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DICIEMBRE 15, 2023

MARÍA HELENA JAÉN

EZEQUIEL REFICCO

JORGE ALBERTO ORDOÑEZ

TecSalud responde al COVID-19

La sesión del 25 de enero de 2021 del Cuarto de Respuesta (conocido como el “búnker”) del sistema de
salud del Tecnológico de Monterrey (TecSalud), para la atención de la pandemia de COVID-19, fue
particularmente tensa. Sobre la mesa estaba una toma de decisión compleja que podía afectar la vida de
muchos: aceptar o no el ingreso de más pacientes con COVID-19 al Hospital San José (HSJ). Era sin duda
la situación más difícil que hasta entonces enfrentaba Guillermo Torre, rector de TecSalud y líder del
búnker; una decisión que hubiera preferido evitar pero que ya era ineludible. El plan estratégico
desarrollado en ese mismo búnker en marzo previo había designado al HSJ como el único hospital de
TecSalud dedicado exclusivamente a la atención de pacientes con COVID-19. Para enero siguiente, durante
el pico más alto de la segunda ola de contagios, el HSJ ya había desbordado su capacidad, con cuatro
ingresados por encima del tope de capacidad (161 pacientes) y 10 pacientes críticos intubados en la sala de
urgencias que no pudieron ser trasladados a la unidad de terapia intensiva porque ya estaba al máximo de
su capacidad (52 camas). Según recordó el Dr. Fernando Castilleja, director de Bienestar y Prevención,
“todos los recursos estaban saturados, no contábamos con más espacio físico, el personal disponible no era suficiente.
Además, el equipo estaba muy cansado, y estábamos teniendo renuncias de personal médico y de enfermería”. Los
representantes de terapia intensiva, dirección médica, enfermería y operaciones del HSJ argumentaban que
en esas condiciones no se podía garantizar una buena atención, y que se estaba poniendo en riesgo a los
pacientes y a los colaboradores. Otros, en cambio, señalaban que dejar de ingresar pacientes al HSJ
equivalía a privar de cuidados médicos necesarios a los pacientes que carecían de buenas alternativas.

Este caso fue premiado en el EFMD Case Writing Competition 2023, organizado por EFMD Global, en la categoría "Latin American Business
Cases".

Este caso fue escrito por los profesores María Helena Jaén, Internacional Faculty IESA y profesora honoraria Universidad de los Andes;
Ezequiel Reficco, ESCP Business School, y Jorge Alberto Ordóñez Tovar, Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, con el apoyo de
Carmen L. Blohm, investigadora independiente, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos son desarrollados exclusivamente para
servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo
o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright Ó 2023 Tecnológico de Monterrey, IESA, ESCP. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en
parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE. UU.), por teléfono (llamando dentro de EE.
UU. al 1-800-545-7685 o 617-783-7500 desde el extranjero), o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte
de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma
(incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al
comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso, la red SEKN estaba formada por EGADE, ESADE, ESPAE, IESA, INCAE, Universidad Adolfo Ibáñez,
Universidad de los Andes, Universidad de San Andrés, Universidad del Pacífico y la Universidad de São Paulo.

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TecSalud responde al COVID-19

Aquella sesión del búnker de finales de enero concluyó con una reflexión de Torre que dejó pensativo
a todo el equipo:

Es cierto, la capacidad del HSJ está al límite, los números hablan por sí mismos. Pero ¿cuáles serían
las consecuencias de negar el ingreso a pacientes con COVID a nuestro hospital? Nuestra decisión
no solo afectará a los pacientes, sus familias y la comunidad, sino también al propio TecSalud, a
nuestros colaboradores y a cada uno de nosotros.

TecSalud y el Hospital San José

TecSalud era el sistema de salud del Tecnológico de Monterrey (Tec), universidad privada sin fines de
lucro fundada en 1943 en la ciudad de Monterrey, estado de Nuevo León, México. El HSJ, fundado en 1969,
se integró al Tec en 1978 para crear la Escuela de Medicina. A través de los años, TecSalud fue
evolucionando y creciendo para incorporar servicios clínicos, ciencias de la salud, los hospitales privados
HSJ y Zambrano Hellion (HZH), los institutos de especialidad y la Fundación TecSalud. Ambos hospitales
se encontraban dentro del área metropolitana de la ciudad de Monterrey. En el ranking publicado por
América Economía en el año 2020, tanto el HSJ como el HZH estaban entre los cuatro mejores hospitales
del país. De acuerdo con Sven Boes, director de Operaciones y Hospitales de TecSalud:

Estamos en una posición única y privilegiada para ser el mejor centro médico académico del país,
que conjuga la academia, la investigación y la atención clínica, ya que contamos con excelentes
profesionales médicos y de enfermería para superar las expectativas de nuestros pacientes.1
A través de la Fundación TecSalud se impulsaban programas “al alcance de quienes no tienen acceso a una
atención médica digna”, según explicó Juan Homar Páez, director de la Fundación.2 Para 2021, el HSJ era un
hospital general de especialidades con una trayectoria de más de 50 años de servicio a la comunidad de
Monterrey y Nuevo León. Ofrecía consulta externa y hospitalización y contaba con 100 camas, con
capacidad de crecer hasta 161 camas, 14 quirófanos, más de 1900 médicos y más de 320 profesores, enfocado
especialmente en las áreas de emergencia, cirugía y trasplantes.

TecSalud y el COVID-19
Cero pacientes con COVID-19: 11 de marzo de 2020
El 11 de marzo de 2020 se registró el primer caso de COVID-19 en Nuevo León (véase Anexo 1), el mismo
día que la Organización Mundial de la Salud (OMS) concluyó públicamente que “por los alarmantes niveles
de infección […] COVID-19 puede considerarse una pandemia”.3 En la rueda de prensa sobre el COVID-19, su
director general destacó que la OMS estuvo aplicando su máximo nivel de respuesta desde los primeros
casos denunciados, e hizo “un llamamiento a los países para que adopten medidas urgentes y agresivas”.4 Por
entonces, la dirección de TecSalud monitoreaba el comportamiento del virus a nivel mundial y sus posibles
implicaciones para Nuevo León, dado el perfil de su población. Según explicó Castilleja:

La verdad, veníamos tarde. Llegaba una epidemia con características biológicas muy peculiares,
muy diferentes a los otros virus conocidos que han generado pandemias, y sin un tratamiento
específico para la enfermedad. Después de estudiar los factores de riesgo concluimos que México

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TecSalud responde al COVID-19

era un país de muy alto riesgo, porque tenemos mucha gente mayor y más del 40 % de población
con hipertensión pulmonar, hipertensión arterial, diabéticos, obesos y otras enfermedades
crónicas bien relevantes. Y todo esto en el contexto de un sistema de salud público ineficiente,
pesado, sin la tecnología o la capacidad instalada para dar respuesta.
La cantidad de camas hospitalarias y enfermeros por cada 1000 habitantes en México (1,4 y 2,9
respectivamente) estaba por debajo de los coeficientes de Estados Unidos (2,8 y 11,7) y de la Organización
para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OCDE, por su sigla en inglés; 4,7 y 8,8). Por la devastación
causada por la pandemia en Italia y otros países, el equipo de TecSalud advirtió que la disponibilidad de
camas y enfermeros —escasos en México— sería un factor crítico. Para esos directivos las implicaciones
parecían graves, dadas las condiciones del sistema de salud mexicano y la alta incidencia en la población
de factores de riesgo, como las enfermedades crónicas y la obesidad.

