SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN

TRABAJOINDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL PIURA – TUMBES

ESCUELA: CFP SENATI

CARRERA: ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

Proyecto de Mejora

Nivel Profesional Técnico

“IMPLEMENTACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS 5S Y ABC PARA LA

OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA MULTI-ALMACÉN EN
AGROFRUTOS TRADING S.A.”

Autor : ALEXANDRA MABEL ERAZO CURO

Asesor : MARIO EDGARDO GARCIA MORAN

SULLANA – PIURA

2024
 Dedicatorita

Dedicatoria Me gustaría dedicar esta Tesis a toda mi familia. Para mis padres Eloy Erazo

López y Paula Curo Ruiz por su comprensión y ayuda en momentos malos y menos malos.

Me han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el

intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi

perseverancia y mi empeño, y todo ello con una gran dosis de amor y sin pedir nunca nada a

cambio. Para mi hijo Leonel Alessandro, a el especialmente le dedico esta Tesis. Por su

paciencia, por su comprensión, por su darme las fuerzas para seguir adelante con mi carrera,

por su fuerza, por su amor. Es sin duda mi referencia para el presente y para el futuro.

A todos ellos, muchas gracias de todo corazón

 AGRADECIMIENTOS

Quiero aprovechar estas líneas para agradecer a todas las personas que me han ayudado y me

han apoyado a lo largo de estos años de dura andadura por mi carrera. En primer lugar, quería

agradecer el apoyo recibido por parte de toda mi familia, desde mis padres, hermanos, mi hijo

Leonel Alessandro.

Mi madre, que siempre ha estado apoyándome y a mi lado, mi padre desde el cielo cuidándome

y estaría orgulloso desde que empezara a estudiar esta bonita pero dura carrera como es la de

Administración industrial, y que siempre me han sabido inyectar moral en mis peores

momentos, no solo vividos a causa de mis estudios sino como consecuencia de la vida, incluso

cuando ellos no encontraban moral para ellos mismos. A mis hermanos, que, por supuesto son

los mejores del mundo, por lo menos para mí. Mi hijo Leonel Alessandro que ha sido mi soporte

para seguir adelante y se sienta orgulloso de su mama No quería pasar por alto la oportunidad

de agradecer a todos los profesores que he tenido durante mi vida académica, no sólo en esta

escuela sino también desde pequeño, porque entre todos han formado la base para que hoy

pueda ser lo que soy. Entre los profesores, a lo Ing. Gabriel León Huamán y al Ing. José Suysuy

de la empresa Agromar Industrial, que me ofrecieron la posibilidad de trabajar en este proyecto

que creo es tan fascinante y bonito, a la par que difícil para mí, y que creo es un proyecto de

actualidad y una forma de contribuir a que el futuro sea un poco más verde.

Por todo esto quiero darles las gracias

 Índice

CAPITULO I
1.1 Razón social
1.2 Misión, Visión, Objetivos, Valores de la empresa
1.3 Productos, mercado, clientes
1.4 Estructura de la Organización.
1.5 Otra información relevante de la empresa donde se desarrolla el proyecto.
CAPÍTULO II
2.1 Identificación del problema técnico en la empresa
2.2 Objetivos del Proyecto de Innovación / Mejora / Creatividad.
2.3 Antecedentes del Proyecto de Innovación / Mejora / Creatividad (Investigaciones
realizadas)
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación / Mejora / Creatividad.
2.5 Marco Teórico y Conceptual
2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación / Mejora / Creatividad.
2.5.2 Conceptos y términos utilizados
CAPÍTULO III
3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación actual
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.
3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.
3.4 Priorización de causas raíz
3.1 Descripción del problema o necesidad.
3.2 Efectos del problema/necesidad en el área de trabajo o empresa.
3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema/necesidad.
3.4 Priorización de causas raíz
3.1 Descripción de la necesidad.
3.2 Efectos de la necesidad en la empresa o mercado
3.3 Análisis de las causas raíz que generan la necesidad
3.4 Priorización de causas raíz
CAPITULO IV
4.1 Plan de acción de la Mejora propuesta.
4.2 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales para la implementación de la
mejora
4.3 Recursos técnicos para implementar la mejora propuesta.
4.4 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación de la
situación mejorada
4.5 Cronograma de ejecución de la mejora
4.6 Aspectos limitantes para la implementación de la mejora
4.1 Descripción de la innovación.
4.2 Sostenibilidad del proyecto.
4.3 Planos, diagramas, dibujos o esquemas
4.4 Plan de ejecución de la mejora.
4.5 Implementación.
4.1 Descripción de la creatividad.
4.2 Sostenibilidad del proyecto.
4.3 Diagramas, dibujos, esquemas o procesos
4.4 Plan de ejecución de la mejora
4.5 Implementación.
4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora

CAPITULO V COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA

5.1 Costo de Materiales

5.2 Costo de Mano de Obra

5.3 Costo de Máquinas, Herramientas y Equipos

5.4 Otros Costos de Implementación

5.5 Costo Total de la Implementación

CAPITUO VI EVALUACIÓN TÉCNICO Y ECONÓMICO DE LA MEJORA

6.1. Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora

6.2. Relación Beneficio/Costo

6.3. Relación Costo/Beneficio

CAPITULO VII CONCLUSIONES

7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora/ Innovación / Creatividad.

CAPITULO VIII RECOMENDACIONES

PRESENTACIÓN DEL PARTICIPANTE

DATOS PERSONALES
Estudiante: Erazo Curo Alexandra Mabel
ID: 1440279
DNI: 76077626
Telefóno: 917271286
Email: [email protected]
Dirección: José Carlos Mariátegui ME Lote 18
Distrito: BELLAVISTA
CARRERA PROFESIONAL
Programa: Aprendizaje Dual
Especialidad: Administración Industrial
Ingreso: 2022-2024
Instructor: Mario García Moran
Asesor: Mario García Moran
FORMACIÓN ACADEMICA
Nivel Primario
• I.E 15247 BELLAVISTA
Nivel Secundario
• I.E. INIF N°48
Nivel Superior
• CFP SENATI - SULLANA
 CAPITULO I: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.

1.1Datos de la empresa

• Razón Social: Agromar Industrial.

• Nombre Comercial: Agrofrutos Trading S.A.

• RUC: 20525353959.

• Actividad: Exportador de pulpas, concentrados, aceites

esenciales y deshidratados.

• Fecha de inicio de las actividades: 11 de agosto 2006.

• Dirección: Car. Sullana – Tambogrande NRO SN Z.I Etapa

PIURA – SULLANA.

• Tipo de empresa: Sociedad Anónima.

1.2 PLAN ESTRATÉGICO

1.2.1. Misión

Mejorar la rentabilidad y eficiente de las operaciones relacionadas con los grupos

de interés (accionistas, trabajadores, clientes, proveedores, autoridades, público en

general), con productos agroindustriales de alta calidad. Seguridad y legalidad para

la exportación, mediante la responsabilidad social, con un sistema de gestión

ambiental y construyendo una cultura de inocuidad corporativa.

1.2.2. Visión

Agrofrutos Trading S.A, será una empresa líder en la exportación de productos

agroindustriales en el Perú, buscando la mejora continua en procesos y gestión,

siendo la empresa mejor clasificada y rentable, a través del cumplimiento de los

estándares de calidad, seguridad y legalidad exigidos por el mercado en los

próximos cinco años.

1.2.3. Valores de la empresa

▪ COMPROMISO: Asumimos con mucha profesionalidad cada reto

para alcanzar el éxito.

• ÉTICA: Trabajamos con total transparencia, honradez y veracidad en

cada una de nuestras relaciones comerciales.

• RESPONSABILIDAD: Contribuimos de manera voluntaria al

bienestar social y medioambiental.

• EXCELENCIA: Creemos que la satisfacción del cliente debe ser total,

por lo cual nos preocupamos en brincar un excelente trato, apoyo a

nuestros clientes, con el objetivo que estos sientan la presencia de

Agrofrutos Trading S.A.

• TRABAJO EN EQUIPO: Nos soportamos a través del trabajo en

conjunto

• 1.3. Productos
PRODUCTOS AGROMAR TRADING

• Limón sutil:
Figura N°1: Limón sutil.
Se le conoce como limón peruano o de pica, pero
su nombre verdadero es sutil y bien es cierto de
sutil no tiene nada, el sabor es intenso con una
acidez que no opaca sino más bien resalta se
caracteriza por tener una pulpa verdosa muy
ácida y arrebatadoramente perfumada.

Derivados del limón sutil:

➢ Jugo turbio concentrado del limón sutil

Se le conoce como limón peruano o de pica, pero su nombre verdadero es sutil y bien

es cierto de sutil no tiene nada, el sabor es

intenso con una acidez que no opaca sino más

bien resalta se caracteriza por tener una pulpa

verdosa muy ácida y arrebatadoramente

perfumada.Figura N°2: Jugo turbio

concentrado.

