Que el Poder Circule en las Organizaciones

Para fomentar la circulación del poder en las organizaciones, es fundamental crear

espacios donde los colaboradores puedan participar activamente en la toma de
decisiones, expresar sus opiniones y contribuir a la cultura organizacional. Esto se
puede lograr a través de:

- Prácticas Democráticas

Implementar prácticas democráticas en la toma de decisiones, como reuniones

abiertas, foros de discusión y grupos de trabajo interdepartamentales, permite que

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todos los miembros de la organización participen en la definición de objetivos y en
la solución de problemas.

- Fomentar el Diálogo

El diálogo abierto y honesto es fundamental para que el poder circule de manera

efectiva. Crear un ambiente donde los empleados se sientan seguros para expresar
sus ideas y preocupaciones promueve la creatividad y la innovación.

- Formación y Desarrollo

Invertir en la formación y desarrollo de los empleados, no solo en habilidades

técnicas, sino también en competencias de liderazgo y trabajo en equipo, contribuye
a empoderar a los individuos dentro de la organización.

6.4. Importancia de Conocer el Poder en las Organizaciones

Comprender las dinámicas de poder en las organizaciones es fundamental por

varias razones:

Mejora de la Toma de Decisiones: Un conocimiento profundo de las relaciones de

poder permite a los líderes tomar decisiones más informadas y estratégicas,
considerando las diversas perspectivas y necesidades de los empleados.

Fomento de la Innovación: Al entender cómo el poder circula, las organizaciones

pueden identificar áreas donde se pueden liberar y aprovechar las potencialidades
individuales, lo que promueve un ambiente propicio para la innovación y la
adaptación.

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 6.5. El Poder Disciplinario en las Organizaciones Posmodernas:
Un Enfoque desde Foucault

Michel Foucault, en su obra "La verdad y las formas jurídicas", explora cómo los
mecanismos de poder y control se han trasladado desde el ámbito penal hacia otras
esferas, entre ellas, las organizaciones. Al analizar la "sociedad disciplinaria",
Foucault nos brinda un marco para comprender cómo las organizaciones modernas
utilizan estructuras de poder para modelar el comportamiento de los individuos,
optimizando la productividad y asegurando el cumplimiento de normas internas.

Sociedad Disciplinaria en las Organizaciones

Foucault describe la transición hacia una sociedad disciplinaria que regula el

comportamiento de los individuos no solo a través de castigos, sino también
mediante la prevención y la corrección. En el ámbito organizacional, este concepto
puede observarse en cómo las políticas internas de una empresa no solo sancionan
a aquellos que infringen las normas, sino que también buscan orientar y moldear el
comportamiento de los empleados hacia los objetivos corporativos.

Ejemplo en las organizaciones posmodernas: Las reglas y procedimientos

laborales actúan como instrumentos disciplinarios que no solo establecen
sanciones, sino que dictan cómo deben comportarse los empleados para maximizar
su utilidad para la organización. Este control se ejerce mediante normativas
internas, códigos de conducta y sistemas de gestión de desempeño, herramientas
que, como en la sociedad disciplinaria, buscan prevenir desviaciones y optimizar el
funcionamiento del colectivo.

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El Panóptico y la Vigilancia Organizacional

El concepto del Panóptico de Jeremy Bentham, que Foucault utiliza como metáfora,
es fundamental para entender cómo se estructuran los sistemas de vigilancia en las
organizaciones modernas. El Panóptico permite la vigilancia constante, donde el
individuo siente que puede ser observado en cualquier momento sin saber cuándo
ocurre realmente. En el contexto organizacional, este modelo se manifiesta en las
evaluaciones de desempeño, el monitoreo de los sistemas de información y la
supervisión continua, tanto física como digital, de los empleados.

Vigilancia digital en el trabajo: Hoy en día, los empleados no solo están bajo la
vigilancia directa de sus supervisores, sino también de herramientas tecnológicas
que rastrean su productividad, sus tiempos de conexión y hasta el contenido que
manejan. Este tipo de control fomenta la autorregulación, donde los empleados,
sabiendo que están siendo monitoreados, ajustan su comportamiento para cumplir
con las expectativas organizacionales.

El Poder y la Gestión del Comportamiento

Foucault señala que en la sociedad disciplinaria el foco se desplazó del castigo

hacia la corrección y la "utilidad" de los individuos. En las organizaciones, este
enfoque se refleja en cómo las malas conductas no solo se sancionan, sino que los
empleados son constantemente corregidos y dirigidos mediante capacitaciones,
evaluaciones continuas y programas de coaching. Estos mecanismos buscan
alinear a los empleados con los objetivos de la organización, optimizando su
rendimiento y asegurando su conformidad con la cultura interna.