Torre explicó que, frente a este panorama, en marzo de ese año el Tec suspendió las clases presenciales
—“fuimos criticados por exagerados”— y TecSalud comenzó a prepararse para atender a la comunidad, en
colaboración con la Secretaría de Salud de Nuevo León.5 Eventualmente, el Grupo Monterrey, un grupo
empresarial regional,6 se sumó a la iniciativa y ofreció financiar el 50 % del costo de contratar a la empresa
consultora McKinsey & Company —la cual aceptó a su vez reducir sus honorarios un 50 %—. En menos
de una semana se estableció un Cuarto de Respuesta en apoyo al gobierno de Nuevo León para hacerle
frente a la situación sanitaria. En ese cuarto se generaban indicadores diarios, se identificaban mejores
prácticas y se apoyaba la coordinación de personal médico, hospitales públicos y privados, y protección
civil.7 Según McKinsey & Company, el Cuarto de Respuesta buscaba ser “el centro nervioso que permitiría a
Nuevo León enfrentar una crisis ya inminente de gran magnitud, mucha incertidumbre y volatilidad”.8 En opinión
de Torre, esa colaboración público-privada constituyó “un ejemplo de cómo trabajar en México en temas de salud
pública.”9 Tras reflexionar sobre el rol de TecSalud, Torre agregó:

En aquel momento, yo tenía una gran responsabilidad. Trabajé 30 años en Estados Unidos y veía
amigos míos en Houston y gente de Nueva York con cientos de pacientes con COVID. En México
no había la cantidad de muertos que veíamos en Italia y luego en Norteamérica. Pero yo tenía dos
grandes preocupaciones: que no íbamos a tener la calidad de la atención necesaria para salvar
gente y que pondríamos en situación de riesgo a una gran cantidad de gente que estaba a mi cargo.
Pero esas preocupaciones nunca me impidieron tomar decisiones porque asumí mi
responsabilidad como rector de TecSalud. En situación normal, muchas de las decisiones que
tomamos requieren de mucha burocracia institucional. Pero en una situación de urgencia te tienes
que adueñar, asumir la autoridad y ejercerla.
A mediados del mes de marzo de 2020, Torre decidió establecer el Cuarto de Respuesta de TecSalud
(véase Anexo 2). Sobre esa decisión, Torre reflexionó:

Yo tuve la capacidad de tomar una decisión prácticamente en forma unilateral, no tuve que pedir
permiso y conté con el apoyo del Tec —yo solamente le reporto al presidente de todo el
Tecnológico y tengo un Consejo—. Una de las decisiones fundamentales fue crear el Cuarto de
Respuesta; tomé una decisión, actué y la gente me apoyó y la siguió.
No solo logramos la participación en el Cuarto de Respuesta de todos los miembros del equipo
directivo de TecSalud, sino también del rector, del director de Finanzas, del vicepresidente de
Estrategia y de la directora Nacional de Infraestructura y Desarrollo del Tec. En algún momento
incluimos a un estudiante de doctorado que nos ayudó con la información estadística. Había un

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TecSalud responde al COVID-19

liderazgo claro, transparente y con convicción. Todos —el equipo administrativo y médico—
queríamos lo mismo, sumamos voluntades y nos unimos a la causa.
Marco Antonio Victoria, director de Talento y Experiencia de TecSalud, al respecto agregó lo siguiente:

En ese momento hicimos un extraordinario trabajo en equipo, logramos un gobierno compartido

y un ambiente productivo; nos sentíamos orgullosos. En el Cuarto de Respuesta nos reuníamos
todos los días sin descanso para sincronizar las decisiones que nos correspondían. A mí me tocaba
el tema de personal, pero lo que yo observé de la dinámica que se dio fue precisamente la
sincronización de las distintas áreas y un seguimiento estrecho, y el involucramiento de todos,
incluyendo a Memo [Guillermo Torre] como rector, quien estaba totalmente comprometido. Yo
me quedo con una frase que no es mía, sino de Memo. La repetía tanto que la hicimos propia:
“Hacer el bien sin esperar nada a cambio”.
El Cuarto de Respuesta identificó cuatro prioridades: (1) minimizar la transmisión de la enfermedad;
(2) proteger a pacientes, personal de atención, colaboradores y alumnos; (3) mantener el funcionamiento
del sistema de salud; y (4) reducir la morbilidad y mortalidad. Torre estaba convencido de que un equipo
de liderazgo fuerte y organizado sería un factor clave para llevar a cabo un plan de contingencia COVID-
19 exitoso.

Primer paciente hospitalizado: arrancó el búnker y la estrategia (18 de marzo de 2020)

El 18 de marzo de 2020, día en el que se hospitalizó el primer paciente con COVID-19, el Cuarto de
Respuesta de TecSalud se reunió por primera vez, bajo el liderazgo de Torre. Todos los integrantes del
búnker se comprometieron a asistir personalmente a cada reunión, sin delegar, aunque se acordó aceptar
la participación remota en caso de ser necesario. Se convino que sobre la marcha podrían integrarse al
búnker miembros adicionales, si surgían nuevas necesidades de información y acción. Así ocurrió, por
ejemplo, con Alma Rosa Marroquín (directora Médica y de Institutos), Paola Reynoso (Jefatura de Salud
Pública) y Alejandro Torres (estudiante de doctorado). Este último fue incorporado para captar, analizar y
presentar la información y datos relevantes para la toma de decisiones, y entender y atender las
complejidades de un sistema de salud que tenía que enfrentar la pandemia.

Acerca de la dinámica en el búnker, Ana Lilia Flores, directora de Planeación y Transformación,

comentó:

Las reuniones se realizaban de lunes a domingo a las 12:00 del día. Cada sesión arrancaba con la
presentación del número de casos COVID, altas y fallecimientos acumulados en los hospitales por
parte de la directora de Enfermería. Posteriormente, el director Clínico de Laboratorio y Banco de
Sangre presentaba la actividad en los módulos para la toma de muestras de pruebas COVID y el
número de pruebas positivas del día. A continuación, Alejandro Torres, estudiante de doctorado,
presentaba gráficos y proyecciones de casos en Nuevo León, México y el mundo. Luego, Paola
Reynoso, jefa de Salud Pública presentaba el reporte de colaboradores contagiados. Por último,
cada directivo reportaba las últimas actualizaciones y propuestas en temas de consideraciones
médicas y de tratamiento e investigación, personal y compensaciones, suministros y pruebas,
instalaciones, políticas internas, comunicación, relación con el Gobierno y otras entidades y
asesorías, donativos y temas relacionados con la Escuela de Medicina.

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TecSalud responde al COVID-19

Según Torre:

Asumimos la responsabilidad; el liderazgo no te lo da el cargo, sino la credibilidad y ascendencia

moral para ejercerlo. Yo creo que la habilidad de tomar decisiones importantes adueñándose de
la problemática es una cualidad importantísima en decisiones críticas. El liderazgo con autoridad
y con todo el apoyo de la estructura financiera nos empoderó (empowered) para tomar esas
decisiones.
El plan estratégico

Durante esos primeros días en marzo de 2020, el Cuarto de Respuesta se dedicó a definir la estrategia
de TecSalud para hacer frente al COVID-19, tomando en cuenta las experiencias vividas en otros países, ya
que todavía no había proyecciones locales. Las estadísticas globales apuntaban de manera inequívoca a
una curva exponencial de contagios con propagación del virus de un país a otro.

En el plan estratégico se estableció que el reto en México sería aplanar esa curva, aprovechando los
aprendizajes de países como Italia y Estados Unidos, donde el COVID-19 había llegado primero. Diez días
después de pasar el umbral de los primeros 100 contagios, Italia sobrepasó los 3000 casos, mientras que
Estados Unidos no llegó a los 2000. “¿Cómo manejó Italia el cuidado de tantos pacientes? ¿Qué hizo Estados
Unidos a diferencia de Italia para contener mejor la explosión de casos?” —se preguntaba Torre.

