Evolución de los

Sistemas
de Medición
del Desempeño
Desde el primer prototipo
hasta su aplicación en los restaurantes

Mauro Felipe Berumen Calderón

Damayanti Estolano Cristerna
Andreé Ricardo Berumen Calderón
Jorge Luis Mendoza Lara

U NIVERSIDAD DEL C ARIBE

A LTRES C OSTA -A MIC E DITORES
Líder de la línea de investigación, corrección académica y coordina-
ción: Dr. Mauro Felipe Berumen Calderón.
Consejo Científico Editorial de Altres Costa-Amic Editores: Dr. Cuauhté-
moc Calderón Villarreal, Dr. David Cienfuegos Salgado, Dr. Benito
Ramírez Valverde, Dra. Rocío Rosas Vargas, Dra. Edit Hernández
Flores y Dr. Víctor Job Paredes Cuahquentzi.
Revisión, diseño y coordinación editorial, diseño de portada: Barto-
meu Costa-Amic Leonardo.
Corrección de estilo: Myrna Ijeda Álvarez
Maquetación: José Isaías Velázquez García
Portada: Alice Stephanie Storey Villatoro
Coordinador de impresos: Fidel Ángel Arrazola

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1ª edición, agosto de 2019
ISBN: 978-607-8518-31-9 (Altres Costa-Amic Editores, S.A. de C.V.)
Impreso en México.
 Contenido

Prólogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Agradecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Estrategia metodológica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1. Antecedentes teóricos de los sistemas de medición del
desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.1 Gestión del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.2 Medición del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.3 Relación entre gestión del desempeño y medición
del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4 Definición y características de los sistemas de me-
dición del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2. Fundamentos de los sistemas de medición del des-
empeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.1 Objetivo de los sistemas de medición del desem-
peño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2 Clasificación de los sistemas de medición del des-
empeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.3 Apectos positivos y negativos del uso de los siste-
mas de medición del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.4 Requerimientos funcionales de un sistema de medi-
ción del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
2.5 Etapas del ciclo de vida de un sistema de medición
del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
2.6 Las unidades de medición del desempeño. . . . . . . 55
[5]
6 | ÍNDICE

3. Evolución de los sistemas de medición del desem-

peño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
3.1 Sistemas de medición del desempeño antes de 1980. 70
3.2 Sistemas de medición del desempeño de 1980-1989 74
3.3 Sistemas de medición del desempeño de 1990-1999 84
3.4 Sistemas de medición del desempeño del 2000 en
adelante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.5 Futuro y tendencias de los sistemas de medición
del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Análisis y discusión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Análisis y discusión sobre la evolución de los SMD . . . . 193
Análisis y discusión de las aportaciones teóricas de la
evolución de los SMD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Anexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Fuentes consultadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Cibergrafía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Hemerografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240
Índice de cuadros y figuras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255
 Prólogo

Me encontraba leyendo un interesante artículo publicado por el

diario El País sobre el «efecto Shinkansen», modelo de gestión de
crisis, cuando recibí un correo electrónico del doctor Jorge Men-
doza, amigo y profesor de la Universidad del Caribe, en Cancún,
para invitarme a prologar esta publicación.
Además de honrarme con su invitación, debo afirmar que me
siento con la responsabilidad de estar a la altura del nivel de calidad
demostrada por estos profesores y miembros del cuerpo académi-
co de «Investigación en la Industria Turística y Gastronómica» de
la citada universidad.
Evolución de los sistemas de medición del desempeño. Desde
el primer prototipo hasta su aplicación en los restaurantes, es un
brillante compendio sobre la evolución de estas herramientas que,
con mayor o menor complejidad, se vienen aplicando en las orga-
nizaciones desde hace décadas. «Lo que no se puede medir no se
puede gestionar» es un postulado fundamental de la administra-
ción de negocios. La medición del desempeño constituye, por lo
tanto, una herramienta de primer orden para garantizar que el des-
empeño individual contribuya positivamente al logro de las metas
organizacionales.
Como muy bien señalan los autores de este trabajo, uno de los
problemas existentes es la confusión entre las gestiones de desem-
peño (GD ), las mediciones de desempeño (MD ) y los sistemas de
medición del desempeño (SMD ); pero no es menos cierto que un
sistema de medición del desempeño (SMD ) es el timón que una or-
[7]
8 | PRÓLOGO
ganización debe maniobrar para llevar un rumbo seguro. Y es que
todo es medible, incluso las emociones.
A pesar de los aspectos negativos que puede generar el uso de
estos sistemas, las empresas que ya lo tienen implementado no
sólo aumentan sus ingresos, sino que mejoran las habilidades del
personal, generan más información para la toma de decisiones, au-
mentan la satisfacción de los clientes y enriquecen la reputación
de la compañía, entre otros muchos aspectos positivos que se de-
tallan más adelante.
Por afinidad, quiero además aprovechar esta oportunidad para
felicitar a los profesores Berumen y Estolano por desarrollar un
modelo propio de medición del desempeño para restaurantes temá-
ticos (MDR ) y animo a seguir profundizando sobre esta herramienta
y ampliando a otros modelos de restauración.
Felicidades a todos los autores de este trabajo de investigación
y gracias por compartir vuestro conocimiento, fruto de una ardua
investigación al servicio de la comunidad y especialmente de las
organizaciones.

José María Vallejo Herrera

Profesor de la Escuela Superior de Gastronomía
y Hostelería de Toledo, España.
 Extendemos un cordial agradecimiento a quienes de manera ge-
nerosa nos brindaron su tiempo para emitir recomendaciones sobre
el contenido de la obra:

Mtro. Vladimir Barra Hernández

Universidad Iberoamericana Puebla

Dra. María del Socorro Castillo Castillo

Universidad Tecnológica de Cancún

Mtra. Yesbek Rocío Morales Paredes

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla

Lic. Manuel Félix Choy

Universidad La Salle Cancún.

Mtro. César Omar Velázquez Vega

Universidad de Quintana Roo

Mtra. Mariana Recio López

Universidad Tecnológica de Cancún

Mtra. Myriam López Pérez

Universidad Tecnológica de Cancún

Dra. María Antonieta Monserrat Vera Muñoz

Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
Asimismo, agradecemos la guía de las personas de
Altres Costa-Amic Editores para concretar este proyecto.

[9]
 Introducción

Las organizaciones, en la búsqueda de medir el desempeño de

manera eficiente y eficaz para el logro de sus objetivos, han dise-
ñado a través del tiempo diferentes herramientas, con el enfoque
de medir el control de procesos y programas para la toma de deci-
siones permitiéndoles así tener un panorama global de su empresa
y entorno.
Esta evolución de herramientas enfocadas a la medición de des-
empeño ha guiado a los responsables de las empresas en tiempos
complicados y turbulentos, no sólo en términos operativos y finan-
cieros sino estructurales, donde algunas compañías probablemente
modificaron sus sistemas, procedimientos y metodologías para la
implantación de instrumentos que les permitieran evaluarse en su
labor de alcanzar los objetivos deseados.
Es importante destacar que en los últimos años han surgido gran
diversidad de modelos enfocados a tratar de fungir como mecanis-
mos de medición al desempeño. Algunos de ellos se han destacado
por su simplicidad o especificidad, mientras que otros se han de-
finido por su complejidad o integralidad, pero siempre con la idea
de funcionar como medios que permitirían cotejar el progreso de
la organización con sus propósitos previamente definidos.
Uno de los grandes problemas que han enfrentado los respon-
sables de las empresas, es el no haber sabido diferenciar entre la
gestión de desempeño, la medición del desempeño y los sistemas
de medición del desempeño, lo que ha dificultado la implanta-
ción de métodos integrales que permitan observar el alcance y
desarrollo de los procesos de las compañías contituyendo esto
[11]
12 | I N T R O D U C C I Ó N
una limitante para la consecución de sus objetivos. Por tanto, es
fundamental definir la distinción entre la gestión de desempeño, la
medición del desempeño y los sistemas de medición del desempeño.
La gestión del desempeño preexiste como la actividad de super-
visión y seguimiento del desarrollo organizacional que realizan los
responsables de la empresa, mientras que la medición del desem-
peño incluye, desde la búsqueda de elementos informativos hasta
la identificación y elaboración de guías que permitan evaluar el
desarrollo de la compañía a través del tiempo, ya sea desde su cre-
cimiento hasta su madurez. Por ende, los sistemas de medición de
desempeño serían el modelo que integrarían las métricas identifi-
cadas por medio de la medición del desempeño para la toma de
decisiones de los gerentes en su función dentro de la gestión del
desempeño.
Los sistemas de medición de desempeño juegan un rol indis-
pensable y crucial en el avance de las compañías, no sólo como
proveedores de información sino como instrumentos ineludibles
que permitirían implementar acciones claras y visibles para to-
dos aquellos que participan en la toma de decisiones, ya sea tanto
a nivel operativo como estratégico. Además, funcionan como una
propuesta integral de valor corporativo, que incluye desde la ela-
boración del modelo con elementos que miden el desempeño de
la organización interna hasta el análisis para el perfeccionamiento
de la organización en su entorno global.
De manera adicional, se alude que la utilización de los sistemas
de medición del desempeño sería un elemento que establece-
ría un diferencial en el crecimiento de la compañía, ya que los
sistemas de medición se definen como una de las fuerzas im-
pulsoras que permiten a la compañía navegar ante el exceso de
métricas y datos.
Es importante indicar, que diariamente, la competencia en-
causa sus esfuerzos estratégicos con el objetivo de optimizar su
rentabilidad, de ahí lo esencial de tener como una fortaleza de la
compañía personal capacitado y actualizado, ya que los sistemas
de medición del desempeño requieren de una alta especialización,
tanto para la elaboración del modelo como para su implantación
en la organización.
 INTRODUCCIÓN | 13
Los sistemas de medición del desempeño han demostrado ser
una herramienta de gestión efectiva para alcanzar los objetivos y
metas estratégicas establecidas por las partes interesadas de una
organización; la evolución en los fundamentos teóricos de estos
sistemas ha permitido diseñar modelos enfocados al tamaño y giro
específico de las empresas.
Para finalizar, en la actualidad, es difícil concebir una empresa
que no se desenvuelva en el entorno sin sistemas de medición del
desempeño. Por tanto, este libro busca ser un soporte para todos
aquellos que aspiran a establecer un modelo de seguimiento y re-
troalimentación a través de métricas correctamente definidas para
apoyar la generación de estrategias competitivas con el objetivo
de que la compañía logre alcanzar sus metas.
 Estrategia metodológica

Esta investigación cualitativa con alcance descriptivo fue re-

sultado de una investigación documental exhaustiva de marcos
teóricos y sistemas de medición del desempeño.
Se consultó una variedad de documentos (enciclopedias digita-
les, libros, revistas científicas y periódicos —digitales e impresos—,
páginas web), sumando casi ochocientos textos, que permitieron la
obtención de información útil para lograr una presentación coherente,
ordenada y precisa del fenómeno. Entre las revistas científicas desta-
cadas están Journal of Global Business Management, International
Journal of Operations and Production Management, International
Journal of Business Performance Management, Harvard Business
Review, Journal of Foodservice Business Research, Cornell Hotel
and Restaurant Administration Quarterly, International Journal of
Productivity and Performance Management, Total Quality Mana-
gement & Business Excellence, por mencionar algunas.
Asimismo, autores como Taticchi, Balachandran, Botarelli, Ne-
ely, Kanji, Franco-Santos, incluido el KPI Institute, han regalado
relevantes contribuciones en el tema, cada uno en su contexto, en
su ambiente, tomando en cuenta recursos específicos para obtener
mejores resultados para las organizaciones.
En consecuencia, el trabajo reflexivo entre investigadores dio
lugar a una minuciosa estructura para la organización de resultados.
El proceso de selección y análisis de la información fue complejo,
debido a que hubo que rastrear cien años de descubrimientos en un
tema que muchas organizaciones han aplicado a modo; más aún,
con la finalidad de ofrecer un material que contribuyera a la cons-
[15]
16 | E S T R AT E G I A M E T O D O L Ó G I C A
trucción de conocimiento, se realizó una crítica de los hallazgos
—destacando las oportunidades y limitaciones—, al final de cada
marco teórico y modelo de Sistema de Medición del Desempeño,
para que el lector pueda comprender sus componentes básicos y
sus diferencias con respecto al resto.
La presente obra invita al lector a revisar los cien años de evo-
lución de los Sistemas de Medición del Desempeño en los tres
capítulos que la componen. En el primero, se presenta la teoría de
la Gestión del Desempeño en las organizaciones, que es la pers-
pectiva bajo la cual se analiza el fenómeno. El segundo capítulo
incluye la Medición del Desempeño, desde su propósito en las or-
ganizaciones, relación con la Gestión del Desempeño hasta las
herramientas que utiliza para alcanzar su objetivo. El tercer capí-
tulo aborda los Sistemas de Medición del Desempeño, explicando
su objetivo, efectos, requerimientos, clasificación y su ciclo de vida
en una organización.
Al final del tercer capítulo, se hace una propuesta novedosa de
modelo de Sistema de Medición del Desempeño, aplicado a res-
taurantes, objeto de estudio de interés particular para los autores.
Para este modelo se utilizó como base el Performance Prism y el
Performance Measurement System for Small and Medium Enter-
prises: Guidelines for Design, resultando en un médoto de ocho
fases que se despliega previo al apartado de análisis y discusión.
Por último, en el apartado de análisis y discusión se concluye
con la exposición de la evolución de los Sistemas de Medición del
Desempeño —considerando la definición, dimensión, arquitectu-
ra, características y rol organizacional— y el futuro y tendencias.
La figura 1 muestra el orden en el que se presentan los resulta-
dos obtenidos en cada uno de los capítulos mencionados.
 E S T R AT E G I A M E T O D O L Ó G I C A | 17
Figura 1
Esquema de organización de resultados sobre
marcos teóricos y modelos de
Sistemas de Medición del Desempeño

1
4
Antecedentes teóricos
Marcos teóricos y
de los Sistemas de
modelos de 1980-1989
Medición del Desempeño

2
Fundamentos de los 5
Sistemas de Medición Marcos teóricos y
del Desempeño modelos de 1990-1999

3 6
Primeras propuestas Marcos teóricos y
teóricas y Sistemas de modelos del
Medición del Desempeño nuevo siglo

7
Futuro y tendencias de
los Sistemas de Medición
del Desempeño
 1. Antecedentes teóricos de los
sistemas de medición del desempeño

1.1 Gestión del desempeño

Una de las aportaciones más importantes en el siglo XX para
las organizaciones fue la gestión, misma que nació al momento en
el que el saber se aplicó al saber para producir resultados, lo que
representó un cambio total a lo que se había realizado durante si-
glos, cuando solía aplicarse solamente para mejorar los resultados
del hacer (Drucker, 1999). Desde entonces, la gestión ha sido uti-
lizada en un sinnúmero de áreas para diversos fines en todo tipo
de organizaciones. Una de las aplicaciones de la gestión ha ido en-
focada a mejorar el desempeño en las organizaciones, con lo que
se busca alcanzar las metas estratégicas en un periodo de tiempo
para lograr vencer los retos que presentan la competencia y la glo-
balización, que es el ambiente real de las organizaciones actuales
(Yildiz, Hotamişli y Eleren, 2011).
El desempeño, por su parte, es un término amplio que tiene un
alcance en los aspectos económicos y operativos (Tangen, 2005a),
engloba la ejecución —hacer— de todas las actividades (Shank,
1989), acciones (Neely, Gregory y Platss, 1980), funciones (Fran-
ceschini, Galetto y Maisano, 2007), iniciativas (Choi, Hecht y
Tayler, 2013), productividad (Pollalen, 2005), procesos (Williams,
2004), planteamientos estratégicos (Nanni, Dixion y Vollman,
1992), responsabilidades y roles organizacionales que se realizan
en el interior y exterior de una organización, y que al suceder pue-
den generar resultados positivos o negativos con relación al logro
[19]
20 | 1 . A N T E C E D E N T E S TEÓRICOS DE LOS SMD

de los objetivos y metas que esta persigue. El desempeño existe en

las organizaciones, es una manifestación de su realidad, y el inte-
rés por conocer y responder las preguntas que este genera se debe
a que, mientras más compleja es una organización, aumenta la ne-
cesidad de prestarle mayor atención (Franceschini et ál., 2007).
Para Tangen (2005a), el desempeño debe perseguir los siguien-
tes objetivos:
•Operaciones de alto nivel, que no se pierda tiempo y esfuer-
zo por tener que repetir o rehacer las cosas.
•Operaciones más rápidas con las que se reduzcan los nive-
les de inventarios y los gastos administrativos a nivel cor-
porativo.
•Operaciones confiables que logren entregar lo que se pla-
neó, lo que elimina la desorganización y permite que las
operaciones sean eficientes.
•Operaciones flexibles, lo que significa que, cuando existan
cambios, más rápido deben adaptarse a las circunstancias
sin generar desorden, desperdiciar tiempo y capacidades.
•Operaciones de bajo costo que generen utilidades más al-
tas y que permitan a la compañía vender productos a pre-
cios competitivos.
•Operaciones de calidad, es decir, que los elementos tangi-
bles e intangibles de los productos o servicios producidos
no tengan fallas.
Existen diferentes niveles de desempeño: a nivel estratégico
se le denomina desempeño de la organización; a nivel operativo,
desempeño grupal; y a nivel de funciones se le conoce como de-
sempeño individual. Aunque el desempeño existe en tres diferentes
niveles, estos persiguen las mismas metas y objetivos con relación
a un mismo plan estratégico (American Productivity and Quality
Center [APQC ], 2010). Cabe señalar que hay organizaciones que
no siguen una planeación estratégica, por lo que su desempeño se
ejecuta a nivel operacional y funcional.
El hecho de que las organizaciones registren cierto desempeño
no significa que estas alcancen sus metas y objetivos en la forma
en que fueron planteados; es posible que algunas no requieran de
 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LOS SMD | 21
ayuda. Para las que sí, es necesario utilizar herramientas como la
gestión del desempeño (GD ), la medición del desempeño (MD ) y
los sistemas de medición de desempeño (SMD ), para ayudar a que
se logren sus propósitos.
La GD toma fuerza a fines de los años 1970 y principios de los
años 1980, a partir de que los sistemas contables sólo presentaban
indicadores financieros, los que eran insuficientes para gestionar or-
ganizaciones complejas y en crecimiento, por lo que la evaluación
de las actividades requería de nuevas herramientas (Nudurupati,
Bititci, Kumar y Chan, 2011). En la actualidad, las organizaciones
han aceptado la GD como una herramienta funcional (Cokins, 2009)
que consiste en comparar los procesos de los resultados deseados
con los resultados obtenidos, encontrando las causas de las dife-
rencias e identificando las partes críticas donde la gerencia debe
intervenir y poner en marcha las acciones necesarias para cerrar
las brechas entre el desempeño esperado y el logrado (Melnyk,
Bititci, Platts, Tobias, Andersen, 2013).
Podemos definir la GD como el conjunto de métodos, herramientas
y procesos utilizados para alinear los niveles individuales, departa-
mentales y organizacionales dentro de una compañía, asegurando
que se logren los objetivos estratégicos en el tiempo expresado
(KPI Institute, 2013). A la par, se busca la mejora continua a través
de la supervisión constante y de la toma de acciones correctivas
(KPI Institute, 2012), las que se basarán en los resultados de la
evaluación del desempeño, esto es comparar los resultados del
desempeño real contra el desempeño esperado, identificando las
desviaciones que no permitieron alcanzar las metas y los objeti-
vos esperados (Ozdemir, 2012).
De acuerdo con Aguinis (2012), utilizar la GD en una organización
tiene como objetivo generar múltiples contribuciones, como lo son:
•aumentar la motivación para desempeñar las actividades,
•aumentar la autoestima de los empleados,
•lograr que los gerentes tengan una visión más amplia sobre
sus subordinados,
•generar una mejor definición de los trabajos y criterios de
evaluación más claros,
22 | 1 . A N T E C E D E N T E S TEÓRICOS DE LOS SMD

•mejorar el desarrollo y aumentar la auto-comprensión,

•generar acciones más justas y apropiadas para el personal,
•presentar mayor claridad en torno a las metas estratégicas,
•aumentar la competitividad de los empleados,
•tener mayor protección contra demandas,
•distinguir más rápido la diferencia entre el buen y mal de-
sempeño,
•permitir a los supervisores comunicar con más claridad las
actividades a desempeñarse, y
•facilitar los cambios constantes en la organización.
Un componente crítico que aumenta la efectividad y eficien-
cia1 de la GD es la MD , herramienta que proporciona información
para ayudar a los gerentes a tomar decisiones en torno al desem-
peño de una organización (Sližytė y Bakanauskienė, 2007). La GD
es la filosofía que rodea la actividad de la MD (Lebas, 1995), por
lo que la GD y la MD no pueden manejarse de forma separada, pues
la primera crea el contexto para ser soportada por la segunda (Mi-
rela-Oana, 2012). La GD , entonces, consiste en una serie de pasos
y principios específicos que interactúan y trabajan juntos de una
forma interdependiente, enfocándose en cómo una organización
desarrolla, implementa y monitorea la ejecución de su estrategia
(Packová y Karácsóny, 2010).

