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Resumen Direccion General Modulo 1 Y 2

Direccion General (Universidad Siglo 21)

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DIR ECCIÓN
di r ecci GENERAalL
ón gener

CONCEPTOS FUNDAMENTALES SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación supone la definición de una situación deseada. Cuando ese plan es el plan estratégico, el objetivo del mismo es la
visión y la misión organizacional.

Planificar es tomar decisiones por adelanto de lo que se quiere a futuro

Los cambios en el entorno han sido tantos y tan constantes que hoy estamos frente a mercados que se caracterizan por:

 Sobredimensionados de oferta.  El comportamiento de los clientes varía.

 Consumidores profesionalizados.  Límites diluidos.
 Nuevas tecnologías que aceleran el ritmo y los hábitos de  Las nuevas generaciones piensan y valoran diferente,
los clientes. eligen y cubren sus necesidades de distinta manera.

El impacto que la tecnología ha generado en distintos sectores y cómo la inteligencia artificial se está sumando a negocios, genera cambios de
paradigmas.
Muchos autores se refieren a este tema
El plan estratégico es lo que marca el rumbo y dirige el accionar de una como una cadena de fines y medios
organización; es un sistema interconectado de objetivos y metas que se vinculan donde el disparador es la visión o la
entre sí y en diferentes niveles de la organización con el propósito de alimentar y misión de la empresa. Este es el objetivo
desarrollar el objetivo estratégico de la empresa. fundamental de la organización y el que
guía y conduce el resto de los objetivos.
Sistema de pl anif icación
La planificación es una de las funciones básicas de la administración. Se planifica desde el inicio de la ciencia, solo que el propósito y
enfoque del plan es lo que ha ido cambiando, adaptándose para dar respuesta a las necesidades del entorno.

La planificación pasó de un proceso proferente a un proceso prospectivo.

PLANIFICACION PROFERENTE PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA
Implica planificar considerando estimaciones sobre los Supone diseñar el futuro deseado y desde allí establecer los
resultados de los pasos. Supone que el futuro será como fue el pasos y las secuencias de accionesnecesarias para alcanzarlo.
pasado.

Aspectos propios de la planificación:

 Nace con un objetivo  Los mercados actuales requieren procesos de
 Implica decisiones a futuro planificación prospectiva
 Surge de un proceso  No hay un único proceso, sino que existen varias
 Los plazos y los escenarios hoy ya no pueden propuestas de diversos autores, pero genéricamente
contemplarse a diez años como se hacía antes,sino que es poseen las siguientes etapas: análisis, formulación,
necesario proyectar de tres a cinco años. implementación y retroalimentación.

El punto de partida será definir qué quieren ser y esto implicará determinar la visión y la misión de la organización:
 La visión es la razón de ser de la empresa. Es el  La misión es la otra cara del objetivo estratégico y
propósito organizacional y responde a la pregunta; está vinculada al modo en que se logrará esa visión.
¿Qué queremos ser como organización? Responde a la pregunta: ¿Qué haremos para
alcanzarlo?
La visión es un objetivo, el cual, mientras la estrategia del negocio no cambie, no debería modificarse. La misión es la que puede
cambiar e ir adaptándose a las diferentes situaciones de mercado.

El objetivo estratégico contiene a la visión y la misión organizacionales.

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Ambos conceptos están relacionados entre sí y no pueden separase. La visión no se alcanza, porque es una búsqueda constante,
mientras que la misión sí puede obtenerse, modificarse, adaptarse y cambiarse.

La planificación no puede separarse del control. Un plan pierde sentido sin control y este no podría existir sin un plan para verificar.

En el sistema integrado de planificación y control, podemos ver la relación que hay entre ellos, cómo se afectan y qué tipos de planes
y pasos se desprenden o cada uno implica. No comenzar un proceso de planificación y control estratégico es un gran riesgo donde
se pone en juego la vida de la organización.

En el nivel estratégico, el
objetivo se refiere a la
definición de la visión y la
misión empresariales, de
donde luego surgen los demás
niveles. Cada uno de ellos
posee un sentido y un
propósito únicos, pero todas
forman parte del mismo
sistema y persiguen el mismo
fin, es decir, la visión y la
misión de la organización.

CONSIDERACIONES SOBRE LA ESTRATEGIA

Al concepto de estrategia, al haber tantas definiciones se lo denomina como un concepto polisémico.

Dimensiones de l a estr ategia (Mintzber g y Quinn)

1. Perspectiva desea ser reconocida y qué hará para lograrlo. Cada una
Es una de las dimensiones que posiciona a le empresa en de estas perspectivas se refleja en el objetivo estratégico
una mirada hacia afuera de la organización. Ela idea de de la empresa, que es el disparador del plan y del que
negocio que el líder tiene sobre su empresa. surgirán todos los demás objetivos de la organización
La perspectiva es consistente con el concepto de visión,
ya que no se modifica ni se altera en el tiempo. El plan estratégico incluye a todos los planes específicos
de cada una de las áreas funcionales de la empresa. El
Responde a la pregunta ¿qué organización quiero ser? objetivo estratégico es el que marca el rumbo y guía el
accionar de la empresa.
2. Posición o posicionamiento
Se refiere al lugar que la organización ocupa en el
mercado. Es el sitio de la empresa en relación con los
competidores y las demás fuerzas del mercado. Refleja la
mirada del cliente y el valor que él le da a la organización.

Responde a la pregunta ¿por qué quieren ser reconocidos

por sus clientes?

3. Plan Responde al interrogante ¿qué haremos para lograr la

La estrategia se convierte en la guía para alcanzar una perspectiva y posicionamiento deseado?
situación deseada.
4. Patrón de comportamiento
Cuando definimos el plan, involucramos el concepto de La estrategia debe enseñarse a las personas dentro de la
misión. Así como la perspectiva es consistente con la organización, debe transmitirse como un modo de actuar,
visión, el plan lo es con la misión. un patrón dentro del comportamiento organizacional,
que sugiere la definición de valores que sustenten la
Definir el plan estratégico implica formalizar la estrategia, visión, la misión y el posicionamiento deseado.
establecer qué se quiere en el futuro, por qué la compañía

Cada una de estas perspectivas posee un enfoque diferente: el plan es la cadena de fines, objetivos y metas que se desprenden de
la visión (objetivo estratégico) con el propósito de alcanzar la posición buscada; por su parte, el patrón es el modelo de
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comportamiento esperado, los valores organizacionales definidos para lograr el plan estratégico. Estas dos perspectivas poseen un
enfoque de la estrategia hacia adentro de la empresa.

La perspectiva y el posicionamiento miran los vínculos de la empresa con su entorno y mercado. La perspectiva es la visión deseada
de la organización, (esto es, qué quiere lograr como empresa en el mercado), mientras que el posicionamiento busca ubicarse en el
mercado, pero desde la perspectiva del consumidor (es decir, qué lugar quiere ocupar en el mercado y cómo quiere ser reconocida
en este). Perspectiva y posición, muestran la mirada externa de la estrategia.