El 20 de marzo, el Cuarto de Respuesta aprobó una estrategia en tres etapas para enfrentar la pandemia.
Era un plan de acción escalonado que, en opinión de Torre, “permitiría una respuesta inicial inmediata y una
inversión de recursos progresiva acorde con la gravedad de la situación”. Con esto en mente, se definieron los
indicadores que servirían como detonantes en cada etapa para avanzar a la siguiente. La Fase 1 del plan
estratégico consistía en la expansión y adaptación inmediata de la infraestructura de ambos hospitales,
incluyendo cinco módulos de diagnóstico, 32 camas COVID-19 y la adaptación del HZH para asumir el
cuidado de algunos pacientes no COVID-19 del HSJ. La Fase 2 comenzaría cuando el HSJ alcanzase un
80 % de ocupación en su capacidad de hospitalización. En esta etapa se aumentaría la capacidad hasta 46
camas y se trasladarían otras especialidades médicas al HZH. Al alcanzar el 70 % de ocupación de las camas
en HSJ, se detonaría la Fase 3. En esta fase, la totalidad del HSJ se convertiría en hospital COVID-19 para
alcanzar su máxima capacidad de hospitalización. El plan incorporó contingencias como la expansión y
adaptación de la infraestructura, la adquisición de suministros y la contratación del personal necesario para
llevarlo a cabo (véase Anexo 3).

Para Torre, la decisión clave fue la designación y adaptación del HSJ como hospital exclusivo dentro del
sistema de TecSalud para la atención de pacientes con COVID-19 —“decisión que generó polémica, dentro y
fuera del búnker”—. En sus palabras:

Cuando decidimos hacerlo, todavía no había pandemia. Cuando pasaron tres semanas y no
teníamos pacientes, me pregunté si habíamos cometido un error, que a lo mejor existía una
protección inmune mexicana. Ver un hospital parado por un mes generó mucha presión, y sí…
confieso que me generó estrés.

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TecSalud responde al COVID-19

Algunos en el Cuarto de Respuesta calificaron esta decisión como “una medida decisiva que se convirtió en
el eje central de la estrategia”. Sin embargo, esa mirada no era compartida por todos: algunos se mostraron
incrédulos y otros se opusieron activamente. Por ejemplo, un grupo de médicos y enfermeros del HSJ se
resistió a la medida, porque en su opinión afectaría la calidad de su trabajo y generaría riesgos de contagio.
Miembros de la administración se preguntaban si la decisión resultaría financieramente sostenible y
acertada. Según Torre, “la decisión de habilitar un solo hospital fue tomada con el propósito de acelerar y concentrar
el expertise necesario para enfrentar un virus complejo y poco conocido”. Para Castilleja, la decisión buscaba
implementar las medidas de seguridad necesarias para contener el virus y permitirle al sistema de TecSalud
continuar prestando atención médica a pacientes que no tenían COVID-19 y percibiendo ingresos por ello.
Según explicó, “el HSJ fue seleccionado por contar con una infraestructura física adecuada y adaptable para
garantizar la seguridad de los pacientes, del personal hospitalario y de la población en general”.

Varias de las diferencias de opinión que surgían en torno a las decisiones del Cuarto de Respuesta se
enfocaban en políticas internas. Por ejemplo, “un punto muy criticado, incluso por nuestros directores, fue que
hiciéramos pruebas COVID a todos los ingresos al HSJ y HZH”,10 según comentó Alma Rosa Marroquín. Con la
designación del HSJ como hospital COVID-19, parte del personal médico fue asignado exclusivamente a
equipos COVID-19 y algunas especialidades médicas se vieron desplazadas al HZH o, en ciertos casos, en
la práctica, terminaron suspendidas indefinidamente. Como consecuencia, los médicos se vieron obligados
a reducir los procedimientos electivos —algo que ocurrió en todo el país—. Esta medida, combinada con el
temor de las personas a salir, resultó en la disminución de pacientes e ingresos por la baja demanda.

En palabras de Victoria:

La decisión de dedicar el HSJ al COVID tuvo repercusiones en los médicos especialistas; algunos
tuvieron que buscar trabajo en otros lugares. La mayoría se reubicó en el HZH, que no era COVID,
pero el hospital no tenía cabida para el 100 % de los médicos que venían del HSJ y algunos se
fueron a otras instituciones para subsistir.
“El malestar causado por estos trastornos a la actividad normal del hospital se fue agravando con el paso del
tiempo”, afirmaron varios de los miembros del Cuarto de Respuesta.

Tres pacientes hospitalizados (21 de marzo de 2020)

Durante la primera fase del plan se adaptó la infraestructura de ambos hospitales de TecSalud para
activar áreas de triaje y diagnóstico, para definir y aislar áreas de hospitalización, terapia intermedia y
terapia intensiva para pacientes con COVID-19 (véase Anexo 4). En términos de suministros, los esfuerzos
se enfocaron inicialmente en la adquisición de equipos de protección personal (EPP), pruebas de COVID-
19 y ventiladores, en un entorno “de escasez, desinformación e incertidumbre” — conforme a lo registrado
en las minutas de reunión del Cuarto de Respuesta—. También comenzaron a definirse las políticas
internas que acompañarían los cambios físicos y en el búnker se definieron los protocolos COVID-19, tanto
médicos como logísticos. De acuerdo con Victoria:

Algunos médicos no estaban de acuerdo con el protocolo. No podía llegar un doctor intensivista
o neumólogo con su paciente y decir “yo lo voy a atender así”; no, aquí seguimos un enfoque de
atención médica basada en la evidencia, con un staff de médicos y estos equipos [tecnología], y si
tú quieres que tu paciente sea atendido aquí, tienes que seguir este protocolo de atención.

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TecSalud responde al COVID-19

También se rediseñaron procesos administrativos para apoyar la implementación de la estrategia, en

condiciones que distaban de ser óptimas. A modo de reflexión, José Antonio Gallardo, director de Finanzas
resaltó: “¿Cómo te preparas cuando no tienes información adecuada, no conoces cuál será la duración de la pandemia,
ni sabes cuál será el impacto social en número de enfermos, ni en la gravedad de los casos, y tampoco se conocen los
tratamientos correctos?”.

Como la situación evolucionaba rápidamente, el equipo del búnker buscó que las políticas internas se
generasen con fluidez. Por ello, explicó Gallardo:

Los procesos de aprobación de gastos fueron agilizados: el liderazgo del Tec delegó en Torre la
autoridad de aprobar gastos por debajo de 420 mil USD en el búnker y se comprometió a procesar
las solicitudes de gastos mayores a ese monto por vía electrónica y en menos de 24 horas.
A partir de la experiencia de otros países, el área de recursos humanos anticipaba posibles condiciones
laborales difíciles y de alto riesgo. Por eso el Cuarto de Respuesta aprobó compensación adicional para el
personal de las áreas COVID-19 y la contratación de pólizas de Seguro de Gastos Médicos Mayores
(SGMM). Inicialmente, el bono mensual adicional representaba el 18 % del ingreso para el personal de
enfermería, complementado con apoyos para comida y transporte. Más adelante, el bono aumentó a un
50 % para enfermeros y técnicos, y un 100 % para médicos. Además, se implementó el programa “Empatía”
y un programa de liderazgo y desarrollo directivo en coaching ontológico para los enfermeros —tres
directores de enfermería y los 20 líderes de enfermería—, con sesiones de coaching individual, y se puso en
marcha el programa de enfermería de práctica avanzada en terapia (PATA). Simultáneamente, se
redistribuyó el personal entre los dos hospitales y se contrató personal adicional, como enfermeros,
médicos, técnicos y personal de salud de otros perfiles. En su análisis de estas medidas, Victoria explicó:

Queríamos dignificar el trabajo de enfermería. Era necesario tener un sistema de gratificaciones y

beneficios excepcionales. Ningún paciente dejó de ser atendido por falta de talento; teníamos un
equipo de cuatro enfermeros por paciente en cuidados intensivos. La situación no era sencilla;
teníamos una rotación de enfermería de un 10 % anual y dificultades de relacionamiento de
algunos enfermeros con los líderes, médicos y subordinados. La demanda de enfermeros que
venía con las oleadas del COVID-19 era impresionante y el proceso de reclutamiento fue un reto
enorme y complejo. Contratamos al menos 20 enfermeros por semana. También enfrentamos un
reto financiero cuando bajaba la ola, porque disminuía la cantidad de pacientes; incluso en una de
ellas nos vimos en la muy difícil decisión de despedir colaboradores, principalmente enfermeros,
solo para volver a contratar cuando llegaban nuevas oleadas.
En apoyo a la estrategia de contingencia, el Cuarto de Respuesta desarrolló (como indican sus minutas)
“un plan de comunicación multifacético tomando en cuenta las necesidades de comunicación externas e internas” en
torno al COVID-19. TecSalud implementó una campaña de comunicación dirigida a la población de Nuevo
León para difundir información crítica sobre el virus, su trayectoria y comportamiento. La campaña se
canalizó a través de su sitio de internet, contenido y videos educativos difundidos a través de redes sociales,
y de un blog informativo de seguridad hospitalaria. Internamente se establecieron canales de comunicación
para informar al personal de TecSalud sobre nuevas políticas, medidas, procesos y protocolos. Por ejemplo,
se ofrecieron webinars sobre medidas de protección, COVID-19 y su tratamiento, y se convocaron reuniones
con los directores de los institutos y jefes de servicio para comunicar y reforzar políticas internas.
Profundizando sobre estas iniciativas, Reynoso puntualizó:

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TecSalud responde al COVID-19

Durante la pandemia el Tec y TecSalud se unieron muchísimo. Mi equipo de Bienestar y

Prevención, con la participación de estudiantes de Medicina y Odontología, dio atención a decenas
de miles de personas (público en general y colaboradores). Creamos una línea COVID y una “Guía
de Cuidados en Casa” para abordar la desinformación en caso de contagio. Esta guía se distribuyó
a nivel nacional en todos los campus del Tec. Yo estuve a cargo del seguimiento epidemiológico
de colaboradores y formé parte del Comité RECOVERY de regreso a clases del Tec, para dar
recomendaciones y validar los lineamientos y el contenido de comunicación para estudiantes y
colaboradores.
Boes, director de Operaciones y Hospitales de TecSalud, recordó que “el mes de abril de 2020 llegó cargado
de tensiones e incertidumbres”. Las minutas del Cuarto de Respuesta reflejan las piezas del rompecabezas en
constante movimiento. Se había proyectado que el pico de casos en Nuevo León se daría a mediados de
abril, pero la información sobre la trayectoria y el tratamiento de COVID-19 cambiaba a diario. “En México
se vivía un ambiente de confusión y miedo, en parte como consecuencia de la desinformación y la falta de claridad del
gobierno federal”.11 En este contexto se registró un aumento de actos discriminatorios —prohibición de uso
de medios de transporte y agresiones físicas y verbales— contra el personal de salud a nivel nacional, según
el boletín de prensa publicado por el Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (CONAPRED) el
10 de abril de 2020.12 En respuesta, TecSalud contrató la producción y diseminación de un cortometraje
titulado Eternamente gracias,13 como mecanismo para contrarrestar la discriminación hacia su personal y
como señal de su apoyo a este.

Ocho pacientes hospitalizados y dos en terapia (19 de mayo de 2020)

A mediados de mayo de 2020, a ocho semanas de haber sido convertido en un hospital dedicado a
tratamientos del COVID-19, solo 10 camas del HSJ estaban ocupadas. Según Boes, “la ocupación estaba en
14 %, aproximadamente, y la ola de pacientes COVID pronosticada no llegaba aún a Nuevo León”. Varios en el
búnker manifestaban preocupación por los alarmantes bajos niveles de ocupación del área COVID-19 y
expresaban abiertamente sus dudas sobre esa política. La administración del hospital también compartía
esas dudas: con una estructura de costos fijos de alrededor del 70 %, las pérdidas financieras superaban 1,5
millones de dólares norteamericanos por mes. Según Torre, “pude haber tomado una decisión incorrecta, pero
era mi responsabilidad. Durante el camino tuve miedo de haber tomado una decisión que no hubiera tenido el impacto
que tuvo”.

Castilleja por su parte explicó que los médicos especialistas afectados también presionaban para
reincorporase al hospital, reanudar su trabajo y recuperar sus fuentes de ingresos. Además, al ser el HSJ
identificado como hospital COVID-19, los pacientes libres de COVID-19 evitaban el HSJ por miedo al
contagio. José Antonio Gallardo recuerda que en ese entonces se sintió como “un copiloto tratando de nivelar
un avión que estaba cayendo en picada”. De acuerdo con Victoria:

Nos confrontamos mucho porque es natural y es normal que el personal clínico, tanto de
enfermería como los médicos, siempre va a poner en primera instancia la atención y el cuidado, y
los administradores cuidamos los recursos financieros y humanos. En esa medida chocamos duro.
Recuerdo cuando Leti [Leticia Solís, directora de Enfermería] nos dijo: “Los invito a que vayan a
visitar a un cuarto de nuestros pacientes para que vean cómo se siente estar ahí”. La rectoría impulsaba
atender a la mayor cantidad de pacientes posibles. Otros del personal de apoyo, e incluso

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TecSalud responde al COVID-19

enfermería, llegaron a decir: “Llegamos hasta aquí; no podemos con uno más”. Ese fue un gran conflicto
y nos enfrentamos. También vi conflictos en momentos críticos entre la dirección médica y el
director de operaciones. La directora médica tenía la responsabilidad de organizar los equipos
médicos, y también los insumos —por ejemplo, los ventiladores—. El director de operaciones se
encargó de transformar las áreas al 100 %, lo que implicaba una gran logística y organización del
espacio de equipamiento. El director de operaciones se molestaba porque la directora médica
tomaba decisiones y no se lo comunicaba, y viceversa. Ambos alegaban problemas de
comunicación. Finalmente, esto nos unió más y llegamos a ponernos de acuerdo. Pudimos resolver
los choques, porque estoy convencido de que lo que finalmente nos unía y nos hacía agarrar rumbo
es que sabíamos que estábamos trabajando por algo trascendental.
Torre, a su vez, comentó:

En el momento de las crisis muchos de mis colegas estaban preocupados por lo que estábamos
haciendo y había una gran inquietud. Creo que yo pude ejercer un liderazgo a partir de la
autoridad moral; me veían trabajar en la noche en el hospital, viendo pacientes; no estaba sentado
en una sala. Esa autoridad era compartida con los otros miembros del Cuarto de Respuesta.
Tuvimos una respuesta extraordinaria de voluntarios trabajando arduamente de día y noche.
Torre decidió no cambiar la política y mantenerse (en sus palabras) “fiel a la visión y estrategia trazada en
marzo 2020 para enfrentar la pandemia”, ya que sospechaba que el aluvión pronosticado de pacientes llegaría
en algún momento. En su opinión, “el plan trazado permitiría a TecSalud enfrentar exitosamente la pandemia y
establecer al HSJ como el hospital privado de preferencia para el tratamiento de pacientes COVID en Nuevo León”.
Cuando se anunció que las pólizas SGMM cubrirían los gastos médicos de pacientes COVID-19, Torre
manifestó que “el inmenso riesgo financiero que estaban asumiendo se mitigó a largo plazo y hasta generó la
perspectiva de generar ganancias siempre y cuando el plan de contingencia fuese implementado con éxito”. Mientras
tanto, se continuaba una campaña de comunicación enfocada en la garantía de seguridad de los pacientes
y la separación de las áreas COVID-19 de las no-COVID-19, en apoyo a las especialidades médicas más
afectadas.