1.2 Medición del desempeño

Toda organización, con o sin fines de lucro, necesita evaluar su
desempeño regularmente para medir el progreso que va logrando,
ya que de no hacerlo operaría sin rumbo generando una alta proba-
bilidad de fallar en cualquier momento (Uyar, 2010). El liderazgo
de una organización le atribuye gran importancia a la MD bajo el
supuesto de que las actividades son mejor evaluadas y controladas

1
Se entiende por efectividad hacer las cosas correctas, mientras que eficiencia es hacer
las cosas de la forma correcta (Drucker, 2007), es el grado en el que los requerimientos sobre
el desempeño son satisfechos (Ratnayake, 2009). La importancia de la eficiencia es que ésta
define la relación entre los procesos del desempeño y los recursos empleados (Franceschini
et ál., 2007), es la medida en que se economizan los recursos utilizados de la organización
para entregar cierto nivel de satisfacción en los resultados del desempeño (Ratnayake, 2009).
 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LOS SMD | 23
a través de la selección cuidadosa de una herramienta de medición
que conduzca el desempeño (Elg y Kollberg, 2009). En principio,
medir el desempeño parece ser una función simple, lógica y nece-
saria para poner en práctica, pero en realidad la MD es un asunto
complejo que normalmente incorpora varias disciplinas: economía,
gestión de operaciones, contabilidad, tecnologías de la informa-
ción e investigación de operaciones (Neely, 2005; Tangen, 2004).
La MD se puede definir como el proceso de recolección de datos
para producir información sobre el desempeño de los programas,
procesos y funciones de una organización, para desarrollar medi-
das, métricas e indicadores para describir, reportar y analizar su
desempeño, de forma que permita que las partes interesadas tomen
las decisiones que mejorarán el desempeño de la firma (Choong,
2013; Julnes, 2007; Marshall, Wray, Epstein y Grifel, 1999).
Como herramienta de gestión, la MD debe ayudar a los gerentes
a tomar decisiones sobre las actividades futuras, así como medir el
efecto que tendrán esas actividades (Stančić, Čupić Stančić, 2012).
La MD , por lo tanto, es uno de los factores más críticos para indicar
cómo deben ser las actividades de los empleados en la organiza-
ción, ya que permite evitar la delegación de una acción que tenga
un entendimiento mutuo entre gerente, supervisor y empleado,
pero donde cada uno fijó metas diferentes, aún a pesar de que to-
dos hayan asumido la responsabilidad sobre su ejecución (Taticchi,
Balanchandran, Botarelli, Cagnazzo, 2008a).
Una característica relevante de la MD es que los propósitos y
objetivos de la organización tienen la misma importancia que los
procesos e impulsores del éxito (Rejc y Zaman, 2012), lo que per-
mite introducirla en todos los niveles de una organización para
identificar problemas y mejorar la eficiencia de determinadas activi-
dades, buscando mantener la relación con los objetivos estratégicos
(Sousa y Aspinwall, 2010).
La MD tiene una función interna y otra externa: la interna se
enfoca en temas de gestión y administración relacionados con la
información del desempeño utilizada para la toma de decisiones es-
pecíficas, el análisis comparativo, la distribución del presupuesto,
la mejora de la comunicación y la retroalimentación como sistema
motivacional para el desarrollo de carrera y la promoción del per-
24 | 1 . A N T E C E D E N T E S TEÓRICOS DE LOS SMD

sonal; en la función externa, debe informar a las partes interesadas,

publicando información de lo que se espera que se logre sobre el
control y los resultados financieros de la organización (Nomm y
Randma-Liiv, 2012).
Inicialmente, los esfuerzos de la MD se enfocaron en contes-
tar las preguntas ¿qué es lo que se debe medir? y ¿cómo es que se
debe medir?, lo que abría la posibilidad a que se midieran muchos
procesos y funciones que, aunque son relevantes en la operación
de la organización, no son un factor crítico o prioritario para los
resultados; esto sólo generaba una gran cantidad de información
que saturaba a las partes interesadas sin contestar lo que realmente
necesitaban. Actualmente, esto ha cambiado al introducir una nue-
va pregunta: ¿por qué se debe medir? (Milanović, 2011).

1.3 Relación entre gestión del

desempeño y medición del desempeño
El dicho “si no estás midiendo, no estás gestionando” es una
referencia que permite ver de una forma muy simple la relación
entre MD y GD , siendo la primera una parte de la segunda (Sližytė
y Bakanauskienė, 2007).
La GD y la MD no son el mismo concepto, y la literatura de la
MD es mucho más extensa que la literatura sobre la GD (Striteska
y Spickova, 2012). En sus publicaciones, muchos autores inter-
cambian constantemente los términos de GD y MD , generando
confusión en el uso de sus definiciones. La GD es un tipo de ges-
tión que utiliza la información relacionada con el desempeño para
tomar decisiones, pero esta información es generada y utilizada por
procesos de MD (Nomm y Randma-Liiv, 2012). La MD puede ser
entendida como el seguimiento al trabajo producido y los resulta-
dos alcanzados a través de la recolección de información continua
y el reporte regular de datos, mientras que la GD es lo que se eje-
cuta con la información desarrollada por la MD , esto es, utilizarla
para enfocarse en lo que es importante para gestionar la organi-
zación de forma más efectiva y eficiente, promoviendo la mejora
continua y el aprendizaje (Atkinson, 2012).
 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LOS SMD | 25
Una característica distintiva entre la GD y la MD es que la pri-
mera utiliza la información de la MD para gestionar y mejorar el
desempeño, mostrando lo que se ha realizado al valerse de dife-
rentes herramientas para lograr su propósito, como lo son el plan
estratégico, la gestión de las relaciones con los clientes, el análisis
comparativo, la externalización de los procesos y de las activida-
des, los procesos de reingeniería de negocios; la segunda, por su
parte, se distingue por comparar los niveles reales de desempeño
con las metas pre-establecidas de desempeño ligadas a la estrate-
gia de la organización (Sližytė y Bakanauskienė, 2007).
Para que la MD pueda servir como herramienta para lograr los
propósitos de la GD , requiere hacerlo como un SMD (Sližytė y
Bakanauskienė, 2007), el cual se construye por las relaciones entre
unidades de medición —medidas, métricas e indicadores—,2 que

Figura 2
Relación entre la gestión del desempeño
y la medición del desempeño

Gestión del desempeño

Medición del desempeño

Medidas del desempeño

Información
para gestionar Sistemas de medición Acciones
el desempeño del desempeño genéricos

Sistemas de medición del

desempeño de diseño propio

Toma de decisiones

Fuente: Sližytė y Bakanauskienė, 2007.

2
En este capítulo, la declaración de estos términos se hace de acuerdo a lo citado por
los autores, quienes los utilizan indistintamente. Para los propósitos de este estudio, en el
tema 2.6 Las unidades de medición del desempeño, se expresan las definiciones operacio-
nales de cada término.
26 | 1 . A N T E C E D E N T E S TEÓRICOS DE LOS SMD

serán las proveedoras de la información que la gerencia utilizará

para la GD . La relación entre MD y GD se asegura por la existencia
de un SMD (Mirela-Oana, 2012) (véase figura 2).
La MD inicia con el uso de diferentes medidas que evalúan la orga-
nización como todo un sistema (Sližytė y Bakanauskienė, 2007);
estas aportan datos, información, mensajes, tendencias, patrones,
correlaciones y señales, pero alguien las debe analizar e interpretar
para darles un significado (Neely, Adams y Kennerley, 2002). Esto
provoca un ciclo que se convierte en la base del sistema general de
gestión debido a que comprende muchos componentes esenciales
al mismo tiempo, los que unidos forman un sistema de medición
y gestión del desempeño (Striteska y Spickova, 2012). Este ciclo
inicia con la MD obteniendo datos e información, la cual será ana-
lizada e interpretada —entendimiento de las relaciones de causa y
efecto en la organización—; después se identifica la dirección que
se debe tomar para mejorar el desempeño incorrecto, para luego
establecer los juicios sobre lo que hay que cambiar y cómo se va
a cambiar en el negocio. En este punto es cuando entra en juego
la GD , ya que se actúa con información para dirigir las decisiones
que impulsarán el desempeño del negocio. Al mantener este ciclo,
se genera una retroalimentación continua de la MD a la GD (Neely
et ál., 2002) (véase figura 3).

1.4 Definición y características

de los sistemas de medición del desempeño
En el conocimiento actual de la economía existe preocupación
por encontrar la mejor forma de medir y reportar las diferentes
actividades que pueden mejorar el desempeño de una empresa, lo
que genera un gran interés en las organizaciones por desarrollar
y desplegar un efectivo SMD (Choong, 2013). Cada SMD consiste
en un número individual de medidas de desempeño (Milanović,
2011) que son los signos vitales que cuantifican qué tan bien una
organización está logrando sus metas específicas (Seokjin y Be-
hnam, 2008).
Históricamente, los SMD se fueron desarrollando como un
medio para monitorear y mantener el control de una organi-
 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LOS SMD | 27
Figura 3
Ciclo de toma de decisiones:
de la medición del desempeño a la gestión del desempeño

Datos e
información
Retroalimentación Proceso de medición
para el aprendizaje del desempeño

Ç
Ç

Decisiones Capital de Análisis e

y acciones conocimiento interpretación
Ç
Ç

Proceso de gestión Entendimiento de

del desempeño Señales la causa y el efecto
y juicios

Fuente: Neely et ál., 2002.

zación, asegurando los procesos que se persiguen para lograr las

metas planeadas estratégicamente (Williams, 2004). Sin embargo,
su objetivo y la relación con su concepto han ido evolucionado, por
lo que se han propuesto varias definiciones a lo largo de los años
sobre lo que es o debería ser un SMD , pero sin lograrse un consenso
sobre su definición en el campo de la investigación (Franco-Santos
et ál., 2007). En los últimos treinta y cinco años, varias defini-
ciones han sido propuestas por diversos autores (véase cuadro 1).
Entre las diversas propuestas y estudios realizados para defi-
nir un SMD , existe un consenso entre los elementos considerados
por los autores:
a) medir el desempeño de la organización monitoreando el
desempeño;
28 | 1 . A N T E C E D E N T E S TEÓRICOS DE LOS SMD

b) gestionar la estrategia de la organización a través de la pla-

neación, formulación e implementación de la estrategia,
generando que las actividades y funciones desempeñadas
vayan alineadas con ésta;
c) asegurar la comunicación con las partes interesadas inter-
nas y externas;
d) influenciar el comportamiento de las unidades organiza-
cionales por medio de la recompensa; y
e) proporcionar retroalimentación para el aprendizaje y la me-
jora continua (Khan y Shah, 2011).

Cuadro 1
Definiciones de sistema de medición del desempeño
en los últimos treinta y cinco años

Definición de un SMD Autor

Grupo de métricas utilizadas para cuantificar tanto la Neely et ál.,
eficiencia como la efectividad de las acciones. 1980
Políticas y acciones que tienen el objetivo de armo-
nizar las actividades y transferir la información como Shank, 1989
soporte de la gestión de la estrategia del negocio.
Conjunto de actividades sistemáticas dirigidas a ase-
gurar el éxito de la implementación de las estrategias y
planes en una organización. Un SMD es una herramienta Nanni et ál.,
que aclara qué tan bien una compañía está haciendo en 1992
términos de procesos, acciones y estrategia para lograr
los objetivos.
Son rutinas y procedimientos formales basados en
información que los gerentes utilizan para mantener o Simons, 1995
alterar patrones en las actividades de la organización.
Teoría de los procesos operacionales y la evaluación
Chen, 1997
de los resultados con base en las actividades.
La aplicación de métodos de investigación a través
de estimar el objeto en su ambiente y evaluar el proceso Alkin, 2004
considerando a las partes interesadas.
Una herramienta estratégica con una amplia variedad
de métricas utilizadas por la gerencia para monitorear y Morgan, 2004
guiar a la compañía hacia los objetivos y metas deseadas.
 1. ANTECEDENTES TEÓRICOS DE LOS SMD | 29

Cuadro 1
—Continuación—

Definición de un SMD Autor

Un proceso sistemático y periódico que evalúa la efi-

ciencia y productividad individual de los empleados con Pollalen, 2005
relación a ciertas metas y criterios predefinidos.
Grupo de medidas de desempeño que proporciona a
la compañía información útil que le ayuda a gestionar,
controlar, planear y desempeñar actividades. La infor-
mación proporcionada debe ser precisa, relevante, obte-
Tangen, 2005
nida en el momento correcto y de forma accesible. Ade-
más, las medidas de desempeño incluidas deben reflejar
los factores que más influencia tengan sobre la producti-
vidad de los diferentes procesos detectados.
Sistema responsable de coordinar los indicadores a
través de varias funciones y de alinearlos con la estra- Franceschini
tegia establecida por la alta gerencia a los niveles ope- et ál., 2007
rativos.
Proceso de recolección, cómputo y presentación de
constructos cuantificados para los propósitos que sigue Elg y Koll-
la gestión, monitoreando y mejorando el desempeño or- berg, 2009
ganizacional.
Proceso regular y sistemático de recolección, análisis
y reporte de datos para que una empresa siga la aplica- Yildiz et ál.,
ción de sus recursos y los resultados que se obtuvieron 2011
con los bienes y servicios producidos.
Es el conjunto de medidas que permiten a los geren-
tes enfrentar un gran número de actividades y sus com- Stančić et ál.,
plejidades puntual y apropiadamente. Debe enfocarse en 2012
los impulsores claves de valor.
Marco que organiza la información del ambiente en
torno a la estrategia para permitir alinear los constructos Choi et ál.,
estratégicos, las iniciativas y los objetivos con las medi- 2013
das del desempeño.
Fuente: Elaboración propia.
 2. Fundamentos de los
Sistemas de Medición del Desempeño

2.1 Objetivo de los sistemas de medición del desempeño

La gestión efectiva depende de la medición efectiva del de-
sempeño, ya que con sus resultados permite desde mejorar hasta
alcanzar la excelencia empresarial; sin embargo, para conseguir esto
una organización debe desarrollar e implementar un SMD (Kanji,
2002). Las entidades que utilizan un sistema balanceado de MD
como herramienta clave de la gestión registran un desempeño su-
perior comparado con las que no lo utilizan (Mirela-Oana, 2012).
Estos sistemas resuelven el problema de la brecha que se genera
entre el saber y el hacer, lo que se traduce en la dificultad que se
puede presentar al pasar de la MD a la GD (Taticchi, Tonelli, Sa-
meh y Botarelli, 2008); tal asunto se resuelve con un SMD , ya que
estos tienen la capacidad de alinear los constructos estratégicos,
las iniciativas y los objetivos con las medidas del desempeño, para
funcionar como un marco que organiza la información del ambien-
te en torno a la estrategia (Choi et ál., 2013).
Existe un espacio entre lo que se quiere medir y lo que puede ser
medido, razón por la que los SMD son tan retadores (Meyer, 2002);
estos deben ser introducidos en todos los niveles de una organiza-
ción, monitorear los objetivos y las mejoras dentro de la misma,
contribuir e integrarse al logro de los objetivos estratégicos, con-
trolar las iniciativas de mejora y facilitar el proceso de toma de
decisiones (Sousa y Aspinwall, 2010), sin que lo anterior sea una
garantía para la mejora del desempeño.
[31]
32 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

Las empresas confían en que los SMD facilitarán a los gerentes

la toma de decisiones (Choi et ál., 2013), una efectiva y eficiente
gestión de cualquier negocio, así como el control y el monitoreo
de las actividades, al mostrar lo que se ha medido y lo que no se
ha medido, con lo que realizarán correcciones basadas en reportes
del nivel corriente de desempeño comparándolo con el nivel de-
seado de desempeño (Melnyk et ál., 2013).
Para que un SMD cumpla con los requerimientos de medición de
una organización, debe ser dinámico y balanceado, pero, a su vez,
debe permitir soportar los procesos de toma de decisiones por me-
dio de reunir, elaborar y analizar información (Neely et ál., 2002).
La parte dinámica es la medición continua del proceso (Salloum,
2011); y la balanceada, el uso de diferentes métricas y perspecti-
vas que permitan una visión holística de la organización (Kaplan y
Norton, 1996). Además, un SMD debe tener la capacidad de produ-
cir continuamente información relevante del ambiente del negocio
con relación a su estrategia de negocio y a la estrategia de sus pro-
cesos (Taticchi et ál., 2008).
Un SMD está integrado por un grupo de medidas combinadas
que permite evaluar la eficiencia y efectividad de las acciones de
una entidad, la infraestructura que la soporta y la forma en que los
datos son obtenidos, recolectados, ordenados, analizados, interpre-
tados y diseminados (Mirela-Oana, 2012); además, sirve como un
medio para evaluar las iniciativas de mejora basándose en infor-
mación sobre los procesos (Sousa y Aspinwall, 2010).
El objetivo de un SMD es identificar la forma en la que la infor-
mación y los datos pueden transformarse en actividades para crear
valor (Taticchi et ál., 2008), y para cumplir su propósito debe me-
dir las funciones de las diversas áreas de la organización por medio
de medidas del desempeño, con lo que presentará una fotografía
coherente que explique el desempeño económico de la organiza-
ción (Mirela-Oana, 2012).
Si el SMD logra funcionar como un termostato de los niveles
funcionales más importantes a partir de cuestionar los estándares,
supuestos y estrategias de la organización (Melnyk et ál., 2013),
presentando a su vez los reportes de las mediciones del desempe-
ño a grupos específicos de las partes interesadas (Elg y Kollberg,
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 33
2009), entonces logrará contribuir a la mejora total del desempe-
ño, ya que ese es su propósito esencial (Robson, 2004).
El análisis de medición de las actividades, la fuente de donde se
obtuvo la información y los objetivos que se pretenden alcanzar no
pueden observarse de forma separada, ya que no tendrían ningún
significado (Mirela-Oana, 2012), por lo que diseñar e implemen-
tar un sistema de medición y gestión del desempeño se convierte
en el primer paso para mejorar y en el último para lograr la exce-
lencia del negocio (Kanji, 2002).
De acuerdo con Mirela-Oana (2012), un SMD debe cumplir los
siguientes objetivos específicos para lograr su objetivo general:
•establecer una posición en los niveles corrientes de desem-
peño;
•comunicar la dirección que se desea;
•influenciar el comportamiento a partir de mostrar el buen o
mal desempeño;
•estimular la acción identificando cuándo intervenir;
•facilitar el aprendizaje; y
•asegurar que se efectúen los cambios en la implementación
de la estrategia.

2.2 Clasificación de los sistemas de medición del desempeño

Para Wongrassamee, Gardnier y Simmons (2003), las propues-
tas de marcos teóricos y modelos de los SMD se pueden clasificar
en dos grupos para la toma de decisiones, a partir de considerar
el enfoque para el que fueron ideados como medio para proveer
a las organizaciones de información, y así implementar medidas
y mejorar el desempeño:
•Diseñados para la auto-evaluación: enfatizan la auto-eva-
luación y la mejora enfocada en la calidad total del pro-
ducto o servicio y su efecto directo en el consumidor y la
sociedad. Entre estos, resalta el Excellence Model (EM ) de
la European Foundation of Quality Management (EFQM ).
Estos modelos han permitido a los gerentes tener un alto
entendimiento de la posición de la organización, aprove-
34 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

chando el análisis comparativo para continuar su mejo-

ra. Su principal objetivo es que la organización produzca
cambios a partir de la utilización de principios de calidad
total y realizando una auto-evaluación continua, por lo
que debe obtener como resultado la satisfacción del perso-
nal, la satisfacción de los compradores, el impacto en la
sociedad y los resultados del negocio para que una orga-
nización tenga éxito. La mayoría de los modelos de este
tipo no siguen un plan estratégico para conseguir la me-
jora continua.
•Diseñados para ayudar a la gerencia a medir y mejorar los
procesos del negocio: el modelo más representativo y más
utilizado es el Balanced Scorecard (BSC ), propuesto por los
autores David Kaplan y Robert Norton. El objetivo princi-
pal de estos modelos es lograr que se cumplan los objetivos
y metas planteados en la estrategia de la organización con
la selección de medidas de desempeño establecidas para
este propósito. En los últimos diez años, aquéllos inclui-
dos en este grupo le han dado mayor relevancia a las partes
interesadas, y se pueden subdividir en tres clases conside-
rando las características que los componen (Tangen, 2005)
(véase figura 4):
•Tercera clase: son los SMD básicamente financieros.
Utilizan las medidas de desempeño tradicionales
enfocadas en los resultados financieros. Están orientados
a los beneficios y la optimización costo beneficio con
medición de resultados a corto plazo. Miden en una sola
dimensión, tienen un enfoque interno y satisfacen las
necesidades de información de las jerarquías más altas de
la organización. Son de información fácilmente accesible.
•Segunda clase: aquí se encuentran los SMD balanceados.
Tienen una perspectiva multi-dimensional de la orga-
nización. Soportan la innovación y el aprendizaje. Es-
tán orientados al consumidor. Su propósito busca más
la mejora continua que el control. Tienen un enfoque in-
terno y externo. Miden resultados a corto y largo plazo.
Cubren la mayoría de los niveles jerárquicos de la orga-
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 35
nización. Tienen la capacidad de hacer llegar la informa-
ción a la persona correcta.
•Primera clase: son los SMD totalmente integrados. Son
los sistemas más avanzados, por lo que deben comple-
tar una mayor cantidad de requerimientos. Tienen la ca-
pacidad de explicar diferentes relaciones causales dentro
de la organización. Se consideran las necesidades de las
partes interesadas relevantes. Las bases de datos y los
reportes deben estar totalmente integrados entre sí. La
información se actualiza continuamente y se le presenta
directamente a las personas interesadas.