Es necesario destacar de dónde surge la definición de la estrategia, ya que esta es el resultado de un proceso que involucra:
 Los deseos de los fundadores  Las competencias distintivas de la empresa, sus habilidades,
 El entorno de donde surgen oportunidades y amenazas capacidades, los aspectos por mejorar y las variables por las
que se diferenciaran de la competencia.

En este proceso que implica un análisis estratégico, la empresa define y formula cuál será su estrategia, la misma será deliberada porqué
está planeada y formalizada.

Pr oceso estr atégico

La estrategia de la empresa surge de este proceso y la

dirección no solo define la estrategia y el rumbo de la
compañía, sino que desarrolla el plan de implementación
de esta, la estructura, la cultura y el sistema de control del
desempeño.

La empresa debe definir su estrategia de negocio en este

proceso, pero una vez que la dirección estableció qué hará
y cuál es el norte y la dirección, todo el resto de la
organización, desde el lugar en el que esté, deberá
desarrollar sus decisiones y sus acciones en congruencia
con ese plan.

Cl asif icación de l as estr ategias

Las estrategias pueden clasificarse de diversa manera:

 Estrategia deliberada:
Es la estrategia que se diseñó y planificó, la que está
establecida y formalizada en el plan.

 Estrategia emergente:
Es la que surge en el proceso de implementación de
la estrategia con el propósito de reencausar el plan.

 Estrategia resultante:
Es la estrategia que efectivamente sucedió e
implementó.

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Nivel es de l as estr ategias:

Las estrategias pueden desarrollarse en diferentes niveles: corporativas, de negocios, competitivas y funcionales.

1. Estrategias corporativas
Son desarrolladas por los grupos empresarios que poseen más de un negocio o más de una unidad estratégica de negocios donde
lo que definen es qué vínculo o relación tendrán estos.
Pueden clasificarse en las siguientes categorías:
 Diversificación (relacionada o no): implica desarrollar distintos negocios. La diversificación relacionada se lleva a cabo cuando
una empresa decide tener todos sus negocios en relación con una misma actividad. La diversificación no relacionada se
presenta cuando las distintas unidades estratégicas que posee la empresa están en diferentes sectores o mercados y no
mantienen relación entre ellos.
 Integración (vertical y horizontal): se efectúa cuando la empresa decide desarrollar diferentes negocios, pero estos son
desarrollados en función de su proceso de aprovisionamiento (vertical hacia atrás) y distribución (vertical hacia adelante).
La integración horizontal significa que la empresa crece adquiriendo a su competencia.

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2. Estrategias de negocios
Corresponden a aquellas que asume cada empresa para el desarrollo del negocio.
Porter se centra en el valor percibido que se ofrece al mercado, y clasifica las estrategias de la siguiente manera:
 Diferenciación: implica ofrecer en el mercado un valor distintivo, MATRIZ PRODUCTO MERCADO
ya sea marcado por la innovación, la calidad, el diseño y otros.
 Costos: consiste en ofrecer en el mercado el mejor costo del
sector.
 Enfoque: consiste en determinar el mercado meta al que se
dirige; si se dirigirá al mercado total, a un segmento o a un nicho.

Las estrategias de crecimiento como muestra Robbins y Couter se

basan es establecer como crecerá la empresa:
- Penetración
- Desarrollo de mercado
- Desarrollo de producto
- Diversificación

3. Estrategias Competitiva
Estas son las estrategias que la empresa desarrolla para enfrentar a
la competencia, que se clasifican en ofensivas y defensivas.
 Las ofensivas:
 Ataque frontal: requiere de gran cantidad
de recursos de respaldo, ya que implica
atacar al líder con sumisma estrategia
 Ataque lateral: consiste en enfocarse en
un sector o propuesta donde el líder no
pueda responderutilizando pocos recursos.
 Guerra relámpago: implica entrar
sorpresivamente en un nuevo sector, con el
propósito de quitarcapacidad de respuesta
al líder
 Mini dupla: es una estrategia que no se
sugiere, ya que no posee ni recursos ni
estrategia que permitanretar al líder.

Lo importante es determinar qué hará la empresa y qué quiere para el desarrollo de negocio. Luego de ese objetivo central, surgirán todos los objetivos de la
empresa y será la dirección estratégica la que guiará, coordinará y alineará a la organización hacia este objetivo deseado.

La estrategia marca el rumbo del negocio y guía a la empresa y a las personas hacia el propósito organizacional. No importa qué tipo de organización sea, si quiere
sobrevivir en los mercados actuales, requerirá de una estrategia claramente definida.

DISEÑO DE INDICADORES PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El plan estratégico es el que marca el rumbo de la organización, da sentido al negocio y delinea los límites de la acción de una
empresa.

De la planificación estratégica, se desprende el resto de los planes funcionales o las tácticas organizacionales necesarios para alcanzar la visión y
la misión de la empresa. Se genera de este modo una red de objetivos vinculados e interconectados que permitirán alcanzar el objetivo deseado y
si alguno de los planes u objetivos falla, fracasará el resultado final.

La planificación es un proceso que implica la toma de decisiones por adelantado, en ella, se define y se decide que se hará en el
futuro para alcanzar esa situación deseada. Todo plan surge con la definición de un objetivo.
El objetivo es una situación deseada a futuro acompañando por las acciones para alcanzarlo.

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Para definir objetivos hay que considerar algunos aspectos:

- Deben ser expresados en infinitivo
- Deben mostrar un propósito SOLOPODEMOS
- Deben ser medibles y deben contener un indicador que permita valorar su desempeño GESTIONARLO
QUESEMIDA.
- Debe ser claro el plazo objetivo

El objetivo estratégico representa el propósito de la organización. Podríamos decir que responde a la

pregunta: ¿qué quiero lograr, para cuándo y cómo lo mediré?

Los objetivos funcionales se desprenden del objetivo estratégico, por lo que son como peldaños que nos permitirán alcanzar el objetivo central.

Los objetivos funcionales surgirán de las necesidades de la empresa de ajustar o adaptar las áreas al plan estratégico. Se puede
medir lo cualitativo y lo cuantitativo. Esto se realizará a través de indicadores.

Los indicadores son instrumentos o ratios que permiten medir el desempeño de la organización, representan valores relativos que
muestran la situación evaluada considerando el todo que las contiene.

Hay indicadores de distintos tipos y naturaleza, e incluso en ocasiones la empresa deberá diseñar el indicador que le permita medir lo que quiere
gestionar. Existen indicadores financieros, comerciales, de producción, de recursos humanos, etcétera.