Dieciséis pacientes hospitalizados y tres en terapia (5 de junio de 2020)

A comienzos de junio, los acontecimientos se precipitaron. Como explicó Reynoso, “la ola de contagios y
hospitalizaciones llegó a Nuevo León más tarde de lo previsto […] pero llegó con fuerza y alcanzó a nuestros
colaboradores”. De acuerdo con la minuta del Cuarto de Respuesta del 12 de junio: “A principios de junio los
indicadores preestablecidos detonaron la Fase 2 del plan, y nuevas proyecciones apuntaban a un aumento explosivo de
casos”. Para entonces ya se habían habilitado dos nuevas áreas COVID-19 en el HSJ. Se decidió contratar
personal adicional e incrementar turnos de residentes. Como parte del plan de comunicación, se acordó
transmitir webinars semanales, dictados por personal de TecSalud, para informar a la población local sobre
el virus, el panorama de contagio en Nuevo León, la estrategia de TecSalud y las condiciones dadas en
ambos hospitales. Además, se acordó compartir públicamente cada viernes datos sobre la capacidad de los
hospitales mediante el uso de la figura del semáforo. El semáforo para el 12 de junio era HSJ-naranja; una
semana más tarde, había pasado a HSJ-rojo, dando paso a la próxima expansión de áreas de atención
COVID-19, de 58 a 91 camas. El 26 de junio de 2020 el HSJ fue declarado 100 % COVID-19, dando inicio a
la transición hacia la Fase 3, con un total de 161 camas. Con respecto a las consecuencias para los pacientes
de servicios no-COVID-19 trasladados al HZH, Flores señaló:

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Nunca pospusimos cirugías urgentes. Con base en la ocupación, se definía personal necesario,
equipos y suministros. Los pacientes que no podían esperar eran derivados al HZH; las cirugías y
procedimientos impostergables se llevaron a cabo en el HZH. Finalmente, todos los pacientes no-
COVID se trasladaron al HZH. Tal como se hizo en el resto del mundo, se identificaron casos no
urgentes y se reprogramaron consultas y cirugías no urgentes.
Sobre lo que se vivía a nivel interno en TecSalud, Reynoso agregó:

La ola también impactó a nuestros colaboradores. Tuvimos un incremento en la actividad de la

línea COVID de 50 llamadas, en mayo, a 150 en junio; eso nos hizo cambiar el proceso manual y
abrimos el centro de atención WhatsApp mediante una plataforma digital en la cual se
involucraron los pasantes del Servicio Social de Medicina y Odontología. Luego abrimos esta línea
WhatsApp para el público en general.

Ciento diez pacientes hospitalizados, 48 en terapia y 10 en emergencia (31 de julio de 2020)

Las reuniones del Cuarto de Respuesta del 15 y 31 de julio de 2020 analizaron el grave panorama que
se observaba en todo México, con el promedio de casos y defunciones todavía en ascenso. En el estado de
Nuevo León, el índice de positividad estaba en 39 %. En un mes, a partir de la detonación de la Fase 3, el
HSJ alcanzó a sobrepasar el 100 % de ocupación de sus camas. Algunos pacientes debían ser tratados en el
área de emergencias, adaptada para cuidados COVID-19, porque no había habitaciones disponibles para
ingresarlos. La capacidad física del HSJ había llegado a su límite de expansión y, en opinión de uno de los
miembros del Cuarto de Respuesta, el personal de salud parecía haber llegado a su límite también. El
personal estaba exhausto y algunos médicos presentaron sus renuncias. Alma Rosa Marroquín recuerda
que “en este pico máximo tuvimos muchísimo trabajo, y un tipo de trabajo muy desgastante: teníamos filas de
ambulancias en espera del ingreso de sus pacientes, urgencias con 20-25 pacientes que requerían hospitalización”.14
Al analizar lo que se vivía en el búnker, Flores señaló:

En ese entorno cambiante, teníamos presente a todos los actores involucrados y compartíamos
información crucial, lo que nos permitía tomar decisiones con rapidez y garantizar una
comunicación directa y oportuna entre cada uno de nosotros. Además, sabíamos que contábamos
con el respaldo del Tec en términos de recursos, reclutamiento y agilización de procesos
administrativos.
El plan de contratación y capacitación (véase Anexo 5) seguía en marcha, pero no alcanzaba a cubrir las
necesidades provocadas por el COVID-19. Según Solís, directora de Enfermería:

Las necesidades generadas por el COVID fueron extraordinarias. En apoyo al personal, se

aumentaron los bonos financieros cuando el personal se contagiaba y requería hospitalización, se
garantizó su tratamiento médico en el hospital, se contrataron residencias para poder aislar a los
colaboradores contagiados de COVID y cuartos de hoteles cercanos como residencias temporales
para minimizar el tiempo de transporte y garantizar la seguridad de sus familiares.
Con respecto a la atención de los trabajadores de TecSalud, Reynoso agregó:

Un médico cardiólogo y yo estábamos a cargo de un grupo de 40 médicos pasantes del Servicio

Social y le dábamos seguimiento diario a distancia a nuestros colaboradores. Necesitábamos

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“cuidar a los cuidadores”, pero teníamos que mantener la operación en los hospitales. El trabajo en
equipo y compromiso fue una verdadera maravilla. Utilizábamos una plataforma de telemedicina
que permitía el registro de signos vitales, notas de evolución y realización de videollamadas para
un seguimiento estrecho. Pero en los picos más altos, llegamos a tener más de 100 colaboradores
aislados.
Por las limitaciones de personal y de espacio, el búnker modificó las políticas internas de triaje,
diagnóstico, prealtas y altas para agilizar los procesos de entrada y salida de pacientes con COVID-19. La
apuesta que hacían era que, al incrementar la eficiencia de estos procesos, se incrementaría también el
número de pacientes tratados bajo las mismas limitaciones de infraestructura y personal.

Para algunos miembros de TecSalud, durante este período de altísima ocupación “la comunicación entre
el equipo médico y sus pacientes, el equipo médico y los familiares de cada paciente y entre pacientes y familiares
resultó ser insuficiente y deficiente”. En palabras de Alma Rosa Marroquín:

Planeamos muy bien la atención médica, planeamos muy bien toda la infraestructura y
necesidades del paciente, pero en la parte de calidez del servicio en las etapas iniciales quedamos
a deberle a nuestros pacientes. Esto generó una ola de molestias por parte de familiares y
pacientes.15
En respuesta a esas inquietudes, el Cuarto de Respuesta incluyó cambios en la estructura de trabajo de
los equipos médicos COVID-19 e integró médicos internistas y médicos generales al equipo original de
neumólogos, infectólogos e intensivistas [especialistas en cuidados médicos intensivos] para aumentar el
número de personas en contacto con el paciente. También se desarrolló el programa “Cerca de Ti”, que fue,
en opinión de Alma Rosa Marroquín, “uno de los proyectos más exitosos de TecSalud en cuanto a servicio”.16 Este
programa, que utilizaba protocolos de comunicación implementados por medio de tabletas (tipo iPads),
consiguió disminuir la presión y, según Marroquín, ayudó a mejorar la comunicación y el servicio a los
pacientes.

