AVIACIÓN Y HOTELERIA

Por
Luis-Alberto Petit Herrera

«Ha llegado la hora en que ya no podemos mirar la

industria aérea como una entidad, y la indusaria hote-
lera como otra industria, teniendo que verlas en con-
junto como a la industria del viaje.-»

Esta frase de Jack Canolly, Presidente de «American Express Re-

servations Services», sin duda es causa y consecuencia, por una parte,
de estas páginas de nuestra publicación del Instituto de Estudios Tu-
rísticos, si bien sólo en cierto modo sentencia el tema —como se dedu-
cirá más adelante— por lo que respecta a si ello implica forzosamente
fusiones de intereses comerciales.

1. LA AVIACIÓN EN DESARROLLO

No se descubre nada al recordar que desde los tiempos de Santos

Dumont, Lathame, Bleriot y demás arriesgados «sportmen» hasta el
transporte aéreo, condicionante esencial del mundo del turismo en
que vivimos, media un abismo, de hecho, superado en unas pocas
decenas de años.
Hace diez años entraron ya en España por avión, más turistas que
por cualquier otro medio de transporte colectivo.
Las consecuencias de este desarrollo están en la mente de todos,
conviniendo recordar especialmente que ciertas regiones, como la Es-
paña insular, evidentemente seguirían con sus limitaciones de los años
veinte, si no fuera por la aportación decisiva del mundo de la avia-
ción para su turismo.
Lo cierto es que a pesar de tales ritmos de crecimiento, hoy sólo
estamos en el umbral del transporte de masas hacia el que nos enca-
minamos y cuya trascendencia es difícil de medir, aunque reconozca-
mos que también en esto «el futuro ya ha comenzado»

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614 ESTUDIOS TURÍSTICOS

Según datos ya históricos, en el año 1929 el tráfico mundial de

pasajeros fue de 200 millones de pasajeros por kilómetro, o sea, al-
gunas decenas de millares de pasajeros. En 1946, el tráfico aéreo era
de 20.000 millones de pasajeros por kilómetro, y en el año 1966, era
de 230.000 millones de pasajeros por kilómetro; preveyéndose para
el año 1980, 750 millones de pasajeros, contra los 202 millones del
año 1966.
Aunque parezca extraordinario, esto es perfectamente presumible,
ya que si un DC-8 tiene una capacidad operativa de 960.000 pasaje-
ros por kilómetro por día —y esto parecía una cifra importantísima
hace seis años— las perspectivas que se abren ahora con los nuevos
aparatos son muy superiores y son la consecuencia de que en treinta
años llegará a haber posiblemente cinco tipos distintos de aparatos en
los vuelos intercontinentales; casi podríamos decir cinco generaciones:

— los aviones de hélice DC-4 y DC-7

— los aviones reactores subsónicos (DC-8 y Boeing 747)
— y los supersónicos.

La aparición de los modelos de lo que los anglosajones han llama-

do los «jumbo-jet», las repetidas pruebas con aviones supersónicos y
el adelantado proceso de los aerobuses, configuran una nueva dinámica
del mundo de los viajes que supone —obligado es decirlo de paso—
mamosísimas inversiones. Así, por ejemplo, y sólo bajo el prisma de
lo que representa el costo de las investigaciones previas a la aparición
de un nuevo tipo de aeronaves, la firma «Lock Heed» ha valorado el
costo de sus trabajos de investigación, con motivo de un proyecto
competitivo de los «Boeing», en veinte millones de dólares. Quiere
esto decir decir que cuando se realizan tales gastos e inversiones, es
porque se configura un futuro de irreversible desarrollo en esta ac-
tividad.
Por ello, los grandes fabricantes de aeronaves están recurriendo a
distintas técnicas de previsión, para ir elaborando, a su vez, lo que
será el tráfico del mañana.
Para eso se está recurriendo a las técnicas de planificación a largo
plazo (ling range planning»), que facilitan la previsión, ya que ayudan

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 615

a decidir una serie de objetivos en términos de rentabilidad, de bene-

ficio y de expansión, para poder así concebir las estrategias oportunas
y fijar después los planes que concreten el programa de trabajo de los
distintos responsables.
Los expertos están estudiando con los nuevos sistemas de investi-
gación del futuro —como el método «Delphi» y el «technological pro-
be»—, ulteriores desarrollos para la aviación comercial y sus equipos
inherentes.
Para ello —caso del método «Delphi»— distribuyen a una serie
de investigadores y futurólogos, unos cuestionarios que éstos deben
de completar dando prueba de intuición y de imaginación. Una vez
filtrados los resultados de estas ideas, allí plasmadas por un Comité, se
les redistribuye a los mismos investigadores y futurólogos para que
puedan conocer la opinión de los otros solegas, y, o bien cambiar sus
propias ideas primitivas, o bien desarrollarlas más aún, constituyendo
así una variante de los sistemas de «brainstorming» entre expertos.
El «technological probé» o sondeo tecnológico, es una variante del
método «Delphi», que permite prever las distintas tecnologías que
pueden aparecer en el futuro por una decantación similar a la utilizada
en el citado método «Delphi».
Junto a estos sistemas, estos mismos expertos utilizan el método
de «synapsis», el «Pattern», el «A.C.T.», utilizan el análisis de de-
cisiones estratégicas, etc.

2. ALGUNOS PROBLEMAS QUE SE PLANTEAN EN

CONSECUENCIA

2.1. Primera consecuencia: Problemas en los aeropuertos.

Este desarrollo previsto de la aviación comercial no podrá encon-

trar, sin embargo, su realización plena y armónica más que cuando los
aeropuertos dejen de constituir verdaderos cuellos de botella. Siguien-
do la tendencia del tráfico en los principales aeropuertos mundiales,
por los veinticinco más importantes pasarán de cuatro a ocho veces
más viajeros en 1980 que en 1966. Analizando más, por ocho de
estos aeropuertos pasarán veinte millones de personas en el año 1980,

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616 ESTUDIOS TURÍSTICOS

y por cuatro de entre ellos, incluso más de cuarenta y cinco millones.

Este aspecto adquiere especial importancia en la perspectiva de que en
Estados Unidos, ya en el año 1966, los plazos de espera en tierra y de
aterrizaje, se ha estimado que costaron cuarenta y un millones de dó-
lares a la industria del transporte aéreo, y que a los hombres de nego-
cios que utilizaron este transporte aéreo, aquellos tiempos muertos les
costaron cincuenta millones de dólares de pérdidas en horas de trabajo,
¿a. qué situación podemos llegar si no se buscan soluciones a estos pro-
blemas de los aeropuertos y sus aspectos conexos, como los de aloja-
miento y alimentación que hoy nos ocupan?
Estos problemas no se plantean sólo en Norteamérica, sino que se
prevén en Europa y en el Tercer Mundo...
Por lo que se refiere al tráfico intereuropeo —cuyo 50 por 100 está
aún localizado en una zona geográfica que tiene por límites Londres-
París-Ginebra-Milán-Munioh-Berlín-Hamburgo (cuya superficie no re-
presenta más que el 7 por 100 del espacio de Europa)—, las posibili-
dades de desarrollo son aún grandes, puesto que solamente utiliza el
avión la quinta parte de personas que en Australia y la octava que en
Estados Unidos, todo ello debido, sin duda, a la compartimentación
política y económica que aún existe en Europa y a la renta por habi-
tante, que han limitado una progresión aérea tan espectacular como
la de Estados Unidos, por ejemplo. Al ir soslayando estos problemas,
los de alimentación, alojamiento, etc., irán creciendo también, por
tanto, en Europa.
De Europa surgirán, por otra parte, nuevas corrientes de tráfico
sobre grandes ejes como «Europa-Caribe» o «Europa-Próximo Orien-
te», donde una vez llegada la paz, se puede ofrecer: sol, mar, montaña
e historia, constituyéndose, por tanto, en Centros de peregrinación tu-
rística receptivos de turistas europeos.
Otro tanto podría ocurrir con el Maghreb, que se convertirá en
unas auténticas afueras turísticas de Europa, donde se irán a pasar
períodos cortos de vacaciones o fines de semana.
En la encrucijada internacional del año 1975 es en la que hay que
prever que los países del Tercer Mundo serán —muchos de ellos, al me-
nos— países ampliamente receptivos de turismo, puesto que ellos tam-
bién tienen sol e historia, planteándose allí también —con ritmo cre-
ciente— los problemas de hotelería.