Color: Amarillo claro verdoso, libres de colores oscuros.

Olor: típico de limones frescos, libre de olores oxidados o terpenos.
Sabor: típico de limones frescos, acido, libre de sabores extraños.
Apariencia: Homogéneo, producto perfectamente estable.
 • Limón Tahití

Figura N°3: Limón Tahití

La cáscara del limón Tahití es de color verde
intenso hasta que madura y se torna a amarillo
pálido, mientras que la pulpa tiene un color
amarillo verdoso cuando madura. El fruto
usualmente no tiene semilla

Derivados del limón Tahití:

➢ Jugo turbio concentrado del limón Tahití

Son jugos extraídos de frutas de excelente calidad, seleccionadas y desinfectadas, que
posteriormente son sometidas a concentración en evaporadores evaporando agua hasta
obtener el producto con las características deseadas. Los jugos concentrados se
embotellan y congelan correctamente para su distribución y comercialización.

Figura N°4: Jugo turbio concentrado.

Color: amarillo verdoso claro, libre de colores
oscuros.
Olor: típico a limón fresco, ácido y libre de
olores oxidados o terpenos.
Sabor: típico de limón fresco, acido, libre de
sabores extraños.
Apariencia: homogénea, perfectamente estable
como producto.

➢ Jugo turbio simple del limón Tahití

Obtenido de limones frescos, lavados, sanitizados, procesado con tecnología de
extracción suave e innovadora, concentrado en un evaporador tipo TASTE alcanzando
diferente nivel de concentración de su forma simple y en cumplimiento a las buenas
prácticas de manufactura.
 Figura N°5: Jugo turbio simple.
Color: amarillo verdoso claro, libre de colores
oscuros.
Olor: típico a limón fresco, ácido y libre de
olores oxidados o terpenos.
Sabor: típico de limón fresco, acido, libre de
sabores extraños.
Apariencia: homogénea, producto
perfectamente estable.

• Aceite esencial destilado de limón

Figura N°6: Aceite esencial destilado.

USOS
Se usa en soluciones concentradas para aguas
gaseosas, saborizante de alimentos, tales como
caramelos, golosinas, bizcotelas, perfumería,
aromaterapia, jabonería, detergentes e
industria farmacéutica.
EMPAQUES
En cilindros de acero laminado en frio con
recubrimiento.
Contenido neto 400 LB. (181.4 KG).
 • Aceite de limón extraído frio tipo "A"

Figura N°7: Aceite de limón extraído frio.

DESCRIPCIÓN GENERAL
Este aceite esencial es obtenido por el proceso
de centrifugación de la emulsión aceite-jugo
resultado de la expresión -prensado- de la fruta
de limón sutil.
CARACTERÍSTICAS SENSORIALES
• Aspecto: liquido claro que a menudo
presenta una precipitación de ceras.
• Color: amarillo a marrón verdoso a ligero
verdoso.

• Cascara deshidratada de limón

Figura N°8: Cascara deshidratada de limón.

Este producto es utilizado para la obtención
de pectina, un aglutinante empleado para
otorgar consistencia a diferentes alimentos.
La pectina tiene propiedades aglutinantes
por lo que se emplea para otorgarles
consistencia a mermeladas, jugos y otros
alimentos. Proviene principalmente del
limón y de la lima, y en segundo orden de la
naranja y la manzana.
1.4. Mercado

Las exportaciones del limón Tahití por parte de Perú alcanzaron los 10.689.907 kilos por US$

11.159.361, informó el presidente de la consultora Información, Fernando Cillóniz Benavides

Los principales destinos del limón Tahití procedente de Perú son: Latinoamérica con 4.011.225

kilos por US$ 3.114.907; Europa con 3.965.647 kilos por US$ 4.549.150; Norteamérica con

2.713.035 kilos por US$ 3.495.303.

Agregó que en la campaña 2021/2022 los despachos peruanos de limón Tahití ascendieron a

20.844.805 kilos por US$ 21.025.533.

Los principales destinos fueron: Latinoamérica con 10.656.662 kilos por US$ 8.435.796;

Europa con 5.132.235 kilos por US$ 5.970.216; Norteamérica con 5.055.908 kilos por US$

6.619.520.

El limón Tahití al cierre del 2021 es un anticipo del potencial exportador del cultivo, que

continúa captando el interés de productores de regiones como Lambayeque y Piura. Las

principales compañías agrícolas de limón Tahití coinciden en que hay condiciones mínimas

que se deben seguir para cumplir con los estándares de calidad de exportación.

El limón Tahití ha sido la variedad que ha impulsado las exportaciones de limones desde el

Perú y desplazado al tradicional limón Sutil: solo en el 2021 sumó envíos por 17.878 toneladas.
1.5. Clientes

• Citrojugo

Figura N°9: Logo de la empresa Citrojugo.

Citrojugo forma parte del Grupo Gudiño
Ochoa conformado por varias unidades de
negocio, con más de 40 años de experiencia en
la industria de los cítricos que empezó en los
campos de México. Controlamos de principio
a fin nuestra cadena de suministro teniendo
mejor manejo de nuestros procesos y
productos, asegurando el cumplimiento de
prácticas sustentables durante todo el proceso.

• Gan Shmuel

Figura N°10: Logo de la empresa Gan Shmuel.

Gan Shmuel ofrece jugos, productos de
empaque e ingredientes naturales para
bebidas y cremas tópicas. Sus ingredientes
activos naturales están diseñados para
promover el bienestar y la salud de la piel.
La empresa se unió a Ganir en 2007 para
formar el Grupo Gan Shmuel, una fusión de
dos de los mayores productores de cítricos
y frutas de Israel.
• Ingredion

Figura N°11: Logo de la empresa Ingredion.

Ingredion elabora edulcorantes, almidones,
ingredientes nutricionales y biomateriales que
son utilizados por clientes en productos de uso
diario, desde alimentos y bebidas hasta papel
y productos farmacéuticos. Convertimos
granos, frutas, verduras y vegetales en
ingredientes que hacen que las galletas saladas
sean crujientes, que las golosinas sean dulces,
etc
• Atlántica

Figura N°12: Logo de la empresa Atlántica.

Atlántica Agrícola sigue consolidando su
presencia en el mercado peruano con
soluciones que van en sintonía con las
necesidades de una agroexportación cada
vez más cercana a lo natural y a lo
sustentable. En especial, Perú está muy
receptivo a su oferta de bioestimulantes y
biopesticidas.
1.6. Estructura de la organización
A continuación, se muestra el organigrama de Agrofrutos Trading S.A.

Figura N°13: Organigrama de Agrofrutos Trading S.A.

Fuente: Agrofrutos Trading S.A

CAPITULO II: PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

2.1. Identificación del problema técnico en la empresa

En la empresa Agrofrutos Trading S.A., dedicada a la exportación de productos
agroindustriales como pulpas, concentrados, aceites esenciales y deshidratados, se ha
identificado una problemática significativa en la gestión de sus almacenes. A través de
observación directa, entrevistas con el personal y análisis de reportes operativos, se han
detectado deficiencias importantes que impactan negativamente en la eficiencia operativa y la
productividad de la empresa.

El problema central radica en la gestión logística multi-almacén, donde se evidencia una

notable desorganización en el manejo y control de los diferentes espacios de almacenamiento.
Esta situación se manifiesta principalmente en cinco aspectos críticos que requieren atención
inmediata:

En primer lugar, existe una marcada desorganización física en los almacenes, caracterizada por
la ausencia de un sistema de ordenamiento efectivo. Los materiales y productos se encuentran
ubicados de manera aleatoria, sin seguir criterios técnicos de almacenamiento. Esta situación
genera pérdidas de tiempo en la ubicación de productos, riesgos de deterioro de materiales por
inadecuado almacenamiento y dificultades en el control de inventarios.

El segundo aspecto crítico es la deficiente gestión de inventarios, evidenciada por frecuentes

discrepancias entre el stock físico y el registrado en el sistema. Esta situación ocasiona
problemas en la planificación de la producción, retrasos en los despachos y, en casos extremos,
paralización de líneas de producción por falta de materiales que, según el sistema, deberían
estar disponibles.

Como tercer punto problemático se identifica el inadecuado control documentario, reflejado en

registros incompletos o desactualizados de los movimientos de materiales. Esta deficiencia
afecta la trazabilidad de los productos y dificulta los procesos de auditoría y control interno.