Algunos ejemplos de ellos:

- Tasa de crecimiento del mercado - Ausentismo promedio
- Nivel de rentabilidad actual en relación con el año - Capacidad instalada de la planta
anterior - Nivel de rotación de la mano de obra
- Nivel de liquidez actual en relación con el nivel esperado - Cantidad de reclamos actuales de nuevos clientes sobre
- Satisfacción del cliente la cantidad de reclamos totales
Lo que se quiera y defina como propósito de medición dependerá del objetivo planteado, deberá estar determinado e incorporado
en cada objetivo, así como deberá estar definido su responsable y la frecuencia de medición.
El plan contempla un análisis prospectivo y define los objetivos y las metas por lograr en el futuro para alcanzar esa posición deseada y buscada.

El control es la última etapa del proceso administrativo, es la función orientada a medir y valorar el desempeño de la organización,
a verificar que lo ejecutado e implementado esté sucediendo como fue planificado. El control le da sentido al plan y solo puede
existir si hay un plan que verificar.
La planificación y el control son dos funciones directivas inseparables, que mutuamente se alimentan y retroalimentan por medio de
la información que arrojan los indicadores de medición.
El plan determina la situación deseada que quiere lograrse, mientras que el control permite:
 Identificar si lo que se realiza se ajusta a lo planteado
Es por medio del control que el plan puede
 Detectar si hay desviaciones
volver a encausarse frente a un desvío.
 Identificar los responsables y corregir los errores

El control, el alcance, el diseño de sistema de control y la frecuencia de control que definamos será lo que permitirá
gestionar y maniobrar el plan y su implementación para alcanzar el objetivo.

Esta es la esencia del , un modelo integral y sistemático que contempla la medición y el seguimiento del accionar
de la empresa en su totalidad.

Es una herramienta de gestión que permite mirar la totalidad de la organización y sus principales objetivos
con el propósito de poder evaluar cómo está la empresa respecto de su situación deseada.

El CMI constituye un sistema de Podrá considerarse como la otra cara del plan estratégico de la
control de gestión integral, alimentado empresa, aquella que se centra en los indicadores o factores de
por indicadores financieros y no medición (cuantitativos o cualitativos) que permitirán dar cuenta del
financieros (cuantitativos y desarrollo de la empresa, del desempeño de su plan y de su situación de
cualitativos) que permiten evaluar, mercado.
medir y accionar sobre el desempeño
de la organización en relación con su El CMI propone contemplar todas aquellas dimensiones o aspectos que afectan la gestión
plan estratégico. de la empresa y le permite a la organización logar la posición buscada.

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Kaplan y Norton proponen la herramienta como solución integral para lograr un sistema de control integrado al plan estratégico y
consistente con la realidad de la compañía.
Se refieren a la operativización de la estrategia, es decir, trasformar la estrategia en términos operativos y, de este modo, poder realizar
un seguimiento de la situación de la empresa.

Fueron innovadores en considerar al cliente en la misma dimensión que los accionistas. Actualmente se reconoce y gestiona
buscando dar respuesta al accionista, al cliente (interno y externo) y a la sociedad.

Obj etivos or ganizacional es de l a per spectiva actual

Los accionistas y clientes poseen objetivos diferentes; los accionistas

buscan la rentabilidad de su dinero invertido, mientras que los clientes
buscan la satisfacción de la necesidad que los lleva a adquirir el
producto o servicio.
El principal cambio que propone el CMI trata de incluir la perspectiva
del cliente dentro del resultado generado por la empresa, y es en
función de ella que la organización se organiza, trabaja y se predispone
a generar los resultados esperados.
Es decir, el CMI propone una herramienta integral y sistémica que
incorpora al accionista, al cliente y el funcionamiento interno, con el
propósito de poder medir el avance del plan estratégico.

El CMI plantea desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones que

permiten dar cuenta, desde diferente lugar, de la situación y del avance
del plan. Estas dimensiones son:
 La per spect iva de los pr ocesos int er nos: se centra en el
 La per spect iva f inancier a: los indicadores financieros
funcionamiento interno de la empresa y en el nivel de
permiten medir el desempeño integral de la organización.
eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta directamente
 La per spect iva del client e: muestra los indicadores vinculados a las 2 anteriores.
a las valoraciones del cliente frente a nuestro producto a
 La per spect iva de la f or mación y apr endizaje: mide la capacidad
servicio.
que la empresa posee para dar respuesta y entregar valor
a sus clientes y accionistas.

Cada una de las perspectivas mira el plan desde un lugar específico, pero
siempre considerando que este es un sistema que mantiene y posee
interrelación. Todas deben estar integradas y vinculadas entre sí respecto de
la estrategia de la empresa.

El CMI permite a la empresa:

 Traducir la visión/misión de la empresa a todos los niveles
organizacionales.
 Diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y
evaluar la situación de los objetivos organizacionales.
 Sirve como una guía de pautas que le permitan a la empresa planificar,
rediseñar y reajustar la estrategia.
 Promueve el feedback y la retroalimentación de la información dentro de
la organización.
 El CMI constituye la otra cara del plan estratégico, ya que contiene todos los indicadores necesarios que permitirán medir el
avance del plan: no podremos gestionar sin medir, como tampoco seremos capaces de evaluar sin planificación ni control.

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PERSPECTIVAS DEL CMI

El punto de partida en el diseño del CMI es la definición de la situación estratégica
de la empresa, ya que es la estrategia la que marcara el rumbo del negocio y el
plan.
Del objetivo estratégico surgirá el resto de los objetivos organizacionales.
El CMI considera 4 per spect ivas en las que pueden incluirse, vincularse y agruparse
los indicadores según su naturaleza y son:
 Financier a: mide los resultados de la empresa.
 Client es: mide la satisfacción y lealtad del cliente.
 Pr ocesos int er nos: se enfoca en los procesos que permiten brindar el producto o
el servicio.
 Apr endizaje: mide el desarrollo de las personas que se desempeñan dentro de
la empresa.