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Ejemplo: Las capacitaciones laborales son un claro ejemplo de este tipo de control
disciplinario. Lejos de ser solo herramientas para mejorar habilidades técnicas,
funcionan también como mecanismos para ajustar la conducta de los empleados,
promoviendo la adopción de comportamientos que se alineen con los intereses y
valores de la organización.

Normas y Control de la Subjetividad

Foucault introduce el concepto de norma como eje organizador del poder en la

sociedad disciplinaria. En las organizaciones, este control normativo se refleja en
los procesos de recursos humanos, donde evaluaciones psicométricas, entrevistas
de selección y políticas internas buscan modelar la subjetividad de los empleados.
La normalización de comportamientos y actitudes no solo define qué es aceptable
o inaceptable en el entorno laboral, sino que también determina el éxito o fracaso
dentro de la organización.

Relación con la selección de personal: En el ámbito del reclutamiento y selección

de personal, los procesos de evaluación no solo buscan verificar habilidades
técnicas, sino también identificar qué tipo de individuo se alinea mejor con la cultura
organizacional. Aquí, se ejerce un poder disciplinario sobre el individuo, controlando
su subjetividad y ajustándola a las expectativas corporativas.

Exclusión y Marginalización en las Organizaciones

Foucault también señala mecanismos de exclusión en la sociedad disciplinaria,

como el exilio o la marginación moral. En las organizaciones posmodernas, estos

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mecanismos se traducen en prácticas como el despido, la falta de oportunidades de
promoción o la alienación de aquellos empleados que no se ajustan a las
expectativas organizacionales. La exclusión actúa como una herramienta para
reforzar el control, separando a aquellos que no encajan en el modelo de disciplina
que la organización busca imponer.

Ejemplo: Un empleado que no se ajusta a las normas de productividad o

comportamiento de la empresa puede ser objeto de exclusión sutil, como la falta de
reconocimiento, la asignación de tareas menos relevantes o incluso la marginación
de procesos decisionales importantes. Eventualmente, este tipo de exclusión puede
llevar al despido.

La teoría de Foucault sobre la sociedad disciplinaria ofrece una perspectiva valiosa

para entender cómo las organizaciones modernas utilizan estructuras de poder,
vigilancia y control para moldear el comportamiento de sus empleados. A través de
reglas, políticas y procesos de monitoreo, las organizaciones no solo buscan
sancionar a quienes incumplen las normas, sino también anticiparse a futuras
desviaciones, regulando la subjetividad y optimizando la utilidad de cada individuo
para el sistema organizacional. Así, las organizaciones contemporáneas se
configuran como espacios donde se ejercen las mismas formas de poder
disciplinario que Foucault describe en la sociedad del siglo XVIII.

En este contexto, el rol del área de Recursos Humanos cobra una importancia
central, ya que es el encargado de gestionar estos mecanismos de control y
disciplina de manera ética y efectiva. Conocer esta perspectiva es crucial para que
los profesionales de RRHH puedan diseñar políticas y estrategias que no solo
alineen a los empleados con los objetivos organizacionales, sino que también
promuevan un ambiente de trabajo donde el control no se convierta en coerción,
sino en una oportunidad para el desarrollo y la autorregulación consciente.

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BIBLIOGRAFÍA

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● Alles, M. (2018a). 5 pasos para transformar una oficina de personal en un
área de recursos humanos. Ediciones Granica SA.
● Alles, M. (2018b). Comportamiento organizacional: cómo lograr un cambio
cultural a través de la gestión por competencias. 2ªedición. Buenos Aires.
Granica editores.
● Chiavenato, I. (2007), Administración de recursos humanos. El capital
humano de las organizaciones. 8va edición.. México. McGraw-Hill
Interamericana.
● Castoriadis, Cornelius. La institución imaginaria de la sociedad. Buenos
Aires: Tusquets, 1993
● Foucault, Michel. Vigilar y castigar: Nacimiento de la prisión. Buenos Aires:
Siglo XXI Editores, 2008.
● Foucault, Michel. La verdad y las formas jurídicas. Barcelona: Gedisa, 1995.
● Pratesi, Ana. Psicología de las organizaciones: Perspectivas actuales.
Buenos Aires: Universidad de Buenos Aires, 2012.
● Schein, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica.
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● Schlemenson (2013) Análisis Organizacional en pymes empresas de familia.
Buenos Aires. Granica
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