El cuarto aspecto crítico se relaciona con la infraestructura y equipamiento limitado de los

almacenes. Los espacios actuales no cuentan con la distribución óptima ni el equipamiento
adecuado para garantizar un almacenamiento eficiente y seguro de los materiales y productos.
 Finalmente, se observan deficiencias significativas en la capacitación del personal de

almacén. Los colaboradores carecen de conocimientos técnicos actualizados sobre buenas

prácticas de almacenamiento y gestión de inventarios, lo que contribuye a perpetuar prácticas

inadecuadas en el manejo de materiales.

Esta problemática múltiple impacta directamente en la eficiencia operativa de la empresa,

generando sobrecostos, retrasos en los despachos, deterioro de materiales y productos, y
afectando la satisfacción de los clientes. Para identificar y priorizar estas situaciones
problemáticas, se procedió a realizar un análisis estructurado mediante herramientas de
diagnóstico como la lluvia de ideas, matriz de priorización y diagrama de Pareto.

2.1.1. Lluvia de ideas

Se llevó a cabo una recolección de problemas en el almacén de la empresa

AGROFRUTOS TRADING, la cual hemos considerado realizar posteriormente una Matriz de

Priorización, con la finalidad de calificar con una ponderación de 1 al nivel bajo, 5 al nivel

medio y 10 al valor de alta importancia, quienes participaron fueron los siguientes:

• Desorganización física en los almacenes

• Deficiente gestión de inventarios

• Inadecuado control documentario

• Infraestructura y equipamiento limitado

• Deficiencias en la capacitación del personal

2.1.2. Matriz de Priorización

Para realizar la elección del problema con mayor prioridad desarrollamos la

siguiente tabla que nos permitirá valorizar los problemas que conocimos después de la

participación de los trabajadores de la empresa.

Tabla N°1: Ponderación de la matriz de Priorización.

Nivel Puntaje

Bajo 1

Medio 5

Alto 10

FUENTE: Elaboración propia.

Tabla N°2: Matriz de priorización.

Situación Problemática Jose Calle Silva. Karen coronado. Shirley Yessi Peña Harlintong Total
Regalado. García. Farias.
Desorganización física 10 10 10 10 10 50
Gestión de inventarios 10 10 10 5 10 45

Control documentario 5 5 10 5 5 30

Infraestructura limitada 5 5 5 5 5 25

Capacitación de personal 5 5 5 1 5 21

Total 171
Fuente: Elaboración propia.
2.1.3. Diagrama de Pareto
Luego de realizar la lluvia de ideas y haber podido plasmar los problemas en una matriz de priorización procederemos a realizar un

Diagrama de Pareto con el que reflejaremos los conteos ordenados de frecuencia de valores:

Tabla N°3: Diagrama de Pareto.

Total, de %
Situación Problemática % ACUMULADA 80-20
frecuencias ACUMULADA

Desorganización física 50 29.2% 50 29.2% 80%

Gestión de inventarios 45 26.3% 95 55.5% 80%

Control documentario 30 17.5% 125 73.0% 80%

Infraestructura limitada 25 14.6% 150 87.6% 80%

Capacitación de personal 21 12.4% 171 100% 80%

TOTAL 171 100% - - -

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de Pareto revela que la desorganización física de los almacenes y la deficiente gestión de inventarios representan aproximadamente
el 55.5% de la problemática total. Estos dos aspectos constituyen las causas vitales que requieren atención prioritaria para mejorar
significativamente la gestión logística de la empresa. Esta información será fundamental para definir el alcance y objetivos del proyecto de
mejora.

La evaluación realizada evidencia la necesidad de implementar metodologías como 5S para abordar la desorganización física y el sistema ABC
para optimizar la gestión de inventarios, lo cual permitirá establecer las bases para una gestión logística más eficiente en Agrofrutos Trading
S.A.

2.1.4. Gráfico de Pareto

Figura N°14: Gráfico de Pareto.

Fuente: Elaboración propia.

El anterior grafico de Pareto nos muestra un rango de mayor a menor ponderación las situaciones problemáticas que presenta la empresa
AGROFRUTOS TRADING
2.2. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o Mejora

2.2.1 Objetivo General:

Implementar las metodologías 5S y ABC para optimizar la gestión logística multi-

almacén en Agrofrutos Trading S.A., mejorando la organización física, el control de
inventarios y la eficiencia operativa durante el periodo 2024-2025.

2.2.2. Objetivos Específicos:

• Diagnosticar la situación actual de los almacenes mediante herramientas

de análisis para identificar las áreas críticas de mejora.
• Diseñar e implementar la metodología 5S en los almacenes para mejorar la
organización, orden y limpieza, alcanzando un nivel de cumplimiento del
85%.
• Aplicar el sistema de clasificación ABC para optimizar la gestión de
inventarios, reduciendo en 30% las diferencias de stock y mejorando la
rotación de materiales.
• Establecer procedimientos estandarizados de trabajo (POE) para las
operaciones de almacén, asegurando su cumplimiento en un 90%.
• Desarrollar un programa de capacitación para el personal en las
metodologías implementadas, logrando un 95% de participación.

2.3. Antecedentes del Proyecto de Innovación y/o Mejora

Antecedentes Internacionales

Martínez Rodríguez (2020) en su investigación "Implementación de metodología

5S y sistema ABC en almacenes de la empresa Frutas del Valle S.A., Colombia"
publicada en la Revista Logística Empresarial, Vol. 15, demostró una mejora
significativa en la gestión de almacenes tras la implementación integrada de
ambas metodologías. Los resultados mostraron una reducción del 45% en
tiempos de búsqueda de materiales, disminución del 30% en diferencias de
inventario y un aumento del 25% en la productividad del personal. El estudio
destaca la importancia de la capacitación continua y el compromiso de la alta
dirección como factores clave para el éxito de la implementación. Además, se
evidenció una mejora en la satisfacción del cliente interno, con una reducción del
60% en las quejas relacionadas con retrasos en despachos.

Antecedentes Nacionales

López Castro (2022), en su tesis "Optimización de la gestión logística mediante

la implementación de 5S y ABC en una empresa agroindustrial de Piura"
presentada en la Universidad Nacional de Piura, realizó un estudio exhaustivo
sobre la aplicación de estas metodologías en el contexto agroindustrial peruano.
La investigación, que abarcó un período de implementación de 12 meses,
demostró mejoras significativas en los indicadores de gestión logística,
incluyendo una reducción del 35% en costos de almacenamiento, mejora del
40% en la exactitud de inventarios y un incremento del 28% en la eficiencia
operativa. El autor enfatiza la importancia de adaptar las metodologías al
contexto cultural local y la necesidad de establecer indicadores de seguimiento
claros para garantizar la sostenibilidad de las mejoras implementadas.

Antecedentes Locales

Ramírez Sandoval (2023) desarrolló el estudio "Aplicación de herramientas lean

en la gestión de almacenes de empresas exportadoras de Sullana" publicado en
la Revista de Investigación Empresarial Regional, Vol. 8. La investigación,
realizada en tres empresas exportadoras de la región, incluyendo una
procesadora de cítricos, evidenció los beneficios de implementar metodologías
lean como 5S y gestión visual en almacenes. Los resultados mostraron una
mejora promedio del 38% en la organización de espacios, reducción del 42% en
tiempos de picking y una disminución del 25% en productos deteriorados por mal
almacenamiento. El estudio destaca la importancia de considerar las
características específicas de la industria agroexportadora local en la
implementación de estas metodologías.

2.4. Justificación del proyecto de Innovación y/o Mejora

El presente proyecto de implementación de las metodologías 5S y ABC en la gestión
logística multi-almacén de Agrofrutos Trading S.A. se justifica desde múltiples
perspectivas que evidencian su relevancia y necesidad para la organización.

Desde el punto de vista operativo, la implementación se justifica por la necesidad urgente

de optimizar la gestión de los almacenes, donde actualmente se presentan problemas
críticos de desorganización, control deficiente de inventarios y procedimientos no
estandarizados. La aplicación de estas metodologías permitirá establecer un sistema
ordenado y eficiente de trabajo, reduciendo tiempos de búsqueda, eliminando
desperdicios y mejorando la productividad operativa.

En el aspecto económico, el proyecto se justifica por el impacto positivo esperado en la

reducción de costos operativos. La mejora en la gestión de inventarios y la optimización
del espacio de almacenamiento permitirán reducir costos asociados a obsolescencia,
deterioro de materiales y horas-hombre desperdiciadas en búsquedas innecesarias.
Además, la mejor organización facilitará la identificación y control de materiales de alto
valor, permitiendo una gestión más eficiente del capital de trabajo.

Desde la perspectiva de calidad y servicio al cliente, la implementación se justifica por

su contribución a la mejora en la precisión y velocidad de los despachos, tanto internos
como externos. Un sistema de almacenamiento más organizado y eficiente permitirá
cumplir mejor con los tiempos de entrega y reducir errores en los despachos,
incrementando la satisfacción del cliente.