PERSPECTIVA FINANCIERA:
Medimos puntualmente los resultados alcanzados por la Es la estrategia de la empresa la que define el rumbo y la
organización. Quizá de todas las perspectivas es la más naturaleza del negocio, establece las políticas y marca el
relacionada con el sistema de control tradicional que basaba accionar de toda la compañía.
la gestión en el control presupuestario.
La estrategia marca la trayectoria del negocio. Este camino o
El CMI permite visualizar la estrategia y, desde la perspectiva posición deseada se ve implementada por el funcionamiento
financiera, los indicadores que se definan para cada objetivo interno de la organización. Son los subsistemas de la
deberían permitir mostrar la situación económica y financiera organización los que operativizan el plan, los que lo bajan y lo
de la empresa, su rentabilidad, su margen, etc. implementan. En este proceso, la dirección juega un papel
determinante. Por un lado, es la que logra llegar a la gente,
Los indicadores vinculados con esta perspectiva son aquellos
comunicar el plan y alinear los equipos; por el otro, es la que
que pueden mostrar:
diseña el conjunto de los procesos internos organizacionales
 Un aumento o una distribución diferentes de los ingresos
que darán soporte al plan y permitirán alcanzar el éxito
 Una disminución de los costos y una mejora en la
esperado.
productividad
 La utilización de los activos y las inversiones Una vez que sabemos cuáles son los desafíos financieros y
 El riesgo perspectiva de los clientes, el propósito siguiente es
establecer el sistema de procesos integrados que permitan a
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: la organización alcanzar esa posición deseada.
Esta perspectiva se centra en mercado y, desde la visión de
Esta perspectiva involucra una visión moderna de la gestión,
cliente contempla cuáles son los segmentos en que opera la
la gestión por procesos, que supone y concibe a la
empresa, el nivel de satisfacción que hay, el posicionamiento
organización como un sistema integrado de recursos,
de la compañía, el valor agregado, etc.
personas y funciones que interactúan y operan en relación
con un resultado esperado (el resultado del proceso). En la
En relación con esta perspectiva, el foco se centra en el
visión por procesos, se analiza la empresa según el resultado
cliente y sobre aquellos aspectos que podemos medir sobre
su gestión: final que deba generar este, independientemente de las
áreas involucradas.
 La cantidad de clientes
 El nivel de satisfacción Esta perspectiva requiere una visión por procesos de la
 La rentabilidad por el tipo de cliente o segmento, etc. organización, con el propósito de identificar aquellos que son
críticos para generar el valor que la empresa persigue en el
En esta perspectiva, es quizá donde la empresa más
mercado, aquel valor por el que el cliente la elegirá. No hay
claramente puede ver su estrategia en el mercado, dado que
un proceso crítico, pues la criticidad de cada uno de los
aquí contemplamos el valor percibido que se ofrece, el precio
procesos o de los roles dependerá de la posición estratégica
del producto o servicio, la calidad, los atributos, etcétera.
buscada.
la estrategia que desempeñe la empresa marcará el tiempo y
Cada empresa, posee procesos diferentes, identifican tres
la naturaleza de los indicadores que debamos considerar para
procesos principales que deben contemplarse:
poder medir esta perspectiva.
 Innovación
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS:  Operaciones
Las organizaciones son sistemas que se definen e  Servicio posventa
interrelacionan en función del objetivo estratégico. Este
involucra los objetivos vinculados a los accionistas y a los Estos procesos son los que permiten a la empresa encontrar
clientes. nuevas maneras, generar valor, transformar ideas en

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productos o servicios y luego tomar el feedback del consumo En esta perspectiva se evalúa la capacidad de las personas y
del cliente. En esta perspectiva, podremos encontrar todos de la empresa en asumir nuevas metas, objetivos desafiantes
aquellos indicadores que nos permitan medir la eficiencia, la e incluso a veces nuevos paradigmas. Es la perspectiva del
calidad y los costos con que opera la organización. aprendizaje la que le permitirá a la empresa medir y
desarrollar su capacidad de adaptación.
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE:
Senge supone a la organización como un organismo en En esta perspectiva, debemos desarrollar o contemplar todos
permanente evolución y dinamismo, donde su éxito o su aquellos indicadores (cuantitativos o cualitativos) que nos
fracaso están vinculados con la capacidad de adaptación y permitan medir esta capacidad de la organización.
aprendizaje.
Kaplan y Norton plantean que son tres las variables sobre las
En esta perspectiva, las personas involucradas en la
que debemos enfocarnos para alcanzar esto:
organización juegan un rol muy importante, ya que son ellas
 Las personas (empleados).
quienes generan la capacidad de aprendizaje de la
organización. Esta será un resultado directo de la dirección y  Los sistemas de información.
la conducción de la empresa, puesto que son los lideres  La equiparación de la organización.
quienes promueven y alientan el desarrollo de la
organización y de las personas que en ella se desempeñan.

Las cuatro perspectivas del CMI plantean una mirada integral y sistémica de la organización que involucra los objetivos de los accionistas, la
necesidad de los clientes, el funcionamiento y los procesos internos desarrollados para logarlo y la capacidad de aprendizaje de la empresa.
Todas estas perspectivas toman sentido y dirección en función del plan estratégico; en este sentido, es la estrategia que la organización
persigue y desarrolla en el mercado la que marca la particularidad de cada una de estas perspectivas.
El CMI es una herramienta muy útil y necesaria para la toma de decisiones, porque permite la mirada y la concepción de la
organización en su totalidad, identificando situaciones posibles de desvíos y la necesidad de tomar una decisión e
implementar un plan de ajuste.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y TOMA DE DECISIÓN

Todas y cada una de las decisiones están involucradas entre sí, ya sea directa e indirectamente. Para poder gestionar con
éxito la organización, debe primeramente entendérsela como un sistema para luego poder dirigirla como tal.

Pensamiento sistémico
Desde el lugar en que se trabaje, se tiene que entender cuál es el fin organizacional, como cada área influye en las demás y como
cada decisión afecta a la totalidad.
El pensamiento sistémico es una habilidad.
Pensar sistemáticamente es de las competencias más necesarias en el planeamiento estratégico y los niveles gerenciales. Es una competencia y
una disciplina que puede entenderse y desarrollarse.
Senge establece que pensar sistemáticamente es un modo particular de analizar, ver, descubrir e interpretar la organización, sus subsistemas y el
comportamiento que en ella se desarrolla.

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver totalidades, no partes.

La organización es un sistema abierto, social y dinámico, es decir; todas sus partes intervienen, se afectan entre ellas en busca de un resultado
común, influencian y reciben influencia del entorno y están en permanente evolución. Concebir la organización sistémicamente implica
comprender cuál es el rol de cada área y la integración entre ellas.

Es impensado alcanzar el éxito organizacional si la gestión piensa en una única dimensión o de manera lineal. Por eso, Senge sostiene
que el pensamiento sistémico nos permite comprender la complejidad dinámica de las organizaciones y sus entornos.

El pensamiento sistémico se caracteriza por lo siguiente: PENSAMIENTO LINEAL ≠ PENSAMIENTO SISTÉMICO

 Ve las totalidades y no las partes. El pensamiento lineal supone una
 Implica un modelo circular y no lineal. secuencia de acciones lógicas y
 Requiere de enfoques más complejos y de interrelaciones. encadenadas, mientras que el
 Permite abordar realidades desde un todo. pensamiento sistémico comprende la
 Ve interrelaciones de variables, no el enfoque causa-efecto lineal. realidad como un todo resultante de la
interacción y la influencia de todas las
partes del sistema.