Figura 4
Jerarquía por clase de los
sistemas de medición del desempeño de Tangen

SMD de
primera clase

SMD de
segunda clase

SMD de
tercera clase

Nota: Un SMD de mayor jerarquía de clase incluye las propiedades y características

de un SMD de una menor jerarquía de clase.
Fuente: Elaboración propia.
36 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

2.3 Apectos positivos y negativos

del uso de los sistemas de medición del desempeño
Las empresas que tienen integrado un SMD en sus operacio-
nes funcionan mejor que las que no lo utilizan (Martínez, 2005),
ya que al tenerlo implementado como herramienta de control
aumentan los ingresos hasta en 25%, además de que mejora el
retorno sobre los activos (Sližytė y Bakanauskienė, 2007). Apar-
te de estos beneficios financieros, también podemos considerar
los siguientes:
•En el comportamiento y las rutinas organizacionales, mejo-
ra las habilidades del personal incrementado el desempeño
y las prácticas empresariales (Franco-Santos, Lucianetti y
Bourne, 2012).
•Monitorea el desempeño de la organización (Kueng, Meier
y Wettstein, 2001).
•Genera información para la toma de decisiones a partir de
analizar el desempeño operativo y estratégico de forma
cuantitativa y cualitativa (Sližytė y Bakanauskienė, 2007).
•Ayuda a los empleados a enfocarse en lo importante (Mar-
tínez, 2005).
•Permite monitorear y controlar para conducir hacia la me-
jora de las actividades de la organización (Bititci, Carrie y
Turner, 2002).
•Mejora la satisfacción de los clientes (Martínez, 2005).
•Soporta la comunicación interna y externa con relación al
desempeño (Kueng et ál., 2001).
•Aumenta la satisfacción del personal al ayudar a mejorar la
comunicación y la colaboración (Sližytė y Bakanauskienė,
2007).
•Sostiene la mejora constante en el negocio (Martínez, 2005).
•Al alinear los objetivos estratégicos con el desempeño
operacional, los gerentes pueden usar las medidas de de-
sempeño para comunicar y tomar decisiones, interac-
tuando con otros bajo la misma perspectiva real sobre
la información analizada y evitando confusiones (Elg y
Kollberg, 2009).
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 37
•El personal compra más fácilmente la idea de poder alcan-
zar los objetivos estratégicos de la organización (Sližytė y
Bakanauskienė, 2007).
•Mejora la reputación de la compañía (Martínez, 2005).
•Retiene el conocimiento de la compañía y facilita el apren-
dizaje en la organización (Kueng et ál., 2001).
Sin embargo, aunque en su fin último el SMD pretende lograr
ser más un beneficio que un perjuicio para una organización, el ni-
vel de complejidad que existe desde su diseño hasta su uso diario
provoca que salgan a la luz una serie de aspectos negativos, espe-
cialmente en las etapas de implementación y de uso diario, ya que
muchas empresas no encuentran cómo justificar la inversión reali-
zada en el SMD con relación al impacto que va a producir; incluso
la investigación científica sobre esta correlación es mínima o casi
nula (Nudurupati et ál., 2011).
Entre los aspectos negativos que puede generar el uso de un
SMD podemos encontrar los siguientes:

•Falta de entendimiento de la relación que existe entre el be-

neficio obtenido por el SMD debido a la incomprensión del
funcionamiento de este (Taticchi et ál., 2008).
•Consume mucho tiempo realizar el proceso de medición
(Martínez, 2005).
•El uso de las mismas medidas por mucho tiempo, al no con-
siderar los cambios en el ambiente interno y externo de la
organización, genera el estancamiento con números que no
permitirán continuar creciendo y mejorando (Likierman,
2009).
•Mina la competitividad productiva de la organización pro-
moviendo el cortoplacismo (Melnyk et ál., 2013).
•Tiene mala influencia en la creatividad de la organización
(Elg y Kollberg, 2009).
•Se disipan los beneficios obtenidos en diversas áreas por
mantener en funcionamiento un SMD que requiere altos
costos de operación (Franco-Santos et ál., 2012).
•La mecanización desalienta la intuición (Martínez, 2005).
38 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

•Por costumbre, medirse contra uno mismo, esto se hace

solo contra el presupuesto pero en ningún momento se con-
sidera la competencia (Likierman, 2009).
•El personal tiende a percibir la implementación del sistema
como una intrusión (Taticchi et ál., 2008).
•Las habilidades y capacidades del personal de la organiza-
ción pueden influenciar fuertemente en el diseño de los in-
dicadores y del SMD , pero cuando éstas sean mínimas se
obtendrán resultados desastrosos (Elg y Kollberg, 2009).
•Al confiar todo a los números de la medición, se pierde de
vista que muchos de estos pueden provenir de datos de baja
calidad, no confiables y no terminados (Likierman, 2009).
•Una toma de decisiones errónea por interpretar mal la infor-
mación (Melnyk et ál., 2013).
•La generación de burocracia debido al abuso de medidas, o
que éstas sean muy complejas para que las entienda el co-
mún de los participantes en la medición (Martínez, 2005).
•Al medirse contra el pasado cuando no se están alcan-
zando las metas y objetivos estratégicos planteados en el
presupuesto, se obtienen mejores números que el año an-
terior, que en apariencia pueden denotar una mejoría pero
en realidad no se consigue lo que se esperaba (Likierman,
2009).
•Existen usos de los SMD que sólo permiten ver información
retrospectiva, obteniendo únicamente un panorama históri-
co (Elg y Kollberg, 2009).
•Al no tener un foco estratégico bien definido, sólo se logra
la optimización local (Melnyk et ál., 2013).
•Confusión de las prioridades por carecer de un claro objeti-
vo de la medición (Martínez, 2005).
•Puede afectar la relación laboral al marcar una diferencia
jerárquica entre los roles de planeadores y ejecutores de la
medición de la organización (Elg y Kollberg, 2009).
•La manipulación de los datos por parte del personal para
hacer creer que está cumpliendo con las metas, debido a
que se siente medido y no logra los resultados exigidos,
(Likierman, 2009).
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 39
2.4 Requerimientos funcionales de
un sistema de medición del desempeño
Para desarrollar un SMD de forma exitosa, este debe distinguir
capacidades y responsabilidades claves de la organización (Voul-
dis y Kokkinaki, 2012), y como muestra el análisis de la literatura,
no existe un solo modelo, marco teórico o proceso para desarrollar
objetivos y procesos para medir el desempeño que garantice bue-
nos resultados (Vouldis y Kokkinaki, 2012).
Los requerimientos de un SMD son los criterios importantes
desde un punto de vista general del sistema, que indican lo que se
debe medir (Tangen, 2005). Diversos autores proponen una serie de
requerimientos generales que un SMD debe cumplir en su ciclo de
vida. A continuación se enlistan algunas propuestas:
Para Bititci, Turner y Begemann (2000), el sistema requiere:
a) identificar los requerimientos de las partes interesadas;
b) realizar un monitoreo externo;
c) desarrollar objetivos;
d) ser un sistema de despliegue que alinee los indicadores de
desempeño;
e) relacionar causalmente los indicadores predictivos y los
retroactivos;
f) cuantificar las relaciones causales;
g) identificar capacidades dentro de la organización;
h) generar información ejecutiva y no sólo como un medio
para mantener al sistema;
i) tener capacidad para acomodar e incorporar los elementos
que requiera el SMD para poder generar la información
que se le solicite;
j) poder integrarse con los sistemas que actualmente utiliza
el negocio; y
k) manejar reglas simples para facilitar la GD .
Neely et ál. (2002) proponen que:
a) las medidas utilizadas en la organización deben mostrar
una fotografía balanceada de esta;
40 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

b) el sistema de medidas debe expresar de forma breve y clara

la vista general del desempeño de la organización;
c) las medidas de desempeño deben ser multi-dimensionales;
d) la matriz de medidas de desempeño debe proporcionar un
mapeo comprensivo; y
e) debe proporcionar información para monitorear el desem-
peño pasado para poder planear el futuro.
Para Kanji (2002), los requerimientos a cumplirse son:
a) generar una perspectiva múltiple e interrelacionada del
desempeño;
b) estar relacionado con la estrategia y los valores de la or-
ganización;
c) basarse en los factores críticos de éxito o en los impulso-
res del desempeño;
d) ser válido, confiable y fácil de utilizarse;
e) permitir la comparación y el monitoreo del progreso;
f) relacionarse con el sistema de recompensas;
g) fomentar comportamientos apropiados; y
h) resaltar las oportunidades de mejora y sugerir estrategias
para mejorar.
Entre los requerimientos que proponen Neely, Marr, Roos, Pike
y Gupta (2003) se encuentran que el SMD debe:
a) mostrar las realidades estáticas y dinámicas de la organi-
zación sin perder su lugar como herramienta de gestión;
b) transformar los datos en información rigurosa, sobre todo
para los impulsores de valor intangible en las organizaciones;
c) ser práctico y alineado con otros procesos organizaciona-
les para que se puedan tomar acciones; y
d) demostrar de forma robusta cómo puede incrementar
los flujos de caja a partir de las implicaciones de los
impulsores de valor no-financieros e intangibles de la
organización.
En el caso de Fai y Sydney (2005), el SMD tiene que cum-
plir con:
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 41
a) tener la capacidad para ser implementado cuando se ne-
cesita evaluar el desempeño y no se tiene una herramien-
ta para este propósito;
b) poder evaluar a un SMD existente;
c) involucrar a los usuarios clave;
d) identificar de los objetivos estratégicos;
e) promover el desarrollo de medidas específicas;
f) mantener periódicamente la estructura del sistema;
g) ser una herramienta de soporte de la alta gerencia y de los
empleados;
h) ayudar a establecer objetivos claros y explícitos; e
i) establecer plazos de cumplimiento de las metas.
Sližytė y Bakanauskienė (2007) consideran que el sistema debe:
a) soportar el logro de los objetivos estratégicos;
b) generar la existencia de un balance apropiado entre los re-
sultados a corto y largo plazo;
c) utilizar un límite de medidas de desempeño;
d) incluir sólo las medidas esenciales;
e) incluir las medidas que tengan especificaciones compren-
sibles;
f) concentrarse en los campos en los que tiene influencia;
g) contar con medidas comparables con las de la competencia;
h) medir de forma diferente en cada departamento; e
i) contar con medidas que se adapten fácilmente a los cambios.
En su investigación, Sousa y Aspinwall (2010) consideran que
es necesario que:
a) sea dinámico y flexible para adaptarse a las estrategias de
la compañía;
b) sea sencillo y fácil de entenderse y usarse, sensible los po-
sibles rezagos en las capacidades del personal en la orga-
nización;
c) se pueda implementar, al mostrar que da resultados a la
gerencia y que los resultados de la herramienta motivan
su uso;
d) sea dinámico, cuestionable y revisable;
42 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

e) sea sistemático y completo, el SMD debe de producir da-

tos sobre el desempeño que estén conectados con las ac-
ciones que se ejecutan;
f) sea válido, con relaciones limpias entre los elementos;
g) sea robusto, para representar un mapa y una herramienta
de planeación para la ejecución estratégica; y
h) sea sostenible, para representar una contribución para la
sostenibilidad de la organización a partir de apoyar en el
logro de las metas financieras y no-financieras a corto y
largo plazo.
Stančić et ál. (2012) encuentran entre sus facultades las siguientes:
a) medir los efectos de las decisiones a largo plazo relacio-
nadas a las decisiones estratégicas;
b) al mismo tiempo, medir los efectos de las decisiones a cor-
to plazo relacionadas con las decisiones operacionales;
c) lograr el balance entre los intereses de los accionistas y la
gerencia, sirviendo como herramienta confiable para pa-
gar las compensaciones;
d) lograr el balance de las actividades entre los diferentes ni-
veles de la organización, sincronizando como guía de ac-
ción las actividades de toda la compañía.
Thakkar (2012) menciona que tiene que:
a) promover la comunicación interna y externa efectiva;
b) facilitar el entendimiento de la relación causa y efecto en
el desempeño;
c) dar claridad a los resultados contables;
d) proveer de información inteligente a los tomadores de de-
cisiones, no sólo una compilación de datos;
e) relacionar recompensas y reconocimientos con el SMD ;
f) ser proactivo y no un mecanismo para generar castigos; y
g) compartir el progreso y los resultados con los empleados,
clientes y partes interesadas.
Los requerimientos, para Chalmeta, Palomero, Matilla (2012), son:
a) derivarse de la estrategia de la organización;
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 43
b) reflejar la posición competitiva de la organización;
c) adoptar medidas no financieras;
d) involucrar a todas las partes interesadas en la selección
de medidas;
e) permitir el despliegue de los objetivos estratégicos has-
ta que queden incluidos los niveles de procesos más ba-
jos de decisión;
f) enfocarse en las principales áreas del negocio;
g) ser dinámico y facilitar el continuo rediseño de los proce-
sos de negocio;
h) hacer explícito su propósito con cada medida de desem-
peño que lo integre;
i) identificar con claridad los métodos para recolectar los datos;
j) explicar cómo se realizan los cálculos y que todos los par-
ticipantes lo entiendan;
k) tomar en cuenta toda la organización al seleccionar la me-
didas;
l) permitir revisar fácilmente los procesos;
m) cambiar de forma sencilla las medidas según sean las cir-
cunstancias;
n) estimular la mejora continua más que ser un monitor de
control de la situación,
ñ) utilizar los datos históricos para establecer metas para la
mejora y alcanzarlas; y
o) permitir que se integren las personas, procesos y tecnologías.
Para Tangen (2005), lo mínimo que un SMD debe cumplir es:
a) proporcionar información precisa;
b) contar con medidas que no causen confusión;
c) soportar los objetivos estratégicos, tácticos y operaciona-
les, logrando que todos en la organización vayan hacia la
misma meta;
d) proteger contra la sub-optimización, generando una rela-
ción desde los niveles más altos de la organización hasta
los más bajos, además de asegurar que el comportamien-
to de los empleados sea consistente con las metas cor-
porativas; y
44 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

e) incluir un número limitado de medidas de desempeño.

Pero, además de estos requerimientos básicos, en su artí-
culo Analysing the requirements of performance measure-
ment systems extiende su propuesta a requerimientos más
específicos, donde propone lo que un SMD debe cumplir
con relación al tipo de clase a la que pertenece.
Esto lo hace a partir de combinar cinco elementos relaciona-
dos con:
a) el uso de criterios de desempeño;
b) las partes interesadas;
c) los niveles jerárquicos;
d) el horizonte temporal; y
e) la estructura de información (véase cuadro 2).

Cuadro 2
Requerimientos de un sistema de
medición por tipo de clase según Tangen

Relacionados SMD de SMD de SMD de

con: Tercera clase Segunda clase Primera clase
Criterios de Utilizar básica- Medir el Las medidas de
desempeño mente medidas desempeño desempeño deben
financieras. financiero y de explicar las
no-financiero. relaciones causa-
les en la organi-
zación, soportar
el crecimiento
sostenido y la me-
jora indicando los
factores críticos
de éxito.
Partes inte- Se informará de Se informará Deben satisfacer-
resadas forma interna al al personal se las necesidades
personal de la internamente, de todas las partes
organización. pero también interesadas impli-
a las partes cadas.
interesadas al
exterior.
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 45

Cuadro 2
—Continuación—

Relacionados SMD de SMD de SMD de

con: Tercera clase Segunda clase Primera clase
Niveles La información Las medidas El SMD debe
jerárquicos debe servir por lo de desempeño existir en todos
menos a los nive- deben servir los niveles de
les más altos de la para la ma- la organización,
organización. yoría de los presentando re-
niveles jerár- laciones claras
quicos de la entre las medidas
organización. de los diferentes
niveles.
Horizonte Las medidas Las medidas Los procesos van
temporal deben cubrir in- deben cubrir a ir evolucionan-
formación a corto información a do junto con el
plazo. corto y largo SMD, el que se
plazo. actualizará cons-
tantemente cuan-
do sea necesario.
Estructura La información La informa- Se maneja infor-
de la infor- sobre el desempe- ción más mación avanzada.
mación ño medido debe importante Las bases de
recuperarse y en- debe llegar a datos y sistemas
tenderse de forma las personas de reporte deben
sencilla. correctas lo estar totalmente
más rápido integrados, actua-
posible. lizados y presen-
tar información
constantemente a
las personas que
lo necesiten.
Fuente: Tangen, 2005.

Además de cumplir con una serie de requerimientos, un SMD

depende mucho de las actividades de las personas que participan
en la MD , por lo que este quedará incompleto si no se integran a los
procesos de manejo de datos las siguientes actividades de informa-
ción y procesamiento (Neely, 1998; Ratnayake, 2009):
46 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

•Adquisición de datos: se reúnen los datos en bruto.

•Acumulación de datos: los datos en bruto se acomodan en
grupos de datos.
•Clasificación de datos: se asigna el grupo de datos a cate-
gorías con un significado con el que estos pueden ser ana-
lizados.
•Análisis de datos: se buscan patrones en los datos clasificados.
•Interpretación de los datos: se explican los patrones identi-
ficados en los datos clasificados.
•Diseminación de los datos: se comunican las implicaciones
de los patrones identificados en los datos clasificados.

2.5 Etapas del ciclo de vida de un

sistema de medición del desempeño
Para que los SMD tengan valor como herramienta para medir
el desempeño, dependen de que la organización tenga disposición
y cultura para la MD a lo largo del ciclo de vida del sistema (Nu-
durupati et ál., 2011). Durante su ciclo de vida, un SMD consta
de cinco etapas para poder ser funcional y cumplir con su objetivo:
a) evaluación o auditoría;
b) diseño;
c) implementación o uso;
d) operación; y
e) actualización (Bourne, Mills, Wilcox, Neely y Platts, 2000;
Nudurupati et ál., 2011; Taticchi, Balachandran y Tonelli,
2012) (véase figura 5).

2.5.1 Evaluación o auditoría

En el caso de que la organización cuente con un SMD , debe eva-
luarse cómo está funcionando, así, se tendrán los elementos para
poder decidir cómo puede mejorarse su estructura y distinguir lo
que realmente mide (Taticchi et ál., 2012).
La evaluación inicial debe de ser subjetiva, ya que primero es
necesario detectar si ya existe un SMD , un grupo de indicadores o
indicadores independientes utilizados en la organización; a partir
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 47
Figura 5
Ciclo de vida de un sistema de medición del desempeño

Evaluación
o
auditoría

Actualización Diseño

Operación
o Implementación
uso

Fuente: Elaboración propia.

de esto, se determinan los alcances necesarios de la organización

en ese momento (Tangen, 2005). Después, se continuará con un
proceso a realizar en dos pasos:
1) Revisión individual de las medidas: debe considerarse que
las medidas que está utilizando la organización se diseñaron
en algún momento y según ciertas circunstancias que van
cambiando, por lo que la medida original se vuelve obsole-
ta. La frecuencia de revisión dependerá del tipo de organiza-
ción y su interés en la MD (Najmi, Etebari y Emami, 2012).
2) Revisión de los grupos de medidas:3 este paso debe rea-
lizarse sólo si la estrategia del negocio se modificó, si las

3
Los grupos de medidas están relacionados con una estrategia en particular o con un
supuesto de la estrategia, a diferencia de una medida individual que mide una función en
específico (Najmi et ál., 2012).
48 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

partes interesadas tienen algún nuevo requerimiento, las

medidas implementadas no proporcionan la información
que se esperaba de ellas, se introdujo un nuevo sistema de
tecnologías de la información (TI ) o se encontró una nueva
oportunidad en TI (Kueng et ál., 2001), ya que un cambio
en el grupo de medidas implica que se tenga que revisar
toda la fase de diseño y las relaciones entre las medidas
(Najmi et ál., 2012).