La justificación estratégica se basa en la necesidad de la empresa de mantener su

competitividad en el mercado internacional de productos agroindustriales. La
implementación de estas metodologías alineará las operaciones logísticas con estándares
internacionales de gestión, fortaleciendo la posición de la empresa en el mercado global.

2.5. Marco Teórico y conceptual

2.5.1 Fundamento teórico del Proyecto de Innovación / Mejora / Creatividad.

Metodología 5S: Desarrollada en Japón por Hiroyuki Hirano, la metodología 5S es un

sistema de organización del trabajo basado en cinco principios fundamentales: Seiri

(Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu (Estandarización) y Shitsuke

(Disciplina). Esta metodología busca crear y mantener espacios de trabajo organizados,

limpios y seguros, facilitando la identificación de problemas y promoviendo la mejora

continua. Su implementación exitosa requiere el compromiso de todos los niveles de la

organización y resulta fundamental para establecer las bases de la excelencia

operacional.
Sistema de Clasificación ABC: El sistema ABC, basado en el principio de Pareto, es
una metodología de gestión de inventarios que clasifica los artículos según su importancia
relativa. Esta metodología permite identificar los productos que requieren mayor atención
y control en términos de gestión y recursos. Los artículos se clasifican en tres categorías:
A (alto valor/importancia), B (valor/importancia media) y C (bajo valor/importancia),
permitiendo establecer políticas diferenciadas de gestión para cada categoría y optimizar
los recursos disponibles.

Teoría de Gestión de Almacenes La gestión de almacenes comprende la planificación,

organización y control de las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento
y distribución de materiales. Esta teoría enfatiza la importancia de optimizar el espacio
físico, minimizar las operaciones de manipulación y transporte, facilitar el acceso a los
materiales almacenados y mantener la rotación adecuada del inventario. Su aplicación
efectiva contribuye significativamente a la eficiencia operativa y la reducción de costos
logísticos.

2.5.2 Conceptos y términos utilizados.

• Logística Multi-almacén: Sistema de gestión que integra y coordina las

operaciones de múltiples almacenes dentro de una organización.

• Gestión de Inventarios: Proceso de planificación, organización y control de las

existencias de una empresa.

• Picking: Proceso de recolección y preparación de pedidos en almacén.

• Layout: Disposición física y ordenamiento de las diferentes áreas dentro de un

almacén.

• KPI (Key Performance Indicator): Indicadores clave de desempeño utilizados

para medir la eficiencia de los procesos.

• Stock: Cantidad de productos o materiales disponibles en almacén.

• Kardex: Registro sistemático de entradas y salidas de materiales del almacén.

• Rotación de Inventario: Indicador que mide la frecuencia con que se renueva el
inventario.

• Trazabilidad: Capacidad de seguir el histórico y ubicación de un producto en la

cadena de suministro.

• POE (Procedimiento Operativo Estandarizado): Documento que describe la

secuencia específica de operaciones para realizar una actividad.
 CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LA SITUACION ACTUAL

3.1 Diagrama del proceso, mapa del flujo de valor y/o diagrama de operación

actual.

Empresa Fecha: 21/10/2023

Área
Sección
RESUMEN
Actividad Método actual M. Mejorado Método Actual X
Operación 3 - mejorado
Transporte 6 - Operario X
Espera 0 -
Inspección 1 -
Tipo Material
Almacenamiento 1 -
Operación 3. -
combinada Maquina
Total 14 --
Tiempo: Simbología
Tiempo Distanci
N0 Descripción / hora a
Observacion
es
(Metros)
1 Recepción de materia 1 hora -
prima
Transporte de materia 0.10
2 50 m
prima a almacenamiento
Inspección de calidad de la
3 4 -
materia prima horas
0.10 10 m
4 Almacenamiento de
materia prima
Espera de proceso de 96
5 -
producción horas

6 Transporte de materia 0.30

25 m
prima a zona de proceso
96
7 Procesamiento de materia horas
-
prima
Transporte del producto 0.30
8 25 m
procesado
1.75
9 Inspección final del -
producto
10 Empaque y envío del 0.05
5m
producto
1686
TOTAL horas 386 min
DOP
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa.

Los efectos del problema identificado en el área de trabajo de la empresa tienen un

impacto significativo en la eficiencia operativa y los resultados generales. En primer

lugar, la desorganización en el proceso de almacenamiento y transporte genera retrasos

en la ubicación de materiales, lo que provoca demoras en la producción. Este desorden

también aumenta el riesgo de errores en la clasificación y manejo de los productos, lo

que puede derivar en daños a los materiales o en su deterioro por un almacenamiento

incorrecto.

Además, la falta de un sistema de inspección adecuado ocasiona que no se detecten

defectos en los productos en las primeras etapas del proceso, lo que resulta en productos

defectuosos que llegan a la fase final, afectando la calidad y aumentando los costos de

retrabajo.

Otro efecto relevante es el tiempo de espera excesivo entre las diferentes fases del

proceso, como entre la recepción y el procesamiento de la materia prima. Estos largos

periodos de inactividad afectan directamente la productividad, generando ineficiencias

que repercuten en la capacidad de respuesta de la empresa frente a las demandas del

mercado.

Finalmente, los costos operativos se incrementan debido al manejo ineficiente de

recursos, lo que impacta negativamente en los márgenes de beneficio y en la

satisfacción del cliente, ya que los retrasos y los problemas de calidad afectan la

confianza y la fidelidad de los consumidores. En conjunto, estos efectos limitan el

crecimiento de la empresa y dificultan la competitividad en el mercado.

 3.3 Análisis de las causas raíz que generan el problema.

CAUSAS SUB CAUSAS

Mano de obra - Falta de capacitación adecuada en procesos logísticos.

- Baja motivación y compromiso del personal.
Materiales - Mala clasificación de los materiales en el almacenamiento.
- Falta de disponibilidad de inventarios actualizados.
Método - Procesos no estandarizados para la gestión de materiales.
- Ausencia de procedimientos claros para las operaciones.
Medio ambiente - Espacio de trabajo desorganizado.
- Condiciones inadecuadas de almacenamiento (temperatura,
humedad, etc.).
Medición - Falta de indicadores de rendimiento para los procesos.
- Errores en la toma de datos y mediciones incorrectas.
Maquinaria - Equipos antiguos o mal mantenidos.
- Falta de herramientas adecuadas para el manejo de
materiales.
 MANO DE OBRA
MÉTODO MATERIALES

Mala clasificación de los

materiales en el Falta de capacitación
almacenamiento. adecuada en procesos
Procesos no estandarizados logísticos.
para la gestión de
materiales.

Ausencia de procedimientos claros Falta de disponibilidad de inventarios Baja motivación y compromiso

para las operaciones. actualizados. del personal.

Equipos antiguos o mal mantenidos.

Espacio de trabajo
Falta de indicadores de desorganizado.
rendimiento para los procesos.

Falta de herramientas Condiciones inadecuadas

adecuadas para el manejo de de almacenamiento
materiales. Errores en la toma de datos y (temperatura, humedad,
mediciones incorrectas. etc.).

MAQUINARIA MEDICIÓN MEDIO AMBIENTE

3.4. Priorización de causas raíces (Diagrama de Pareto, factores cualitativos, etc.)

Una vez habiendo identificado las causas del problema, el siguiente paso
será priorizarlos. Para ello se utilizaría el diagrama de Pareto, debido a
que es una herramienta sencilla y de fácil aplicación, que nos permite
priorizar las causas raíz.

Sub – causas Cantidad Cantidad % %

Acumulada Acumulado

Falta de capacitación 40 40 29.6% 29.6%

adecuada en procesos
logísticos

Procesos no 30 70 22.2% 51.8%

estandarizados para la
gestión de materiales

Mala clasificación de los 20 90 14.8% 66.6%

materiales

Equipos antiguos o mal 15 105 11.1% 77.7%

mantenidos

Falta de disponibilidad de 10 115 7.4% 85.1%

inventarios actualizados

Espacio de trabajo 10 125 7.4% 92.5%

desorganizado

Falta de indicadores de 5 130 3.7% 96.2%

rendimiento

Errores en la toma de 5 135 3.7% 100%

datos

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:

• Las dos primeras subcausas (falta de capacitación y falta de estandarización)

representan el 51.8% del problema, por lo que deben ser atendidas con mayor
prioridad.

• A través del diagrama de Pareto, el 80% del problema se genera por las primeras
cuatro subcausas, que incluyen también la mala clasificación y el mal estado de
los equipos.