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Pr obl emas y toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso por el cual se define el rumbo y el desarrollo de una organización.
Decidir consiste en elegir entre diversas alternativas para llegar al curso de acción adecuada para Tomar decisiones
y definir el rumbo
resolver un problema.
de la organización
requiere pensar
Toda decisión surge de un problema por resolver.
sistémicamente.
Por problema entendemos a toda situación diferente a la esperada o planeada.
Hay dos grandes tipos de problemas:
 Problemas estructurados: son problemas conocidos, se sabe por qué se originan y cuáles son los caminos o las herramientas
para resolverlos.
 Problemas no estructurados: son problemas inesperados, no se conoce su naturaleza, impacto ni cómo resolverlos. Estos
problemas ponen en mayor evidencia las habilidades de quien dirige y toma la decisión, ya que, al ser desconocidos y llenos de
incertidumbre, en la decisión que se tome inciden enormemente las características del decisor, su tolerancia al riesgo, la visión
de mercado que tenga, su capacidad creativa, etc.
Cada uno de estos problemas implica tomar decisiones:
Los problemas programados o estructurados  decisiones tácticas y operativas
Los problemas no programables o no estructurados  decisiones estratégicas
Matr iz de ur gencia
Puchol propone en su libro una matriz que permite valorar las decisiones según dos criterios fundamentales:
 Urgencia  Importancia
URGENCIA IMPORTANCIA
Grande Escasa
Resolver inmediatamente al nivel adecuado, Delegar al nivel más bajo posible, indicando que se
Grande
dedicando todo el tiempo que sea preciso. resuelva inmediatamente.
 Aparcar momentáneamente, pero sin olvidar  Aparcar.
que hay que resolverlo necesariamente al
nivel adecuado y dedicándole el tiempo que  Delegar a una persona en formación para que le
Escasa sea menester. sirva de aprendizaje. Olvidarnos del tema.

 Eventualmente se puede delegar, siempre  Eventualmente, introducir en el archivo

que se cuente con la persona adecuada. circular (papelera)
Esta matriz permite dar orden y prioridad a la cantidad de decisiones que deben tomarse en la organización.
Las decisiones importantes deberían ser las que marcan el rumbo y la preocupación de los dirigentes, pero el día a día de la organización y su
funcionamiento, presenta a los directivos la necesidad de resolver temas que son urgentes porque impiden el normal funcionamiento de la
empresa. Estos temas puedan considerarse urgentes, y quitan el tiempo que la empresa tiene para dedicar a pensar y/o resolver situaciones
importantes.

Tipos de decisiones
Las envergaduras de las decisiones dependen del problema y estos difieren en función de las siguientes situaciones:
 La envergadura del desvío o la brecha  El nivel de incertidumbre de la información
 El impacto que la decisión posea en el plan original  La especificidad del problema
 El nivel en que se dé el problema  El plazo que implican los problemas, entre otros.
Las decisiones se toman en diversas condiciones y resuelven distintos problemas, y la combinación de estas variables generan
diversos tipos de decisiones:
 Riesgo: no se conocen con exactitud el problema, las  Certidumbre: se conoce el problema, sus impactos y las
posibles soluciones ni sus impactos y tampoco se cuenta posibles soluciones a tal punto que muchas veces está
con información para poder estimar la probabilidad de formalizada la solución al desvío del plan. En estas
ocurrencia de las posibles soluciones. Estas decisiones son decisiones, la solución está diseñada, solo hay que ajustar
influidas por opiniones y habilidades personales y hacen e implementar.
que ocurran como probabilidad subjetiva.

10 | P á g i n a

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Las decisiones dentro de una empresa pueden clasificarse:

Según el nivel en el que nos encontramos: - Decisiones adaptativas: soluciones a problemas
- Decisiones estratégicas: estas decisiones hacen a la moderadamente inusuales, parcialmente conocidos y de
naturaleza de negocio; definen el rumbo de la soluciones probables poco conocidas.
organización, sus estrategias y el éxito o fracaso en el - Decisiones rutinarias: hacen referencia a la resolución de
logro de su visión y misión. Son decisiones de largo plazo problemas y soluciones relativamente definidos y
que afectan e involucran a toda organización. conocidos.
- Decisiones tácticas: estas decisiones tomadas por los Según el plazo que involucren:
niveles medios hacen a la interpretación de los objetivos
- Largo: involucran más de tres o cinco años.
de la organización y a la definición de las metas precisas
para el cumplimiento de estos. Son los planes de acción - Mediano: impactan en un periodo de tiempo menor.
para alcanzar la visión y la misión de la organización. Son
- Corto: son decisiones que se tomen en el día a día de la
la definición de las planificaciones funcionales (marketing,
organización, que afectan a los puestos más operativos de
[Link]., finanzas, producción) de los objetivos y las metas
la empresa.
de los actores.
Según la especificidad:
- Decisiones operativas: son decisiones de corto plazo que
involucran etapas y procesos organizacionales - Decisiones de marketing: son las decisiones vinculadas al
específicos. Estas decisiones tomadas por los cliente externo y que están a cargo del gerente comercial
colaboradores operativos hacen a las actividades y a los o de marketing.
pasos de los procesos cotidianos de la organización.
- Decisiones de [Link].: son las decisiones vinculadas al
Según el tipo de problema: cliente interno y que están a cargo del gerente de [Link].
- Decisiones innovadoras: basadas en el descubrimiento, la - Decisiones de finanzas: son decisiones vinculadas a la
identificación y el diagnóstico de problemas no conocidos gestión de la liquidez y la rentabilidad de la empresa, que
e inusuales. Requieren el desarrollo de soluciones están a cargo del gerente administrativo y financiero.
innovadoras y creativas que surgen de un proceso
- Decisiones de producción: son las decisiones vinculadas
decisorio diferente: el proceso creativo.
con los procesos productivos de la empresa a cargo del
gerente de producción.

Estas 4 últimas decisiones alimentan el plan estratégico y deben vincularse con las demás funciones de la empresa: recursos humanos,
producción, finanzas, etc.
Según cual sea la naturaleza y la situación de la empresa, serán las áreas o las funciones específicas que en ella se desarrollen.

Mientras más arriba nos enfocamos en la

organización, los problemas son menos
estructurados, hay mayor incertidumbre y el plazo
involucrado es mayor. Por el contrario, si nos
centramos en los niveles inferiores de la empresa,
encontramos decisiones de mediano y corto plazo,
enfocadas en operaciones o en sectores de la
empresa.

Dirigir es tomar decisiones, es conducir y guiar a la

organización hacia su objetivo estratégico.
Dependiendo en qué nivel de la organización nos
enfoquemos, será el tipo de decisión que debamos
tomar. Los niveles gerenciales poseen mayores
desafíos, ya que sus decisiones involucran el largo
plazo, problemas desconocidos y mayor
incertidumbre.

ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y BRECHAS EN LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO

Anál isis de l os pr obl emas
Tomar una decisión implica resolver un problema. Algunas situaciones que permiten llegar a mejores decisiones:
 Un problema dispara el proceso decisorio y genera la necesidad de resolver qué hacer.
 Es vital contar con alternativas, pues sin estas no podemos tomar decisiones, sino que solo optamos.
 Implica un desafío personal: quien toma una decisión debe poder gestionar habilidades humanas, las propias y las del equipo
que gestiona.
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Pr oceso de toma de decisiones

La toma de decisión implica un proceso. El punto de partida del mismo, es la identificación de las causas y los síntomas del problema.