2.5.2 Diseño
El diseño de los SMD tuvo mucha atención en la investiga-
ción durante la primera década del siglo XXI (Elg & Kollberg,
2009), aunque este interés ya se había despertado a finales de
los años 1970 y principios de los 1980, principalmente por la
inconformidad que existía por basar la MD de la organización
exclusivamente en sistemas contables, presentando indicadores
retroactivos con carácter financiero. La competencia, las de-
mandas de los consumidores, la expansión en nuevos mercados,
la innovación constante y la necesidad de mejorar los procesos
productivos demandaban soluciones en calidad, satisfacción del
cliente, tiempo de ciclo e innovación, por lo que surgieron dife-
rentes marcos teóricos enfocados en el diseño de los SMD con una
base no financiera y que funcionan con indicadores predictivos
(Nudurupati et ál., 2011).
Entre las actividades relacionadas con el diseño de los SMD se
encuentra edificar y construir métricas para evaluar el desempe-
ño, alineándolas con la estrategia y los planes de acción a partir de
visualizar a la compañía desde las diferentes perspectivas de las
partes interesadas, que son las que fijarán las metas y los objetivos
(Elg y Kollberg, 2009).
Una de las grandes mentiras en el diseño de la MD es que las
medidas deben derivarse de la estrategia (Neely et ál., 2002),
lo cual no es una imposición teórica, ya que antes de esto la
estrategia debe ser formulada con base en las necesidades de
las partes interesadas, en la cultura organizacional y en la ne-
cesidad de una conexión vertical y horizontal de las diferentes
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 49
medidas a considerar al momento de diseñarse un SMD (Elg y
Kollberg, 2009).
El SMD debe reflejar el negocio de la compañía, por lo que ha
de procurar tener tener una arquitectura específica con medidas
relevantes. En la literatura se proponen varios marcos teóricos y
modelos con un amplio rango de soluciones, pero entre los elemen-
tos más importantes que deben cumplirse al momento de diseñarlo
se encuentran:
a) relacionar la estrategia con las operaciones;
b) considerar las diferentes perspectivas de las partes inte-
resadas;
c) utilizar indicadores financieros y no-financieros;
d) integrar los parámetros externos e internos (Taticchi et
ál., 2012);
e) establecer los alcances de la medición;
f) definir el tamaño de la medición; y
g) establecer el rango de las medidas (Brem, Kreusel y Neu-
sser, 2008).
Pocos SMD están libres de tener fallas en su diseño y de no ne-
cesitar ajustes en su funcionamiento (Nomm y Randma-Liiv, 2012);
esto se debe en gran parte a que muchas organizaciones seleccionan
sus medidas a partir de la información más fácil de obtener, en vez
de la información más útil (Sližytė y Bakanauskienė, 2007); eso
sin contar que también existen fuertes dificultades para que una or-
ganización decida qué medir (Sousa y Aspinwall, 2010). Por otro
lado, si se logra establecer en la etapa de diseño una armonía entre
las medidas y los objetivos establecidos, se obtendrá un SMD exi-
toso (Stančić et ál., 2012).
Al diseñarse un SMD , este debe comprender también elemen-
tos visuales y constructos analizados —medidas de desempeño o
indicadores— que permitan medir el desempeño (Elg y Kollberg,
2009) y sus variaciones de una forma dinámica y continua, lo que
asegurará una reacción contra los cambios internos y externos; así,
la compañía será evaluada sistemáticamente para permitir la mejo-
ra continua (Balachandran, Lunghi y Taticchi, 2007; Balachandran,
Lungui y Taticchi, 2007a).
50 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

La selección de una herramienta de MD debe de ser un proceso

individual de cada organización, por lo que ha de diseñarse acorde
a sus peculiaridades (Sližytė y Bakanauskienė, 2007), ya que en un
ambiente dinámico donde los cambios ocurren rápidamente, se debe
ser consciente de que las medidas de una organización podrán ser
diferentes a las de otras (Sousa y Aspinwall, 2010). De ahí que el
diseño de los SMD basados exclusivamente en un sector estén tenien-
do una importante ganancia en su aceptación (Yildiz et ál., 2011).
Si en esta etapa se diseña un SMD con defectos, estos tendrán
un impacto durante todo el ciclo de vida del sistema (Sousa y As-
pinwall, 2010). Diseñar una herramienta de este tipo es una tarea
compleja cuando se van a seleccionar y definir conjuntos apro-
piados de medidas, la relaciones entre éstas, su conexión con el
ambiente interno y externo (Stančić et ál., 2012) y con datos que
no son confiables, hecho que sucede más en organizaciones que
nunca han utilizado un SMD .
Cuando la gerencia desea poner en práctica por primera oca-
sión la MD en su organización, puede empezar a hacerlo a partir
de cinco vías:
a) lluvia de ideas, donde se listan las medidas más importan-
tes que se cree que deberían utilizar;
b) análisis comparativo, adoptando las medidas que utilizan
en otra organización;
c) utilizando datos o medidas existentes se ahorra tiempo y
dinero, en vez de buscar nuevas mediciones o tener que
recolectar datos;
d) medir lo que las partes interesadas piden que se mida; y
e) escuchar lo que los expertos de la industria recomiendan
que se debería medir (Sližytė y Bakanauskienė, 2007); con
esto es posible detectar las actividades más importantes y
la forma en la que pueden medirse para integrarlas en el
diseño del SMD .
Tangen (2005) recomienda que las organizaciones que inician
por primera vez con el diseño de un SMD lo hagan a partir de un
sistema de tercera clase, y cuando se encuentren preparadas para
ir progresando, podrán integrar los elementos para convertirlo en
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 51
uno de segunda clase y consecuentemente en uno de primera (véase
apartado 2.4 Requerimientos funcionales de un sistema de medi-
ción del desempeño).

2.5.3 Implementación
La etapa de implementación de un SMD inicia con el proceso de
recolección, filtrado, clasificación y distribución de datos (Bourne et
ál., 2000), y termina cuando se comunica la información a las partes
interesadas. El proceso debe estar soportado por la infraestructura
apropiada (Najmi et ál., 2012), en la que se incluye: al personal y sus
responsabilidades, a los procesos, los sistemas y las TI , y la cultu-
ra de la organización (Brem et ál., 2008; Kennerly y Neely, 2003).
Aunque se haya superado la etapa de diseño de un SMD , existen
empresas que requieren cierto grado de madurez estratégica para po-
der implementarlo (Sousa y Aspinwall, 2010). “Las organizaciones
complejas implementan un SMD con el objetivo de darle atención
especial a los resultados, responsabilidades y metas” (Franceschi-
ni et ál., 2007: 1), pero en el caso de que no estén preparadas para
su implementación, esto puede ser un asunto muy costoso, ya que
requerirán la inversión de tiempo, dinero y recursos humanos (Elg
y Kollberg, 2009), sin considerar las distracciones por problemas
que les puede implicar a los niveles de alta gerencia y supervisión.
Una vez diseñados el marco y las medidas, se establecen los
lineamientos para poder implementarlos de una forma clara para
todos en la organización (Taticchi et ál., 2012) en las cuatro tareas
que comprende esta etapa:
a) elaborar el modelo en el que se reunirán los datos;
b) recolectar los datos;
c) analizar los datos e interpretar la información; y
d) distribuir, recuperar y comunicar la información (Marr,
2006; Nudurupati y Bititci, 2005).
Entre los obstáculos existentes para implementar un SMD se
encuentran:
a) la resistencia del personal a ser medido;
52 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

b) los problemas con el uso de las TI ;

c) la distracción de la alta gerencia sobre el compromiso de
implementación del SMD (Bourne et ál., 2000);
d) la falta de recursos humanos para llevar a cabo las activi-
dades de MD ;
e) la carencia de capacidad de gestión, manejo de herramien-
tas y técnicas de MD ;
f) la falta de los recursos económicos necesarios para sopor-
tar los gastos que ocasiona la implementación del SMD ;
g) la falta de un planteamiento estratégico en la organización;
h) la carencia de formalización de las actividades y proce-
sos operativos;
i) el poco entendimiento de los beneficios que pudiera aportar
el SMD a la organización (Garengo, Biazzo y Bititci, 2005);
j) la percepción de los gerentes de que la MD es una actividad
más sobre las que ya tienen que ejecutar, debido a que el
proyecto demanda mucho esfuerzo;
k) la dificultad de implementar las medidas y obtener infor-
mación a través de las TI ;
l) la resistencia a medir el desempeño debido a malas expe-
riencias con resultados negativos al haber realizado algu-
na actividad de MD con anterioridad; y
m) el cambio en la cabeza de la organización puede resul-
tar en que los recursos se dirijan a otro proyecto y la im-
plementación del SMD se deje como una prioridad menor
(Bourne, 2001; Bourne, Neely, Platts y Mills, 2002; Bour-
ne, Neely, Mills y Platts, 2003).

Para facilitar la etapa de implementación de la MD , el SMD

debe ir de la mano de un sistema de gestión de la información
(SGI ), que es hacia donde se está extendiendo el dominio de los
SMD (Marchand y Raymond, 2008), aunque en realidad se está
realizando poca o casi ninguna investigación para correlacionar
la inversión realizada al utilizar un SGI y sus efectos en el cam-
bio de la gestión al ser soportado por los beneficios de un SMD
(Nudurupati et ál., 2011).
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 53
No debe olvidarse que existen amplias diferencias entre los en-
foques para diseñar un SMD , lo que ha traído como consecuencia
fallas en su implementación (Bourne et ál., 2003).

2.5.4 Operación o uso

La etapa de uso del SMD comienza después de haberlo imple-
mentado haberlo implementado y se convierte en una herramienta
diaria de trabajo; esto significa que el personal ya lo está utilizan-
do en sus labores cotidianas como parte de sus funciones (Elg y
Kollberg, 2009). En el día a día es donde se verá reflejado el éxito
del SMD , ya que este depende totalmente del comportamiento de
las personas que utilizan la información sobre el desempeño de la
organización (Prahalad y Krishnan, 2002); si éstas no lo integran
a sus actividades de la forma correcta, la MD fracasará.
El uso de tecnologías que no faciliten las funciones del personal
relacionado al SMD traerá como consecuencia la mala obtención
de información o el exceso de trabajo para algunos miembros que,
como efecto colateral, disminuirían el compromiso para mantener
esta herramienta como una constante de la organización.
La comunicación es un impulsor importante para lograr que la com-
pañía se alinee con las estrategia (Taticchi et ál., 2012), por lo que en
la etapa de uso, el SMD sirve como un transmisor del desempeño en
toda la empresa, ya que indica que va a medir los procesos y funcio-
nes buscando la alineación estratégica de la organización. Para lograr
esto, se utiliza el panel de instrumentos,4 que es una de las herramien-
tas más comunes de apoyo para un SMD (Elg y Kollberg, 2009).
Otro elemento relevante a poner en práctica durante la etapa de
uso del SMD son los programas de compensaciones e incentivos
como herramienta para lograr la alineación (Taticchi et ál., 2012).
Esto no sólo provocará que el sistema tenga mayor aceptación, sino
que también servirá como mecanismo para garantizar bonificacio-
nes por un buen desempeño.
4
En inglés se conocen como performance dashboards, que son sistemas de entrega
de información en capas que cultivan información, envían señales y alertas a los usuarios
sobre lo que están midiendo, monitoreando y gestionando en el desempeño del negocio
(Eckerson, 2011).
54 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

2.5.5 Actualización
En esta etapa los indicadores y medidas del desempeño más
importantes deben revisarse y actualizarse para que sigan siendo
relevantes en la estrategia (Bourne et ál., 2000), lo que se hace
al relacionar el despliegue del proceso y el diseño de la estrate-
gia con el SMD , y la forma en que encajan mejor en el ambiente
donde se desarrolla (Melnyk et ál., 2013).
En la revisión, debe evaluarse la estructura del SMD y de las
medidas con relación a los cambios de la estrategia, con lo que
se previene que se pierda la alineación con la estrategia de la
empresa. También en esta etapa debe revisarse que el SMD con-
tribuya con la mejora del desempeño, sin olvidar que este es su
propósito final (Taticchi et ál., 2012).
Otro tema es la actualización de las TI . La organización debe
analizar cuánto piensa invertir para actualizar este tipo de infraes-
tructura para medir el desempeño, considerando como objetivo
sistematizar el flujo de información continua en los procesos y
resultados (Elg y Kollberg, 2009). En este tipo de actualización,
se considera cómo las TI automatizarán la obtención de datos, la
entrega de reportes y la forma en la que se conducirán las accio-
nes por su uso (Brem et ál., 2008).
Al revisar el SMD , se pueden obtener dos tipos de datos que
permitirán la actualización del sistema durante las etapas de im-
plementación y uso:
a) deficiencias en el proceso de implementación o en el uso
del sistema, donde saldrán a la luz los problemas del SMD
para ser implementado y utilizado; y
b) oportunidades de mejora, en las que se nota qué se puede
mejorar para implementar y utilizar el SMD . Estas mejo-
ras pueden ser en los procesos, en las capacidades, en el
cambio de infraestructura, en la medición de áreas que
antes no se habían medido, en detectar necesidades de
uso de nuevas tecnologías y propuestas de cambio en la
cultura organizacional (Najmi et ál., 2012).
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 55
2.6 Las unidades de medición del desempeño
Este apartado tiene como propósito diferenciar los conceptos
de medida, de métrica y de indicador. A partir de esto se expli-
ca cómo se relacionan con la teoría de la MD y la forma en la que
son utilizados como unidades de medición del desempeño (UMD )
de las actividades, funciones, procesos e iniciativas por las orga-
nizaciones. También se describe cómo una medida de desempeño
y una métrica de desempeño deben de relacionarse con un límite,
frontera, umbral, línea base o punto de referencia para poder fun-
cionar como ICD , indicador de desempeño (ID ), ICR e indicador
de resultados (IR ).
La importancia del tema radica en lograr distinguir cómo se
utilizan los ICD en el proceso de la MD y en los SMD por los dos
niveles involucrados en el proceso, el estratégico y el operativo, ya
que en ambos existe un punto en el que se encuentran los ICD y las
metas con el objetivo de satisfacer la necesidad de medir el desem-
peño, pero cada uno de estos niveles interactúa de forma diferente
con los indicadores que utiliza, en el caso del nivel estratégico es
donde yace la responsabilidad de establecer, actualizar, modificar,
reemplazar o eliminar los ICD , cambios que deben aplicarse en el
alcance de la medición o en lo que se está midiendo (Korhonen,
Laine y Suomala, 2013), la perspectiva del nivel estratégico realiza
los cambios partiendo de considerar los beneficios y riesgos impli-
cados en la relación del SMD con la estrategia de la organización
conforme pasa el tiempo (Bourne et ál., 2000). Por el lado del ni-
vel operativo, en el que se ejecutan las funciones de negocio, los
gerentes operacionales no tienen autoridad para definir los objeti-
vos y las soluciones estratégicas (Stančić et ál., 2012), pero deben
de participar en la gestión de los cambios de los ICD que forman
el SMD en caso de que existan ajustes en la estrategia por los res-
ponsables de ésta (Packová y Karácsóny, 2010).

2.6.1 La medida, la métrica y los indicadores

La terminología utilizada en el contexto de la MD no está com-
pleta y totalmente definida (Franceschini et ál., 2007), por lo que
56 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

es común encontrar en los marcos teóricos y modelos que la estu-

dian el uso continuo e indiscriminado de los términos «medida»,
«métrica», «indicador», «medida de desempeño», «métrica de de-
sempeño» e «ID » para referirse con diferentes palabras a la unidad
de medición que tiene el propósito de cuantificar una actividad
para que sea evaluada con relación al desempeño que se espera-
ba de su ejecución (Bourne et ál., 2003; Julnes 2007), cuando en
realidad cada uno de estos términos tiene un significado diferen-
te, sin embargo en la práctica la diferencia entre éstos puede ser
confusa y en algunos casos hasta irrelevante, siendo finalmente lo
importante que el equipo de trabajo de la organización que los uti-
lice tenga claro su propósito (KPI Institute, 2012); sin embargo, en
la investigación sobre la MD , las medidas, métricas e indicadores
son términos distintos (Choong, 2013); deben de estar intencional-
mente ligados a la estrategia de la organización ya que gestionan
lo que se requiere alcanzar (Packová y Karácsóny, 2010). Éstos,
además de utilizarse en un SMD , sirven de guía para determinar en
la ejecución cuáles fueron los resultados que permitieron lograr o
no la meta establecida, cuantificando lo que sucedió e indicando
el buen o mal desempeño (Melnyk et ál., 2013).
Un SMD bien diseñado desde el nivel estratégico puede ser
defectuoso al nivel de las UMD individuales (Franceschini et ál.,
2007), esto se debe a que no todas son iguales, su valor debe ser
entendido correctamente con relación a su uso preciso para gene-
rar la información necesaria para la toma de decisiones informada
(Kerzner, 2013).
Las UMD son el elemento básico para el SMD (Mikušová y Ja-
nečková, 2010), por lo que una de las limitaciones más comunes en
el diseño de estos sistemas es la escasa guía sobre cómo seleccio-
nar, diseñar e implementar las UMD que utilizará y lo formarán para
poder ejercer el proceso de la MD (Striteska y Spickova, 2012). El
propósito de las UMD como parte del SMD es enviar señales sobre
la salud de una organización y sus síntomas para que, en el caso de
que se presente algún problema, la gerencia pueda tomar las accio-
nes correctivas a tiempo para resolverlos (Uyar, 2010).
En la MD también debe de considerarse la posibilidad de utilizar
múltiples UMD para lograr una meta del negocio, lo que implicaría
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 57
diversos resultados; por lo que la diversidad de UMD y resultados
dependerá de las partes interesadas involucradas y de sus prefe-
rencias (Yen, 2009).
A continuación, se describirá de forma detallada las UMD —me-
dida, métrica e indicadores—, con el objetivo de entender claramente
su aplicabilidad en la MD y como parte de un SMD .

[Link] Medida del desempeño

La medida del desempeño es una unidad de medición genérica,
es un número que registra un valor y una unidad de medición; el
número proporciona magnitud, es el cuánto de una medida, mien-
tras que la unidad le da al número un significado, es decir, la unidad
es el qué de la medida (KPI Institute, 2012); por ejemplo, al ex-
presar la unidad de medición «100 comensales», 100 representa la
medida mientras que comensales representa la unidad. La medida
utilizada en la MD se convierte en medida del desempeño, que es
el instrumento para cuantificar la eficiencia o efectividad de una
acción, de ahí que deba de ser cuantificable y verificable (Melnyk
et ál., 2013); es un término genérico con una base cuantitativa so-
bre la que se establecen los objetivos y sobre la que se evalúa el
desempeño (KPI Institute, 2012).
Las medidas del desempeño sirven para realizar dos tipos de
mediciones básicas en un SMD :
a) cuantitativas, que se consideran fáciles de medir y mane-
jar como lo son las razones financieras, rotación de perso-
nal, número de clientes, número de quejas, entre otras; y
b) cualitativas, que son difíciles de medir y se encuentran en
diferentes niveles de agregación ligados a la estrategia del
negocio (Bourne et ál, 2002).

[Link] Métrica del desempeño

La métrica del desempeño es superior a una medida con rela-
ción a la información que genera (Melnyk et ál., 2013), ya que se
obtiene a partir del cálculo entre dos o más medidas, lo que la hace
58 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

más precisa (Choong, 2013); este término genérico abarca bases

cuantitativas (KPI Institute, 2012) y por sí mismo es sólo un núme-
ro o tendencia resultante de una medición que no tiene aportación
(Kerzner, 2013). Por ejemplo, en un restaurante se pueden tener
en un día 100 comensales, y en el siguiente día 90 comensales, la
variación de cambio5 —expresada en porcentaje— entonces sería
menos 10%; el resultado no indica si eso es positivo, negativo o
irrelevante para el negocio.
En el campo de la MD , las métricas de desempeño permiten te-
ner un mayor entendimiento del desempeño, pero no indican qué
acción tomar o qué proyecto de recuperación se debe de llevar a
cabo, por sí mismas no tienen valor real (Kerzner, 2013) por lo que
requerirá de una interpretación para que tenga valor para la MD
(Choong, 2013), sea por las partes interesadas o expertos en la MD ,
quienes pueden desarrollar un plan correctivo en caso de que sea
necesario (Kerzner, 2013). La importancia de las métricas de de-
sempeño radica en que son la base fundamental para construir los
bloques de un SMD , lo que las hace críticas para la perspectiva del
negocio, ya que entre los procesos que abarca el SMD se encuen-
tra el fijar metas y desarrollar un grupo de métricas con el objetivo
de recolectar, analizar e interpretar los datos del desempeño reali-
zado (Melnyk et ál., 2013).

