TEMA 3.
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ENTORNO, ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
Entorno general y específico
Uno de los componentes fundamentales de la empresa es el marco externo en que
desarrolla su actividad, en el que influye y recibe influencia. Hay dos tipos:
➢ El entorno general está formado por el conjunto de factores que afectan por igual a
todas las empresas de una determinada sociedad, por ejemplo, un aumento de la
renta de los españoles afecta a todas las empresas españolas, independientemente
de la actividad a la que se dediquen.
➢ El entorno específico es más concreto y se refiere únicamente a aquellos factores
que influyen sobre un conjunto de empresas con características comunes y que
coinciden en un mismo sector de actividad, por ejemplo, las empresas fabricantes de
coches que compiten en el mercado.
Los factores del entorno general
a) Factores económicos
b) Factores socioculturales
c) Factores ecológicos
d) Factores político-legales
e) Factores tecnológicos
Para analizar el entorno general
El análisis PESTEL es una herramienta que se utiliza para identificar las fuerzas internas a
nivel macro que influyen sobre un negocio y pueden determinar su evolución. El acrónimo
PESTEL, se refiere a los factores que se analizan: Políticas, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales.
Los factores del entorno específico
● Los proveedores y suministradores de materias primas y otros recursos necesarios.
● Los clientes o consumidores que adquieren los productos de la empresa.
● Los competidores o empresas que producen el mismo tipo de bienes y que, por ello,
participan en el mismo mercado y se dirigen a los mismos clientes.
● Los intermediarios o distribuidores, que facilitan el acceso de los productos a los
consumidores a través de los canales y puntos de distribución.
Sector de actividad y cuota de mercado
Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos similares y que
satisfacen el mismo tipo de necesidades de los consumidores.
El volumen de negocio o producción de un sector, es la cantidad global de ventas que
se genera en ese sector.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA
Las fuerzas competitivas del sector
1. El grado de rivalidad entre los competidores actuales → La intensidad de la
competencia del sector dependerá del tipo de mercado. También influye el grado de
concentración del sector, que es como se reparte el mercado entre los competidores.
Un sector es concentrado cuando pocas empresas se reparten la mayor parte del
mercado. La presión competitiva también depende del grado de madurez del sector.
Hay sectores emergentes o estancados, en mercados nuevos, con pocas empresas
compitiendo, la rivalidad entre ellas será menor.
2. La amenaza de entrada de nuevos competidores → Cuanto más acceso de una
empresa a un sector, mayor es la competencia. La entrada de nuevos competidores
se da en función de las barreras de entrada al sector. Estas barreras se producen
porque:
a. Las empresas ya instaladas en el sector tienen una ventaja de costes.
b. Las empresas que llevan tiempo en el sector cuentan con una experiencia de
aprendizaje.
c. Las fuertes inversiones iniciales.
3. La amenaza de productos sustitutivos → La aparición de nuevos productos
puede ocasionar grandes cambios en el sector, sobre todo si mejoran la relación
precio-calidad de los productos existentes.
4. El poder negociador de los clientes → La empresa se encuentra situada entre sus
proveedores y sus clientes. Si los proveedores son escasos y fuertes para imponer
sus condiciones, y sus clientes están organizados y bien informados, las empresas
tendrán menos margen de beneficios.
5. El poder negociador de proveedores.
El plan estratégico
Diseñar la estrategia de una organización implica una serie de paso:
1. Determinar dónde estamos, es decir, diagnosticar la situación → Debemos conocer
en qué tipo de mercado compite, y las oportunidades y amenazas de su entorno,
valorar los recursos disponibles, y sus puntos fuertes y débiles. En este análisis es
útil el modelo de Porter.
2. Decidir dónde queremos llegar → Implica tener clara la misión de la empresa, su
razón de ser en la sociedad o para qué existe la empresa.
3. Establecer dónde queremos ir → Caminos o estrategias posibles, habrá que elegir
cuál va a ser la estrategia competitiva de la empresa.
Estrategias alternativas
La estrategia competitiva de la empresa busca algún tipo de ventaja competitiva que le
permita obtener mejores resultados que sus competidores. Existen tres posibles ventajas:
➢ Liderazgo en costes → Produce con unos costes inferiores a los de sus
competidores manteniendo la misma calidad. Esta ventaja permite a la empresa
rebajar sus precios y aumentar su cuota de mercado.
➢ Diferenciación → Pretende lograr que el bien o servicio ofrecido se perciba en el
mercado como único o exclusivo, así los clientes están dispuestos a pagar más para
obtener este producto. La diferenciación puede basarse en características del
productor (mayor calidad) o en aspectos complementarios (atención al cliente).
➢ Segmentación → Consiste en elegir una parte o segmento del mercado en el que la
empresa decide especializarse. La empresa puede ser más eficaz que otras que se
dirigen a un mercado más amplio y diverso (Red Bull).
ANÁLISI ESTRATÉGICO: EL MÉTODO DAFO
El análisi DAFO
El método DAFO (Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades) analiza los puntos
fuertes y débiles de una empresa (análisi interno), así como las amenazas y oportunidades
de su entorno (análisis externo), para conocer sus ventajas competitivas y la estrategia más
conveniente en función de sus características.
Análisis interno
● Fortalezas
○ Ventajas de la empresa
○ Recursos de la empresa
● Debilidades
○ Dificultades financieras, de motivación del personal
Análisi externo
● Oportunidades
○ Tendencias del mercado
○ Buena economía
○ Debilidades de nuestros competidores
● Amenazas
○ Los competidores
○ Problemas del entorno
Las aplicaciones del análisi DAFO
Oportunidades
● Fortalezas
○ Estrategias ofensivas → Puntos fuertes de la empresa.
● Debilidades
○ Estrategias de cambio → Superan las debilidades aprovechando
oportunidades.
Amenazas
● Fortalezas
○ Estrategias defensivas → Evitar las amenazas con fortalezas de la empresa
● Debilidades
○ Estrategias de supervivencia → Reducir las debilidades.
LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN, DIMENSIÓN Y CRECIMIENTO
Los factores de localización
Los factores de localización son el conjunto de circunstancias que aconsejan un
determinado lugar para su instalación.
FACTORES DE LOCALIZACIÓN
Industrial (fábricas, almacenes, etc.)
➢ Disponibilidad y coste del terreno.
➢ Facilidad de acceso a las materias primas.
➢ Existencia de mano de obra cualificada en la zona.
➢ Calidad de las infraestructuras de servicios.
Comercial y de servicios (comercios, hoteles, bancos, etc.)
➢ Proximidad a la demanda: tener cerca a los clientes.
➢ Lugares estratégicos y visibles.
➢ Coste del local, facilidad de comunicaciones y comodidad de acceso.
➢ Complementariedad de actividades.
La dimensión y el crecimiento de las empresas
La dimensión o tamaño de la empresa hace referencia a su capacidad productiva, es
decir, al máximo nivel de producción alcanzable en un período de tiempo.
Las empresas tratan de alcanzar su dimensión óptima, es decir, aquella que le permita
producir con el mínimo coste posible como consecuencia de las economías de escala.
Las economías de escala consisten en la disminución en la disminución del coste medio
(coste por unidad) a medida que aumenta la cantidad de producción y crece la empresa.
Causas de las economías de escala
● Productivas → El alto grado de mecanización permite aprovechar mejor las
ventajas de la división del trabajo y la especialización, ahorro en costes.
● Comerciales → Al comprar a gran escala se consiguen mejores precios.
● Financieras → Las grandes empresas se financian más fácilmente y con mejores
condiciones.