El primer pico de contagios y hospitalizaciones duró casi dos meses antes de ceder. Los casos bajaron
durante octubre de 2020, pero permanecieron en niveles elevados, lo que mantuvo al sistema TecSalud
operando en Fase 3. Meses más tarde, las fiestas decembrinas trajeron “otra ola masiva de contagios, llevando
de nuevo al sistema de salud a su punto de quiebre”, explicó Torre (véase Anexo 6).

Ciento nueve pacientes hospitalizados, cincuenta y dos en terapia y cuatro en emergencia (25 de
enero de 2021)
El pico observado en enero de 2021 tenía características diferentes al que se había dado en julio; el
sistema de salud estaba saturado y enfrentaba casos nuevos en franco ascenso (véase Anexo 7). En el búnker
estaban al corriente de la información publicada en el periódico El Norte, el cual reportaba que el plan de
vacunación en México establecía vacunar al personal de salud de primera línea entre diciembre de 2020 y
enero de 2021 (etapa 1), comenzando por el sistema público. La etapa 2, programada entre febrero y abril
de 2022, estaba dirigida a la vacunación del resto del personal de salud y adultos mayores de 60 años. Los
pacientes estaban llegando al HSJ con cuadros médicos de mayor gravedad, poniendo más presión en el
área de terapia intensiva que en otras áreas de hospitalización de pacientes con COVID-19. El número de
pacientes con COVID-19 necesitados de atención médica superó la capacidad máxima del HSJ, ya
sobrecargada. Por eso, el Cuarto de Respuesta decidió enviar algunos pacientes con COVID-19 al HZH. En
palabras de Torre:

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Debido a la falta de cupo en terapia intensiva, teníamos 10 pacientes intubados en la unidad de

emergencia. Tuvimos que hacer guardias para ir a ayudar a la gente en emergencia. A mí me
preocupaba la salud de la gente. Yo me puse a trabajar antes de las vacunas y claro que tenía
preocupación de que me diera COVID.
“Parte del colapso vino porque no solo hubo un incremento importante de pacientes, sino también de personal
contagiado”, explicó Reynoso, quien agregó:

Entre diciembre de 2020 y enero de 2021, tuvimos más de 150 colaboradores contagiados cada
mes, junto con un promedio de 800 llamadas mensuales de aquellos con sospechas de haber
contraído COVID. Esto representó un reto inmenso para la operación del HSJ y del HZH y para el
seguimiento de telemedicina de la línea COVID. En el búnker nos esforzábamos por proteger la
salud de nuestros colaboradores mientras se mantenía la operación hospitalaria, pero al mismo
tiempo nos presionaban muchísimo para darles de alta porque no podían sostener la operación
con la mitad del hospital aislado por sospecha o confirmación de COVID. Nuestras voces eran
escuchadas y la toma de decisiones implicaba analizar diversas perspectivas, mientras
manteníamos nuestro enfoque en el objetivo principal: gestionar la crisis. Todo esto bajo el
liderazgo del Dr. Torre.
Como reflexión a las palabras de Reynoso, Flores agregó:

Nos encontrábamos en una encrucijada entre la preservación de la salud de nuestros

colaboradores, la continuación de la admisión de pacientes y mantener la operación. En el búnker,
como parte de nuestra rutina diaria frente a situaciones como esta, cada representante exponía la
situación en cuestión. Se podían desencadenar tensiones, pero a pesar de la expresión de distintas
perspectivas y del estrés, prevalecía un alto grado de empatía y comprensión mutua, ya que
compartíamos un objetivo común.
Según Alma Rosa Marroquín, en diciembre de 2020 el equipo ya estaba cansado: “No teníamos suficientes
intensivistas, ni neumólogos, ni infectólogos. Debido al desgaste del personal habíamos dado vacaciones adicionales,
lo cual agravaba aún más la escasez de médicos y enfermeros”.17 En la agenda del búnker se discutía no solo la
necesidad de nuevas contrataciones, sino el desgaste que reducía aún más el número de médicos
disponibles. La sobrecarga del sistema era tal, que el Cuarto de Respuesta debatió la difícil decisión de
implementar “limitaciones de esfuerzo terapéutico en pacientes con pocas posibilidades de supervivencia”. Las
minutas de las reuniones del Cuarto de Respuesta de enero de 2021 muestran la situación que se vivía en
el HSJ:

• “Dada la falta de ventiladores, las personas que lleguen en estado grave no podrán ser atendidas”.
• “Preocupación por la alta ocupación en terapia”.
• “Seguimos manteniendo pacientes críticos en la sala de urgencias. Se reportan 10 pacientes
intubados en la sala de urgencias que no pudieron ser derivados a terapia intensiva”.
• “Se pide restringir la prescripción de plasma, ya que hay grupos sanguíneos escasos”.
• “Se integrará un team adicional de médicos, dada la falta de neumólogos, y un neumólogo de otro
team apoyará”.
• “Se reporta que algunos médicos urgenciólogos quieren renunciar. Se pide revisar compensación”.

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• “No hubo enfermeros del HZH interesados en doblar turno en el HSJ, por lo que se acuerda que
turnos extendidos de enfermería en HSJ se paguen al cuádruple en enero y febrero”.
• “Se propone abrir unidad de long chronic care, para tener opción de mandar pacientes con
ventilador a casa”. Esa propuesta no prosperó.

Bajo estas condiciones, en el búnker se preguntaban si había llegado el momento de negar el acceso de
nuevos pacientes COVID-19 al HSJ. Algunos pensaban que ni el espacio físico ni los recursos en un hospital
con su capacidad máxima instalada de 161 camas eran suficientes para atender la oleada de pacientes, la
cual no parecía tener fin. Mantenían las políticas internas para la selección de pacientes, el diagnóstico y el
proceso de alta de pacientes con COVID-19 a fin de agilizar la entrada y salida de pacientes e incrementar
el número de los atendidos. Las áreas operativas expresaban preocupación por los colaboradores
contagiados y temor al aumento de contagios, si se mantenía la operación, y empujaban hacia el cierre. El
personal de salud estaba exhausto y desmoralizado, y varios consideraban renunciar. Representantes de
médicos, enfermeros y del personal de operaciones argumentaban que se estaba poniendo en riesgo a los
pacientes al no garantizar una atención de calidad. Otros en el búnker sostenían que dejar de ingresar
pacientes con COVID-19 al HSJ significaría privar de cuidados médicos necesarios a pacientes que carecían
de opciones para recibir atención médica. Señalaban que la tasa estadística de mortalidad de pacientes
atendidos en TecSalud, de 10 %, era significativamente más baja que la del resto del sistema de salud (véase
Anexo 8). Antes de tomar esa decisión, decían, debían estar seguros de haber hecho todo lo humanamente
posible para aumentar la capacidad del HSJ. Según Torre:

Mi preocupación no venía porque alguien me fuera a reprochar por esa decisión. Mi preocupación
era asegurar una atención de calidad, tener los insumos, evitar los contagios, cuidar a nuestros
colaboradores, proporcionar cobertura de seguros médicos al personal que estaba trabajando con
nosotros y velar por la comunidad.