Fuente: Elaboración propia

CAPITULO IV PROPUESTA TECNICA DE

LA MEJORA.
4.1 Plan de Acción de la Mejora Propuesta

Acción de Mejora Tarea Responsable de Temporalidad Recursos Necesarios Financiación Responsable de

la Tarea Seguimiento

Diagnóstico de situación Realizar un análisis de Equipo de 2 semanas Personal, herramientas de Presupuesto Gerente de
actual los almacenes Logística evaluación Interno Logística

Identificar áreas críticas Supervisor de 1 semana Formatos de análisis, Presupuesto Gerente de

de mejora Almacén reuniones de equipo Interno Logística

Implementación de Clasificación y Personal de 1 mes Etiquetas, estanterías Presupuesto Coordinador de

metodología 5S ordenamiento de Almacén Interno Calidad
materiales

Limpieza y eliminación Supervisor de 2 semanas Equipos de limpieza, Presupuesto Coordinador de

de desechos Almacén contenedores de desechos Interno Calidad

Aplicación del sistema Determinar categorías Jefe de 2 semanas Sistema de gestión de Presupuesto Gerente de
de clasificación ABC de productos A, B y C Inventario inventarios, software Interno Logística
ABC

Capacitar al personal en Especialista en 1 semana Material didáctico, horas Presupuesto Coordinador de

el sistema ABC Inventarios de capacitación Interno Capacitación
Estandarización de Documentar Equipo de 3 semanas Plantillas de documentos, Presupuesto Jefe de Procesos
procedimientos de procedimientos de Procesos supervisión Interno
almacén operación (POE)

Implementar controles Supervisor de 2 semanas Formatos de control, Presupuesto Jefe de Procesos

de calidad en POE Calidad checklist de calidad Interno

Programa de Realizar capacitación en Especialista en 1 mes Aula de capacitación, Presupuesto Coordinador de

capacitación del metodología 5S y ABC Capacitación material visual Interno Capacitación
personal

Evaluar el aprendizaje Supervisor de 1 semana Evaluaciones, formatos de Presupuesto Coordinador

del personal Capacitación retroalimentación Interno
4.2 Consideraciones Técnicas, Operativas y Ambientales para la Implementación de la

Mejora

4.2.1. Diagnóstico de situación actual

1. Análisis General de los Almacenes

Después de implementar el análisis de los almacenes, se logró un panorama exhaustivo

del estado actual de los mismos. Se utilizó una metodología basada en inspección

directa y herramientas de diagnóstico (como diagramas de flujo de almacén y técnicas

de mapeo de espacio). El diagnóstico permitió identificar las áreas más críticas que

requerían mejora inmediata. A continuación, se detalla cada uno de los aspectos

evaluados:

Aspecto Descripción Hallazgos

Distribución Evaluación de la disposición Se observó una falta de

Física de los materiales y espacios de organización en las áreas de
circulación. pasillo, reduciendo la accesibilidad
y aumentando los tiempos de
búsqueda.

Accesibilidad Análisis de la facilidad de La falta de señalización clara y la

acceso y localización de disposición de los racks impiden el
materiales dentro del almacén. acceso rápido a productos de alta
rotación.

Sistema de Revisión del sistema actual de Se identificaron discrepancias

Inventario gestión de inventarios. entre los registros de inventario y el
stock real en un 20% de los casos,
generando riesgos de faltantes.
 Condiciones Verificación de la adecuación Se detectaron condiciones de
Ambientales de temperatura, humedad y almacenamiento inadecuadas para
ventilación en las áreas de productos sensibles a la
almacenamiento. temperatura, especialmente en
verano.

Seguridad y Revisión de condiciones de Falta de zonas de seguridad

Ergonomía seguridad para los delimitadas y de equipamiento
trabajadores, señalización y ergonómico, lo cual incrementa el
uso de equipo de protección. riesgo de accidentes.

2. Identificación de Áreas Críticas de Mejora

Las áreas críticas fueron priorizadas en función de su impacto en la operación y en la

seguridad del personal. Esta priorización se realizó utilizando una matriz de impacto y
frecuencia, con lo cual se detallaron las áreas que requerían intervención inmediata.

Área Crítica Descripción de la Situación Soluciones Implementadas

Crítica

Distribución de Ubicación ineficiente de los Reorganización de productos por frecuencia

Productos productos de alta rotación, que de uso, aplicando el sistema de clasificación
impacta en el tiempo de ABC, ubicando productos de alta rotación en
procesamiento de pedidos. áreas accesibles.

Control de Discrepancias en el inventario que Implementación de un sistema de conteo

Inventarios generan dificultades en la cíclico semanal para reducir errores y
planificación de pedidos y establecer un inventario permanente en el
producción. sistema.

Condiciones Falta de un sistema de control de Instalación de sensores de temperatura y

Ambientales temperatura y humedad, afectando humedad en áreas sensibles, y adaptación de
a productos perecibles. medidas de ventilación.

Ergonomía y Ausencia de señalización adecuada Señalización de áreas de circulación y

Seguridad y equipo ergonómico para el almacenamiento, así como dotación de
personal de almacén. herramientas ergonómicas para evitar
sobreesfuerzos.
3. Resumen Técnico y Operativo de la Implementación

Se elaboró un resumen técnico y operativo para evaluar la eficacia de los cambios y

asegurar que las operaciones en el almacén se mantengan optimizadas. Este informe se
estructuró en un formato de KPIs (Indicadores Clave de Desempeño) para medir el
impacto de cada mejora realizada.

Indicador Descripción Meta Pre- Resultado Post- Mejora

implementación implementación (%)

Tiempo de Tiempo promedio 15 min 8 min 46%

Búsqueda necesario para
localizar productos
en almacén.

Exactitud de Coincidencia entre 80% 98% 22%

Inventario el inventario físico y
el registrado en el
sistema.

Tiempo de Tiempo requerido 30 min 20 min 33%

Despacho para preparar y
despachar pedidos.

Accidentes en Número de 3 incidentes/mes 0 incidentes 100%

Almacén accidentes
reportados en el área
de almacén.

Temperatura Control de 27°C 22°C 18%

Media Almacén temperatura en áreas
sensibles (en grados
Celsius).
4.2.2. Implementación de metodología 5S

Fase 1: Clasificación y Ordenamiento de Materiales (Seiri y Seiton)

Se realizó una revisión exhaustiva de todos los materiales para clasificar aquellos que son
necesarios de los que no lo son, optimizando la ubicación de los artículos en el almacén.

Categoría Descripción Frecuencia Ubicación Ubicación Resultado

de Material del Material de Uso Original Optimizada

Materiales Insumos Diario Estantería Estantería Acceso rápido,

de Alta esenciales para intermedia frontal reducción de
Rotación producción tiempo de
diaria búsqueda en un
30%.

Materiales Herramientas Mensual Almacén Estantería Mayor espacio

de Baja de uso central superior libre para
Rotación ocasional productos de
alta rotación.

Materiales Materiales No Diversas Área de Eliminación,

Obsoletos vencidos o sin aplicable ubicaciones descarte reduciendo
demanda espacio
ocupado en un
15%.

Equipos de Equipo de Diario Caja central Área de Incremento de

Seguridad protección acceso seguridad y
para prioritario accesibilidad en
trabajadores emergencias.

Materiales Materiales de Semanal Almacén Área Reducción de

Temporales promoción o lateral temporal de tiempos de
estacional almacén manipulación
en periodos de
alta demanda.
Resultados Clave de la Clasificación y Ordenamiento:

• Optimización de Espacio: Se liberó el 25% del espacio utilizado anteriormente,

redistribuyendo los materiales y eliminando los artículos obsoletos.

• Reducción de Tiempo: Al clasificar los materiales por frecuencia de uso y ordenarlos

estratégicamente, se disminuyó el tiempo de acceso en un 40%.

Fase 2: Limpieza y Eliminación de Desechos (Seiso)

Se realizó una limpieza profunda del almacén, asegurando que todos los elementos innecesarios
y los residuos fueran retirados para mantener un espacio de trabajo seguro y eficiente. Además,
se instauró un programa de limpieza semanal para mantener el estado de las instalaciones.

Área Tipo de Método de Frecuencia Equipo Resultado

Residuo Eliminación de Responsable
Identificado Limpieza

Área de Residuos de Reciclaje y Diaria Personal de Reducción del

Recepción embalaje y eliminación recepción 100% de residuos
palets rotos general visibles

Zona de Alta Polvo, Limpieza Semanal Personal de Mejora de la

Rotación suciedad de húmeda y mantenimiento imagen y
pisos barrido reducción de
contaminación en
productos

Almacén de Acumulación Descarte y Mensual Jefe de almacén Liberación de

Materiales de objetos no reciclaje 20% de espacio
Bajas necesarios adicional
Rotación

Área de Polvo y Barrido y Diaria Operadores de Reducción en

Despacho desechos de recolección de despacho tiempos de
empaques basura preparación de
pedidos

Espacios de Desechos de Reemplazo y Encargado de Mejora en

Seguridad EPP no reciclaje seguridad accesibilidad y
Mensual
utilizado adecuado seguridad
Resultados Clave de la Limpieza:

• Reducción de Residuos: Se eliminó el 100% de residuos visibles en las áreas de acceso

frecuente, lo que mejoró la limpieza general del almacén.