[Link] Indicadores de resultados y de desempeño

Otro tipo de UMD son los indicadores de resultados y de desem-
peño. En su definición básica, un indicador es un factor o variable
cualitativa o cuantitativa que genera un medio simple y confiable
para medir los logros, ayudando a evaluar el desempeño de un ac-
tor del desarrollo (Organisation for Economic Co-operation and
Development [OECD ], 2002). Con relación a la parte cuantitativa,

5
Es el porcentaje en el que una cantidad evidencia un cambio comparativo entre el pe-
riodo actual y su periodo anterior; para ello hace uso de la razón de cambio multiplicada
por 100, ver la siguiente fórmula (Ibarra, 2006):
Porcentaje de cantidad del periodo actual-cantidad del periodo anterior
variación de = * 100
cambio cantidad del periodo anterior
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 59
una métrica y un indicador parten del mismo cálculo, mientras que
en la parte cualitativa un indicador es menos preciso que una mé-
trica, pero más significativo, ya que tiende a permitir señales más
sensitivas y más oportunas (Choong, 2013; Lebas y Euske, 2007).
Muchas organizaciones mezclan los términos métrica e indicador,
pero existe una diferencia (Kerzner, 2013), que radica en que el
segundo se define con relación a una meta, línea base o punto de
referencia en donde se pudieran obtener valores deseados o no
deseados, los que permitirán el entendimiento de lo que se está
midiendo (Kerzner, 2013; Popova y Sharpanskykh, 2010). Por ejem-
plo, la variación de cambio de -10% en el número de comensales
ya referida, al compararse con una disminución máxima esperada
-15%, significaría que el resultado está dentro de los rangos acepta-
bles; pero si la variación de cambio se hubiera registrado en -16%,
el indicador mostraría un resultado no deseado.
En la literatura de la MD , muchos autores utilizan el término
métrica para enfocarse en el logro de los objetivos del desempeño
conseguidos hasta la fecha, mientras que los indicadores se utilizan
como guía para mejorar el desempeño futuro de la organización;
sin embargo, debe de entenderse que un indicador es una métri-
ca midiendo qué tan bien desempeña una actividad crítica para la
operación o para la estrategia una organización, en el presente y
futuro (Kerzner, 2013).
Al poner en práctica en una organización la MD, ésta asegu-
ra la relación entre la GD y los indicadores (Mirela-Oana, 2012),
por lo que éstos no sólo deben verse como una herramienta analíti-
ca de control para medir el desempeño, sino como un instrumento
para promover y mejorar el desempeño organizacional (Strecker,
Frank, Heise y Kattenstroth, 2012).
Cada empresa ha de definir su rendimiento previsto y esque-
mas de cómo su desempeño puede ser medido a partir de formular
indicadores (Striteska y Spickova, 2012), por lo que cada proceso,
cada actividad y cada trabajador necesita tener indicadores, ya que
completan la actividad fundamental de la MD (Franceschini et ál.,
2007), que es cerrar la brecha entre el saber y el hacer, convirtiendo
la información resultante en tareas efectivas que serán monitorea-
das por éstas (Taticchi et ál., 2008a).
60 | 2 . F U N D A M E N T O S DE LOS SMD

Desde una perspectiva básica, en el estudio de la MD , los indi-

cadores pueden dividirse de forma amplia en dos grupos:
a) de resultados, que muestran lo que se ha logrado; y
b) de desempeño, los que dirigen hacia dónde quiere llegar la
organización enfocándose en los resultados futuros (Kerz-
ner, 2013).
Ambos grupos en principio miden el desempeño de la organi-
zación, aunque lo hacen desde una perspectiva temporal diferente.
Sin embargo, el interés por el segundo ha tomado mayor relevancia
ya que incluye a los ICD , que son métricas críticas sobre las que se
tomarán las decisiones, además sirven para presentar los resultados
de la ejecución de las actividades y procesos más importantes a las
partes interesadas (Kerzner, 2013); de hecho se han convertido en
el protocolo de comunicación del estado de salud de la organiza-
ción hacia el exterior (Franceschini et ál., 2007).
Los ICD son considerados como indicadores selectos para mo-
nitorear el desempeño enfocado a lograr un determinado objetivo
estratégico de un área clave importante para el éxito de los resultados
y crecimiento de la organización (KPI Institute, 2012), represen-
tan propiamente la realidad de un proceso o actividad refiriéndose
a una meta específica, lo que los hace tan relevantes (Franceschi-
ni et ál., 2007).
El uso de ICD por parte de una organización permite cuantificar
los objetivos, generar visibilidad clara en el desempeño de forma
individual, en equipo, departamental y corporativa. Esta visión sir-
ve para que los tomadores de decisiones puedan dirigir las acciones
para conseguir los resultados esperados (KPI Institute, 2012). Con
estos indicadores se pretende alcanzar las metas y sub-metas,6 ya
que permiten determinar las desviaciones hacia el punto deseado
(Samsonowa, Buxmann y Gerteis, 2009), por lo que la existen-
cia coherente y consistente de un grupo de ICD es considerada un
pre-requisito para la toma de decisiones informada en línea con los
objetivos de la firma (Strecker et ál., 2012).

6
Las metas son la proyección final deseada, mientras que las sub-metas son el resultado de
romper las metas en partes más específicas, medibles y temporales (Samsonowa et ál., 2009).
 2 . F UNDAMENTOS DE LOS SMD | 61
Con relación a esto, y acorde a Melnyk et ál. (2013), en el cam-
po de la MD un ICD 7 debe conformarse por tres elementos para
cumplir su propósito:
a) una medida de desempeño, que cuantifique lo que sucede;
b) una meta de desempeño, que indique lo que se considera
como buen o mal desempeño, y que además ha de servir
como dirección para la organización; y
c) las consecuencias de estar por arriba o debajo de esa meta.
Cuando el indicador carece de uno de estos tres elementos, se
minimiza su efecto. Con relación a su confiabilidad, debe cumplir
con los siguientes requerimientos básicos:
a) representar lo que mide,
b) ser simple y sencillo de interpretar,
c) capaz de indicar las tendencias temporales,
d) tener sensibilidad a los cambios externos a la organización,
e) ser sencillo de obtener y procesar sus datos, y
f) poder actualizarse fácil y rápidamente (Franceschini et ál.,
2007).
Tradicionalmente los SMD utilizan ICD para promover resulta-
dos específicos con soluciones específicas en un ambiente estable
(Melnyk et ál., 2013). La selección de los diferentes ICD de forma
balanceada tiene el propósito de medir diferentes dimensiones para
formar un análisis comprensivo del desempeño, donde se compara-
rán los resultados del desempeño contra los ICD predefinidos como
estándar (Dossi, Patelli y Zoni, 2010). El uso de ICD logra gestio-
nar a grandes organizaciones reduciendo la complejidad y evitando
la sobrecarga de información (Lebas y Euske, 2007).

7
En la obra citada, los autores utilizan el término «medida de desempeño» para refe-
rirse a indicador de desempeño o de resultados.
 3. Evolución de los sistemas de
medición del desempeño

La búsqueda por controlar y mejorar la producción de bienes y

servicios, su comercialización y la obtención de beneficios en una
organización existe desde que se iniciaron las transacciones en-
tre las personas. Como antecedente más antiguo de un sistema de
control, se ubica en Mesopotamia una tablilla de barro de origen
sumerio que data del año 6000 a. C., utilizada para el registro de
transacciones de los trueques realizados (Romero, 2010).
Es posible decir que la MD moderna apareció con la partida doble
(Morgan, 2004) que se utilizaba en el siglo VIII en Génova, Flo-
rencia y Venecia, cuyo uso tomó gran impulso debido a la autoría
del fraile franciscano Lucca Pacioli, quien publicó la obra Summa
de arithmetica, geometria, proportioni et proportionalita en 1494,
y la de Benedetto Cotugli Rangeo, con su publicación Della mer-
catura e del mercante perffeto, impresa en 1573. El conocimiento
de sus procedimientos, cálculos y propuestas pudo ser conservado
y difundido gracias la invención de la imprenta de Gutenberg en
1450 (Romero, 2010).
Para Johnson y Kaplan (1991), la MD apareció durante la Revo-
lución Industrial;1 pero para Drucker (1999), ninguna de las escuelas
técnicas del siglo XVIII tuvo como objetivo producir nuevo sa-
ber y ni siquiera se habló de aplicar la ciencia a las herramientas,
los procesos y los productos; esto tardaría cien años más. El pun-
1
Periodo de cincuenta años después de 1700 en el que se inventó la tecnología. La
parte de la palabra techne se refiere a las artes manuales, y logy se refiere al saber organi-
zado, sistemático y con un fin determinado (Drucker, 1999).
[63]
64 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

to inicial para la organización consciente de la actividad de la MD

se dio con la síntesis y extensión de la gestión sistemática introdu-
cida por Frederick W. Taylor (1856-1915), quien logró dar orden
y sistematización a la producción y mejoró la productividad de la
organización; no obstante, la gestión científica no comenzó con
Taylor (Ratnayake, 2009), sino en 1906 con el registro del primer
marco teórico de un prototipo de prácticas de MD realizado por el
Buró Municipal de Investigación de Nueva York (Williams, 2004).
En 1930, la MD ya tenía un cuarto de siglo de experiencia atrás
de ella, pero era sólo una práctica y no una innovación objetiva;
además, estaba más relacionada con el estudio del servicio que pro-
veía el gobierno estadounidense que con ser utilizada como una
herramienta enfocada a la gestión de las organizaciones en general
(Williams, 2004). Sin embargo, a partir de los inicios de los años
1950, se hicieron las primeras publicaciones académicas enfocadas
en el estudio de la MD y las consecuencias de sus resultados (Mire-
la-Oana, 2012), siendo la primera publicación el libro The Impacts
of Budgets on People, de Argyris y Miller (1952). Estos autores es-
tudiaron diversas compañías de manufactura relacionando el efecto
que el presupuesto tiene en el ánimo de los trabajadores, de manera
que analizaron las implicaciones que presenta el presupuesto en el
personal de una empresa y la forma en la que provoca problemas,
motivaciones, molestias y miedos, emociones relacionadas con el
presupuesto debido al poco entendimiento que se tiene sobre su
uso y los objetivos que pretende.
En Francia, se utilizaba el concepto de tableau de bord desde
el siglo XIX , mismo que fue una herramienta importante por más
de cuarenta años para las empresas de este país al tener atributos
similares a los del Balanced Scorecard (BSC ), pero sin un uso re-
lacionado con la estrategia (Vouldis y Kokkinaki, 2012). Fue hasta
1950 cuando éste se formalizó como una herramienta para la gestión
corporativa (Watts y McNair-Connolly, 2012) que los ingenie-
ros de procesos utilizaron para mejorar los procesos internos y el
control del desempeño (Epstein y Manzoni, 1997). Los diferentes
tableaux de bord no estaban limitados a indicadores financieros y
eran desarrollados sobre la misión y los objetivos de cada unidad
de negocio, lo que ya implicaba trasladar la visión y la misión de
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 65
un negocio a un grupo de objetivos con factores de éxito identifi-
cados y transformados a indicadores claves de desempeño (ICD )
(Kanji, 2002). Por su nombre en inglés, a este instrumento se le co-
noce como dashboard (Vouldis y Kokkinaki, 2012) y en español,
como tablero o panel de instrumentos o de control.
Años más tarde, Peter Drucker (1954) describió en su libro The
Practice of Managment la importancia de la relación entre el de-
sempeño y su medición, siendo la misma un principio fundamental
de la gestión. Ridgway (1956), por su parte, con su artículo cientí-
fico Dysfunctional Consequences of Performance Measurements,
explicó los beneficios que aportan las mediciones cuantitativas al
desempeño, pero también presentó el hecho de que, como estas
medidas no se ven reflejadas en la empresa debido a su mal en-
tendimiento, provocan resultados no deseados en el desempeño
general de la organización.
A fines de los años 1970, inició la revolución de la MD debido a
la poca satisfacción que causaban los tradicionales sistemas conta-
bles que sólo utilizaban indicadores financieros (Nudurupati et ál.,
2011). Fue hasta los años 1980 que los investigadores de Estados
Unidos y Europa reconocieron el éxito económico de Japón, un
país con recursos limitados pero con resultados eficientes y efecti-
vos debido al uso de las técnicas y prácticas (Hayes y Abernathy,
1980) conocidas como control de la calidad total, justo a tiempo y
kaizen2 (Schonberger, 1982), las cuales sirvieron para solucionar
los diversos problemas de calidad que tenían en su producción en
los años 1940-1950 (Suzaki, 1987).
Aunque existía un fuerte reconocimiento y una gran necesidad
de transformar los sistemas de medición de contabilidad tradiciona-
les con ideas innovadoras, nuevas filosofías y dimensiones (Dixon,
Nanni y Vollman, 1990), la mayoría de las compañías siguieron uti-
lizando sólo información financiera en sus reportes (Nudurupati et
ál., 2011). Sin embargo, en los años 1980 aumentó el número de
publicaciones de artículos científicos en torno al tema de la MD , ob-

2
Filosofía que engloba la mejora en todas las actividades del negocio, por lo que cual-
quier actividad de mejora está bajo la sombrilla del kaizen. Requiere de tres partes: 1) Prác-
ticas de operación, 2) Participación total, y 3) Capacitación. Se le considera la clave del
éxito competitivo de Japón (Evans y Lindsay, 2008).
66 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

teniéndose en un principio resultados parciales y ambiguos, ya que

la investigación sobre el tema se basaba en una estrecha metodolo-
gía académica y en la heterogeneidad de los resultados producidos
(Dossi, Patelli y Zoni, 2010).
En la actualidad, la MD no es nada nuevo; muchas empresas,
a principios del siglo XX, ya utilizaban modelos para medir el
desempeño basados en medidas financieras (Ratnayake, 2009),
pero realmente el interés en la gestión y su medición aumentó de
forma considerable a fines de los años 1990 y en la primera década
del siglo XXI (Taticchi y Balachandran, 2008), cuando se agregaron
medidas no financieras y más dimensiones de qué se debería me-
dir en una organización; además, se consideró el ambiente externo
(Ratnayake, 2009). Los modelos de MD de este periodo evolucio-
naron para crear una forma de planear, implementar y manejar la
estrategia con el objetivo de generar una ventaja competitiva de
largo plazo; basados en estos principios, surgieron nuevos e in-
novadores modelos y marcos teóricos enfocados en obtener un
desempeño superior a partir de usar la MD para alinear todos los
componentes de una organización hacia sus objetivos (Srimai, Ra-
dford y Wright, 2013).
La literatura de los SMD se ha desarrollado y ha evoluciona-
do en las últimas décadas, lo que ha generado diferentes medidas,
métodos, sistemas y perspectivas para la medición del desempeño
de un negocio (Zeglat, AlRawabdeh, AlMadi y Shrafat ,2012),
teniendo como meta principal darle soporte a la gestión en sus
actividades de medición del desempeño, análisis y mejora de la
eficiencia operacional, así como el fortalecimiento del proceso de
toma de decisiones (Taticchi, Tonelli y Cagnazzo, 2010).
Los modelos y marcos teóricos propuestos por los diversos au-
tores a finales del siglo XX y principios del XXI han tenido como
objetivo general ayudar a la gestión, apoyándola a través de medir
el desempeño del negocio, analizar y mejorar la eficiencia opera-
cional a partir de decisiones sobre mejores procesos (Taticchi et
ál., 2010). Las que son consideradas como las propuestas más rele-
vantes por diversos autores (Balachandran et ál., 2007a; Chalmeta
et ál., 2012; Choong, 2013; Kennerly y Neely, 2002; Nudurupati et
ál., 2011; Pun y White, 2005; Striteska y Spickova, 2012; Taticchi
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 67
et ál., 2010; Watts y McNair-Connolly, 2012; Zeglat et ál., 2012),
por haber generado una importante aportación a la literatura de los
SMD , se enlistan en el cuadro 3.

Cuadro 3
Modelos y marcos teóricos más
relevantes de los sistemas de medición del desempeño

Abreviación
Año Nombre
de referencia

1906 New York Municipal Bureau Prototype Model (RBNY)

1918 Du Pont Model (DM)
1980 Economic Value Added (EVA)
1988 Activity Based Costing (ABC)
1989 Performance Measurement Matrix (PMM)
1990 Customer Value Analysis (CVA)
1990 Performance Measurement Questionnaire (PMQ)
1991 Performance Pyramid (PP)
1991 Results and Determinants Framework (RDF)
1992 Balanced Scorecard (BSC)
1994 Service Profit Chain (SPC)
1995 Return on Quality Approach (ROQ)
1996 Macro Process Model (MPM)
1996 Cambridge Performance Measurement Framework (CPMF)
1996 Consistent Performance Measurement System (CPMS)
1997 Integrated Performance Measurement System (IPMS)
1998 Comparative Business Scorecard (CBS)
1998 Integrated Performance Measurement Framework (IPMF)
1999 Excellence Model (EM)
2000 Dynamic Performance Measurement System (DPMS)
2000 Organisational Performance Measurement (OPM)
2001 Action-Profit Linkage (APL)
68 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Abreviación
Año Nombre
de referencia

2001 Manufacturing System Design Decomposition (MSDD)

2001 Performance Prism (PRISM)
2002 Kanji’s Business Excellence Measurement System (KBEMS)
Integrated Performance Measurement for Small
2002 (IPMSF)
Firms
2004 Performance Planning Value Chain (PPVC)
Capability Economic Value of Intangible and Tan- (CEVI-
2004
gible Assets Model TA)
2006 Performance, Development, Growth System (PDG)
2007 Unused Capacity Decomposition Framework (UCDF)
2007 Self Designed Performance Measurement System (SDPMS)
PMS for Small and Medium Enterprises: Guide-
2008 (PMSGD)
lines for Design
Development of a Performance Measurement
2010 (PMSM)
Framework for SMEs
2012 PMS-IRIS Methodology (IRIS)
2013 Performance Measurement Model Formation (PMMF)
2016 Medición del Desempeño para Restaurantes (MDR)
Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo con Marchand y Raymond (2008), la evolución de los

SMD se puede dividir en periodos a partir del análisis de los siguien-
tes elementos y de encontrar similitudes que permitan agruparlos:
•Enfoque de los SMD : El enfoque se refiere a cómo han cam-
biado la definición y el alcance en las diferentes dimensio-
nes en un SMD durante el tiempo. En el enfoque se analizan
los siguientes elementos:
•Definición del desempeño: el cambio que existió en la in-
terpretación que se le da al concepto de desempeño du-
rante el tiempo, a partir de las perspectivas de las partes
interesadas y la relación con la estrategia.
•Dimensiones del desempeño: durante el tiempo se fueron
considerando diferentes dimensiones para evaluar el de-
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 69
sempeño, iniciando desde una dimensión financiera has-
ta llegar a los niveles multidimensionales, balanceados
e integrados con una perspectiva holística en los SMD .
•Arquitectura-lógica del desempeño: Se refiere al grupo de
relaciones de causa-efecto que producen un aumento o dis-
minución del desempeño de una organización. Como con-
secuencia del entendimiento adquirido entre las relaciones
de las determinantes y sus resultados, se propusieron dife-
rentes arquitecturas de modelos para desarrollar los SMD .
Estas arquitecturas evolucionaron con una serie de modifi-
caciones en la forma de modelarse a partir del objetivo de
la lógica del desempeño de una organización, por lo que
se proponen modelos genéricos con formas verticales (fun-
ciones y niveles organizacionales), horizontales (procesos
entre-dentro de la organización), balanceadas y mixtas. La
arquitectura se basa mucho en la perspectiva que se toma
como referencia, siendo el punto de partida un proceso o
las partes interesadas, por lo que es importante considerar
los siguientes elementos:
•Características de los SMD : en paralelo a las definicio-
nes de desempeño, también se han definido los SMD
con relación a su utilidad como herramienta de la ges-
tión. Aunque no es necesario que un SMD tenga que
utilizar TI para funcionar, los avances en esta rama y
la influencia que han tenido estos sistemas sobre la
MD les han permitido tener características que los ha-
cen ser integradores con la información y un ambien-
te global.
•Definición del SMD : los atributos de la definición de
un SMD fueron cambiando durante el tiempo, a medi-
da que se iban sumando dimensiones, características y
medidas del desempeño, lo que permitía analizar con
mayor claridad y precisión el desempeño de una orga-
nización.
•Rol organizacional de un SMD : como herramienta de so-
porte para la toma de decisiones de la gerencia, la cual
inicia con un rol de control que fue evolucionando has-
70 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

ta convertirse en herramienta de mejora del desempeño

cuando sucedió la alineación de las metas estratégicas
con las operaciones en un ambiente dinámico.
Como conclusión, Marchand y Raymond agruparon en los si-
guientes periodos la evolución de los SMD :
a) antes de 1980;
b) 1980-1989;
c) 1990-1999; y
d) después del 2000.
Con base en estos periodos se describen a continuación los mo-
delos y marcos teóricos más relevantes de los SMD .

3.1 Sistemas de medición del desempeño antes de 1980

Este periodo inicia a finales del siglo XIX como resultado de la
Revolución Industrial (Khan y Shah, 2011), y durante el mismo la
MD se caracteriza por su orientación hacia la contabilidad, la me-
dición costos, el análisis financiero y la toma de decisiones con
un enfoque retroactivo. Los resultados eran utilizados para pro-
mover la eficiencia organizacional y comparar la realidad con el
presupuesto (Gomes, Yasin y Lisboa, 2004). Las características
más representativas de la MD de este periodo se pueden apreciar
en el cuadro 4.

3.1.1 1906 – Municipal Research

Bureau of New York Prototype Model (RBNY )
Se le considera como el primer modelo de un SMD . Era un pro-
totipo para evaluar las prácticas que realizaba el Buró Municipal
de Investigación de Nueva York, donde las actividades de inves-
tigación de esta organización constituyeron el modelo a partir de
considerar dos variables:
a) descendentes modernas; y
b) antecedentes históricos (Williams, 2004) (véase figura 6).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 71
Cuadro 4
Características de la medición del desempeño antes de 1980

Concepto Características

Basada esencialmente en un enfoque fi-

Definición de desempeño
nanciero.
Enfocados en los resultados contables.
Dimensiones del desempeño
Sólo se consideraban las expectativas de
los accionistas.
Arquitectura de los SMD Vertical.
Características de la defini- El SMD debía tener como objetivo lograr
ción de SMD las metas financieras de la organización.
Los resultados debían dirigirse a los pues-
Rol organizacional
tos más altos de la organización, y estar
orientados a los resultados a corto plazo.
Fuente: Marchand y Raymond, 2008.