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 6J'

2.2. Segunda consecuencia: Otros problemas en cascada.

Ahora bien, las masas de pasajeros de las grandes líneas interconti-

nentales, convergerán en otros servicios internacionales y nacionales
de mayor frecuencia y capacidad. Es decir, que al cubrirse las
grandes distancias intercontinentales, procedentes de América, en
muy pocas horas, tendrá que haber una adecuación en los medios
europeos, por ejemplo, para redistribuir a esos mismos pasajeros por
nuestros distintos países.
De ahí es fácil deducir que el colapso de la circulación automovi-
lística en nuestras capitales se presente como algo ridículo, en compa-
ración con lo que va a representar la llegada casi simultánea de varios
aparatos grandes a un mismo aeropuerto, con lo que ello supone de
tránsito y despacho de miles de viajeros desde el punto de vista de
Policía, Aduanas, cambio de moneda, etc. Pero estos mismos miles
de viajeros necesitarán además, cuando por fin hayan conseguido lle-
gar a la ciudad, un alojamiento. Sí a esto vienen a añadirse las difi-
cultades complementarias como ocurre cuando el aeropuerto de destino
se encuentre cerrado y los aparatos sean desviados a un aeropuerto
distinto, el problema de alojamiento se presentará con ritmos verdade-
ramente hipergeométricos.
Matizando más sobre este complejo mundo del tráfico aéreo en
que operan 300 compañías —de las que 170 explotan servicios inter-
nacionales—, conviene analizar la distribución de procedencias con des-
tino a un país. Como es natural, sobre este punto nos interesa, espe-
cialmente, la segmentación de quienes llegan a España.
A este respecto es fácil observar que la mayoría de las aeronaves
(75 por 100 del tráfico) provienen de puntos de origen situados a
más de 1.000 kilómetros de distancia. Las longitudes de estas etapas,
que en la mayoría de los casos superan los 1.500 kilómetros, tienen
implicaciones sociales, económicas y técnicas.
Las implicaciones sociales son importantes por cuanto suponen po-
ner en contacto a nuestra manera de atender a los turistas y nuestra
cultura, con un número cada vez mayor de personas que disponen de
un tiempo y dinero limitados y deben, sin embargo, precisamente a
estas aeronaves, la posibilidad de su desplazamiento. Pero desde el
punto de vista que estamos considerando, nos preocupan especialmente

171
618 ESTUDIOS TURÍSTICOS

las implicaciones económicas, por cuanto suponen una entrada de di-

visas a través de los alojamientos necesarios, gastos en excursiones, ali-
mentación, etc., ya que esa distancia requiere, en la mayoría de los
casos, pernoctaciones en nuestro país y alimentación a bordo de las
aeronaves.

2.3. Los vuelos charter agigantan la cuestión.

En el incremento del tráfico aéreo que llega a España, tenemos

que considerar, no solo el tráfico regular de nuestra Compañía de ban-
dera, con su profunda penetración en el mercado, y el del conjunto
de los transportistas regulares extranjeros, sino muy especialmente el
espectacular incremento del tráfico no regular («charter»), cuyo vo-
lumen está desbordando todas las previsiones.
Los turistas acogidos en su mayoría a fórmulas de viaje «todo
comprendido» («inclusive tours»), supone hoy un pasaje muy supe-
rior al de todo nuestro tráfico aéreo regular internacional. Pues
bien, las consecuencias de estos vuelos «charter», por lo que ata-
ñe a la ocupación de la capacidad hotelera —con lo que implica de
mano de obra y actividad comercial en general— las vienen disfru-
tando zonas concretas de nuestra geografía, y ello porque están do-
tadas de una infraestructura hotelera suficiente.
A pesar de que 200 Agencias de Viajes europeas vienen fletando
aeronaves con destino a España en régimen de vuelos I.T., esta faceta
de nuestro mercado turístico tiene aún posibilidades de extensión, ya
que vienen a satisfacer las necesidades de viaje cada vez más generali-
zadas en estratos sociales más bajos y amplios.
El número de pasajeros en «charter» supone el 12 por 100 del
número de pasajeros aérereos transportados en el Atlántico Norte
En Europa Occidental, el vuelo «charter» representa el 60 por 100
del tráfico aéreo bajo pedido, que a su vez constituye el 20 por 100
del transporte aéreo regular.
La mayor parte de los vuelos «charter» europeos se realizan en el
eje norte-sur, es decir:

— de Escandinavia hacia España, Italia y Suiza,

— de Alemania hacia España e Italia,
— de Inglaterra hacia Francia, España, Italia y Suiza.

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 619

Esto equivale a significar la importancia que este tráfico tiene en

nuestro país y justifica el desarrollo hotelero inherente.
Otro motivo por el que los vuelos «charter» tienen que aumentar
es porque con la llegada de las nuevas generaciones de aeronaves, un
cierto número de tetrareactores quedarán disponibles para vuelos dis-
tintos de los regulares. Por otra parte, la llegada de los grandes «jum-
bos» incitará a las compañías a extender y a diversificar los vuelos
«charter».
Hay que reconocer, además, que estos vuelos constituyen un ex-
celente instrumento para popularizar la aviación comercial, y que
cierto número de pasajeros no habrían volado jamás si no hubieran
sido cautivados al principio por esta fórmula. Y lo que es verdad hoy,
lo será todavía más mañana.

2.4. Pero aún habrá otras causas para estos problemas.

Una clientela importante para hoteles, tanto en el tráfico regu-

lar como «charter» lo constituyen las propias tripulaciones del con-
junto de las aeronaves que llegan a un aeropuerto, generalmente pro-
vistas de un M.C.O para abonar su eventual pernoctación.
Conscientes de que para una empresa americana —por ejemplo—
es más fácil reunir en un punto de nuestro viejo Continente, a sus
«comerciales» repartidos a lo largo de la geografía europea, que des-
plazar a todos estos a los Estados Unidos para tener una Convención,
no debemos de olvidar la necesidad de salas de reuniones dotadas de
los oportunos medios audiovisuales y los consiguientes salones para
banquetes para este tipo de clientela potencial vinculada a estableci-
mientos hoteleros en estrecho contacto con Compañías aéreas.
La concentración de tráfico, y por tanto de necesidades hotele-
ras, puede verse acrecentada en cualquier momento, por ejemplo, si
empresas como la «Lockeed», que «ha perdido puestos» en la avia-
ción comercial después de sus «Superconstellation», consigue adaptar
—como trata de hacerlo— determinados aviones militares a modelos
de aeronaves civiles para 800 personas, con lo cual un recorrido como
Nueva York-Los Angeles, costaría 50 dólares, mientras que la Com-
pañía de autocares de lujo «Greyhound» cobra 140 dólares por este
trayecto, con tres días de recorrido.

173
620 ESTUDIOS TURÍSTICOS

Además caben en el futuro nuevas perspectivas de desarrollo ya

que el aire no está sujeto a las limitaciones de la carretera, ni del fe-
rrocarril, ni de las vías fluviales.
Dentro de éstas, hay que considerar el incremento de tráfico, que
supondrá en un futuro la «general aviation» —aviación privada—
si bien ésto, debido a los condicionamientos de las múltiples fronteras
europeas, no causará impacto en un plazo inmediato. Pero, como quie-
ra que los aviones «Stol» pueden operar en cualquier terreno, aun
en el sitio más pequeño, sin pistas especialmente preparadas, estamos
en este campo ante una posibilidad que favorecerá nuevos desarrollos
que agigantarán los problemas conexos antes apuntados de hotelería.
En resumen, por el juego de una serie de aspectos económicos y
sociales, el mercado potencial del transporte aéreo aumenta y se di-
versifica. Asociado a los medios modernos de telecomunicación y tele-
gestión va a dar al turismo un impulso considerable, con lo que este
medio de transporte se ha transformado en un fenómeno económico
y está a punto de convertirse en un hecho social irreversible. Esto
plantea problemas que desbordan del ámbito estrictamente aeronáutico,
ya que, por medio:

• de la disminución de tarifas,
• de la multiplicación en las posibilidades de viajes,
• del aumento del número de puntos tocados,
• del aumento del nivel de vida,
• del desarrollo rapidísimo,
• de la necesidad de movimiento,
• de la evolución demográfica,

el mercado potencial del transporte aéreo se desarrolla a un ritmo

muy rápido, y el tráfico de los hombres de negocios, como el turís-
tico aumenta a un ritmo, variable según los recorridos, pero general-
mente muy rápido. Ello implica inexorablemente necesidades hotele-
ras —como hemos apuntado— para esa clientela siempre creciente.