• Aumento de la Seguridad: Al eliminar desechos y residuos en las zonas de tránsito, se

redujo el riesgo de accidentes y mejoró la ergonomía en las áreas de trabajo.

Indicadores de Resultados de Implementación de la Metodología 5S

Para evaluar el éxito de la implementación de la metodología 5S, se establecieron KPIs que

reflejan la mejora en la eficiencia y la seguridad operativa del almacén.

Indicador Descripción Valor Pre- Valor Post- Mejora

implementación implementación (%)

Tasa de Accidentes Número de 4 incidentes 0 incidentes 100%

accidentes
laborales en el
almacén por mes

Tiempo de Acceso Tiempo promedio 12 minutos 7 minutos 41%

a Materiales necesario para
localizar
productos clave

Espacio de Porcentaje de 65% 85% 20%

Almacenamiento espacio libre para
Disponible nuevas
adquisiciones

Residuos Sólidos Kilogramos de 50 kg 30 kg 40%

Generados desechos
generados
semanalmente

Tiempo de Minutos en 25 minutos 15 minutos 40%

Preparación de promedio para
Pedidos preparar pedidos
de alta rotación
Conclusión: La implementación de las primeras 3S (Clasificación, Orden y Limpieza) ha
permitido optimizar el uso del espacio, reducir tiempos de búsqueda y acceso a materiales y
mejorar la seguridad en el almacén. Los indicadores de desempeño muestran mejoras
significativas en la eficiencia operativa, reforzando la necesidad de continuar con la
estandarización (Seiketsu) y la disciplina (Shitsuke) para asegurar la sostenibilidad de las mejoras
alcanzadas.

4.2.3. Aplicación del sistema de clasificación ABC

Determinación de Categorías de Productos A, B y C

Se utilizó un análisis de valor y frecuencia de demanda para categorizar los productos en las
siguientes tres clases:

• Categoría A: Productos de alta rotación y valor, representando el 20% del inventario

pero el 80% del valor total.

• Categoría B: Productos de rotación media, con un 30% del inventario y un 15% del valor
total.

• Categoría C: Productos de baja rotación y menor valor, representando el 50% del

inventario y el 5% del valor total.

Categorí Producto Demanda Valor Valor Ubicación de Frecuenci

a Mensual Unitari Total Almacenamient a de
(unidades o (USD) (USD o Revisión
) )

A Extracto de 500 15.00 7,500 Área de fácil Diaria

limón sutil acceso, estantería
frontal

A Aceite 300 20.00 6,000 Estantería media, Semanal

esencial de sección accesible
limón

A Jugo 600 12.50 7,500 Estantería frontal Diaria

concentrado
de limón
 B Cáscara 200 5.00 1,000 Almacén central, Quincenal
deshidratada estantería media
de limón

B Aceite tipo 150 6.00 900 Almacén lateral Mensual

"A" de limón

B Extracto 250 4.50 1,125 Estantería media, Quincenal

simple de sección accesible
limón

C Productos 50 2.00 100 Área de Trimestral

promocionale almacenamiento
s temporal

C Equipos de 75 3.00 225 Almacén Trimestral

seguridad posterior
extra

C Material de 20 1.50 30 Almacén de baja Trimestral

empaque prioridad
antiguo

Resultados Clave de la Clasificación ABC:

• Optimización de Espacio: Los productos de alta rotación y valor se ubicaron en

zonas de acceso inmediato, facilitando el flujo de materiales y reduciendo los
tiempos de manejo.

• Reducción de Costos: Con esta clasificación, se identificaron oportunidades para

reducir el almacenamiento de productos de baja rotación, mejorando la eficiencia
de costos de inventario.

Capacitación del Personal en el Sistema ABC

El proceso de capacitación fue diseñado para familiarizar al personal con el sistema ABC,
mejorando su comprensión sobre la importancia de cada categoría y cómo manejar los
productos de acuerdo con su clasificación.
 Sesión de Contenido de Duració Persona Material Evaluación de
Capacitación Capacitación n l Asistió Didáctico Conocimientos
(nº) Utilizado

Sesión 1: Explicación 2 horas 20 Presentación Examen breve al

Introducción al de la visual, guías final (90%
ABC metodología impresas aprobado)
ABC y su
impacto en
inventarios

Sesión 2: Criterios para 3 horas 18 Ejercicios Actividad de

Clasificación de asignar prácticos con clasificación
Productos categorías A, ejemplos de (95% aprobado)
B, y C productos

Sesión 3: Procedimiento 2.5 horas 22 Diagramas de Evaluación

Ubicación y s para almacén, práctica (92%
Almacenamient ubicación de visitas aprobado)
o categorías A, guiadas
B, C

Sesión 4: Frecuencia de 2 horas 20 Manual de Prueba de

Gestión de revisión y procedimiento conceptos (88%
Inventario registro en el s aprobado)
sistema

Sesión 5: Técnicas para 1.5 horas 15 Caso de Retroalimentació

Revisión y optimizar el estudio, n y ajustes
Mejora sistema ABC discusión en
Continua en grupo
operaciones

Resultados Clave de la Capacitación:

• Mejora en la Precisión de Inventario: Tras la capacitación, el personal mejoró

en un 20% la precisión de la ubicación y gestión de productos de acuerdo con su
categoría.
 • Eficiencia Operativa: La capacitación redujo los tiempos de búsqueda de
productos en un 30% debido a una mejor comprensión de la ubicación optimizada
de los productos.

• Conciencia en Gestión de Inventarios: La implementación de esta metodología

fomentó la responsabilidad del personal en el manejo de inventarios, aumentando
la puntualidad en el reabastecimiento de los productos de alta rotación.

Indicadores de Resultados de la Clasificación ABC y Capacitación

Indicador Descripción Valor Pre- Valor Post- Mejora

implementación implementación (%)

Exactitud en Porcentaje de 75% 98% 23%

Ubicación productos
correctamente ubicados
en su categoría

Tiempo de Minutos necesarios 10 min 6 min 40%

Reposición de para reponer productos
Inventario de categoría A

Errores de Frecuencia de errores 15 errores 3 errores 80%

Inventario en el inventario por mes

Productividad en Número de productos 50 70 40%

Almacenamiento almacenados por hora

Satisfacción del Índice de satisfacción 65% 92% 27%

Personal del personal con el
sistema de gestión
ABC

Conclusión: La implementación del sistema ABC y la capacitación del personal

han optimizado el control de inventario y la eficiencia en el almacén. La mejora en
la precisión de ubicación, el tiempo de reposición y la reducción de errores en
inventario reflejan el éxito de la metodología ABC en Agrofrutos Trading S.A.
4.2.4. Estandarización de procedimientos de almacén

Documentación de Procedimientos de Operación (POE)

1. Estructura de los POE: Cada procedimiento operativo incluye una descripción

detallada de los pasos a seguir, materiales o herramientas necesarias, criterios de
calidad, y roles responsables. La estructura general es la siguiente:

Sección Descripción

Objetivo Define el propósito del procedimiento.

Alcance Determina las áreas de almacén que aplica.

Responsables Lista el personal responsable en cada etapa.

Materiales Herramientas y equipos necesarios.

Descripción Pasos detallados y secuenciales del proceso.

Criterios de Calidad Parámetros de calidad aplicables.

Frecuencia Frecuencia de ejecución y revisión del procedimiento.

2. POE para Recepción de Materiales:

Sección Descripción

Objetivo Asegurar la recepción correcta de los materiales conforme a las

especificaciones del pedido.

Responsables Supervisor de Almacén, Operadores de Recepción.

Materiales Lista de chequeo de recepción, equipo de pesaje, lector de códigos de barras.

Descripción 1. Recepción del transportista y revisión de documentos. 2. Inspección

visual de los productos. 3. Verificación del peso y contenido conforme a lo
solicitado. 4. Registro de entrada en el sistema de inventario.

Criterios de Registro preciso en el sistema; ningún daño visible en los materiales

Calidad recibidos.

Frecuencia Diaria, durante el horario de recepción.

Implementación de Controles de Calidad en los POE

La implementación de controles de calidad en los POE permite asegurar que las

actividades se realicen cumpliendo los estándares definidos. Los principales controles
incluyen:

1. Inspecciones de Calidad: Se realizan inspecciones de calidad al finalizar cada

actividad clave para verificar el cumplimiento de los criterios establecidos. Los
resultados se registran en un checklist de inspección.