Momento de decisión
Finalmente, el Cuarto de Respuesta se reunió el lunes 25 de enero de 2021 para decidir si se aceptaba o
no el ingreso de más pacientes con COVID-19 al HSJ. Torre reconoció que tenían un problema de capacidad
que podía poner en riesgo la calidad de la atención, pero confesó que no tenía claridad sobre el camino que
había que tomar. Sobre todo, en su opinión, la decisión se hacía compleja al considerar las consecuencias
sobre los pacientes enfermos con COVID-19 y sus familiares, el personal del hospital, la opinión pública,
TecSalud y los propios miembros de Cuarto de Respuesta. En los rostros de todos los presentes en torno a
la mesa se veía reflejado el peso de la decisión. Torre, quien en noviembre de 2020 había sido nombrado
vicepresidente de Investigación del Tec, además de rector de TecSalud, no podía dejar de pensar en las
palabras pronunciadas por Boes durante la tensa sesión: “¿Ustedes se dan cuenta de que, si cerramos el hospital
y uno de nosotros se enferma, no tendremos adónde recibir tratamiento?” Todos los asistentes tenían algo claro:
“No cabe duda de que cualquier decisión que tomemos tendrá implicaciones de vida o muerte”. Un par de preguntas
rondaban por la cabeza de Torre: “¿Qué opciones tenemos? ¿Con qué decisión no echaremos por la borda todo lo
que hemos logrado?”.

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Anexos

Anexo 1: Línea de Tiempo – Respuesta TecSalud al COVID-19

Fuente: Elaboración propia

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Anexo 2: Integrantes del Cuarto de Respuesta (búnker)

Miembros del Cuarto de Respuesta (búnker) Perfil en LinkedIn (consultados en abril de 2023)

Líder del Cuarto de Respuesta TecSalud

Rector de TecSalud – Guillermo Torre https://www.linkedin.com/in/guillermo-torre-amione/

Apoyo institucional del Equipo Directivo del Tecnológico de Monterrey. Participantes durante momentos de mayor
crisis

Rector de Profesional y Posgrado Tecnológico de https://www.linkedin.com/in/juan-pablo-murra

Monterrey – Juan Pablo Murra

Director de Finanzas Tecnológico de Monterrey – https://www.linkedin.com/in/pascualalcocer

Pascual Alcocer

Vicepresidenta de Integridad y Cumplimiento – Paulina https://www.linkedin.com/in/paulina-campos-a588103/

Campos

Directora Nacional de Infraestructura y Desarrollo https://www.linkedin.com/in/elsa-romero-b11b0346

Tecnológico de Monterrey – Elsa Romero

Equipo – Cuarto de Respuesta TecSalud

Director general de Hospitales TecSalud – Sven Boes https://www.linkedin.com/in/sven-boes-725a1017a/

Director de Bienestar y Prevención – Fernando Castilleja https://www.linkedin.com/in/fcastillejamd/

Director de Administración y Finanzas – José Antonio https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-pepe-gallardo-

Gallardo 807637a/

Director de Talento y Experiencia – Marco Antonio https://www.linkedin.com/in/marco-v-1aaa211b/

Victoria

Directora de Comunicación y Mercadotecnia – Melisa https://www.linkedin.com/in/melissahh

Hinojosa

Director de Fundación TecSalud – Juan Homar Páez https://www.linkedin.com/in/juan-homar-paez-74832647

Directora de Planeación y Transformación – Ana Lilia https://www.linkedin.com/in/ana-lilia-flores-mac%C3%ADas-

Flores b52aba19

Directora Médica y de Institutos – https://www.linkedin.com/in/alma-rosa-marroqu%C3%ADn-

Alma Rosa Marroquín escamilla-97ba75a1

Director de Operaciones HSJ – Oscar Ramos https://www.linkedin.com/in/oscar-ramos-lot-md-mba-efc-

a4346a70

Director de Operaciones HZH – Ricardo Marroquín https://www.linkedin.com/in/ricardomn

Directora de Enfermería – Leticia Solís https://www.linkedin.com/in/leticia-solis-35182b33

Directora de Cadena de Suministros – María Fernanda https://www.linkedin.com/in/maria-fernanda-benito-soto-

Benito aab71270

Director de Laboratorio – Carlos Díaz Olachea https://www.researchgate.net/profile/Carlos-Diaz-Olachea

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Subdirectora Médica y de Institutos – Guillermina https://www.linkedin.com/in/guillermina-sanchez-rodriguez-

Sánchez 969417245

Decano de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud https://www.linkedin.com/in/jorge-e-valdez-garc%C3%ADa-

– Jorge Eugenio Valdez García 8318042b/

Jefatura de Salud Pública – Paola Reynoso Lobo https://www.linkedin.com/in/paolareynoso

Estudiante de doctorado – Alejandro Torres (apoyo para https://rb.gy/o48zfa

análisis y control de estadístico)

Jefe de la Unidad de Vigilancia Epidemiológica – Michel Perfil en Tecnológico de Monterrey

Fernando Martínez Reséndez

Jefatura de Servicio de Medicina Crítica e Interna – https://www.tocdoc.com/doctor/dr-victor-manuel-sanchez-

Víctor Sánchez Nava nava

Fuente: Elaboración propia con base en documentos de TecSalud, Cuarto de Respuesta

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Anexo 3: Fases del Plan de TecSalud: Proyecciones en abril 2020

Fuentes:
1. Sistema de Salud del Tecnológico de Monterrey TecSalud. “Proceso de Atención COVID-19”, agosto 2020.
2. Adaptado por los autores del Plan de TecSalud, Cuarto de Respuesta. Minuta 1 de abril de 2020.
3. Entrevistas Ana Lilia Flores, directora de Planeación y Transformación, y Paola Reynoso, Jefatura de Salud
Pública.

Siglas:
● Módulos: casetas fuera del hospital para diagnóstico de pacientes con COVID-19 (PCR y prueba de antígeno).
● Pacientes críticos: Se refiere a los pacientes ingresados a la unidad de terapia intensiva que requerían
ventilación mecánica u oxigenoterapia de alto flujo y estaban intubados. En TecSalud se utilizaba el índice de
ROX para evaluar la gravedad de un paciente con dificultades respiratorias. El índice de ROX se empleaba
para monitorear la evolución de pacientes con insuficiencia respiratoria aguda y combinaba factores de
oxigenación y trabajo respiratorio.
● Pacientes hospitalizados: Pacientes en salas de hospitalización en pisos que necesitaban oxígeno.
● UTIM: Unidad de Terapia Intermedia con identificación del número de camas entre paréntesis.
● UTIA: Cubículos en terapia intensiva con camas con ventiladores y monitores para atender pacientes críticos.
● 4.1. o 3.1.: Nombre de salas de hospitalización en pisos 3 y 4.

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Anexo 4: Capacidad hospitalaria instalada y de atención al COVID-19 en TecSalud

1. La capacidad física hospitalaria se refiere al número de camas disponibles en las diferentes áreas y
la capacidad humana se refiere al personal médico y de enfermería encargado de la atención de los
pacientes en cada categoría. Esta capacidad fue modificándose con el tiempo en función de la
demanda. TecSalud habilitaba áreas y realizaba contrataciones de personal médico y de enfermería
a medida que se incrementaba el volumen de pacientes con COVID-19.i Se empleaban normas,
protocolos y estándares internacionales, así como los de la Secretaría de Salud de México, para
calcular la cantidad de enfermeras necesarias en hospitalización y terapia intensiva, y para estimar
la cantidad de insumos y medicamentos requeridos; todo esto basado en el número de pacientes
hospitalizados.
2. La indicación de brindar manejo hospitalario de los pacientes sospechososii o confirmadosiii con
COVID-19 la realizaban únicamente los médicos del Equipo de Respuesta COVID-19 de TecSalud.
Este equipo estaba integrado por: médico urgenciólogo, médico neumólogo, médico infectólogo,
médico intensivista. En caso de pacientes con sintomatología grave, se realizaba una interconsulta
al Equipo Médico COVID-19 para tomar decisiones sobre hospitalización. La Unidad de Valoración
de la Unidad Móvil estaba conformada por un (1) médico urgenciólogo y una (1) enfermera,
quienes realizaban la valoración de pacientes con síntomas sospechosos de COVID-19.
3. Los pacientes eran hospitalizados en las áreas designadas en el HSJ. Dependiendo de la condición
clínica del paciente, se establecieron las siguientes áreas para hospitalización en el HSJ (marzo-
diciembre de 2020): UTIM (Unidad de 18Terapia Intermedia; 12 camas), UTIA (Terapia Intensiva;
14 camas), UTIA 2 (9 camas), UTIA 3 (11 camas), Piso 4.1 (18 camas), Piso 3.1 (15 camas), Piso 5 (16
camas), Piso 6 (16 camas), Piso 7 (16 camas), Piso 8 (16 camas), y Preoperatorio Bloque Quirúrgico
I (11 camas). Únicamente se hospitalizaban pacientes en el HZH en las habitaciones asignadas —
cubículos 205 y 206 de UTIA— cuando el paciente ya se encontraba en el HZH y presentaba un
cuadro extremadamente grave que ponía en riesgo su vida.