3. HARÁN FALTA MAS HOTELES

En síntesis, en la evolución del medio-ambiente sociológico del

año 1975, habrá varios factores que influirán favorablemente en el

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 621

incremento del transporte aéreo, con marcada influencia en las necesi-

dades de hoteles, restaurantes, etc.
a) En primer lugar, y si se quiere admitir, que el nivel alcan-
zado en el conocimiento y dominio de los fenómenos económicos
permitirá evitar nuevas crisis económicas como la del año 1930, se
asistirá a un crecimiento en el nivel de riqueza de la sociedad y al
menos en los países desarrollados, a la constitución de una clase me-
dia cada vez más importante. Este aumento de las rentas nacionales
—de un tres a un cinco por ciento anual— y el aumento de la po-
blación mundial, serán, por tanto, hechos determinantes.
En Estado Unidos se ha observado que el número de familias que
contaban, antes de impuestos, con más de 7.500 dólares de renta
anual y que por tanto eran consideradas como suceptibles de poderse
pagar un viaje transatlántico, ha pasado entre los años 1955 y 1973,
de 10 a 22 millones, es decir, del 9,5 por 100 a 37,5 por ciento de
las familias. Si esta tendencia se mantiene, el número de estas fami-
lias llegará a ser en el año 1975, de 46,5 millones, es decir, los dos
tercios del número total de hogares previsibles para este año.
b) Paralelamente a este aumento de la renta se asistirá a un gran
desarrollo de las actividades del sector terciario en detrimento de las
del sector primario.
Pero es sabido que el terciario es un cliente típico del tráfico
aéreo. De los sondeos realizados sobre la clientela, se deduce que
prácticamente la mayoría de los que viajan en avión, trabajan en el
sector terciario, mientras que los agricultores, por ejemplo, sólo cuen-
tan como el 2 por 100 de este colectivo.
Más aún, quien viaja es un individuo urbanizado, por lo que el
nomadismo constituye para él un medio de compensar el tipo de vida
que lleva en su medio urbano, cada vez más agobiante. Por otra
parte, este fenómeno urbanístico no hará más que acrecentarse. Cada
vez es mayor el porcentaje de habitantes de un país que vive en un
reducido número de ciudades de más de 100.000 habitantes.
Examinando este nomadismo bajo el ángulo únicamente del tu-
rismo, se explican los números de millones cuando se mide hoy a los
turistas que recibimos en nuestro país.
Parece que se deduce poco a poco una primera observación. A
pesar de la independencia conseguida por un número creciente de
Estados en el curso de los últimos años, a pesar de los esfuerzos de

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622 ESTUDIOS TURÍSTICOS

desarrollo que se aplican al Tercer Mundo, hoy siguen siendo las re-
laciones entre los países desarrollados, las que son más activas. En
efecto, es en estos países, y solamente en ellos, donde se encuentra
en número suficiente y siempre crecienet, la famosa clase media que
acabamos de citar como soporte número uno del transporte de masa
de los años próximos.
La línea más importante para el tráfico aéreo, será en el año 1975,
el Atlántico Norte. En ese mismo año, los norteamericanos constitui-
rán la mitad del tráfico de esa línea, lo que supone ver desembarcar
a tres millones de turistas norteamericanos en Europa, por lo que te-
nemos que plantearnos indefectiblemente si la estructura de acogida
de nuestro turismo permitirá tal desarrollo en este lado del Atlántico.
Resulta, en efecto, extremadamente preocupante la adaptación de
la capacidad hotelera a las cifras antes enunciadas.
Según un estudio realizado por expertos, en el año 1975 harán
falta en París, con independencia de los proyectos actuales en desarro-
llo, de 10.000 a 12.000 habitaciones suplementarios en hoteles de tres
estrellas. De ahí que las Compañías aéreas se estén planteando si
—correlativamente a las iniciativas otrora tomadas por la Panamerican
World Airways o la Transworld Airlines, con respecto a las cadenas
Intercontinental y Hilton, respectivamente— es oportuno o convenien-
te su diversificación en organizaciones hoteleras o al menos el poderse
apoyar sobre ciertas cadenas hoteleras.
A esto han de añadirse los problemas de alimentación en restau-
rantes, animación —sobre todo en el caso de lugares de vacaciones—
catering a bordo de aeronaves propiedad de las compañías aéreas, ex-
cursiones, etc.

3.1. Incidencia de la reserva mecanizada de plazas.

Si se estudian estos problemas es porque el producto turístico es

un conjunto con interdependencias extensibles hasta el infinito; el
tomar el tren o el avión, el desayunar, el alquilar un automóvil, el
ir al teatro, el reservar una cama, son una sola y misma actividad,
tanto para el viajero como para el profesional del viaje. Aunque el
ordenador haya sido el pretexto, aunque su intervención se haya re-
velado prematura o no, sólo él permitía la unión y la organización

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 623

necesarios de actividades separadas. Esto abarca desde la reserva de

billete y de asiento —con todas las actividades anejas— hasta el
alojamiento, la alimentación, la gestión completa de hoteles, e incluso
su construcción. La lista no resulta exhaustiva. La encrucijada se ci-
fra en miles de millones de pesetas. En este aspecto la política está
en todos sitios —la extranjera y la nacional— totalmente imbricada
en las cuestiones económicas y financieras.
En 1970, una Compañía aérea americana, tuvo que anular un
contrato de varios miles de millones de pesetas con un constructor
de ordenadores que no llegaba a cumplir su contrato para servir «má-
quinas capaces de efectuar un mínimo de 50 transacciones por unidad
de tiempo. ¡Parece extraordinario! Y sin embargo todas las compañías
han seguido el ejemplo con los sistemas de reserva en uso, con los
que se pueden tratar aproximadamente 15.000 peticiones de viajeros
por hora, es decir, un intercambio de unos 80.000 mensajes, entre
los ordenadores y los puestos periféricos, no excediendo el tiempo de
contestación, más allá de tres segundos.
Por otra parte, se pueden contener en el sistema, los registros re-
lativos a 1,8 millones de pasajeros con todas las características propias
de cada uno de ellos.
Claro que todo ello al precio de inversiones del orden de 1.100 mi-
llones de pesetas, es decir, del precio de 11.000 coches de turismo
o de seis birreactores «Caravelle».
Durante tres años las Compañías han empleado a más de 100 per-
sonas para concebir, definir y poner en marcha los sistemas de re-
serva que les eran necesarios y que habían de manejar una nueva
unidad de tiempo: la milmillonésima de segundo o nanosegundo. Para
aclararlo indicaré que existen tantos nanosegundos en un segundo, como
segundos hay en treinta años.
La lucha es desenfrenada en todos los órdenes. Ha bastado con
que un solo transportista aéreo pusiera en circulación un Boeing-707,
un DC-8 o un Caravelle, para que el resto se haya visto obligado a
seguirle. El mismo fenómeno está ocurriendo con los Boeing-747 y
muy pronto con el Concorde. Lo que significa para las Compañías,
unas inversiones constantes y necesarias si no desean desaparecer, no
sólo en razón de la obsolescencia de los materiales, sino con el fin de
alinearse o con los más avanzados —y por consiguiente los más ri-

177
624 ESTUDIOS TURÍSTICOS

eos— o con aquellos que corren los mayores riesgos. ¿Qué provecho
sacan de ello? Entre 1948 y 1970, el beneficio neto medio no ha ex-
cedido en absoluto del 1,5 por 100 de la cifra de negocios, con ten-
dencia a disminuir, precisamente por causa de las inversiones constan-
tes. En 1966, la B.E.A. ha transportado 7.500.000 personas con un
total de 150.000 vuelos. Su beneficio se ha elevado a 1.300.000 li-
bras: con un solo pasajero de menos por vuelo que hubiese tenido
la B.E.A., su resultado hubiera sido altamente deficitario. A causa
de este pasajero es por lo que las Compañías aéreas están llevando
una lucha desenfrenada, recurren a todos los recursos de la técnica,
en todos los campos.
La función comercial de las Empresas de Transporte descansa so-
bre una idea básica muy simple: cuando un estudio de mercado ha
confirmado el interés que puede representar la explotación de una
línea determinada y cuando los acuerdos han sido tomados con las
autoridades pertinentes, con el fin de asegurar las escalas —lo cual
no es un asunto de poca importancia— se convierte en problema el
coeficiente de ocupación: ¿qué número mínimo de pasajeros por vuelo
debe transportar de media un avión, en el transcurso de un año, para
que la linea pueda resultar rentable? (Esto, en el caso más frecuente,
en que el criterio de rentabilidad aparece en cabeza en la lista de
prioridades. A veces resultan primordiales ciertos problemas de pres-
tigio o de apariencia que es necesario mentener por razones políticos.
En este caso se realiza el estudio en función de ello.)
Una vez conocido el coeficiente de ocupación anual indispensable
—que por lo que se refiere a Compañías importantes tiene en cuenta
el conjunto de la Compañía y no únicamente una línea— el problema
consiste en poderse mantener en él. Dada la creciente densidad de la
red mundial de líneas aéreas y el solape —a veces— de los horarios
entre las Compañías, la competencia resulta muy apretada. De ahí se
deduce la necesidad, si no se quieren rechazar pasajeros, de volar en
vacío, o de conocer permanentemente, en tiempo real, la ocupación
de cada vuelo con el fin de poder distribuir las plazas en cada mi-
nuto. En resumen, lo que resulta importante es el momento de dis-
ponibilidad —tiempo real— del asiento. Una vez despegado el aparato,
no tiene importancia. Esto es lo que llamamos investigación operativa.