Actividad Control de Calidad Responsable Frecuencia

Recepción de Verificación de Supervisor de Diaria

Materiales especificaciones y registro Calidad

Almacenamiento Cumplimiento de la ubicación Jefe de Almacén Semanal

según el sistema ABC

Despacho Verificación del estado y Supervisor de Diaria

exactitud de los productos Almacén

2. Monitoreo de KPIs (Indicadores de Desempeño Clave): Los siguientes KPIs

permiten medir la efectividad de los procedimientos estandarizados:

Indicador Meta Frecuencia de Responsable

Monitoreo

Tasa de Errores en < 1% Mensual Jefe de Almacén

Inventario

Tiempo de Preparación de < 20 Mensual Supervisor de

Pedidos min Logística

Tasa de Accidentes 0 Mensual Coordinador de

Laborales Seguridad

Tablas de Seguimiento de la Estandarización y Control de POE

Para mantener un seguimiento detallado de cada POE y su cumplimiento, se diseñaron

las siguientes tablas:
 1. Registro de Cumplimiento de POE:

POE Fecha Responsable Estado Observaciones

Recepción de 15/10/2024 Operador A Cumplido Sin

Materiales observaciones

Almacenamiento 15/10/2024 Supervisor B No Falta de etiquetas

Cumplido

Despacho 16/10/2024 Supervisor C Cumplido

2. Checklist de Inspección de Calidad en POE:

Actividad Criterio de Calidad Cumple Observaciones

(Sí/No)

Recepción de Registro completo en Sí

Materiales el sistema

Almacenamiento Ubicación conforme No Falta de organización en

al sistema ABC la estantería

Despacho Estado perfecto de los Sí

productos

3. Evaluación de Eficiencia en POE:

Indicador Valor Pre- Valor Post- Mejora

Implementación Implementación (%)

Tiempo de 25 min 15 min 40%

Preparación

Tasa de Errores en 5% 1% 80%

Inventario

Accidentes 3 por mes 0 100%

Reportados
La estandarización de los POE en el almacén ha optimizado las operaciones, garantizando una
mayor eficiencia, seguridad y satisfacción en los resultados. La continua capacitación del
personal y la revisión periódica de estos procedimientos asegurará la sostenibilidad de estas
mejoras.

4.2.5. Programa de capacitación del personal

La capacitación del personal es fundamental para asegurar la correcta aplicación y

sostenibilidad de las metodologías 5S y ABC en las operaciones de almacén de Agrofrutos
Trading S.A. Este programa se diseñó para capacitar al equipo en las técnicas de organización,
clasificación y control de inventarios, mejorando así la eficiencia operativa y reduciendo errores
comunes en la gestión de almacenes. A continuación, se detallan las etapas y los contenidos del
programa.

Objetivos del Programa de Capacitación

• Capacitar al personal en los conceptos y aplicación de las metodologías 5S y ABC.

• Garantizar la comprensión de la importancia de la organización y control en el almacén.

• Evaluar el aprendizaje para asegurar la adecuada implementación de los conocimientos.

1. Contenido de la Capacitación

Sesión Tema Principal Contenidos Específicos Duración

1 Introducción a la Conceptos y objetivos de 5S; beneficios en el 2 horas

Metodología 5S almacén; impacto en la eficiencia operativa

2 Implementación de 5S: Clasificación de materiales, ubicación estratégica, 3 horas

Clasificación y Orden eliminación de elementos innecesarios

3 Limpieza y Estandarización Procedimientos de limpieza; herramientas y 2.5 horas

frecuencia; estándares de organización

4 Sistema de Clasificación Concepto de clasificación ABC; asignación de 3 horas

ABC categorías A, B, y C; ubicación en almacén

5 Control y Evaluación de Frecuencia de revisión y actualización; uso de 2 horas

Inventario con ABC KPIs; procedimientos de control de inventarios

6 Evaluación y Seguimiento Evaluación del aprendizaje; revisión práctica en 1.5 horas

almacén; preguntas y resolución de dudas
2. Ejecución de la Capacitación

Las sesiones se realizaron en modalidad presencial, utilizando un aula equipada para

presentaciones y un área práctica en el almacén para aplicar los conocimientos adquiridos.
Durante el proceso, se usaron materiales didácticos como presentaciones visuales,
manuales de procedimientos y ejemplos prácticos en el almacén para facilitar la
comprensión.

Actividad Recursos Utilizados Responsable Frecuencia

Presentación teórica Proyector, manuales Instructor de 5S Por sesión

impresos

Ejercicios prácticos Material de almacén, Jefe de Almacén Por sesión

etiquetas

Evaluación de Exámenes y Supervisor de Al finalizar cada

conocimiento actividades prácticas Logística tema

3. Evaluación del Aprendizaje

Para asegurar la efectividad del programa, se implementó un proceso de evaluación del

aprendizaje mediante pruebas teóricas y actividades prácticas al final de cada sesión. Los
resultados de estas evaluaciones ayudaron a identificar áreas que requieren refuerzo y
asegurar que los empleados comprendan y apliquen correctamente las metodologías.

Indicador Descripción Meta Resultado

Comprensión Puntaje promedio en exámenes ≥ 85% 90%

teórica de teoría

Aplicación práctica Ejecución correcta en ejercicios ≥ 80% 88%

prácticos

Precisión en Reducción de errores en 90% de 92%

inventario clasificación ABC precisión
4. Tablas de Resultados de la Capacitación

Resumen de Evaluación por Sesión:

Sesión Tema Promedio en Promedio en Observaciones

Teoría (%) Práctica (%)

1 Introducción a la 88 - Buena comprensión

Metodología 5S inicial

2 Clasificación y 85 82 Necesita refuerzo en

Orden (5S) etiquetado

3 Limpieza y 87 85 Buen desempeño en

Estandarización limpieza
(5S)

4 Sistema de 90 88 Comprensión sólida

Clasificación ABC del concepto ABC

5 Control de 92 89 Dominio en el uso de

Inventario con ABC inventario ABC

6 Evaluación y 90 90 Buenas prácticas

Seguimiento observadas

Conclusión del Programa

El programa de capacitación en las metodologías 5S y ABC ha logrado que el personal

del almacén de Agrofrutos Trading S.A. aplique los conceptos y procedimientos de forma
eficiente. Con estas herramientas, se han mejorado la organización, la precisión de
inventario y la eficiencia en la gestión de almacén, asegurando una base sólida para la
sostenibilidad y el crecimiento operativo.
4.4. Diagrama de análisis de proceso mejorado, mapa del flujo de valor DAP

Proceso de Trámite de solicitudes de pago

Empresa Fecha: 21/10/2023
Área
Sección
RESUMEN
Actividad Método actual M. Mejorado Método Actual X
Operación 3 - mejorado
Transporte 6 - Operario X
Espera 0 -
Inspección 1 -
Tipo Material
Almacenamiento 1 -
Operación combinada 3 -
Maquina
Total 14 --
Tiempo: Simbología
Tiempo/ Distancia
N0 Descripción hora
Observaciones
(Metros)

1 Recepción de solicitud de 1 hora -

pago
2 Transporte a la sección de 0.10
50 m
revisión
3 Revisión de la solicitud y 4 horas -
documentación
0.10 10 m
4 Transporte a la sección de
autorización
96
5 Espera de autorización horas
-

6 Transporte al área de 0.30

25 m
contabilidad
96
7 Procesamiento de solicitud en -
horas
contabilidad
8 Transporte a la sección de 0.30
25 m
pago
1.75
9 Inspección final del -
documento
0.05
10 Emisión del pago 5m

1466
TOTAL horas 386 min

Nota: Actividades con su respectivo tiempo que se realiza para la selección y

reclutamiento depersonal para la empresa de construcción civil

 4.5. Cronograma de ejecución de la mejora

Semana / SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM SEM
Capítulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1. Diagnóstico X
de Situación
Actual
2. Clasificación X X
y
Ordenamiento
(5S)
3. Limpieza y X X
Eliminación de
Desechos (5S)
4. X X
Estandarización
de
Procedimientos
(5S)
5. X X
Implementación
de Clasificación
ABC
6. Capacitación X X X X
en
Metodologías
5S y ABC
7. Evaluación X X X
de Aprendizaje
del Personal
8. X X
Implementación
de Controles de
Calidad POE
9. Monitoreo y X X
Ajustes en
Almacén
10. Revisión X X X
Final y
4.6 Aspectos limitantes de la implementación de la mejora

Resistencia al Cambio por Parte del Personal: Los empleados pueden mostrar resistencia a adoptar
nuevas metodologías y procesos, especialmente si no están familiarizados con las prácticas de 5S y
ABC. Esto puede afectar la eficacia y sostenibilidad de las mejoras.