Según Puchol, el proceso decisorio posee las siguientes etapas:

1. Disponer información 5. Generar resoluciones alternativas 9. Inspeccionar los resultados
2. Selección de datos 6. Valorar cada posible situación 10. Introducir medidas correctivas
3. Definir el problema 7. Comunicar la decisión
4. Establecer objetivos 8. Controlar la decisión

Estas son las etapas en que se desarrolla el proceso de toma de decisiones. Este es un proceso continuo que se realimenta y está en
permanente funcionamiento.

Anál isis del pr obl ema:

Analizar el problema implica:

 Disponer de información: esta etapa consiste en recabar información necesaria para poder comprender cuál es la naturaleza o
causa del desvió. En esta etapa, debe presentarse atención en identificar las variables involucradas en el problema para poder
reunir la información sobre ellas.

 Selección de datos: consiste en distinguir qué información es necesaria, fidedigna y cuál no.

 Definir el problema: es determinar cuáles son las causas que originan el desvío, conocer su impacto, naturaleza y situaciones
que genera en la organización.

En esta etapa, es fundamental que pueda analizarse el problema objetivamente, reconociendo sus manifestaciones reales
independiente de las percepciones de quien lo analiza.

Puchol propone como alternativa iniciar el proceso con un mapa mental de la situación, en donde pueden verse de manera gráfica las variables
involucradas y la relación y el vínculo que hay entre ellas.

Según Kastika, en esta fase de análisis del problema, se necesita un pensamiento clarificador, explicativo y verificador, que sea capaz de
ejemplificar, buscar datos y hacer experimentos de comprobación.

En la etapa del análisis y del diagnóstico del problema, pueden utilizarse múltiples herramientas que permitirán potenciar las conclusiones.

Algunas de las herramientas que Palacios Acero, identifica como las más utilizadas para analizar problemas.

 Método cartesiano Esta herramienta brinda la posibilidad de analizar los desvíos

Consiste en profundizar en el desvió desde diferentes en relación con su participación relativa, facilitando definir en
perspectivas, sometiéndolo a las siguientes preguntas: cuales centrarse con prioridad, pero no distingue los
síntomas de las causas (para ello, puede utilizarse la espina
¿Qué sucede?, ¿Por qué pasa?, ¿Cómo se da?, ¿Cuándo se de pescado o diagrama de Ishikawa).
genera?, ¿Quién lo siente o gestiona?, ¿Dónde acontece?,
¿Para qué se presenta?, ¿Cuáles son las causas y síntomas del  Espina de pescado o Diagrama de Ishikawa
problema?, ¿Cuáles son los límites reales del problema y los Esta herramienta surge de las teorías y los modelos de calidad
determinados por nuestros propios paradigmas?, ¿Cuáles son y tiene por propósito identificar las causas y los efectos del
las diferentes manifestaciones del problema? desvío, analizándolo en distintas categorías.

Este método consiste en analizar el desvío buscando evitar El propósito de la herramienta es analizar los efectos del
creencias de por qué suceden las cosas y analizar el impacto problema ordenados en distintas categorías hasta alcanzar
de los desvíos. sus causas principales.

Puchol propone una herramienta para recopilar la Las categorías propuestas son:
información: formulario de recopilación de datos sobre el mano de obra, métodos, mantenimiento, maquinarias,
problema. materiales, medio ambiente.

 Diagrama de Pareto o ley 80/20

Supone los efectos y sus causas tienen una relación 20/80, es
decir que el 80% de los efectos corresponden o son
generados por el 20% de las causas.
Este diagrama es de gran utilidad para organizar la prioridad
del análisis y enfocarse en las causas centrales que ocasionan
el 80% de los desvíos.

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El diagrama o espina de pescado muestra gráficamente la

relación causa-efecto ordenada según las distintas variables
o categorías que intervienen en el problema.

Lo primero que debe hacerse es definir el desvío, que se

representa en la punta de la línea central de la espina
(productos defectuosos). Sobre él se analizan cuáles son las
categorías que pueden influir en el problema, los efectos, las
subcausas y las causas involucradas.

El desafío de esta etapa es lograr identificar la causa y los síntomas y para ellos podrá utilizarse el modelo que se considere más acertado.

En el diagnostico organizacional, nuestros juicios, creencias y valores afectan nuestra percepción y el sentido del problema que
analizamos. Al momento de diagnosticar hay que tratar de lograr la mayor objetividad posible.

Echeverría propone un listado consideraciones para aplicar a la hora de diagnosticar:

1. Analizar el problema, no las personas involucradas. 4. Mirar el problema sistémicamente.
2. Intentar asumir diversos roles. 5. Pensar más allá de los límites del problema que la mente
3. Asumir el rol de abogado, es decir, cuestionar y buscar percibe.
argumentar con hechos reales las conclusiones. 6. Identificar los límites reales del problema

Identificar y definir el objetivo

Conocida la causa, el paso siguiente es determinar qué quiere lograse, es decir, definir el objetivo.
Los objetivos tienen sentido:
 Si todos los involucrados los conocen  Si son ambiciosos pero alcanzables
 Si se expresan en términos de resultados, no de actividades  Si son temporales (expresan el tiempo en que quieren
 Si son claros y entendibles lograrse los resultados)
 Si son coherentes con los demás objetivos de la  Si son medibles, alcanzables y desafiantes.
organización
PUEDE CONSIDERARSE UN OBJETIVO SI TIENE PROPOSITO, INDICADOR Y TIEMPO.

Generar posibles alternativas

La mejor decisión se alcanza analizando la mayor cantidad de alternativas posibles.
Pensar en posibles soluciones solo es viable si las causas del problema están claramente definidas. Las primeras alternativas que
surgen son habituales o conocidas, por lo que el desafío de esta etapa esta en plantear y diseñar nuevas soluciones.

Kastika sostiene que la creatividad y la innovación son las principales habilidades que se requieren al memento de generar
alternativas de solución.

Seleccionar las alternativas. Decisión:

En esta instancia, el propósito es establecer un sistema de valoración que permita comparar las alternativas y valorarlas para poder
escoger una de ellas como la solución al problema original. La selección entre alternativas implica su valoración y su ponderación.

Algunos de los criterios más comunes para la selección de posibles alternativas son:
1. Facilidad de implementación (elegiremos la solución más 4. Satisfacción (la que más satisfaga y estimule a la gente).
fácilmente aplicable). 5. Alcance temporal (la que apunte al largo plazo).
2. Riesgo acotado (aquella alternativa que sea la menos 6. Facilidad de control (la que sea más fácil de medir y
riesgosa). controlar).
3. Costo (la menos costosa en cuanto a recursos).