Cuando se trata de objetos o de datos físicos, la o las soluciones son

178
ESTUDIOS TURÍSTICOS 625

relativamente sencillas. Pero con los hombres, cuyas reacciones son

imprevisibles, todo es más complicado.
En el clima de competencia salvaje que reina entre los transpor-
tistas, el grado de precisión estadística conseguido no basta. Trabajar
al segundo no resulta un lujo para aquellas Compañías americanas
que transportan 80.000 personas al día, e incluso 20.000, como algunas
europeas. En el día no hay más que 86.400 segundos. Es necesario
en todo momento no solamente poder asegurar una reserva en la
otra punta del mundo y un alojamiento para vacaciones, sino incluso
otorgar, en el último minuto, una plaza libre rechazada en el anteúl-
timo minuto y la pernoctación que deseaba el cliente quizá. Una plaza
de avión es por naturaleza, una mercancía perecedera.
El coste de ésto es evidentemente muy elevado. Puede uno pre-
guntarse qué ocurriría si nadie hubiese empezado. Si no hubiera sido
American Airlines en 1954, cualquiera de sus competidores hubiera
tomado la iniciativa, seis meses o un año más tarde. Todo estaba
dispuesto gracias al SAGE, el primer sistema en tiempo real, conce-
bido por el ejército del aire americano en plena guerra fría. En aquel
entonces los Estados Unidos vivían con el temor de que uno o varios
aviones soviéticos, portadores de bombas termonucleares, atravesaran
la red de radars que protegía el país y lanzasen sus artefactos incluso
antes de que hubieran sido interceptados y localizados. El Estado
Mayor decidió implantar un sistema que vigilase noche y día cada
metro cúbico del espacio aéreo nacional y que enviase instantánea-
mente la descripción de todos los aparatos en vuelo, con indicación
de las decisiones a tomar. En caso de no identificación de uno o de
varios aviones, se había previsto una serie de medidas graduadas en
función de la velocidad y de la distancia, lo que, en el límite, podía
conducir a la explosión de una guerra mundial.
El SAGE —«Semi-Automatic Ground Environement»— costó
cien mil millones de pesetas al gobierno americano. Fueron necesarios
siete años, desde 1951 a 1958, para ponerle en marcha y el equiva-
lente a 1.800 años de trabajo humano. El historiador del futuro se
extrañará tal vez de que este acontecimiento, portador de un cambio
en la civilización, haya pasado desapercibido a muchos contemporáneos.
A partir de entonces muchas personas han comprendido el papel tan
esencial que ha jugado el SAGE en la evolución del mundo actual y

179
626 ESTUDIOS TURÍSTICOS

en el futuro. Todo lo que hemos dado en llamar los «métodos mo-

dernos de gestión», el «management», vienen directamente del pro-
yecto de defensa del Estado Mayor del ejército aéreo americano. Nadie,
entonces, sabía cómo se podría hacer trabajar conjuntamente unos
equipos de ingenieros y de técnicos que deberían inventar, tanto los
métodos intelectuales, como concebir el material.
He aquí el tipo de razonamiento al que conduce la gestión mo-
derna cuando los ordenadores que ya no toleran las separaciones entre
los aspectos del producto turístico: viaje, hotel, etc.
En 1970, la TWA tenía 43 hoteles Hilton en el mundo que le
proporcionaban el 30 por 100 de los ingresos. La PANAM construía
los hoteles Intercontinental. Las consecuencias de diversificación re-
sultaban inesperadas: para la decoración del Fenicia, en Beirut, fue
necesario crear una fábrica completa de muebles que es la más im-
portante del Oriente Medio.
Queda bien entendido que las principales Compañías aéreas han
seguido este ejemplo, y, en 1969, un dirigente de Iberia declaraba:
«Desde el próximo año la venta de billetes de avión quedará condi-
cionada por el alojamiento. No podemos arriesgarnos a perder un pa-
sajero por falta de espacio».
La interconexión por ordenador no es tan sencilla como parece
dejar entreverse, pues cuando los hoteleros recurren a la reserva elec-
trónica se les plantea un número de problemas de tarifas, de prefe-
rencias, de «no show», de garantías de pago, de «deposit», de regla-
mentos financieros inter-hotels, de coberturas financieras interpaíses,
Por otra parte, el hotelero de temporada —cualquiera que sea su
propietario— no quiere que una reserva electrónica «rompa» una se-
cuencia de siete a catorce días, que corresponde a unas vacaciones, y
por otra parte, la solución de reserva «on request» que podría adop-
tarse en este caso, aniquila en gran parte el efecto de la reserva en
tiempo real, pues en muchas ocasiones ésta implicará un tiempo de
espera de varias horas. Es decir, que problemas nuevos surgen cuando
algo parece resolverse.
Ello no es óbice para que entre 1967 y 1971, los transportistas
aéreos han doblado casi el número de habitaciones de hotel de los
que eran propietarios. Así se pueden originar riesgos si emplean mal
su fuerza, al asumir estas Compañías la industria de los viajes en su

180
ESTUDIOS TURÍSTICOS 627

totalidad. Gracias al ordenador resulta perfectamente concebible pro-

longar el billete de avión a través de todas las actividades complemen-
tarias, para llegar a una gestión integrada vertical. Es perfectamente
concebible. Demasiado lógico. El peligro ya ha sido detectado por
otras profesiones directamente interesadas: hoteleros y Agencias de
Viajes.
La cadena de los Holiday Inn —1.250 hoteles en el mundo— ha
sido quien ha llevado más lejos el principio de la integración a partir
del «franchising» —o método comercial que asegura la independencia
en la interdependencia—. Cada uno se queda como propietario en su
hotel o motel. Pero para beneficiarse del prestigio Holiday Inn, es
necesario cierto número de requisitos —piscina y moqueta obligato-
rias, un tipo definido de arquitectura y de decoración— y abonarse
a un sistema de gestión común, de servicios colectivos que, evidente-
mente dependen del ordenador estrechamente para las reservas y la
contabilidad. Aquí aún, la tentación de la máquina ha intervenido:
dado que existen en esta ocasión los medios para una gestión integrada
horizontal, ¿por qué no llegar más lejos?, Holiday Inn ha adquirido
o creado entonces una sociedad informática, un instituto financiero,
varios grupos alimenticios, fábricas de muebles, de refrigeradores, de
alfombras, de discos, una Compañía de autocares, una Agencia de Via-
jes, dos sociedades de transporte marítimo, una cadena de restauran-
tes y una compañía de seguros.
Todas estas iniciativas, que provienen de todos los lados al mismo
tiempo, no pueden tender más que a un fin: la integración total que
hace intervenir todas las técnicas de punta al servicio de una multitud
de actividades tan dispares como la construcción de aviones, la ali-
mentación, las telecomunicaciones, la hostelería, la arquitectura, la
aviación, la decoración, etc.
El proyecto de hacer dialogar a los ordenadores de todas las Com-
pañías aéreas y conectar en el sistema los hoteles, las agencias de
viajes, el alquiler de coches, las localidades de teatro, ha ido a pique
en 1971, por razones que no han sido explicadas nunca, pero que yo
creo, están vinculadas al hecho de que su promotor era una gran em-
presa mundial de las telecomunicaciones. Un conglomerado de 300.000
personas que trabajaban en 67 países, con una cifra de negocios su-
perior a 200 mil millones de pesetas. Detrás de esta Empresa había umi
cadena hotelera muy importante, una Sociedad muy renombrada de

181
628 ESTUDIOS TURÍSTICOS

alquiler de coches, etc. El problema no era técnico, sino que fue

ecanómico y político. Eran necesarios millones de pesetas. ¿Cómo y
quién financiaba? Como la Empresa en cuestión era mayorista, hubo
quien consideró que el proyecto era peligroso porque era darle todos
los tantos para vender su equipo y emplearlo a su provecho prefe-
rentemente.
La conclusión a que llegaron, además, algunos era que hacia 1980,
cuando se haya establecido el diálogo entre todas las Compañías aéreas,
los hoteles y las agencias, los mismos ordenadores podrán manipular
con la misma rapidez, en las mismas condiciones, otro tipo de infor-
mación, que simplemente se llama dinero...

4. ALGUNOS DETALLES A RECORDAR EN UN HOTEL

CONCEBIDO PARA ALOJAR CLIENTES DE LA
AVIACIÓN COMERCIAL.