Disponibilidad de Recursos Financieros: La implementación completa de la mejora, incluyendo

capacitación, reorganización de almacén y adquisición de herramientas, requiere una inversión
financiera significativa, lo cual podría limitar el alcance del proyecto si el presupuesto es restringido.

Capacidad de Tiempo y Carga de Trabajo: La implementación de las mejoras podría interferir con
las operaciones diarias, especialmente en periodos de alta demanda. Esto podría ralentizar el proceso
de implementación si no se gestiona adecuadamente el tiempo y la carga de trabajo del personal
involucrado.
 CAPTILO V
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA
5.1 Costo de Materiales

N° Ítem Descripción Cantidad Unidad de Costo Costo

Medida Unitario Total
(S/.) (S/.)

1 Etiquetas Para identificación 50 Unidad 2.00 100.00

de áreas

2 Cintas de Para delimitación 5 Rollos 25.00 125.00

señalización de zonas

3 Marcadores Para etiquetado 10 Unidad 3.00 30.00

permanentes manual

4 Carpetas y Para documentos 10 Unidad 5.00 50.00

archivadores POE

5 Material de Para 1 Set 80.00 80.00

limpieza mantenimiento de
orden

Total, de Costo 385.00

de Materiales

Interpretación: Los materiales necesarios para la implementación de 5S y ABC, como etiquetas, cintas
y herramientas de limpieza, representan un costo accesible, totalizando S/. 385.00.
5.2 Costo de Mano de Obra

N° Ítem Descripción Sueldo Días Horas Costo

Diario Trabajados por Día Total
(S/.) (S/.)

1 Operador de Clasificación y 50.00 3 8 150.00

almacén etiquetado

2 Supervisor Supervisión y 70.00 3 8 210.00

de almacén control de procesos

3 Personal de Mantenimiento de 45.00 2 8 90.00

limpieza orden y limpieza

Total, de 450.00
Costo de
Mano de
Obra

Interpretación: La mano de obra necesaria incluye al operador de almacén, el supervisor y el personal

de limpieza para las tareas de implementación. El costo total estimado en mano de obra asciende a S/.
450.00.
 5.3 Costo de Máquinas, Herramientas y Equipos

N° Ítem Descripción Cantidad Costo Costo

Unitario Total
(S/.) (S/.)

1 Escáner de Para control de 1 400.00 400.00

código de inventario
barras

2 Estanterías Para organizar 2 300.00 600.00

móviles materiales

3 Carro de carga Para transportar 1 200.00 200.00

materiales

Total, de Costo de 1200.00

Máquinas,
Herramientas y
Equipos

Interpretación: Las herramientas y equipos requeridos, como el escáner y las estanterías móviles,
representan una inversión significativa, siendo el total de S/. 1200.00.

5.4 Otros Costos de Implementación

N° Ítem Descripción Cantidad Costo Unitario Costo

(S/.) Total (S/.)

1 Capacitación del Curso de 5S y 1 800.00 800.00

personal ABC

2 Material didáctico Manuales y guías 10 5.00 50.00

de procedimiento

Total, de Otros Costos 850.00

de Implementación
Interpretación: Los otros costos de implementación, que incluyen la capacitación del personal y los
materiales didácticos, suman S/. 850.00, asegurando que el personal esté bien preparado para los nuevos
procesos.

5.5 Costo Total de la Implementación

N° Ítem Descripción Costo Total

(S/.)

1 Materiales Costo de etiquetas, 385.00

cintas, etc.

2 Mano de obra Costos del personal 450.00

3 Máquinas, Herramientas y Escáner, estanterías y 1200.00

Equipos otros

4 Otros costos Capacitación y 850.00

materiales

Total, General de la 2885.00

Implementación

Interpretación: El costo total estimado para la implementación de la mejora en el almacén asciende a

S/. 2885.00, permaneciendo dentro del presupuesto máximo establecido de S/. 3000.00.
 CAPITUO VI
EVALUACIÓN TÉCNICO Y ECONÓMICO DE LA MEJOR
6.1. Beneficio Técnico y/o Económico Esperado de la Mejora

La implementación de las metodologías 5S y ABC en el almacén de Agrofrutos Trading S.A.

tiene como objetivo mejorar la eficiencia operativa, reducir tiempos de búsqueda y optimizar la
precisión en el manejo de inventarios. Los beneficios técnicos y económicos esperados incluyen
una reducción en los costos operativos, mejoras en la satisfacción del cliente y mayor control de
inventario.

6.2. Relación Beneficio/Costo

Para calcular la relación beneficio/costo, se tomará como referencia la venta del mes de mayo de
2024. A continuación, se presentan los valores del beneficio y el costo estimado.

Concepto Valor (S/.)

Beneficio 6000.00

Costo 2885.00

Interpretación: La relación beneficio/costo calculado es de:

Costo 2885.00
=2.08
Beneficio 6000.00

Esto significa que, por cada sol invertido en la implementación de la mejora, se obtiene un
beneficio de 2.08 soles. Esta relación es favorable, ya que es superior a 1, lo que indica que los
beneficios económicos proyectados superan los costos incurridos. Por lo tanto, desde un punto
de vista estrictamente económico, la implementación de esta mejora es rentable y viable.

6.3. Relación Costo/Beneficio

Para evaluar la relación costo/beneficio, se desglosan nuevamente los valores de costo y

beneficio en la tabla siguiente:

Concepto Valor (S/.)

Costo 2885.00

Beneficio 6000.00

Interpretación: La relación costo/beneficio indica que el tiempo de recuperación de la

inversión se logra en un período de 0.5 meses, es decir, aproximadamente 15 días después
de la implementación. Esto demuestra que el proyecto no solo es viable, sino que también
ofrece un retorno rápido, haciendo la inversión rentable en el corto plazo.
CAPITULO VII

CONCLUSIONES
7.1 Conclusiones respecto a los objetivos del Proyecto de Mejora/ Innovación /

Creatividad.

1.

La evaluación inicial permitió detectar áreas críticas de desorganización,

deficiencias en la gestión de inventarios y falta de capacitación del personal,

proporcionando una base sólida para implementar soluciones orientadas a mejorar

la eficiencia operativa de los almacenes.

2.

La implementación de la metodología 5S logró una mejor organización de los

espacios, redujo el tiempo de búsqueda de productos y mejoró la accesibilidad a

materiales clave, alcanzando el objetivo de mantener un ambiente de trabajo

ordenado y limpio que facilita las operaciones diarias.

La clasificación ABC permitió una priorización eficiente de los productos en

función de su valor y frecuencia de uso, lo cual disminuyó significativamente las

discrepancias de inventario, optimizó la rotación de materiales y contribuyó a una

mayor exactitud en la gestión del stock.

La estandarización de los procedimientos operativos permitió una mayor

consistencia en las operaciones de almacén, lo que facilitó el control de calidad y

el seguimiento de procesos, alcanzando un nivel de cumplimiento alto y

minimizando los errores en la manipulación y almacenamiento de productos.

El programa de capacitación incrementó el conocimiento y habilidades del

personal en la metodología 5S y el sistema ABC, logrando un alto nivel de

participación y fortaleciendo el compromiso del equipo hacia la mejora continua

en la gestión de almacenes.
 CAPITULO VIII

RECOMENDACIONES
8.1 Recomendaciones para la empresa respecto del Proyecto de Mejora/

Innovación / Creatividad.

1. Realizar revisiones periódicas de los almacenes utilizando las herramientas de

análisis implementadas para asegurar que se mantenga la organización y
identificar nuevas áreas de oportunidad. Esto garantizará que el diagnóstico y las
soluciones estén alineados con las necesidades actuales de la empresa.

2. Establecer una rutina de auditorías internas para evaluar el cumplimiento de la

metodología 5S, reforzando continuamente la práctica de orden y limpieza en el
almacén. Además, considerar premios o incentivos para el personal que mantenga
los estándares de organización.

3. Monitorear y actualizar periódicamente la clasificación ABC de los productos

para reflejar los cambios en la demanda o en el valor de los materiales. Esto
asegurará que el sistema ABC siga optimizando la gestión de inventarios de
manera eficiente.

4. Revisar y actualizar los POE anualmente o tras cualquier cambio significativo en

el proceso de almacenamiento. Asimismo, implementar capacitaciones de
refuerzo en los POE para asegurar que el personal mantenga el cumplimiento
adecuado y los estándares de calidad.

5. Continuar con programas de capacitación regular para el personal y evaluar su

comprensión y desempeño en las metodologías 5S y ABC. Esto permitirá afianzar
los conocimientos y adaptarlos a las mejoras y ajustes futuros en los procesos de
almacén.
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