Según Puchol los criterios pueden clasificarse en las siguientes clases:

 Obligatorios: son aquellos que si o si  Valorables: son aquellos que influyen  Deseables: son criterios que no son
deben considerarse en el proceso de en la selección, en relación con algún esenciales para el plan, pero
valoración. aspecto especifico (por ej., el plazo.) agregarían valor si estuviesen (por
ej., asesoramiento, garantía, etc.)

Lo importante es acordar con qué criterio se valorará, que escala se utilizará y que significado posee cada uno.
Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución por estos criterios, para escoger aquella solución que se considera las
más acertada para la resolución del problema.

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Para la valoración de las alternativas, Puchol propone diferentes herramientas. La más usada es la matriz de valoración, que compara
cada alternativa de decisión en relación con los criterios y la escala definida. De este modo, al terminar el proceso con todas las
alterativas posibles, se cuenta con la decisión de mayor puntaje según la escala y el criterio utilizado.

En esta fase de selección y planificación de soluciones, se necesita un pensamiento ordenado, cuidadoso y orientado a objetivos.

Implementar la solución
Es la puesta en marcha de la solución. La implementación implica la elaboración de un plan que permita llevar a cabo la alternativa
elegida.
Los desafíos de esta etapa se centran en lograr que la ejecución de la decisión sea en la forma en que Si hubo acuerdos sólidos
se planifico y previó. en las fases anteriores, la
ejecución será más
sencilla.
Para que a implementación del plan tenga éxito, es crítico:
- Definir el objetivo En este paso, se requiere
- Dar a conocer el fin del plan, los tiempos de ejecución y los resultados esperables comprometerse y
- Comunicar la evolución y los logros obtenidos ejecutar lo decidido.

Seguimiento. Evaluar la solución.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los resultados de la decisión escogida.
De lo contrario, nunca se sabrá si el problema fe efectivamente resuelto o no. Todo plan pierde sentido si no se controlan los
resultados establecidos.
En esta etapa, necesitamos un pensamiento analítico y objetivo.

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Y LA CREATIVIDAD EN BUSCA DE NUEVAS SOLUCIONES

Cr eatividad e innovación
Los entornos cambian permanentemente y esto exige, como plantea Puchol, que los directivos Según Kastika, la creatividad
es la habilidad de poder ver,
de las empresas gestionen, promuevan y decidan con creatividad e innovación.
mirar e interpretar la realidad
de una manera diferente,
La creatividad y la innovación, según Kastika, son habilidades que van de la mano. Por
mientras que la innovación es
naturaleza, el ser humano las posee (en mayor o menor grado de desarrollo), y estas pueden
hacer o crear algo de un
ser potenciadas, entrenadas y perfeccionadas.
modo distinto.

Los hemisf er ios cer ebr al es

Puchol presenta la incidencia de dos hemisferios cerebrales, que influyen y afectan el proceso decisorio.

El hemisferio izquierdo se caracteriza por ser: El hemisferio derecho lo hace por los siguientes rasgos:
- Ordenado - Apasionado
- Analítico - Creativo
- Preciso - Libre
- Lineal - Intenso
- Maneja la palabra y el lenguaje - Movedizo
- Lógico - Actúa por sensaciones y emociones
- Numérico - Imaginación
Los hemisferios cerebrales son de gran necesidad para tomar decisiones y para poder gestionar las empresas del futuro.

El pr oceso cr eativo
El proceso decisorio requiere, para ser eficiente y productivo comprender el problema y de la mayor cantidad de alternativas
posibles. Y para ello el proceso creativo es la herramienta ideal.

Pensar y resolver problemas bajo el proceso racional de toma de decisión nos llevaría siempre a soluciones operativas. Por ello, es
necesario utilizar otro método para poder decidir sobre los desvíos no estructurados, que es el creativo-innovador.

Apor tes de l a conver gencia y diver gencia en el pr oceso cr eativo

Para las decisiones innovadoras o estratégicas que resuelven problemas no programables, se requiere un nuevo proceso que
combine la convergencia y la divergencia con el propósito de lograr una mejor decisión.
 La convergencia hace referencia a la valoración, la  La divergencia, por el contrario, es la fluidez, cantidad y
selección y el juicio sobre las ideas. generación de ideas.

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Pasos involucrados en el proceso creativo-innovador, que está compuesto por 5 etapas diseñadas para trabajar en análisis-
generación (divergencia) y valoración de ideas (convergencia).
1. Preparación: análisis exhaustivo de un problema para identificar todas sus partes, con datos objetivos e ideas.
2. Concentración: consiste en la identificación precisa de un problema y su posible solución
3. Incubación: implica la inconsciente organización interna de la información recopilada.
4. Iluminación: es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento.
5. Verificación: es la puesta a prueba de la solución.

Etapas del pr oceso cr eativo

El proceso creativo, según Puchol, consta de 4 etapas:

1. Preparación 2. Incubación 3. Iluminación 4. Verificación

Pensar creativamente es hacerlo aplicando la convergencia y la divergencia, ya que el proceso creativo-innovador que permitirá
decidir requiere de ambas habilidades: la divergencia, para crear, fluir e imaginar sin límites personales u organizacionales y la
convergencia, para valorar y seleccionar las mejores alternativas congruentes al negocio y su estrategia.

Pr oceso r acional de toma de decisiones

Si retomamos el proceso decisorio racional, podemos visualizar cómo cada una de sus etapas requiere mayor o menor grado de
divergencia y convergencia.

Aplicar este modelo o manera de pensar en las organizaciones nos es tarea

sencilla, ya que requiere quebrar paradigmas, asumir nuevos desafíos,
maneras, modos de actuar y decidir, y son las personas quienes deben
desarrollarlo.

Puchol propone una gran cantidad de herramientas para potenciar la divergencia y la convergencia. Para la generación de ideas,
algunas de ellas son:
 Brainstorming o lluvia de ideas:
Busca fundamentalmente potenciar (sin juicios de ningún tipo) la mayor cantidad de propuestas posibles. Vale más la cantidad
que la calidad.

 Los seis sombreros para pensar:

Propone que quienes decidan asuman diferentes roles, con el propósito de lograr una mirada lateral e integral del problema.

Vincula cada sombrero con un color que implica un rol. El sombrero blanco se relaciona con los datos y las cifras; el rojo es la intuición, los
sentimientos y las emociones; el negro representa el juicio reflexivo, la prudencia y debe ser siempre lógico, no emocional, nos advierte de los
peligros; el amarillo busca el lado positivo de cada idea, muestra o busca oportunidades; el verde es el sombrero de la creatividad; y el azul es
el que regula el proceso completo de reflexión y el que decide qué sombrero debemos ponernos en cada momento dado.

El paso de un sombrero a otro permite cambiar el enfoque. Cuando termine el proceso, se obtiene un pensamiento lateral y
cada posible solución tendrá una mirada integral.