En todo caso, y con independencia de las estrategias en las rela-

ciones Compañía aérea-explotación hotelera, la necesidad de incremen-
tar plazas hoteleras es ineludible. ¿Cómo concebir entonces el hotel
ideal para este tipo de clientela?
Lo que el presente viajero de Compañías aéreas va a necesitar van
a ser hoteles de tres o cuatro estrellas, con una capacidad de 300 a 1.000
habitaciones, 50 por 100 de las cuales con baño y 50 por 100 con
ducha. Tal es el resultado del estudio antes citado, llevado a cabo en
Francia por un grupo de expertos.
Este tipo de cliente deseará encontrar ciertas características, tales
como servicio de intérpretes, secretario, servicio de comidas sencillo,
restaurante de tipo medio en la planta de calle y restaurante panorá-
mico a la carta en un último piso, además de un snack-bar o cafetería.
También deseará encontrar bares de diferentes estilos, en armonía con
los distintos restaurantes y salas de reuniones tipo congreso, para 1.000
ó 1.200 plazas, con salones complementarios para reuniones restrin-
gidas, además de un sistema racional de acogida del cliente; central
de reservas, etc.
Estos hoteles deberían de tener en cuenta, además, una serie de
condicionantes vinculados al colectivo que representa su clientela.

J82
ESTUDIOS TURÍSTICOS 629

Por una parte, en este tráfico siempre en creciente desarrollo habrá

hombres de negocios, y por otra tráfico turístico, según el punto de
destino de la aeronave. Es evidente que determinadas ciudades donde
aterrizan las aeronaves recepcionan más a uno de estos tipos de clien-
tela que a la otra. También es evidente que en el primero de los
casos se trata sobre todo de hombres que viajan solos, de una edad
determinada y de una clase social también conocida.
A la hora de concebir este hotel especialmente dedicado a alber-
gar personas que acaban de viajar en avión, habría que tener en cuenta
las consecuencias que de la propia clientela se deducen. Por ejemplo,
la necesidad funcional que, para estos clientes, representa el comer,
muy distinta del gusto o placer de un grupo de amigos que
se reúnen en una comida para charlar. El sistema digestivo en al-
gunos casos tendrá que ser estimulado, ya que las horas de viaje y la
sicosis del mismo pueden ocasionar hasta inapetencia a ciertos clientes.
A estos efectos, colores y paredes de la zona de los rojos en el es-
pectro cromático y alimentos presentados con unos tonos «que entren
por los ojos», ayudan siempre a la solución.
Otra premisa a tener en cuenta es la necesidad de sociabilidad
mientras se come. No tenemos que olvidar que estar en compañía sig-
nifica estar «cum pane», es decir, «con «pan». Para soslayar este grado
de soledad del hombre de negocios hay que darle sensación de no estar
solo en una mesa. A ello puede contribuir el que pueda sentarse en
una barra, como las de las cafeterías de los centros urbanos.
El viajero que acaba de abandonar una aeronave en un aeropuerto
necesita sicológicamente un determinado grado de armonía entre lo
que se le ofrece a la vista, y así nuestro hotel imaginario tendrá que
cuidar la armonía en los uniformes, por ejemplo. Por otra parte, este
tipo de clientela suele necesitar también un mínimo de contrastes que
puede encontrar en los colores de distintas salas o en los grados de
iluminación de distintas áreas. Su posible estado de ansiedad, como
consecuencia de su vuelo, podrá disminuir encontrándose con paredes
de tonos más bien amarillentos y tranquilizado por un amable servi-
cio de azafatas.
Después de estar algunas horas en el asiento de una aeronave, el
viajero desea encontrar sillas y sillones cómodos en la habitación o
en los salones del establecimiento hotelero. A la hora de diseñar

183
630 ESTUDIOS TURÍSTICOS

éstos, no hay que olvidar que —por predominar el sexo masculino

entre la clientela de negocios— el hombre es más alto que la altura
media de los habitantes de un país, y por tanto habrán de diseñarse
los muebles de acuerdo con este criterio.
Para dar al cliente la sensación de protección que a veces implíci-
tamente está deseando, los sistemas de doble ventana, etc., pueden
llevar a su ánimo la referida idea de seguridad.
En general, la aplicación de las técnicas de «imagery studies» que
hoy se utilizan como métodos de creatividad y que llevan a que el
usuario describa el artículo o el servicio que va mejor a su personali-
dad, deberían ser muy tenidas en cuenta en la concepción de este tipo
de establecimientos hoteleros.
Así, por ejemplo, con independencia de si los clientes llegan sobre
todo individualmente, cuando se trata de hombres de negocios y más
bien por grupos familiares o de amigos, cuando se trata de zonas
turísticas, con la secuela que ello implica de determinación del nú-
mero de mesas necesarias, por ejemplo, en los restaurantes, para una,
dos o cuatro plazas, convendría tener en cuenta el gusto del cliente
en una alternativa silla-sillón. Determinados estudios realizados a este
respecto indican que el 37 por 100 de un colectivo masculino pre-
fiere la silla, mientras que solamente el 24 por 100 se inclina por el
sillón con brazos.
Los diseñadores y proyectistas tendrían que aplicar a su vez, para
complacer los deseos de la clientela, el método sinéctico que trata de
hacer aparecer como insólito al cliente lo que en el fondo es habitual
para él.
En un hotel concebido paTa albergar clientes procedentes esencial-
mente de compañías aéreas, además de la habitación y la posibilidad de
alimentarse, el cliente requiere irreversiblemente facilidades de comu-
nicación con el exterior —teléfono, etc.— y un servicio rápido de
lavandería —para el hombre de negocios sobre todo, la estancia es
corta—, así como de cambio de moneda, y cada vez más —a medida
que avanza el tiempo— gimnasios, saunas y salas de masaje, que vie-
nen ya instalándose en establecimientos hoteleros en los países de
alto nivel de desarrollo industrial. También es menester dotar al hotel
de un servicio de alquiler de coches —lo que implica un garaje, y
que es otro detalle a no olvidar—, y un servicio de Agencia de Via-

184
ESTUDIOS TURÍSTICOS 631

jes que pueda vender localidades para espectáculos, etc., de forma que
el cliente pueda evitar en todo momento la sensación de soledad no
sólo mediante el uso del aparato de televisión en su habitación o su
utilÍ2ación en un salón central.
En la hipótesis de un hotel al que Degan clientes de Compañías
aéreas dentro de una ciudad de negocios pueden ser muy convenien-
tes servicios complementarios de secretaría, así como puestos de perió-
dicos, de venta de novelas, estanco y venta de tarjetas postales, servi-
cio de peluquería y —por qué no— unos «mini-drugstores».
En el caso de un hotel en zona turística, la venta de carretes de
películas y de fotografías puede ser un origen importante de ingresos
y de satisfacción también para el cliente.

5. EL RESTAURANTE DENTRO DE TAL HOTEL

En este aspecto, como en otros, es menester tener en cuenta que

se trata de satisfacer las necesidades de una clientela cuya mayoría se
conoce, puesto que por hipótesis es la clientela de las Compañías
aéreas.
Cada vez son más los establecimientos que en este orden se ali-
nean con la idea de unas limitaciones en los menús ofrecidos, para
así poder aprovechar mejor las mercancías, consiguiendo no solamente
la racionalización de su producción, sino un esmerado control de cali-
dad que lleva implícito un nombre comercial y un prestigio.
Si conocida era la «sopa de cebolla» de los Halles de París, o co-
nocida es la «chuleta» de Victoria Station de San Francisco, ello debe
ser un estímulo para que los establecimientos de restaurante sigan
buscando el camino de su propia personalidad.
Para llegar a esto hay que crear también una atmósfera y un am-
biente mediante una decoración adecuada. Hay que tener en cuenta
que no se venden en muchos casos alimentos, sino que se vende pre-
cisamente ambiente, como el conseguido por Charley Brown, en Los
Angeles, gracias a los uniformes de sus camareras.
En estab'ecimientos donde se reciben especialmente clientes de t
rismo, es menester concebir un sistema de alimentación que, aunque
implique un mayor trabajo para el personal de sala, disminuya otro

185
632 ESTUDIOS TURÍSTICOS

tanto el de cocina y que, incluso, permita que sean los propios clientes
quienes trabajen, por ejemplo, sirviéndose, como es el caso de «Steack'n
Brew», en Nueva York.
En estos establecimietos de vocación esencialmente turística pueden
tener cierto éxito, por ejemplo, las instalaciones de «fastfood» (de
muy pocas especialidades), muy a gusto de familias numerosas y gente
joven. En un establecimiento de ciudad tendrá más éxito los restau-
rantes de menús limitados o los «coffee-shops» más adecuados pai
un nivel de vida más alto.
En todos los casos, la señalización del restaurante, su instalación
y equipo y su decoración, ayudarán a dar esa nota de originalidad y
personalidad vinculadas a un medio ambiente que conviene crear.
Por lo que respecta a los productos a ofrecer, hay que definir la
calidad y cantidad, así como el precio de los mismos, e igualmente
su presentación en todos los detalles: ésta es no solamente sobre el
plato, sino en la minuta. Junto a esto, una serie de características es-
pecíficas del personal y del sistema de explotación, unidos a una ade-
cuada organización del Departamento de Compras, del de Publicidad,
etcétera, conseguirán transformar estos puntos de venta en centros de
beneficio para la explotación del conjunto.