Figura 6
Modelo prototipo de un sistema de medición
del desempeño del Municipal Research Bureau of New York

Descendentes modernas
1. Relación de los recursos con los ob-
jetivos gubernamentales (desem-
peño del presupuesto)
2. Resultados del esfuerzo del gobierno
3. Expectativas elegidas objetivamente
(análisis comparativo)
4. Fijar la organización para hacerlo
mejor (mejora de la productividad)

Ascendentes históricas
Actividades de investigación del Buró
1. Encuesta
Municipal de Investigación de Nueva
2. Estadísticas municipales
York
3. Contabilidad de costos

Mejora en la
eficiencia y
efectividad
del gobierno

Fuente: Ratnayake, 2009.

72 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

De acuerdo con Williams (2004), este modelo constituye el

primer prototipo debido a dos razones: la primera es el enfo-
que de eficiencia y efectividad que buscaban con las variables
descendentes modernas; y la segunda, el hecho de basarse en
los resultados de los antecedentes históricos, que eran las prác-
ticas de esa época para medir el desempeño. Con este modelo
se proponía reformar el presupuesto y la contabilidad para que
los costos pudieran ser relacionados con actividades específi-
cas de una forma clara.

Aportaciones Limitantes

•Es considerado el primer mo- •Se le puede considerar como

delo de un SMD . un modelo de segunda clase.
•El modelo integraba los ob- •El modelo no tiene ningu-
jetivos de mejora en la efi- na propuesta de indicadores
ciencia y efectividad del para medir las actividades de
gobierno con los recursos y forma individual.
actividades. •Sólo es funcional para la or-
•Resalta la importancia de re- ganización que la diseñó.
cabar datos históricos para
poder ser transformados
en información útil para la
toma de decisiones.
•Permite evaluar que los re-
cursos recibidos sean bien
utilizados para lograr las
metas propuestas.

3.1.2 1918 – Du Pont Model (DM )

El rendimiento sobre los activos totales (REAT ), el ren-
dimiento sobre el capital contable (RCC ) y sus derivados se
encontraban entre las principales mediciones financieras a ini-
cios de los años 1980 (Taticchi et ál., 2010); entre estos destaca
el REAT , desarrollado por la empresa Du Pont a principios del
siglo XX como una de las mediciones que permitían medir la
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 73
rentabilidad de la inversión en una organización moderna y
diversificada (Lehtinen y Ahola, 2010).
En 1903, tres primos Du Pont iniciaron un pequeño negocio3
que con los años se convertiría en el precursor de las mejores prác-
ticas operativas (Chandler, 1977) y la fundadora de la medición del
desempeño financiero (Neely et ál., 2000).
Las técnicas de medición iniciadas en la empresa Du Pont con-
tinuaron siendo perfeccionadas por su alta gerencia (Chandler,
1977), teniendo como mayor aportación en esta área el sistema
Du Pont,4 modelo que permite relacionar diferentes razones fi-
nancieras para calcular el REAT (Ross, Westefield, y Jaffe, 2010).
El modelo básico se compone de cinco razones financieras:
a) margen de utilidad sobre ventas netas (MUV );
b) rotación de activo total (ROAT );
c) tasa de rendimiento de los activos totales (REAT );
d) apalancamiento financiero (AF ); y
e) rendimiento del capital contable (RCC ) (Haskins, 2013).
Cada una de estas razones financieras cuenta con una fórmula
para su cálculo (véase cuadro 5).

Cuadro 5
Fórmulas de las razones financieras del modelo Du Pont

Razón financiera y fórmula

MUV = Utilidad neta / Ventas netas
ROAT = Ventas netas / Activos totales
REAT = Utilidad neta / Activos totales
AF = Activos totales / Total de capital contable
RCC = Utilidad neta / Total de capital contable
Fuente: Elaboración propia.

3
El negocio se convertiría en una de las empresas más importantes de la industria de
explosivos de Estados Unidos, la cual llevaría por nombre el apellido de los tres primos.
4
Sistema diseñado por F. Donaldson Brown en 1918, trabajador de Du Pont en el de-
partamento de tesorería (Rosa y Caio, 2011).
74 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

La ecuación Du Pont proporciona la tasa de rendimiento de los

activos al multiplicar el margen de utilidad neta por la rotación
de los activos totales (Besley y Brigham, 2011). De acuerdo con
Haskins (2013), el cálculo del modelo Du Pont es el siguiente:
REAT= MVN x ATO
RCC= REAT x AF
Por lo tanto:
RCC= MUV x ROAT x AF
La ecuación antes mencionada nace de la Pirámide Du Pont de
radios financieros, la cual se ha ido modificando, ajustando y me-
jorando por las aportaciones y propuestas de investigadores sobre
el modelo original (véase figura 7).

Aportaciones Limitantes

•Presenta los resultados con •Se le puede considerar como

medidas financieras para los un modelo de tercera clase.
inversionistas. •Sólo permite tomar decisio-
•El modelo es genérico y puede nes sobre resultados pasados.
aplicarse a cualquier empresa •No permite medir el desem-
que tenga un buen registro de peño operativo.
sus movimientos financieros. •No considera a todas las par-
•El modelo sigue teniendo mu- tes interesadas.
cha aceptación en la actuali- •Tratar de explicar al personal
dad y es utilizado por muchas el efecto de su desempeño
organizaciones. con relación al ROI es real-
•Es muy preciso y confiable en mente complicado.
la información que genera.
•Ha servido de base para pro-
puestas de marcos teóricos y
para otros modelos.

3.2 Sistemas de medición del desempeño de 1980-1989

A mediados de los años 1980, las compañías resaltaron la ne-
cesidad de controlar el desempeño de los procesos de producción
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 75
Figura 7
Estructura de la Pirámide Du Pont de radios financieros

Porcentaje de
ingresos de ventas

% del retorno de
la inversión

Razón
ventas/inversión

Donde:
Ventas netas
Porcentaje de
ingresos netos sobre
Total de costo
de ventas
Ventas netas
Porcentaje de
Otros ingresos
ingresos de ventas
Otros ingresos
Otros artículos
Ventas netas

Y:
Ventas netas Activo circulante +
anuales Capital de trabajo
Razón
ventas/inversión
Inversión total Inversión
permanente

Fuente: Chandler, 1977.

buscando su monitoreo y entendimiento (Taticchi et ál., 2008); aun

así, continuaba sobresaliendo el uso de los sistemas contables como
herramienta de medición, y las limitaciones que éstas tenían fueron
una barrera para la implementación de los sistemas de medición y
76 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

gestión del desempeño (Manville, 2007). En esta década, la MD se

basaba en combinar la contabilidad con el enfoque financiero, ob-
tener información retroactiva para la toma de decisiones, utilizar
los resultados para promover la eficiencia interna y para atraer ca-
pital de entidades externas (Gomes et ál., 2004).
En este periodo, muchas empresas seguían utilizando medidas
financieras para medir su desempeño (Striteska y Spickova, 2012),
a pesar de que los estudios demostraban que los datos financieros
no eran suficientes para medir el desempeño de las nuevas y com-
plejas organizaciones (Neely et ál., 2002), ya que no servían como
indicador de valor para las partes interesadas (Striteska y Spicko-
va, 2012).
También cabe resaltar que las propuestas de los modelos y mar-
cos teóricos anteriores a los años 1980, y aún a principios de esa
década, sólo se enfocaban en el estudio de las grandes empresas5
(Taticchi et ál., 2008a). Las características más representativas de
la MD de este periodo se aprecian en el cuadro 6.

3.2.1 1980 – Economic Value Added (EVA )

Este modelo con bases financieras fue nombrado Economic
Valued Added 6 por diversas empresas de consultoría de gestión (Ro-
gerson, 1997), pero realmente nació como una propuesta de Stern
Stewart Management Services of New York City (Eiteman, Stone-
hill, y Moffet, 2000). Esta métrica apareció en la literatura a fines
de los años 1990, pero ya se venía utilizando desde unos años an-
tes (Walter, 1992).
El EVA se utiliza para determinar si una inversión contribuye
positivamente a la riqueza de los propietarios (Gitman y Zutter,
2013). Esta medida tiene cinco componentes:

5
En México, se considera una empresa grande la que genera más de 250 millones de
pesos (mdp) anuales y cuenta con más de 100 empleados (Saavedra, 2014). En Estados
Unidos, éstas superan los 500 empleados y sus ingresos deben ser mayores a los 33.5 mi-
llones de dólares (mdd) anuales (The Open Group, 2013); mientras que en Europa, deben
contar con más de 250 empleados e ingresos mayores a los 50 mdd anuales (Brem, Kreu-
sel y Neusser, 2008).
6
EVA® es una marca registrada de Stern Stewart & Co. (Stern Stewart & Co., 2000).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 77
Cuadro 6
Características de la medición del desempeño de 1980-1989

Concepto Características

Definición de desempeño Basada esencialmente en un enfoque fi-

nanciero. Se integraba el desempeño de
las operaciones con relación a los costos.
Dimensiones del desempeño Enfocadas en los resultados contables y en
los aspectos del desempeño operacional.
Arquitectura de los SMD Vertical, con algunas consideraciones ho-
rizontales.
Características de la defini- Consideraba conceptos como métricas, po-
ción de SMD líticas, acciones y estrategia, relacionados
a lograr un desempeño eficaz y eficiente.
Rol organizacional Los resultados seguían teniendo un enfo-
que a corto plazo, de forma cuantitativa y
monitoreando el desempeño operacional
al interior de la organización.
Fuente: Marchand y Raymond, 2008.

a) tasa de retorno (TR );

b) costo de capital (CC );
c) capital (C );
d) utilidad neta de operación (UO ); y
e) exigencia de capital (EC ).
De acuerdo con Stern Stewart & Co. (2000), la ecuación para
determinar el EVA es la siguiente:
EVA=(TR-CC)*C
Donde:
EVA=UO-EC
EC=CC*C
El EVA está destinado a ofrecer mejoras en el cálculo del valor
agregado de mercado —market value added (MVA )—, que se en-
tiende como el margen existente entre el efectivo que depositan los
78 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

inversionistas desde que inicia el negocio hasta obtener el valor

presente neto por vender sus acciones (Bontis, 2001).

Aportaciones Limitantes

•Permite a los inversionistas •Se le puede considerar un mo-

evaluar desde una perspecti- delo de tercera clase.
va financiera la contribución •Sólo utiliza mediciones re-
de su inversión. troactivas.
•El modelo es genérico, por •No mide el desempeño ope-
lo que lo puede utilizar cual- rativo.
quier empresa que tenga una •Las únicas partes interesadas
buena administración finan- que se benefician de los re-
ciera. sultados son los inversionis-
tas y directores.
•El personal no alcanza a ver
reflejado su desempeño en
los resultados del modelo.
•La gerencia no puede distin-
guir cuáles son las contri-
buciones de los recursos in-
tangibles de la organización
(Bontis, 2001).

3.2.2 1988 – Activity Based Costing (ABC)

Este marco teórico propuesto por Cooper y Kaplan (1988)
en su artículo Measure Costs Right: Make the Right Decisions,
fue el resultado de una propuesta para mejorar las deficiencias
de los sistemas tradicionales contables (Taticchi et ál., 2008).
El ABC nace con la idea de solucionar los problemas que se pre-
sentaban por el aumento de las ventas de múltiples productos por
parte de las compañías, donde tenían que tomar decisiones sobre
la fijación de precios, la mezcla de productos y los procesos de tec-
nología basándose en información de costos distorsionada (Cooper
y Kaplan, 1988).
Los autores del ABC detectaron que los costos de mano de obra
directa y materia prima eran mínimos con relación a los gastos
corporativos —mercadotecnia, distribución, ingeniería y otros—;
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 79
estos últimos eran asignados de forma combinada con otros gas-
tos, haciendo confuso el entendimiento de la cuenta y afectando al
final la capacidad competitiva global de la organización. El obje-
tivo de su estudio fue diseñar un SMD con un enfoque estratégico,
que también funcionara como un sistema de contabilidad formal
que permitiera identificar y asignar a los productos los costos que
les corresponden.
El ABC consta de dos pasos: el primero es obtener información
precisa de la nómina y materia prima; el segundo debe analizar los
productos que tienen algún requerimiento en particular, siguien-
do tres reglas:
a) enfocarse en los recursos más caros,
b) enfatizar los recursos que en su uso varían significativa-
mente por tipo de producto, y
c) enfocarse en los productos con patrones que no tienen re-
lación con la asignación tradicional de medidas (mano de
obra, tiempo de procesamiento y materia prima).
Con este proceso se rastrean los costos de los recursos a las
actividades y, después de las actividades, a los productos espe-
cíficos.
En el ejemplo que presentan Cooper y Kaplan lo hacen en
dos partes: primeramente, obtienen los resultados con el siste-
ma tradicional, y luego, utilizando el ABC . En el primer análisis,
muestran los montos de los gastos corporativos de un canal de
distribución de una empresa aplicando el sistema tradicional;
en este, se presentan los resultados de la firma donde vienen
combinados en una sola cuenta los gastos de ventas, gastos de
administración y gastos generales, lo que no permite hacer un
análisis de las cuentas por separado ni de las subcuentas que los
integran; también se muestra el resultado del retorno de la in-
versión (véase cuadro 7).
El segundo análisis lo hacen después de aplicar el modelo ABC ,
separando los gastos de ventas en una cuenta independiente dentro
de la cual se desglosan los egresos que la integran en subcuentas;
con este cambio, quedan los gastos generales y administrativos en
otra cuenta. El cambio muestra cómo aumenta el retorno de la in-
80 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

versión total, beneficiando el análisis tras la colocación de gastos

al seguir el proceso propuesto (véase cuadro 8).

Cuadro 7
Análisis de los resultados de una canal de
distribución sin aplicar el Activity Based Costing

Proveedores Total
Conceptos Contra- Indus- Go- comer-
OEM cial
tos triales bierno
Ventas anuales $ 79,434 $ 25,110 $ 422 $ 9,200 $ 114,166
Margen bruto 34.66% 40.96% 32.23% 26.75% 35.40%
Utilidad bruta $ 27,535 $ 10,284 $ 136 $ 2,461 $ 40,416
Gastos de venta, administrati-
$ 19,746 $ 6,242 $ 105 $ 2,287 $ 28,380
vos y generales
Unidad operativa $ 7,629 $ 4,042 $ 31 $ 174 $ 11,876
Margen operativo 9.60% 16.10% 7.35% 1.89% 10.40%
Capital invertido $ 33,609 $ 10,624 $ 179 $ 3,893 $ 48,305
Retorno de la inversión 22.70% 38.05% 17.32% 4.47% 24.59%
Nota: Con el modelo tradicional, el total de los gastos de ventas, administrativos y ge-
nerales equivale a un 24.59%.
Fuente: Cooper y Kaplan, 1988.

Al aplicar el ABC en los estados financieros, el beneficio

principal para una organización es que podría asignar los gastos
corporativos en una forma precisa, pero además, le traería otros
beneficios:
•podría cuantificar los beneficios de la estandarización de los
componentes para entender el valor del diseño de los pro-
ductos;
•cambiaría la forma en que los gerentes evalúan las nuevas
tecnologías para los procesos;
•generaría información más detallada sobre la producción,
las actividades de soporte y los costos de los productos, en-
focando a los gerentes en los productos y procesos para au-
mentar los beneficios; y
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 81
•permitiría a los gerentes tomar mejores decisiones sobre el
diseño, la fijación de precios y la comercialización de los
productos.

Cuadro 8
Análisis de los resultados de un canal de
distribución aplicando el Activity Based Costing

Proveedo-
Contra- Gobier- Total co-
res indus- OEM
tos no mercial
triales

Ventas anuales $ 79,434 $ 25,110 $ 422 $ 9,200 $ 114,166

Margen bruto 34.66% 40.96% 32.23% 26.75% 35.40%
Utilidad bruta $ 27,535 $ 10,284 $ 136 $ 2,461 $ 40,416
Total de gastos de venta $ 12,780 $ 3,764 $ 44 $ 845 $ 17,433
Comisiones $ 4,682 $ 1,344 $ 12 $ 372 $ 6,410

Publicidad $ 132 $ 38 $0 $2 $ 172

Catálogo $ 504 $ 160 $0 $0 $ 664

Publicidad cooperativa $ 416 $ 120 $0 $0 $ 536

Promoción $ 394 $ 114 $0 $2 $ 510

Garantías $ 64 $ 22 $0 $4 $ 90

Gastos de administración $ 5,696 $ 1,714 $ 20 $ 351 $ 7,781

Descuentos en efectivo $ 892 $ 252 $ 12 $ 114 $ 1,270

Gastos generales y de adminis-

$ 6,740 $ 2,131 $ 36 $ 781 $ 9,688
tración
Utilidad operativa $ 7,855 $ 4,389 $ 56 $ 835 $ 13,135
Margen operativo 9.89% 17.48% 13.27% 9.08% 11.51%
Capital invertido $ 33,154 $ 10,974 $ 184 $ 2,748 $ 47,060
Retorno de la inversión 23.69% 39.99% 30.43% 30.39% 27.91%
Nota: En la columna de Total Comercial, se separa el total de gastos de ventas que
corresponden al canal de distribución, mismas que son equivalentes al 15.3% de las ventas
anuales, por lo que los gastos generales y de administración ahora equivalen a 8.49% de las
ventas anuales; entonces el retorno de la inversión es 27.91%.
Fuente: Cooper y Kaplan, 1988.
82 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Permite tomar decisiones es- •Es un marco teórico, no un

tratégicas en la fijación de modelo de SMD.
precios cuando se cuenta •No permite analizar los efec-
con ventas de múltiples pro- tos de las redes, en donde el
ductos. comportamiento de uno o
•El modelo ayuda a canalizar varios clientes afecta el de
los gastos corporativos sin los demás segmentos de mer-
afectar a las unidades ope- cado (Epstein y Westbrook,
rativas. 2001).

3.2.3 1989 – Performance Measurement Matrix (PMM )

Este marco teórico presentado en el artículo Are Your Perfor-
mance Measures Obsolete?, es una propuesta de Keegan, Eiler y
Jones (1989). Se caracterizó por introducir dos innovaciones:
a) el concepto de medidas balanceadas; y
b) el uso de indicadores no financieros (Mirela-Oana, 2012).
Esta teoría tiene como propósito ayudar a una compañía a definir
sus objetivos estratégicos y trasladarlos a medidas de desempeño,
utilizando un enfoque jerárquico e integrado (Garengo, Biazzo y
Bititci, 2005).
La PMM hace el primer acercamiento hacia una matriz de MD ,
logrando integrar diferentes dimensiones de desempeño desde
una perspectiva financiera y no financiera, además de conside-
rar el ambiente interno y externo de la organización (Striteska y
Spickova, 2012). Su teoría categoriza las medidas como costo o
no-costo, externas o internas, reflejando que hay que balancear
mejor las medidas en estas dimensiones; es un marco teórico
muy sencillo, que no refleja todos los atributos que requiere la
MD , pero permite a una organización marcar dónde se necesita
hacer un reajuste en su medición (Neely, 2004); también logra,
a partir de aproximaciones jerárquicas, definir objetivos estra-
tégicos relacionados con el desempeño (Chalmeta et ál., 2012)
(véase figura 8).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 83
Figura 8
Relación del tipo de medidas del Performance
Measurement Matrix con el ambiente de la organización

No-costo Costo

1. Número de
clientes repetitivos 1. Posición competitiva
de los costos
Externas 2. Número de
quejas de clientes 2. Inversión relacionada
a la Investigación
3. Cuota de mercado y Desarrollo

1. Tiempo de 1. Costo de
ciclo de diseño diseño
2. Porcentaje de 2. Costo de la
Internas
tiempo de entrega materia prima

3. Número de 3. Costo de
nuevos productos manufactura

Fuente:Keegan et ál., 1989.

Este marco teórico utiliza el enfoque de métrica clave a partir

del método determinar y descomponer, lo que implica descompo-
ner a los departamentos en funciones para después evaluar cómo
los departamentos soportan el negocio (Watts y McNair-Conno-
lly, 2012).

Aportaciones Limitantes

•Es sencillo ponerlo en práctica. •Es un marco teórico, no un

•Permite tener un balance en las modelo de SMD.
medidas a utilizarse. •El alcance es muy limitado,
•Sirve como herramienta para las ya que las mediciones pue-
organizaciones que están ini- den aplicarse sólo para ciertas
84 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

ciando con la MD para integrar funciones sin que éstas tengan

de una forma rápida sus prime- alguna relación con las partes
ras medidas de desempeño. interesadas y la estrategia.
•Es simple y flexible, con en- •No hace explícitas las relacio-
foque integrador y alineado a nes entre las diferentes dimen-
la estrategia (Chalmeta et ál., siones del desempeño del ne-
2012). gocio (Neely et ál., 2000).