El anál isis de pr obl emas

Para el análisis de problemas:
 La técnica de las preguntas o de los 5 por que  Las preguntas de Osborn

Lograr instalar un proceso innovador en una empresa tiene ciertos desafíos; para alcanzarlo, la organización debe incorporarlo
como conocimiento, es decir, internalizarlo en su managment y en su proceso decisorio.

Nuestra percepción interpreta la información y nuestras emociones nos afectan en el proceso. Tomar decisiones estratégicas,
entonces, implica poder asumir estos desafíos:
 Potenciar la divergencia
 Quebrar paradigmas
 Atreverse a cambiar

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ESCENARIOS FUTUROS E INCIDENCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LOS MODELOS DE NEGOCIO Y GESTIÓN

El gran desafío actual radica en comprender cómo la tecnología impacta o podría impactar en cada una de estas variables del
negocio.
No necesariamente hay
Para poder definir el rumbo de la empresa y determinar su plan estratégico y su modelo de negocios, que ser especialistas en
necesitamos proyectar ese futuro. Describir o establecer ese escenario probable o deseable. cómo desarrollar la
tecnología, sino más
Un escenario consiste en la proyección a futuro de las variables criticas del modelo de negocio, donde bien en poder visualizar,
se incluyen, analizan y describen las tendencias, las proyecciones y las situaciones que se consideran comprender y planificar
que pueden llegar a ocurrir en el futuro. No podremos adivinar el mañana, pero sí nos permitirá nuevos modelos de
negocios que se pueden
generar una aproximación estratégica de lo que podría pasar y modelizar las posibles situaciones y realizar por medio del
contemplarlas en el plan estratégico y su proceso decisorio. uso de la tecnología.

Impacto de l a tecnol ogía en l a f or ma de hacer negocios

La tecnología puede generar cambios y trasformaciones en diversos variables:

 Los consumidores hoy consumen, se relacionan y poseen hábitos diferentes. Por ello, hay que estudiarlos, entender cómo se
comportan, analizar la información que generan y comprenderlos en su proceso de toma de decisiones.
 La competencia está cambiando y comienza a surgir de sectores que no precisamente son la competencia o los competidores
actuales. En la actualidad con el uso o la intervención de la tecnología, hay nuevas maneras de cubrir necesidades.
 La información, en la era digital y de la información, el gran desafío es saber qué información utilizar, cómo buscarla y
potenciarla. Hoy la tecnología y el desarrollo de big data facilita la información para la toma de decisiones.

La tecnología por sí sola no posee valor, la diferencia está en poder comprender qué permite transformar la forma en que
actualmente se están haciendo los negocios.

Arnal plantea que hay básicamente dos grandes maneras de trasformar los negocios estratégicamente para ser exitosos en el futuro.
Para lograrlos, debemos analizarlos desde una perspectiva global y sistémica. Debe entenderse la necesidad del consumidor, que
busca, cuál es el valor que se ofrece y cómo la tecnología puede potenciar estas variables.

El propósito es generar valor al consumir y es por medio de la tecnología que las empresas pueden lograrlo.

Hay que transformar la manera de hacer negocios, y hay dos caminos para hacerlo:

1. Analizar la modificación digital que la tecnología puede hacer en el negocio (cómo podemos aprovechar la tecnología para nuestro
negocio). Algunas situaciones:

 Un nuevo canal de ventas: consiste en el uso de la tecnología para desarrollar un nuevo sistema de distribución, el e-
commerce. El beneficio es utilizar el canal digital para llegar al cliente, como una opción más o como único canal. Por ej.:
Dafiti, Amazon, etc.
 Modelos de suscripción: consiste en consumir un servicio de manera ilimitada a cambio de una suscripción. Los clientes
pagan por el derecho a uso: no importa cuánto lo utilice, solo se paga por la accesibilidad a poder hacerlo. Por ej.: Netfilx.
 Pago bajo demanda: utilizan las plataformas digitales para escalar el consumo bajo demanda, donde se paga por lo que se
consume. El gran beneficio que permite es la escalabilidad. El consumidor paga por lo que utiliza.
 Publicidad: es uno de los más utilizados, que permite soportar o financiar otros negocios. Va más allá de publicitar en las
páginas: consiste fundamentalmente en generar sinergia y agregar valor al consumidor.

2. El enfoque que busca generar un nuevo modelo de negocio digital (cómo creamos un negocio innovador y disruptivo):

 Modelo fremiun (free-premiun): ofrece una experiencia de producto o servicio gratuito y otra que es paga. Por ej.: Skype.
 Crowdsourcing: se trata de una colaboración abierta entre personas que no forman parte de la misma empresa, es decir,
son grandes grupos de personas que, por medio de una plataforma, interactúan en busca de soluciones para una
determinada situación, donde se participa voluntariamente y se obtiene una gran diversidad de información.
 Nuevas monedas de cambio: es el negocio realizado por medio de transacciones, no de dinero, intercambios de intereses
o por el incentivo de consumo de producto o servicio. El consumidor paga con otra moneda, no dinero, ya sea puntos,
productos, etc.
 Modelo precio dinámico: este modelo consiste en ofertar los productos de la empresa a diferentes precios en distintas
horas. En otras palabras, se puede ofrecer y variar el valor del producto según la franja horaria en la que se utiliza. Por ej.:
las tarifas de Uber son mayores en horas pico o días de lluvia.
 Economía del compartir: son plataformas que permiten hacer intercambios (compartir o alquilar) sin necesidad de adquirir
un bien o servicio. Por ej.: Airbnb.

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El model o de negocios y l a evol ución de l a tecnol ogía

Pensar un modelo de negocios disruptivo requiere una mirada sistémica e integral que implica entender al consumidor, la
tecnología, el mercado y la competencia para poder identificar cuáles son aquellos puntos u oportunidades de mejora que la
tecnología puede aportar al negocio.

La evolución de la tecnología se está viviendo en mayor o menor medida en todos los sectores. Como futuros gerentes de empresas,
debemos analizar, reflexionar y proyectar los cambios que podrán aprovecharse en:
LA ORGANIZACIÓN LOS CLIENTES LA COMPETENCIA
Dentro de la organización, la tecnología
Los competidores actuales no serán
actualmente está gestando y Los hábitos, las maneras y los estilos de
precisamente los competidores del
promoviendo cambios que no solo consumo cambian día a día y las nuevas
mañana. La tecnología permite y propone
permiten que personas trabajen a miles generaciones consumen, comparan y
desarrollar nuevos productos o servicios.
de kilómetros interconectados, sino demandan de manera diferente y, en este
Comprender qué necesidad se satisface
también que puedan nutrirse de sistemas aspecto, la tecnología puede proponer
posibilita proyectar trasformaciones en la
de información más eficientes y procesos grandes transformaciones.
oferta.
de trabajo más productivos.

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