6. ¿ES EL «CATERING» ALGO ESPECIAL?

Entre las atenciones al cliente que deben prestar las Compañías

aéreas, también incluye esta actividad hotelera: el servicio de «cate-
ring», que ha popularizado este nombre —de amplia significación en
los países anglosajones— hasta concretarlo como representativo del su-
ministro de alimentos a los aviones.
Los problemas que plantea este tipo de actividad son de índole
muy diversa.
Los alimentos suministrados para las comidas en los aviones, cons-
tituyen de hecho un gasto relativamente importante, y ello, tanto más,
cuanto que lo que no se consume se desperdicia invariablemente.
Comentaremos a continuación la incidencia de una modalidad que
se va implantado sucesivamente.
A medida que se desarrolla el suministro de alimentos, a elegir en

186
ESTUDIOS TURÍSTICOS 633

uno de los platos del menú, tienden a incrementarse estos desperdicios,

y los gastos suplementarios que ésto ocasiona en las Compañías que
aplican este sistema deben de llevar a determinar el óptimo en las
necesidades de alimentos, compatibles con un nivel especificado a la
hora de complacer los gustos del viajero.
Es evidente que esta libertad de elección entre variantes de un
menú, viene a hacer crecer exponencialmente las dificultades que el
hecho implica en los restaurantes convencionales, y ello en razón de
las limitaciones de espacio y de peso dentro de la aeronave.
Esta dificultad ha aconsejado el establecimiento de un modelo de
programación lineal, que permite determinar para un número dado de
clientes (viajeros previstos en el vuelo), que puedan elegir entre dos
variantes, qué número de raciones hay que suministrar a la aeronave
de cada variante, de tal manera que quede complacido un porcentaje
determinado de los viajeros y con un coste mínimo.
Tal modelo es relativamente fácil de resolver con metodologías de
investigación operativa resueltas incluso mediante ordenador.
Con independencia de esta nueva fuente de dificultades, antes de
suministrar los géneros a los aviones, es menester que alguien los haya
condimentado. Para eso, la Compañía sigue dos políticas diferentes:

* o bien es la propia Compañía aérea quien cocina sus alimentos

(caso de aeropuertos donde la Compañía en cuestión opera un
número muy considerable de vuelos).
• o bien lo encarga, en los demás casos, a una Empresa especiali-
zada en este tipo de actividad.

A este respecto hay que señalar que la explotación de una Empresa

de «catering» aéreo plantea dificultades intrínsecas, por lo que no for-
zosamente un experto en comida y bebida ha de ser un buen jefe de
«catering».
Un establecimiento de este tipo tiene en cuenta que sus clientes,
en el límite, no son las Compañías aéreas, aunque éstas sean sus in-
terlocutores directos, sino que lo son los clientes de éstas, y que por
tanto, es a los gustos de éstos a los que las prestaciones de «catering»
deben adecuarse. Esto tiene tanta mayor importancia, cuanto que el
momento de la comida es el momento que debe ser más agradable del

187
634 ESTUDIOS TURÍSTICOS

vuelo. De ahí, que una Empresa de prestigio en estas actividades pro-

cure disponer de buenas fuentes de información, a través, por ejemplo,
de los resultados de las encuestas que las Compañías aéreas hagan
cerca de sus clientes, con vistas a poder realizar a su vez estudios co-
merciales de clientela potencial, de nuevas modalidades, etc.

6.1. Aspectos específicos en la explotación de un «catering».

Aunque existen las problemáticas generales de los restaurantes:

tales como compras, personal, contabilidad, facturación o economato, la
índole específica de este tipo de servicios hace que puedan tener aún
mayor importancia que en algunos restaurantes convencionales:

• los problemas de la limpieza de las instalaciones, material y

equipos,
• el control de los costes (en un «catering» se preparan miles de
comidas por día y una desviación en costes unitarios, se agiganta
al valorarla en el conjunto),
• la conservación de géneros y equipos,
• el servicio de lavandería, tanto para la ropa de uso en la cocina,
como para las prendas de las Compañías aéreas, para las que
opera,
• un servicio ágil y rápido de distribución a los clientes (aviones
para estos efectos), con esmerado control de calidad.

El «handling» y el almacenamiento de las bebidas características de

cada país, constituyen actividades secundarias, pero importantes, que las
Empresas dedicadas a esta especialidad prestan a las Compañías aéreas
en diferentes aeropuertos, buscando prestar así, en conjunto, un servi-
cio previamente definido, necesario para la Compañía aérea, y que sea
rentable para la Empresa que explota el establecimiento.
Sobre el citado aspecto del «handling» es menester, por parte de
las empresas que prestan servicio de «catering», conocer en detalle
las instalaciones previstas en los distintos tipos de avión de cada Com-
pañía, para ubicar los contenedores «galleys», de forma que sean colo-
cados a bordo en sus sitios concretos y no al desdén.
Es muy importante, igualmente, que las empresas dé «catering»

188
ESTUDIOS TURÍSTICOS 635

entreguen a cada Compañía aérea el material que es originariamente

propiedad suya y no de otra Compañía. Esto, que parece elemental, ori-
gina trastornos serios, y, sin embargo, son fáciles los errores debido a
las cantidades de unidades que se manejan.
En el Departamento de Producción, si bien el Servicio de Fabrica-
ción, tanto en la cocina como en la pastelería, deben de atenerse a las
normas o especificaciones de cada una de las Compañías aéreas, su
sistema de trabajo está normalmente en la línea de la cocina tradicional.
Por el contrario, el Servicio de Emplatado, «marca» y mucho, al
establecimiento a través del gusto en la presentación de las bandejas,
de la disposición de colores, etc.
La calidad de las instalaciones y el estado de limpieza e higiene,
debe ser obsesión permanente de estas Empresas que operan los servi-
cios de «catering», así como una puesta al día en cuestiones tecnoló-
gicas, ya que las soluciones de platos congelados son ya una realidad
en muchos «catering» y revolucionarán todo el sistema de comidas a
bordo, sobre todo a medida que se vayan generalizando los túneles de
congelación para comidas preparadas que permiten producir en invierno
lo que se consume en la alta temporada de verano.
En el Departamento de Servicios, el de limpieza de utensilios debe
cumplir su función con todo esmero, consciente de que el material tiene
mayores dificultades que la limpieza de un establecimiento de Restau-
rante convencional.
El Servicio de Almacenamiento de Contenedores debe de ser orga-
nizado muy racionalmente, para evitar embotellamientos en las puertas
de las cámaras y el Servicio de Pista —último eslabón de la cadena,
antes de que los contenedores estén en la aeronave—, será por lo que
se juzgue al establecimiento, ya que son conocidas las consecuencias de
un retraso en la distribución en pista de los contenedores, para el des-
pegue de un vuelo, más aun en los aeropuertos con gran embotella-
miento.
Una Empresa dedicada a «catering» aéreo, debe disponer de una
documentación con fotografías de instalaciones y vehículos, planos a
escala de las instalaciones, fotos y fichas de menús de cada Compañía,
con las especificaciones de las bandejas, servicios y distancias, carnets
de fichas de menús con costos unitarios y totales, tarifa de prestaciones
generales y una información completa sobre las relaciones, en su con-

189
636 ESTUDIOS TURÍSTICOS

junto, con las distintas Compañías aéreas (volumen de ventas, dificul-

tades, etc.), de forma que pueda establecer contratos en los que se
trasluzca de forma inequívoca la calidad y presentación de menús, de
acuerdo con lo convenido, de lo cual tendrán noticia a través de los
informes del personal auxiliar a bordo.
Un ««know-how» en forma de Manuales de Compra, de Manuales de
Gestión, de Sistemas de Higiene y Bromatología, ayuda a valorar a una
Empresa dedicada a este tipo de actividades en el concierto internacio-
nal de la especialidad.
Por otra parte, las grandes Empresas de «catering», tienen la posi-
bilidad de llegar a acuerdos globales, con lo que se abaratan los costes
para las Compañías aéreas, manteniendo, sin embargo, un nivel de
servicio que no desmerezca de aquel a que están acostumbrados los
turistas en sus respectivos países.
Las relaciones entre las Empresas que suministran «catering», las
tripulaciones, los jefes de mayordomía que actúan en el propio «cate-
ring» y los jefes de campo de las Compañías aéreas, deben de ser tan
eficaces como cordiales y apreciadas por el «Catering--Manager» de cada
Compañía aérea.
El conocimiento de idiomas, así como una esmerada formación del
personal de la Empresa de «Catering», constituye un eje esencial para
la consecución de estos fines.