3.3 Sistemas de medición del desempeño de 1990-1999

En este periodo, el comercio globalizado hizo más compe-
titivos a los mercados y más demandantes a los clientes, por lo
que hubo cambios en la MD que disminuyeron el enfoque que
se tenía hacia la productividad y aumentaron el enfoque hacia
la calidad, la mejora de los tiempos, los costos, la flexibilidad
y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas (Go-
mes et ál., 2004).
Los SMD propuestos en estos años tienen como objetivo de
su diseño monitorear la efectividad de cada recurso, tarea y
proceso por medio de medidas específicas, y generar la mejora
continua sostenible en todas las áreas y niveles jerárquicos de
las organizaciones. Estos modelos y marcos teóricos presentan
una orientación con una mezcla financiera y no financiera para
lograr que la toma de decisiones se combine con enfoques re-
troactivos y predictivos, esperando con esto mejorar la capacidad
de respuesta. Las características de la MD de este periodo se pre-
sentan en el cuadro 9.
Una característica general de los modelos de este periodo es su
alineación hacia la estrategia y la búsqueda de su mejora, ya que
sobre todo se diseñaron como respuesta a los modelos que medían
el desempeño, pero sin tener una relación con la estrategia (Garen-
go et ál., 2005). Los modelos y marcos teóricos de esta década
relacionan la estrategia con la operación a partir de ofrecer medi-
dastanto financieras como no financieras, por medio de indicadores
que dirigen la MD hacia un proceso cognitivo (Taticchi et ál., 2008).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 85
Cuadro 9
Características de la medición del desempeño de 1990-1999

Concepto Características
Definición de El desempeño se define con relación a
desempeño los objetivos estratégicos y a las expectati-
vas de las partes interesadas.
Dimensiones Se consideran diversos aspectos, desde el
del desempeño desempeño de la estrategia de producción —
costos de producción, ciclos de producción,
flexibilidad y calidad—, pasando por el de-
sempeño gerencial —empleados, clientes, in-
novación, procesos, aprendizaje, gestión del
conocimiento, entre otros—, hasta llegar a los
resultados financieros.
Arquitectura de los SMD Vertical, horizontal y balanceada, con
una integración entre ellas.
Características de la Dejan de ser una herramienta de medi-
definición de SMD ción para convertirse en una herramienta para
gestionar la medición. Se considera al SMD
como el centro de la gestión de los procesos,
siendo el elemento que permite el despliegue
de conexiones en los departamentos y jerar-
quías de la firma, integra información rele-
vante para el aprendizaje de la organización,
controla y monitorea los procesos, corrige
planteamientos estratégicos y logra la toma
de decisiones informada.
Rol organizacional Sirve como soporte para la toma de de-
cisiones, la mejora continua, difusión y de-
sarrollo de la estrategia, alineación de la es-
trategia con las operaciones. Los resultados
son balanceados de forma cuantitativa y
cualitativa, se distinguen los resultados y las
determinantes, se relaciona la estrategia con
las operaciones, se consideran los elementos
externos e internos y el valor de los resultados
a corto y largo plazo.
Fuente: Marchand y Raymond, 2008.
86 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Con relación a la literatura del periodo, Johnson y Kaplan (1991)

publican el libro Relevance Lost: The Rise and Fall of Manage-
ment Accounting, donde critican el uso de las medidas financieras
como único parámetro del desempeño, mostrando los efectos ne-
gativos que esto traía sobre la competitividad y el éxito de una
empresa. Otro elemento que vale la pena resaltar sobre la literatura
de los SMD , es que los primeros estudios para las pequeñas y me-
dianas empresas7 (PYME ) se publicaron a partir de los años 1990
(Taticchi et ál., 2008a).

3.3.1 1990 – Customer Value Analysis (CVA )

El modelo CVA 8 presentado por Gale (1990) en su libro Ma-
naging Customer Value, introdujo un nuevo enfoque a partir de
la construcción de una medición de desempeño exclusivamente
para el punto de vista comercial, enfocándose en medir un solo
elemento, lo que lo convierte en su objetivo de medición (Tatic-
chi et ál., 2008a).
Este modelo muestra cómo los clientes seleccionan entre dife-
rentes proveedores, revelando las relaciones entre los beneficios
percibidos que identifica un consumidor de un producto o servi-
cio con lo que está dispuesto a pagar por el uso de ese beneficio.
El modelo proporciona una métrica que puede ser utilizada como
un indicador predictivo de crecimiento y rentabilidad (Gale, 1990)
(véase figura 9).
El CVA permite obtener información para presentar los resulta-
dos en los mapas de valor, donde por medio de estos se posiciona
con calificaciones relativas al precio y la calidad —resultados en
valor—, a la compañía y a los competidores, lo que permite to-
mar decisiones estratégicas (Mahajan, 2007) (véase figura 10).

7
Las PYME en México son las empresas que tienen desde 11 a 250 empleados, e ingresos
anuales desde 4 hasta 250 mdp (Vera, Vera y Martínez, 2015). En Estados Unidos se clasifi-
can como PYME a las empresas con menos de 500 empleados e ingresos menores a los 33.5
(mdd) anuales (The Open Group, 2013). En Europa las PYME deben contar con menos de
250 empleados e ingresos menores a 50 millones de euros (mde) anuales (Brem et ál., 2008).
8
CVA® es una marca registrada de Customer Value, Inc (Customer Value, Inc, 2013).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 87
Figura 9
Relación del valor con el costo-beneficio
percibido por el cliente en el Customer Value Analysis

Productos
en oferta

Servicio
al cliente
Beneficios
Relaciones

Valor percibido
Imagen
por el cliente

Precio
de compra
Costos
Otros costos

Fuente: Gale, 2008.

Figura 10
Cuadrantes del mapa de valor del Customer Value Analysis

Peor que la
Calificación relativa a precio y costo

competencia

Igual que la
competencia

Mejor que la
competencia
Peor que la Igual que la Mejor que la
competencia competencia competencia
Calificación relativa del producto, servicio y
relación de marca

Fuente: Mahajan, 2007.

88 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Aunque se enfoca en un solo •Se le puede considerar un mo-

elemento, se pueden tomar delo de segunda clase.
decisiones importantes con •Sólo se enfoca en medir un
relación a: a) posición compe- único elemento.
titiva; b) percepción de la ima- •No es un modelo flexible,
gen, marca, producto y servi- todo depende de las actua-
cios por parte del mercado; y lizaciones que haga el pro-
c) relación valor-precio desde veedor que comercializa el
la perspectiva del cliente. modelo.
•Es un modelo sencillo de en-
tender.
•El modelo se ha probado em-
píricamente en varias organi-
zaciones.

3.3.2 1990 – Performance Measurement Questionnaire (PMQ )

Esta aportación a la literatura de la MD por parte de Dixon et ál.
(1990) fue presentada en su libro New Performance Challenge: Me-
asuring Operations for World-Class Competition, teniendo como
objetivo determinar el grado en el que los SMD soportan las áreas
de mejora (Sousa y Aspinwall, 2010) y se convierten en una he-
rramienta para ayudar a los gerentes a identificar las necesidades
de mejora de la organización (Fai y Sydney, 2005).
El instrumento consiste en un cuestionario que se divide en
cuatro partes:
a) la primera proporciona los datos generales que se utiliza-
rán para clasificar a los encuestados;
b) la segunda evalúa las prioridades competitivas de la com-
pañía y el SMD ; en esta parte se presentan las posibles áreas
de mejora dentro del cuestionario, al lado izquierdo de és-
tas se califica la importancia de mejora a largo plazo y al
lado derecho el efecto de las medidas de desempeño rea-
les en la mejora (véase cuadro 10);
c) la tercera parte es similar a la segunda, sólo que se enfoca
en la evaluación de los factores del desempeño; y
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 89
d) la cuarta parte pregunta a los encuestados cuáles serían
las medidas que mejor evaluarían su propio desempeño.

Cuadro 10
Ejemplo de la evaluación aplicada por medio del
Performance Measurement Questionnaire
al sistema de medición del desempeño de una empresa

Efecto de las medidas

Importancia de mejora Área
de desempeño actuales
a largo plazo de mejoras
en la mejora
Ninguna-Importante Impiden-Soportan
1234567 Calidad 1234567
Eficiencia de
1234567 1234567
trabajo
Eficiencia de la
1234567 1234567
máquina
Fuente: Dixon et ál., 1990.

Los resultados obtenidos se evalúan de cuatro formas:

a) análisis de alineación, para mostrar qué tan bien las accio-
nes y medidas de la compañía complementan la estrategia;
b) análisis de congruencia, que proporciona un entendimien-
to detallado de cómo el SMD soporta las acciones y la es-
trategia de la organización;
c) análisis de consenso, con el que se muestra cómo el efec-
to de la comunicación lleva el grupo de datos al nivel de
la gerencia y a los niveles funcionales; y
d) análisis de la confusión, donde se determina el grado de dis-
torsión que tiene cada área de mejora con relación a los ob-
jetivos de las medidas de desempeño (Fai y Sydney, 2005).
Con los resultados obtenidos se analiza la alineación, congruen-
cia, consenso y confusión que pudieran tener los encuestados sobre
el desarrollo de la mejora en las diferentes áreas y el uso de las me-
didas de desempeño de la organización.
90 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes
•Los resultados obtenidos per- •Es un marco teórico, no un
miten detectar los puntos críti- SMD.
cos del desempeño y verificar •Muchas de las preguntas pue-
si las medidas están contribu- den contestarse de forma
yendo con los resultados que subjetiva por parte del perso-
se esperan de ellas. nal si no tienen clara la estra-
•Permite distinguir fácilmente tegia de la organización.
las medidas de desempeño •Es un modelo muy general,
(Chalmeta et ál., 2012). no se enfoca en las relaciones
de los problemas, pretende
resolver la evaluación del
SMD sólo con el cuestionario
(Sousa y Aspinwall, 2010).
•Consiste en tantas herramien-
tas que se vuelve complejo
utilizarlo y entenderlo, sin lo-
grar obtener un proceso explí-
cito que permita desarrollar un
SMD (Chalmeta et ál., 2012).

3.3.3 1991 – Performance Pyramid (PP)

Este modelo recibe su nombre de la representación gráfica con
la que los autores presentaron la arquitectura de su propuesta; fue
desarrollado en Wang Laboratories Incorporated 9 como continua-
ción del estudio de Cross y Lynch (1988) presentado en el artículo
The SMART —Strategic Measurement Analysis and Reporting Te-
chnique— Way to Sustain Success.
Con la propuesta de la PP , la literatura de la MD tuvo uno de
sus cambios más significativos debido al hecho de que el objeti-
vo principal del modelo era vincular la estrategia con la operación
por medio de mediciones internas y externas hasta lograr mode-
lar la entidad económica como un sistema integrado (Taticchi et
ál., 2010). Los autores se enfocaron específicamente en resolver

9
Las oficinas corporativas de Wang Laboratories Inc. se encuentran en Lowell, Mas-
sachusetts, donde Richard L. Lynch trabajó como ejecutivo de finanzas encargándose de
los SMD (Cross y Lynch, 1988).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 91
la preocupación y necesidad que existía de tener métricas no fi-
nancieras que generaran las señales que no lograban las métricas
financieras (Watts y McNair-Connolly, 2012).
El sistema se representa en una pirámide donde se relacionan los
cuatro niveles en los que se medirá el desempeño de la organización:
a) el primer nivel es la parte superior de la pirámide, aquí se
encuentran establecidos la visión, los objetivos generales
y las estrategias clave;
b) el segundo nivel se refiere a las unidades de negocio don-
de se medirá el desempeño a largo plazo con relación al
mercado (crecimiento y posición de mercado) y a corto
plazo se medirá el desempeño financiero (flujo de caja y
rentabilidad);
c) el tercer nivel, en el que se incluyen las actividades opera-
tivas de las unidades de negocio, mide diariamente la satis-
facción de los clientes, la flexibilidad y la productividad; y
d) el cuarto nivel, que se refiere a los departamentos y centros
de trabajo donde se medirá el desempeño con relación a la
calidad, la entrega, los tiempos de los procesos y los costos
(Striteska y Spickova, 2012) (véase figura 11).

Figura 11
Arquitectura del sistema de medición
del desempeño Performance Pyramid

Visión

Medidas Medidas
de mercado financieras
Satis- Produc-
facción Flexibilidad tividad
de clientes
Tiempo
Calidad Entrega de los Costos
procesos

Fuente: Lynch y Cross, 1991.

92 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

El modelo funciona como una cascada donde la medición baja

desde la punta de la pirámide a toda la organización, reflejándo-
se en la medición del cuarto nivel que es la visión corporativa con
relación a los objetivos internos y externos del negocio (Watts y
McNair-Connolly, 2012). Su propósito de medición también se
puede entender a partir del ambiente, ya que desde la perspectiva
exterior se enfoca en medir la satisfacción de los clientes, la calidad
y la entrega, y desde la perspectiva interior mide la productividad,
el ciclo y los costos (Neely et ál., 2000).

Aportaciones Limitantes

•Es posible distinguir cómo la •Se le puede considerar un

estrategia influye en los dife- modelo de segunda clase.
rentes niveles de la organiza- •No integra la idea de la mejo-
ción. ra continua (Striteska y Spic-
•Intenta integrar objetivos cor- kova, 2012).
porativos con indicadores de •Este modelo no presenta un
desempeño operativos (Stri- mecanismo para identificar
teska y Spickova, 2012). medidas claves del desem-
•Su estructura en niveles hace peño, ni explica cómo puede
fácil de entender el sistema y lograrse la mejora continua
las relaciones entre los indi- (Sousa y Aspinwall, 2010).
cadores y el proceso de ges- •Para implementarse, una or-
tión (Chalmeta et ál., 2012). ganización tiene que estar
muy bien estructurada (Chal-
meta et ál., 2012).

3.3.4 1991 – Results and Determinants Framework (RDF )

Este marco teórico es propuesto por Fitzgerald, Johnston, Bri-
gnall, Silvestro y Voss (1991) en el libro Performance Measurement
in Service Business. Su propuesta subraya la importancia de definir
los indicadores de desempeño necesarios para lograr el objetivo del
desempeño esperado, con lo que presentan una relación cercana en-
tre el SMD , la estrategia y la competitividad (Garengo et ál., 2005).
Este trabajo es una modificación del PMM que se basa en el
supuesto de que existen dos tipos de indicadores básicos en toda or-
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 93
ganización: los que van ligados a los resultados —competitividad
y desempeño financiero— y los que se enfocan en los determi-
nantes de los resultados —calidad del servicio, flexibilidad, uso
de los recursos e innovación—, con lo que explican el hecho de
que los resultados obtenidos se logran a partir del desempeño
realizado a través de determinantes específicos (Striteska y Spic-
kova, 2012; Watts y McNair-Connolly, 2012), siendo los resultados
indicadores retroactivos10 y los determinantes indicadores predic-
tivos11 (Neely et ál., 2002). Este supuesto es el principal distintivo
de esta teoría (Neely et ál., 2000) (véase cuadro 11).

Cuadro 11
Indicadores retroactivos y predictivos del marco teórico Re-
sults and Determinants Framework

Desempeño finan- 1) Relación de mercado; 2) Liquidez; 3) Es-

ciero tructura de capital; 4) Razones de mercado
Resultados 1) Relación de mercado; 2) Cuota y posición;
Competitividad 3) Crecimiento de ventas; 4) Medida de la
base de clientes
1) Confiabilidad; 2) Capacidad de respuesta;
3) Estética/Apariencia; 4) Limpieza/Pulcri-
Calidad del
tud; 5) Comunicación; 6) Cortesía; 7) Cum-
servicio
plimiento; 8) Acceso; 9) Disponibilidad;
10) Seguridad

Determinantes Flexibilidad 1) Flexibilidad de volumen; 2) Velocidad de

entrega; 3) Especificación; 4)Flexibilidad

Uso de recursos 1) Productividad; 2) Eficiencia

1) Desempeño en los procesos de innova-
Innovación ción; 2) Desempeño en la innovación indi-
vidual
Fuente: Fitzgerald et ál., 1991.

10
Es la traducción del término en inglés lagging indicators que se utiliza para referirse
a indicadores basados en resultados financieros. También se encuentran traducciones como
indicadores rezagados, resultados o retrospectivos. Estos son la consecuencia después de
que se tomaron las decisiones (Kanji, 2002).
11
Es la traducción del término en inglés leading indicators que se utiliza para referirse
a los indicadores que tienen relación con el desempeño y que la cifra que presentan puede
94 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Es posible distinguir cómo •Se le puede considerar como

la estrategia influye en los un modelo de segunda clase.
diferentes niveles de la orga- •No integra la idea de la mejo-
nización. ra continua (Striteska y Spic-
•Intenta integrar objetivos cor- kova, 2012).
porativos con indicadores de •Este modelo no presenta un
desempeño operativos (Stri- mecanismo para identificar
teska y Spickova, 2012). medidas claves del desem-
•Su estructura en niveles hace peño, ni explica cómo puede
fácil de entender el sistema y lograrse la mejora continua
las relaciones entre los indi- (Sousa y Aspinwall, 2010).
cadores y el proceso de ges- •Para implementarse tiene que
tión (Chalmeta et ál., 2012). estar muy bien estructurada
una organización (Chalmeta
et ál., 2012).

3.3.5 1992 – Balanced Scoredcard (BSC )

Kaplan y Norton (1992) presentaron en el artículo The Ba-
lanced Scorecard - Measures that Drive Performance, el modelo
BSC , que fue el SMD más relevante de los años 1990 (Mirela-Oa-
na, 2012) y al que se consideró como la herramienta de mayor
influencia y concepto dominante en el campo de la MD de ese
periodo (Marr y Schiuma, 2003). Este marco teórico ha sido el
estudio más citado y el que más atención ha recibido desde que
se publicó, siendo aplicado en diversas industrias exitosamente
(Taticchi et ál., 2012).
El modelo creció bajo la idea de que ningún indicador por sí
solo puede capturar la complejidad del desempeño de una orga-
nización (Watts y McNair-Connolly, 2012), por lo que se diseñó
para ser un modelo holístico12 que pudiera ser utilizado en los di-

permitir aproximar un resultado financiero. También se encuentran traducciones como in-

dicadores guía o adelantados. El desempeño enfocado en la satisfacción del cliente, la cali-
dad, los tiempos y ciclos de producción y la motivación de los empleados es el que conduce
al futuro desempeño financiero (Kanji, 2002).
12
Deben incluirse todas las actividades: a) de gestión, b) operativas, y c) de soporte,
para permitir una evaluación de todo el desempeño de la organización (Garengo et ál., 2005).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 95
ferentes niveles y a través de toda la organización, equipo o grupo
de trabajo (Vouldis y Kokkinaki, 2012).
El BSC observa a la organización a partir de cuatro perspec-
tivas:
a) la financiera,
b) el cliente,
c) los procesos internos, y
d) el aprendizaje y la innovación (Watts y McNair-Connolly,
2012) (véase figura 12), logrando satisfacer con una sola
herramienta tres necesidades de las organizaciones que
buscaba implementar la MD :
•el SMD ;
•el sistema de gestión estratégica; y
•una herramienta para la comunicación (Striteska y Spic-
kova, 2012).

Figura 12
Perspectivas de medición
del desempeño del Balance Scorecard

¿Cómo nos ven

los accionistas?
Perspectiva
financiera
Meta Medida
¿Cómo nos ven ¿En qué
los clientes? debemos sobresalir?
Perspectiva Perspectiva interna
del cliente del negocio
Meta Medida ¿Podemos continuar Meta Medida
mejorando y creando
valor?
Perspectiva de la
Innovación y
Aprendizaje
Meta Medida

Fuente: Kaplan y Norton, 1992.

96 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

En un principio, los autores identificaron la necesidad de ga-

rantizar el desempeño en las cuatro perspectivas de su modelo,
dándoles un peso igual a todas y relacionándolas explícitamente
con la visión de la estrategia (Neely, 2004; Watts y McNair-Con-
nolly, 2012); con esto, demostraban el balance, lo que se refiere
a tener una igualdad entre las metas de corto y largo plazo, entre
las entradas y salidas de datos, entre los factores de desempe-
ño internos y externos, y entre el uso de indicadores financieros
como no financieros, con lo que se lograba un sistema flexible
dentro de la estrategia establecida (Striteska y Spickova, 2012).
Es importante resaltar que investigaciones posteriores han demos-
trado que tener un balance tan estricto no es mandatorio (Vouldis
y Kokkinaki, 2012).
Otra aportación importante que hicieron los autores al proponer
el BSC fue la introducción de los mapas estratégicos para establecer
las relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos (Que-
zada, Cordova, Palominos, Godoy y Ross, 2007). Para elaborar un
mapa estratégico para el BSC , primero deben seleccionarse métricas
para cada objetivo; así, quedarán establecidas las relaciones cau-
sales entre objetivos y medidas (Kaplan, 2010) (véase figura 13).
De acuerdo con Kaplan y Norton (2007), el BSC se basa en
cuatro procesos para unir las actividades a corto plazo con los ob-
jetivos a largo plazo:
•Traducir la visión: al basarse en medición, se obliga a los
gerentes a acordar las métricas que utilizarán para poder
hacer operativa la visión de la organización.
•Comunicar y relacionar: cuando se pone en práctica el BSC
en toda la organización, la estrategia se vuelve valiosa para
todos, proporcionando información por medio de medidas
para todos los miembros de los diferentes grupos y nive-
les jerárquicos.
•Planear el negocio: permite integrar la planeación estraté-
gica con el presupuesto, en el que se plantean las metas y
medidas del desempeño de los impulsores que generarán
los resultados de la organización.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 97
•Aprendizaje y retroalimentación: al proporcionar un meca-
nismo de retroalimentación y revisión, el BSC refleja los
problemas permitiendo ajustar las relaciones causa-efec-
to. El sistema retroalimenta con información sobre los pro-
ductos y servicios, los nuevos procesos internos clave y los
descubrimientos tecnológicos, con la que se alimentará el
BSC para mejorar la estrategia continuamente.