Fuente: Elaboración propia con base en documentos de TecSalud, Cuarto de Respuesta

i COVID-19: Manifestaciones clínicas producidas por coronavirus SARS-CoV-2; enfermedad emergente, transmisible,
con un periodo de incubación de 02 a 14 días. Consistía en una mayoría de cuadros respiratorios leves, similar al
resfriado común (81 %); en otros casos, neumonía grave con síndrome de distrés respiratorio, shock séptico y falla
multiorgánica.
ii Caso sospechoso: Persona de cualquier edad que en los últimos siete días haya presentado al menos dos de los

siguientes signos y síntomas: fiebre > 38°, tos o cefalea. Esto acompañado de al menos uno de los siguientes síntomas:
disnea, artralgias, mialgias, odinofagia/ardor faríngeo, rinorrea, conjuntivitis, dolor torácico, y de haber tenido contacto
con personas enfermas de COVID-19.
iii Caso Confirmado: Persona que cumpla con la definición operacional de caso sospechoso y que cuente con diagnóstico

confirmado por laboratorio, emitido por el Instituto de Diagnóstico y Referencia Epidemiológicos (InDRE).

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Anexo 5: Política para personal de salud del TecSalud

Fuente: TecSalud, 2023

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Anexo 6: Situación del COVID-19 en TecSalud (mayo 2020 a enero 2021)

Fuente: TecSalud, Cuarto de Respuesta, minuta 16 de enero de 2021

Nota: Censo diario de la ocupación —en un momento determinado— por casos de COVID-19, y el
registro de la mortalidad en TecSalud, de mayo 2020 a enero 2021, del total de pacientes atendidos (línea
celeste). Muestra el total de pacientes con oxígeno de alto flujo en dos unidades de terapia intensiva/UCI
(en rojo), el total de pacientes intubados en dos unidades de terapia intensiva (en negro) y los pacientes en
área de hospitalización (en azul) en el HSJ. En naranja se muestran los pacientes hospitalizados en el HZH.

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Anexo 7: Tendencias del COVID-19 en Nuevo León (marzo 2020 a enero 2021)

Fuente: TecSalud, Cuarto de Respuesta, minuta del 16 de enero de 2021.

Nota: Gráfica de casos con Infección Respiratoria Aguda Grave-IRAG (en celeste) y casos confirmados
de COVID-19 (en naranja) a lo largo del tiempo en el estado de Nuevo León, generada con la base de datos
pública de la Secretaría de Salud. Se muestran los registros de marzo 2020 a enero 2021. Antes de alcanzar
el pico de casos en invierno del 2020-2021; los casos se mantuvieron en niveles altos y con una tendencia
ascendente.

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Anexo 8: Mortalidad hospitalaria en diferentes sectores del sistema de salud en México (enero 2021)

Fuente: TecSalud, Cuarto de Respuesta, minuta 16 de enero de 2021

Notas:

Gráfica de barras de la mortalidad hospitalaria registrada en diferentes sectores del sistema de salud de
México, generada con datos públicos de la base de datos de la Secretaría de Salud. Se utilizaron los datos
desde el inicio de la pandemia hasta enero de 2021.

Siglas: “Priv.” se refiere a hospitales privados; “SEDENA/SEMAR” hace referencia a los hospitales a
cargo de la Secretaría de la Defensa Nacional y de la Secretaría de Marina; “PEMEX” corresponde a los
hospitales a cargo de Petróleos Mexicanos; “SSa” alude a los hospitales a cargo de la Secretaría de Salud
Federal; “ISSSTE” se refiere a los hospitales a cargo del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado; “Estatal” indica los hospitales a cargo de las secretarías de salud estatales, e
“IMSS” hace referencia a los hospitales a cargo del Instituto Mexicano del Seguro Social.

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TecSalud responde al COVID-19

Notas

1 González, S. (2019). Celebran 50 años de innovación en salud. CONECTA, Tecnológico de Monterrey.

https://conecta.tec.mx/es/noticias/monterrey/salud/celebran-50-anos-de-innovacion-en-salud
2 González, S. (2019) Celebran 50 años de innovación en salud. CONECTA, Tecnológico de Monterrey.
https://conecta.tec.mx/es/noticias/monterrey/salud/celebran-50-anos-de-innovacion-en-salud
3 Organización Mundial de la Salud. (2020). Alocución de apertura del director general de la OMS en la rueda de
prensa sobre la COVID-19 celebrada el 11 de marzo de 2020. https://www.who.int/es/director-
general/speeches/detail/who-director-general-s-opening-remarks-at-the-media-briefing-on-covid-19---11-march-2020
4 Organización Mundial de la Salud. (2020). Alocución de apertura del director general de la OMS en la rueda de
prensa sobre la COVID-19 celebrada el 11 de marzo de 2020. https://www.who.int/es/director-
general/speeches/detail/who-director-general-s-opening-remarks-at-the-media-briefing-on-covid-19---11-march-2020
5 TecSalud. (9 de abril de 2020). TecSalud Frente A COVID-19 [video], YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=Fxr3JvnA-s4&t=353s%29
6 ¿Sabes quiénes son las empresas que conforman el Grupo Monterrey? (12 de marzo de 2021). Heraldo de México.
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monterrey-268963.html
7 Iniciativa Capitalismo Social. (21 de septiembre de 2020). Unir y dar: Enfrentando la pandemia desde la empatía.
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8 McKinsey & Company. (abril de 2020). Preparando una respuesta estatal para responder eficazmente ante el brote
de COVID-19”
9 TecSalud. (9 de abril de 2020). TecSalud Frente A COVID-19 [video]. YouTube.
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10 TecSalud. (6 de diciembre de 2020). Retos hospitalarios ante COVID-19 [video]. YouTube.
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11 McCormick, G. (8 de abril de 2020). The Mexican Government's Response to Covid-19 Is Insufficient. Center for
Strategic and International Studies/CSIS. https://www.csis.org/analysis/mexican-governments-response-COVID-19-
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12 Gobierno de México. Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación. (10 de abril de 2020). Llama CONAPRED a
evitar actos de violencia y discriminación durante la emergencia sanitaria.
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13 TecSalud. (18 de junio de 2020). TecSalud – Eternamente Gracias [video]. Vimeo. Brand&People.
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14 TecSalud. (6 de diciembre de 2020). Retos hospitalarios ante COVID-19 [video]. YouTube.
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15 TecSalud. (6 de diciembre de 2020). Retos hospitalarios ante COVID-19 [video]. YouTube.

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16 TecSalud. (6 de diciembre de 2020). Retos hospitalarios ante COVID-19 [video]. YouTube.
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17 TecSalud. (6 de diciembre de 2020). Retos hospitalarios ante COVID-19. [video]. YouTube.
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