7. ¿SE PUEDEN CUANTIFICAR LAS DECISIONES EN UN

HOTEL CONCEBIDO PARA CLIENTES DE COMPAÑÍAS
AEREAS?

En cualquier caso, por estrecha que fuera a ser la vinculación en-

tre un o unos establecimientos hoteleros y una Compañía aérea, antes
de tomar la decisión para iniciar estas actividades, convendría estable-
cer una previsión de demanda en función de las características de la
oferta. En este aspecto habrá que analizar el volumen y la estructura,
así como las dependencias de la demanda efectiva e igualmente sus es-
pecificaciones sociodemográficas (edad, etc.) y abanico de posibilidades
en su comportamiento turístico (duración de la estancia, distancia a ori-
gen, etc.). Si este análisis se realiza en debidas condiciones, podrán co-
legirse qué soportes publicitarios serán necesarios para alcanzar a los

190
ESTUDIOS TURÍSTICOS 637

segmentos interesados de la demanda y las posibilidades de reacción

de ésta, cuando cualquiera de los factores del «marketing mix» (precio,
promoción, fuerza de venta, publicidad, etc.) fueran variando.
En general, la determinación, por ejemplo, del tráfico de los I.T.,
se vería facilitada mediante la aplicación del método de cálculo del
flujo máximo a través de un grafo (algoritmo de Ford y Foulkerson)
y el conocimiento de la estructura de la clientela mediante el mé-
todo ABC.
Supuesto que se ha realizado el correspondiente estudio de oportu-
nidad —«feasability study»— con la determinación que ello implica de
su umbral de rentabilidad, debería recurrirse aún a una serie de téc-
nicas cuantitativas de previsión y explotación, tales como las que a
continuación se indican:

7.1. Métodos en la etapa de la planificación.

a) Teoría de la decisión. Árbol de decisiones.

En cualquiera de las etapas de la concepción, conviene cuantificar

los riesgos, de forma que todas las elecciones concretas puedan ser to-
madas conscientemente, aplicándose al efecto las teorías de los árboles
y matrices de decisión En un sentido más amplio, y con carácter previo,
podemos decir que se pueden establecer muy distintos modelos de de-
cisiones que permitan ajustar, por ejemplo, los deseos de la clientela
(actividades físicas, culturales) y sus posibilidades de gasto mediante
nubes de puntos que se estudiarán a través de las figuras de regresión
y coeficientes de correlación consiguientes, pudiéndose extrapolar una
serie de consecuencias.

b) Método de simulación.

Si estas técnicas de decisión bayesiana no bastaran, se debe de recu-

rrir a las aplicaciones de los métodos de simulación que permitirán dise-
ñar soluciones, en función de datos que se pueden esperar con tanta
«certeza estadística» como los que en realidad se vayan a producir.

191
638 ESTUDIOS TURÍSTICOS

c) Estudio de rentabilidad.

El estudio de rentabilidad debe tener muy en cuenta la inversión total,

es decir, el precio del terreno, de la construcción, de la decoración, equi-
po y amueblamiento, puesto que cualquier factor no suficientemente
ponderado puede llevar a serios reveses en los resultados de explotación.
Esto me recuerda cierto estudio que en una ocasión pasó por mi-s ma-
nos, en que sólo se tenían en cuenta como superficies a construir las ne-
cesarias para las habitaciones, con olvido de los servicios y vestíbulos
inherentes a los propios dormitorios; de los salones en el caso de las
«suites», y por supuesto, de las partes alícuotas de las zonas de servi-
cios generales, salones, comedores y cocina, pasillos y diversos que re-
cargan de forma importante la superficie media unitaria de que dispone
cada cliente.
Sólo cuando se ha tenido en cuenta todos estos parámetros y se han
situado sus inversiones respectivas en el tiempo, se puede determinar
la rentabilidad de la operación, bien por medio de la tasa de rentabi-
lidad interna, del «pay back period», etc, supuesto que se han estable-
cido también las cuentas provisionales de explotación.

d) Control presupuestario y análisis marginal.

El establecimiento de un presupuesto de ingresos y gastos resulta

fundamental para determinar los márgenes brutos y «cash flow» subsi-
guientes necesarios para la determinación de la rentabilidad. Este con-
trol presupuestario habrá de tener en cuenta, por una parte, los márge-
nes de cada departamento operacional (alojamiento, comida y bebida,
teléfono, lavandería, animación, etc.), y por otra, los gastos genéricos
de conservación, calefacción, luz y energía, publicidad y promoción, gas-
tos generales y administrativos y gastos de dirección, así como los
ingresos que se pueden obtener por alquileres de locales y otros aná-
logos. Esta técnica ha de adecuarse a cada caso específico, ya que si
se trata de un hotel en zona altamente turística, los ingresos por ali-
mentación serán en términos relativos más importantes que en un esta-
blecimiento convencional. En cambio, en un hotel de ciudad, los in-
gresos por banquetes y convenciones pueden ser superiores a los de
otro implantado en zona esencialmente turística.

192
ESTUDIOS TURÍSTICOS 639

Finalmente, los ingresos de teléfono son normalmente superiores en

un hotel de ciudad que en una zona turística, debido a las llamadas de
los hombres de negocios.
Los gastos de personal serán distintos, según que se preste un
«room service» o no (caso de apartamentos), y si se trata de una zona
turística habrá de tener en cuenta la necesidad inherente de gastos de
transporte del personal, formación del mismo, vivienda para empleados,
etcétera, que pueden encarecer este concepto de gastos.
Los gastos de conservación son más importantes, en cifra relativa,
en un hotel de zona turística, puesto que hay superficies de jardinería
a cuidar y el hecho de sus diferentes porcentajes de ocupación en las
diferentes temporadas, aumenta este concepto de gastos.
Los gastos de publicidad tienen también mayor importancia, rela-
tiva, en los emplazamientos de zona turística, puesto que hay que atraer
al cliente hacia esa zona.
Sirvan estas indicaciones someras para señalar la importancia de la
estimación de estos «ratios», como base de la implantación de un aná-
lisis marginal.

e) Programación lineal.

Este modelo matemático nos puede ayudar a estimar el número de

«suites», de habitaciones individuales y de dobles que, dentro de los
límites marcados por la Legislación de cada país, deben de construirse.
Una vez cumplida esta limitación, habrá de tenerse en cuenta como va-
riante, si la clientela esperada es esencialmente individual o «empare-
jada». Para contrastar criterios, de alguna forma cuantitativos, puede
ayudarnos la preparación de este modelo de programación lineal que
permite una determinación matemática del número óptimo de habita-
ciones de cada tipo, en función de los márgenes brutos de explotación
que cada uno de esos tipos de habitación deja, de las acotaciones de
superficie a que se refiere la Legislación y que no puede sobrepasarse
el total de superficie construible ni el tope de inversión a nuestro al-
cance. En función de cuanto antecede y de otros varios parámetros que
en cada caso específico habrá que introducir, podremos llegar a ese
«approach» cuantitativo.

193
640 ESTUDIOS TURÍSTICOS

I) Pert.

Supuesto que el establecimiento haya de construirse, el método Pert

resulta indispensable para el seguimiento del avance de los trabajos y
no quedar sorprendido con retrasos que en muchas ocasiones son ori-
gen de graves prejuicios para la explotación inicial, y por tanto, el
lasamiento del hotel.

g) Subastas y concursos.

En caso de que la empresa no construya, sino que se presente a un

concurso o subasta de un establecimiento construido, resulta también
fundamental conocer los métodos matemáticos que pueden pemitirnos
presentarnos en mejores condiciones a estas situaciones.

7.2. Métodos en la etapa de explotación.

Por lo que se refiere a la explotación en sí, conviene, dentro de lo

posible, representar la explotación de un establecimiento hotelero me-
diante los principios de la teoría de conjuntos, de forma que todo lo
que para la gestión supone la aplicación del cálculo vectorial y matri-
cial, pueda aportar —también en este campo— su amplia gama de po-
sibilidades. En todo caso, recordaremos a continuación algunas de las
técnicas que pueden ayudar a una explotación racional de un estable-
cimiento.

a) Diseño de experimentos.

Las técnicas de análisis de la varianza y diseño adecuado de expe-

rimentos, nos pueden llevar a detectar la incidencia en los resultados
o en la ocupación del hotel, de nuevos puntos de venta de alimentación,
prestaciones nuevas suministradas dentro del carácter general de ani-
mación, etc. La teoría de los cuadrados latinos y greco-latinos tienen
aquí el mismo campo de aplicaciones que en otras actividades.

194
ESTUDIOS TURÍSTICOS 641

b) Nomografía.

Para facilitar el estudio de las incidencias que una variación en la

demanda, por ejemplo, puede suponer en los resultados que se esperan
del establecimiento, pueden ayudar de manera muy eficaz los abacos
triangulares y cuadrangulares, por sólo citar dos casos ya experimentados.

c) Gestión de «stocks».

La hetereogenidad de los artículos a conservar en un establecimiento

hotelero (vajilla, cristalería, lencería, cubertería, bodega, víveres, piezas
de recambio, etc.), aconsejan la aplicación de las técnicas de gestión de
«stocks», también en este tipo de actividad.

d) Renovación de instalaciones.

En algunos establecimientos se impone la aplicación de esta sis-

temática a la hora de decidir sobre la oportunidad de ciertas obras de
conservación de determinada envergadura, o al pensar en la ineludible
necesidad de renovar ciertos artículos perecederos con carácter aleato-
rio —como lámparas, etc.—, que implican unos «stocks» de reserva,
cuya cuantía se puede optimizar mediante estos sistemas.

e) Racionalización del trabajo.

Todas las técnicas de organización encuentran aquí una adecuada

aplicación en campos tan dispares, a primera vista, como la situación
exacta de las tomas de corriente eléctrica para que, con un mínimo de
cable en la aspiradora, pueda limpiarse una habitación, hasta la orde-
nación de la serie de tareas que dirige la gobernanta, a las que son
aplicables metodologías, como la del algoritmo de Foulkes.

/) Programación dinámica. Algebra de Boole. Teoría de Juegos.

Métodos como los heterogéneos enunciados, pueden aplicarse en el

campo de la promoción y publicidad de un establecimiento. En algunos
casos, el escoger determinados medios publicitarios, implica en efecto

195
642 ESTUDIOS TURÍSTICOS

el aplicar a nuestro sistema de promoción en otros determinados, y se

opone de hecho a la utilización de otros terceros.
La resolución de problemas como éstos, es clásica con ayuda del
Algebra de Boole.
Si de lo que se dispone es de un importe determinado, y mediante
técnicas como el método «Natapps» (Ned Ad Produced Purchase), o
el «P.A.D.» (Percent Aware Days), se conoce el provecho que se
puede obtener de distintos soportes publicitarios, el método de la pro-
gramación dinámica permite elegir racionalmente los medios más ade-
cuados, optimizando el rendimiento.
Finalmente, si una empresa que disponga de establecimientos en
distintas zonas (en dos: A y B, para ser más sencillo), ha de elegir
donde aplicar sus campañas de publicidad, en función de unas cifras
de negocios esperadas en A y B, y del coste de la campaña, recurrirá
a unos expertos y en función de la distribución probabilística que éstos
le den, elegir la zona A o B sobre la que actuar, con su campaña pu-
blicitaria en función de las distintas alternativas de demanda, alta o
baja, en A o B, apoyándose para todo ello en la teoría de juegos.

g) Análisis de valores.

La aplicación de esta teoría permite para una calidad de servicio

determinada, el llegar a conseguirla al coste más bajo posible, elimi-
nando factores que no resulten esenciales paía la obtención de dicho
nivel de calidad.

b) Teoría de la información.

El uso de esta teoría no nos ha de servir solamente para saber que

cuando pasamos en nuestra explotación, de una situación A a otra B,
más probable que la anterior, es gracias a una mayor información o una
disminución de la entropía —como dicen los autores de textos sobre
esta teoría—, sino porque gracias a la información debidamente tratada,
se pueden introducir cuantos datos son necesarios en un ordenador para
una explotación lógica.

El deseo de una explotación racional ha llevado a abrir ya en París,

el Hotel PLM-St. Jacques, el primer hotel en el mundo completamente

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 643

informatizado. No sólo se pueden registrar en ordenador las reservas

con dieciocho meses de anticipación, sino que, desde su llegada, el
cliente recibe un número de cuenta y una tarjeta de crédito magnética
para todos sus gastos en el bar, en el restaurante, que se contabilizan
automáticamente. No sacará su dinero —o su carnet de cheques— más
que en el momento de su partida. Asimismo, cualquier whisky o café,
servidos en cualquier parte del hotel, se apunta en la «máquina» —con
ayuda de terminales— y esta cantidad es deducida —siempre automáti-
camente— del estado de «stocks». Igualmente ocurre con la comida:
se calcula al gramo la composición de todos los platos del restaurante
y se introducen en la memoria. La dirección del hotel puede conocer
por consiguiente, en cada momento, la ocupación de sus 814 habita-
ciones y el estado de sus «stocks» al día, y, por consiguiente, prever
sus compras con un mínimo de pérdidas. Todo esto en tiempo real.
Sirvan los comentarios en este aspecto cuantitativo, como esbozo de
unas aplicaciones de investigación operativa a la industria hotelera, que
quizá en otra ocasión sean motivo de un análisis por separado y más
detallado en las páginas del Boletín.

8. CONCLUSIÓN: SATISFACER AL CLIENTE...

Dentro de 20 ó 30 años, las necesidades del ocio serán un elemento

constitutivo, de gran importancia, de la civilización de consumo.
Los ocios fuera del lugar de residencia, serán vacaciones que lleva-
rán dos, tres y acaso cuatro veces al año, a grandes migraciones colec-
tivas.
Esas vacaciones, colmadas de deporte y distracciones, se tomarán
en grupo y requerirán medios aéreos de transporte en muchos casos e
infraestructuras de hoteles y apartamentos en número suficiente, con
los subsiguientes restaurantes, supermecados, etc.
Los hombres de negocios, en sus frecuentes desplazamientos, consti-
tuyen otro estrato importantísimo dentro de la clientela de las Compa-
ñías aéreas, y también en su ciudad de destino necesitan alojamiento
y comida.
La interrelación entre la actividad de las Compañías aéreas y Li
hotelería parecen irreversibles por tanto.

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644 ESTUDIOS TURÍSTICOS

El cliente de la aviación comercial ha de consumir alimento y bebida

a bordo y luego, al aterrizar, necesita alojamiento con todo su abanico
de aspectos.
¿Lleva ésto de forma subsiguiente a fusiones irremediables entre
cadenas hoteleras y Compañías aéreas? ¿A que las Compañías aéreas
sean irremediablemente dueñas de empresas hoteleras? ¿A qué las
grandes cadenas de hoteles tengan participación en Compañías de
aviación?
¿Quiere ésto decir que el turismo va a seguir rígidamente unas leyes
y que como consecuencia, el hombre se va a seguir deshumanizando,
incluso durante sus períodos de vacaciones, víctima creciente de unas
estructuras globales?
Quiero pensar que no. Las Compañías aéreas, a través de todo lo
apuntado más arriba, son conscientes de que se requiere una auténtica
especialización para dirigir hoteles. Que éstos ya no son el estableci-
miento artesano de nuestros mayores.
El hotelero sabe, por otra parte, que necesita al viajero de avión,
y, por tanto, es lógico que entable relaciones especiales con el transpor-
tista y busque la adecuación de su establecimiento a las necesidades
de esta clientela.
Todo ello, no obstante, para que —como en otros aspectos económi-
cos— se llegue a ciertos casos a acuerdos, absorciones o fusiones. Pero
ello no es forzoso.
Además, si aceptamos que el cliente tiene algo que opinar ante
tales posibles conciertos económicos, es lógico que éste aspire a un mí-
nimo de libertad de elección, aunque comprenda que la aviación sirve
«en bandeja», miles y miles de clientes a la actividad hotelera y que
ésta encuentra unas posibilidades de mercado potencial insospechados en
los olientes de las Compañías aéreas.
Si el cliente mantiene ese mínimo de albedrío, se soslayaría el pe-
ligro que en efecto existe de que por el desarrollo unilateral de una ra-
cionalización técnica y económica se cree una situación de crisis insu-
perable, si no se enriquece esta racionalización técnica y económica,
transformándola mediante una impregnación de sentido humano. Te-
nemos el deber de imprimir esta orientación, digna del hombre, ya
que no podemos sustraernos a nuestras responsabilidades frente a des-
arrollos defectuosos, posibles o ya iniciados.

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ESTUDIOS TURÍSTICOS 645

Para ello, hemos de reorganizar las estructuras, para evitar los per-
juicios que se pueden ocasionar en todos los niveles por las fustracio-
nes crecientes que están ocurriendo. Cada actividad —aérea y hotele-
ra— ha de maxímizar su rentabilidad. Cada país ha de desarrollar su
capacidad para recibir corrientes turísticas en un número y calidades
predeterminados. Y entre ambos pies forzados, el hombre ha de en-
contrar, sin embargo, una posibilidad de volcar toda su capacidad de
iniciativa y todas sus posibilidades de responsabilidad, aplicando el prin-
cipio de la libertad en esta selección.

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