Figura 13
Relación de las perspectivas del desempeño
en el mapa estratégico del Balanced Scorecard

Estrategia de Estrategia de
productividad Valor a largo plazo para los accionistas crecimiento
Perspectiva
financiera

Mejorar la Mejorar el uso Expandir las Mejorar el

estructura de costos de los activos oportunidades de valor al cliente
ingresos

Propuesta de valor para el cliente

Perspectiva
del cliente

Precio Calidad Servicio

Selección Disponibilidad Asociaciones Marca
Funcionalidad
Atributos de los productos/servicios Relaciones Imagen

Procesos de gestión Procesos de gestión Procesos de Procesos regulatorios

Perspectiva de
los procesos

de las operaciones de clientes innovación y sociales

Suministro Selección de clientes Nuevas oportunidades Ambiente

Producción Adquisición de clientes Investigación y Desarrollo Seguridad y Salud
Distribución Retención de clientes Diseño y Entrega Empleo
Gestión de riesgos Crecimiento con clientes Lanzamientos Comunidad

Capital humano
crecimiento y aprendizaje
Perspectiva de

Capital de información

Capital de organización

Cultura Liderazgo Alineación Trabajo

en equipo

Fuente: Kaplan, 2010.

98 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Bajo el esquema del modelo •Se le puede considerar un mo-

es muy sencillo distinguir delo de primera clase.
las mediciones que se re- •Inicia la MD desde la estrate-
quieren en cada una de las gia, sin considerar a las par-
dimensiones del desempeño tes interesadas.
que proponen. •Implementarla en una PYME
•Permite unir la estrategia de puede contraer costos muy
la organización con el SMD, elevados, o demandar recur-
manteniendo siempre una sos humanos, tiempo y capa-
claridad sobre esta. citación.
•Monitorea constantemente la •En algunos estudios demostró
ejecución de la estrategia. estar alineado con la estrate-
•Distingue los objetivos prio- gia del negocio, pero también
ritarios de la estrategia. mostraba un deterioro del de-
•Incluye mediciones cuantita- sempeño financiero (Braam y
tivas y cualitativas. Nijssen, 2004).
•Los mapas estratégicos per- •No delimita los indicadores a
miten relacionar de forma utilizarse, pueden ser muchos
sencilla las diferentes di- en algunos casos, pocos en
mensiones del desempeño otros, incluso algunos inal-
que propone el modelo, para canzables (Striteska y Spic-
que a partir de ahí se diseñen kova, 2012).
las medidas necesarias. •Parece más una herramienta
•Genera un proceso de co- de control que una de mejora
municación entre diferentes (Striteska y Spickova, 2012).
áreas, disciplinas y jerar- •Inapropiada para la evalua-
quías (Striteska y Spickova, ción comparativa (Striteska y
2012). Spickova, 2012).
•Gestiona las relaciones cau- No funciona bien en peque-
sa/efecto (Striteska y Spic- ñas empresas y negocios que
kova, 2012). ofrezcan servicios (Watts y
•Puede utilizarse en niveles McNair-Connolly, 2012).
estratégicos y operativos •Falla en definir explícitamente
(Sližytė y Bakanauskienė, las relaciones entre los facto-
2007). res claves de éxito y los ICD,
•Genera información para la con lo que se creó una percep-
toma de decisiones a corto y ción de que el BSC está divor-
largo plazo (Sližytė y Baka- ciado de estos conceptos (Wa-
nauskiene, 2007). tts y McNair-Connolly, 2012).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 99

Aportaciones Limitantes
•Falla sin el apoyo adecuado
del liderazgo debido al entre-
namiento requerido para uti-
lizarlo y a todos los cambios
que genera en la organización
(Blokdijk, 2008).
•Los principios atrás del BSC
son simples, pero llevarlos a
la práctica es realmente com-
plicado (Sousa y Aspinwall,
2010).
•Es un modelo conceptual, y
difícilmente puede ser con-
siderado como un modelo
de medición desde la pers-
pectiva de que no identifica
claramente las variables, la
forma en la que deben medir-
se y cómo se relacionan entre
ellas (Kanji, 2002).

3.3.6 1994 – Service Profit Chain (SPC )

Los autores Heskett, Jones, Loveman, Sasser y Schlesinger (1994)
publicaron el modelo SPC en el artículo Putting the Service-Profit
Chain to Work. En su obra, establecen en forma de cadena las rela-
ciones entre diferentes elementos que unidos logran los beneficios
y el crecimiento de los ingresos, que son los eslabones finales de la
cadena. Uno de los elementos que resalta en este modelo, además de
la importancia del servicio, es el empleado, a quien integran como
un eslabón eje para que el desempeño esperado se pueda obtener.
Para alcanzar los resultados que plantea este modelo, hay que
cumplir con cada eslabón de la cadena, donde primero debe existir
alta calidad en los servicios de soporte y políticas para generar sa-
tisfacción en los empleados; al estar satisfechos, existirá lealtad y
productividad por parte de ellos, lo que permitirá que se genere el
valor del servicio que se le entregará a los clientes, logrando clien-
100 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

tes satisfechos que se convertirán en compradores leales; al final,

esto traerá como consecuencia el crecimiento en los ingresos y en
los beneficios (Heskett et ál., 1994) (véase figura 14).

Figura 14
Secuencia de los eslabones del modelo Service Profit Chain

Estrategia operativa y sistema de servicio

Retención
de los Crecimiento
empleados de los
ingresos
Calidad
Satisfacción Valor Satisfacción Lealtad
del
de los del de los de los
servicio
empleados servicio clientes clientes
interno

Productividad Beneficios
de los
empleados

Diseño del lugar de trabajo Resultados Servicio Retención

Diseño de los trabajos para los diseñado Repetición
Desarrollo y selección del personal clientes y entregado de compra
Recompensas y reconocimiento para Recomendación
del personal satisfacer
Herramientas para atender a los clientes las
necesidades
de los
clientes

Fuente: Heskett et ál., 1994.

Aportaciones Limitantes

•Se enfoca al efecto de las •Se le puede considerar un mo-

relaciones entre diferentes delo de primera clase.
dimensiones del desempe- •Explica el valor de las relacio-
ño, permitiendo valorar los nes de los elementos en la ca-
beneficios o perjuicios que dena, pero no indica la forma
pudieran traer a la organiza- en la que se deben diseñar las
ción. medidas de cada elemento.
•Debido a que los elementos •Omite los impulsores en la sa-
de la cadena no se pueden tisfacción de los empleados
explicar de forma separada, (Epstein y Westbrook, 2001).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 101

Aportaciones Limitantes
el modelo permite entender.•Asume una relación directa
la naturaleza de las relaciones entre la satisfacción de los
(Heskett, Sasser y Schlesin- compradores y el beneficio
ger, 1996). de la organización (Epstein y
•Presenta una guía sobre las Westbrook, 2001).
complicadas interrelaciones
entre las inversiones en ope-
raciones, la percepción de los
clientes y los beneficios (Ka-
makura, Mittal, De Rosa y
Mazzon, 2002).

3.3.7 1995 – Return on Quality Approach (ROQ )

En el artículo Return on Quality (ROQ ): Making Service Qua-
lity Financially Accountable, Rust, Zhorik y Keiningham (1995)
dieron a conocer el modelo ROQ , que tiene como objetivo hacer
que los gastos en calidad sean registrados financieramente a partir
de los siguientes supuestos:
a) la calidad es una inversión,
b) los esfuerzos en la calidad deben ser financieramente re-
gistrados,
c) es posible gastar mucho en calidad, y
d) no todos los gastos de calidad son igualmente válidos (Rust
et ál., 1995).
Para los autores, los beneficios de la calidad se reflejan en dos
formas: la primera es en la forma de publicitarse, ya que de boca en
boca se transmite la calidad del producto y el servicio, lo que logra
que se aumente la cuota de mercado; además, también le permite a
la empresa publicitarse mostrando su calidad. La segunda forma de
beneficiarse se presenta cuando los clientes regulares se sienten más
satisfechos con lo que compran y se convierten en clientes repeti-
tivos. El modelo ROQ se divide en cinco etapas (véase figura 15):
•Etapa 1. Recolectar información preliminar: se pone énfa-
sis en obtener toda la información posible de los clientes y
102 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Figura 15
Proceso de la mejora de la calidad
del modelo Return on Quality Approach

Etapa 1: Recolección de información preliminar

Encuestas a clientes
Información de mercado
Información interna
Uso intensivo del jucio de la gerencia

Etapa 2: Identificación de posibles oportunidades

Etapa 3: Prueba limitada de mejoras

Etapa 4: Proyecciones financieras basadas en datos duros

Etapa 5: Despliegue completo de los esfuerzos en la

mejora de calidad

Fuente: Rust et ál., 1995.

del mercado, llenando los huecos de información con datos

internos que la empresa pudiera obtener sobre ambos; en
este proceso, participará la gerencia para tomar decisiones
cuando se presenten datos que no concuerden.
•Etapa 2. Identificar posibles oportunidades: se identifica
dónde puede existir una mejora en la calidad que sea ren-
table, por lo que son importantes las implicaciones finan-
cieras y sus estimaciones, aunque todavía en esta etapa se
hacen de manera parcial.
•Etapa 3. Prueba limitada de mejoras: se realizan pruebas a
escala sobre la propuesta de calidad, los resultados serán
datos duros que servirán para estimar la efectividad de me-
jorar la calidad.
•Etapa 4. Proyecciones financieras basadas en datos duros:
se repetirán las ecuaciones financieras nuevamente aplican-
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 103
do el valor presente neto13 para obtener resultados precisos,
considerando como datos de entrada las estimaciones revi-
sadas de los costos, el nivel óptimo de gasto y la trayectoria
de cuota de mercado, con lo que se justificará financiera-
mente la mejora.
•Etapa 5. Despliegue completo de los esfuerzos en la mejora
de calidad: se inician los cambios para mejorar la calidad
con la confianza de que existirá un retorno financiero sóli-
do a partir de haber realizado un gasto necesario.

Aportaciones Limitantes

•Logra medir los efectos po- •Se le puede considerar un mo-

sitivos de la mejora de la delo de segunda clase.
calidad en los resultados fi- •No explica a detalle cómo
nancieros. presentar los resultados de
•Considera la relación entre los beneficios obtenidos por
inversión y beneficios a va- mejorar la calidad.
lor presente neto. •Sólo se enfoca en mejorar la
calidad del producto, y aun-
que es un impulsor impor-
tante del beneficio, no es el
único (Epstein y Westbrook,
2001).

3.3.8 1996 – Macro Process Model (MPM )

El modelo de Brown (1996) conocido como «The Input-Pro-
cess-Output-Outcome Framework» fue publicado en el libro Keeping
Score:Using The Rright Metrics to Drive World-Class Performan-
ce, donde relaciona las cinco etapas de un proceso de negocio y las
medidas para su desempeño:
a) entradas,
b) sistemas de procesamiento,
13
Es el cálculo de los retornos futuros de efectivo descontados a una tasa de interés, a los
cuales se les resta la inversión; al ser mayor que cero, se acepta el proyecto (Ross et ál., 2010).
104 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

c) salidas,
d) resultados, y
e) metas (véase figura 16) .

Figura 16
Etapas del proceso de negocio y
las medidas de desempeño del Macro Process Model

Sistema de
Entradas procesamiento Salidas Resultados Meta
1. Empleados 1. Diseño de 1. Productos 1. Clientes
felices, productos y 2. Servicios satisfechos
motivados servicios 3. Resultados 2. Clientes
y capaces 2. Producción financieros encantados Repetir
2. Requerimientos de productos negocio
de los clientes 3. Entrega de
3. Materia prima servicios
4. Capital
Medidas Medidas Medidas Medidas
de las de los de las de los
entradas procesos salidas resultados
Fuente: Brown, 1996.

El modelo asume una relación lineal entre las etapas que pro-
pone, donde cada factor previo determina el siguiente (Watts y
McNair-Connolly, 2012). El MPM demuestra cómo las entradas
afectan el desempeño de los sistemas de procesamiento de la or-
ganización, las salidas, los resultados, llegando su efecto hasta los
objetivos y metas (Neely, 2004).
El propósito de este modelo es ayudar a evaluar, primero, las
mediciones que se están utilizando para corregir las que no son fun-
cionales a partir de seleccionar las métricas financieras correctas,
las medidas de satisfacción y valor de los consumidores, la cali-
dad de la producción de los productos; terminado esto, se continúa
con la medición del desempeño de los procesos, de los proveedo-
res y la satisfacción de los empleados, con lo que se obtiene como
resultado final el rediseño del sistema y de las medidas utilizadas
para obtener y reportar la información (Brown, 1996).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 105

Aportaciones Limitantes

•Ayuda a corregir las medi- •Se le puede considerar un mo-

ciones no funcionales que delo de segunda clase.
se tienen implementadas en •No considera a la estrategia
los procesos de una organi- como punto de partida
zación. •Sólo aplica en la medición ge-
•Permite fijar los objetivos a neral de los procesos sin pro-
alcanzarse y los elementos fundizar en los detalles.
que ayudarán a lograrlos. •No explica el tipo de medidas
•Combina mediciones cuanti- que deben considerarse en
tativas y cualitativas. cada parte del proceso.

3.3.9 1996 – Cambridge Performance

Measurement Framework (CPMF )
El CPMF es el marco teórico para desarrollar los modelos de
SMD propuestos por Neely et ál. (1996), quienes presentan los
resultados de su estudio en el libro Getting the Measure of Your
Business, después de haberlo desarrollado y probado en la Univer-
sidad de Cambridge entre 1992 y 1995 (Bourne et ál., 2003). El
proceso que proponen Neely et ál. (1996), se divide en diez partes
y tiene como objetivo diseñar e implementar un SMD en una orga-
nización (véase figura 17).
Esta propuesta no distingue el tamaño de la organización ni el
giro, pero presenta una serie de pasos que permiten contar con un
SMD que logra agrupar a los productos por segmento de mercado,
siendo el punto de partida de la MD :
1) Agrupar productos: se deben identificar los grupos de pro-
ductos o mercados considerando sus requerimientos com-
petitivos y las necesidades de los consumidores.
2) Acordar los objetivos de negocio: debe existir coherencia
entre la satisfacción de las necesidades de las partes inte-
resadas y las de los compradores para poder fijar los obje-
tivos más altos de la organización.
3) Acordar las medidas de desempeño: se diseñan medidas
individuales de desempeño para cada objetivo de negocio.
106 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Figura 17
Partes del proceso de medición del desempeño
del modelo Cambridge Performance Measurement Framework

Parte 1
Identificar grupos
de productos
Parte 6 !
Identificar los factores
Parte 2
determinantes del desempeño
(Para cada grupo de productos)

Necesidades de Necesidades de las Parte 7

los compradores partes interesadas Decidir cuáles de los
determinantes del desempeño
Acordar los objetivos son clave
de negocios
Parte 8
Acordar las medidas de
Parte 3 desempeño para los factores
Diseñar las medidas determinates clave
de desempeño apropiadas
Parte 9
Parte 4 Aprobar las medidas de
Aprobar las medidas de desempeño para los factores
desempeño de primer nivel determinantes clave

Parte 5 Parte 10
Incrustar las medidas de Incrustar las medidas de
desempeño de primer nivel desempeño para los factores
determinantes clave

Fuente: Neely et ál., 1996.

4) Aprobar las medidas de desempeño de primer nivel: al re-

visar las medidas desarrolladas en la parte anterior, deben
probarse para comprenderlas y verificar su coherencia an-
tes de implementarlas.
5) Incrustar las medidas de desempeño de primer nivel: se ge-
neran recomendaciones sobre los eventos y sucesos que se
presenten durante la implementación. También debe reali-
zarse la revisión del desempeño.
6) Identificar los factores determinantes del desempeño: se
seleccionan todas las funciones y actividades importantes
en la organización.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 107
7) Decidir cuáles de los factores determinantes del desem-
peño son claves: se eligen las funciones y actividades que
deben de ser monitoreadas y medidas debido a que algún
cambio en éstas pudiera traer consecuencias relevantes
para el negocio.
8) Acordar las medidas de desempeño para los factores de-
terminantes claves: se proponen las medidas que medirán
de la mejor forma posible los factores determinantes del
desempeño seleccionados en la etapa anterior.
9) Aprobar las medidas de desempeño para los factores de-
terminantes claves: si las medidas son las correctas para
monitorear y mejorar el desempeño de los factores deter-
minantes, se aprobarán para su implementación.
10) Incrustar las medidas de desempeño para los factores de-
terminantes clave: se implementarán las medidas de de-
sempeño para evaluar a los factores determinantes clave.
Las primeras cinco partes presentan las herramientas y pro-
cedimientos para desarrollar los objetivos de primer nivel del
negocio y para diseñar las medidas de desempeño para cada
unidad de negocio, mientras que las siguientes cinco permi-
ten identificar los factores determinantes claves del desempeño
hasta implementar las mediciones que los monitorearán y per-
mitirán su mejora.

Aportaciones Limitantes

•El modelo fue probado empí- •Se le puede considerar un mo-

ricamente en diversas empre- delo de primera clase.
sas de diferentes sectores con •Su punto de partida son los
éxito. mercados o productos con lo
•Explica en qué punto es im- que tiene un alcance genéri-
portante diseñar las medidas co.
de desempeño. •El desarrollo de las medidas
•Explica los requerimientos operativas es un proceso
que deben cumplir las me- opcional, y para que puedan
didas del desempeño para clasificarse de una forma en
lograr la medición que pre- la que se entiendan, tanto las
tende el SMD. medidas operativas como
108 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Permite definir los objetivos las estratégicas necesitan ser

del negocio a partir de con- desarrolladas (Fai y Sydney,
siderar las necesidades de las 2005).
partes interesadas y de los
compradores.
•Detalla los pasos por los que
debe pasar el diseño de las
medidas del desempeño.

3.3.10 1996 – Consistent Performance Measurement System

(CPMS )
Este modelo propuesto por Flapper, Fortuin y Stoop (1996) en
el artículo Towards Consistent Performance Management Systems,
presenta un método concreto para construir un grupo consistente de
indicadores de desempeño (ID ), con el objetivo de obtener la base de
un SMD sólido. En este estudio se presta atención explícita a la rela-
ción de los indicadores con las funciones de los empleados, con lo
que se pretende unir todos los aspectos de la organización en un todo.
El método consiste en tres pasos:
a) definir los ID ;
b) definir las relaciones entre ID ; y
c) establecer valores objetivos para los ID (Flapper et ál., 1996).
Los tres pasos se realizan a partir de dos puntos de vista: el pri-
mero ve las tareas que se deben ejecutar en la organización de abajo
hacia arriba para poder definir los ID que las medirán; el segundo
ve las funciones que serán las responsables de la ejecución de las
tareas de arriba hacia abajo, con esta visión se establecerán los ID
que las medirán (Fai y Sydney, 2005).
Flapper et ál. (1996) distinguieron que los ID se clasificaban
hasta ese momento en cinco grupos básicos:
a) financieros contra no financieros;
b) globales contra locales;
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 109
c) internos contra externos;
d) jerarquía organizacional; y
e) área de aplicación. A partir de esta clasificación se trataba
de explicar el enfoque de lo que se debía medir y de cómo
se debía medir.
Estos grupos de indicadores no eran suficiente para ellos, ya que
argumentaban que los ID de estos grupos no aportaban suficiente
información para obtener señales potenciales entre sus relaciones,
por lo que propusieron un modelo que presenta tres dimensiones
intrínsecas de ID :
a) tipo de decisión, por niveles estratégicos (tácticos y ope-
racionales);
b) de nivel de agregación, se suma todo o partes de los nive-
les de decisión y se considera también la relación de for-
ma horizontal o vertical de los ID ; y
c) de unidad de medición, que es la forma en la que se expre-
sa el ID —dinero, unidades, número de veces y porcenta-
jes— (Flapper et ál., 1996) (véase figura 18).

Figura 18
Dimensiones de los indicadores de desempeño
del modelo Consistent Performance Measurement System

Tipo de decisión

Nivel de
agregación

Unidad de medición

Fuente: Flapper et ál., 1996.

110 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Pero Flapper et ál. (1996) no sólo se enfocaron en las rela-

ciones existentes entre los ID , también consideraron las funciones
de la organización y definieron dos tipos de ID con relación a las
funciones:
a) relaciones entre los ID utilizados dentro del contexto de
una función; y
b) relaciones entre un grupo de indicadores definido por va-
rias funciones (Fai y Sydney, 2005) (véase figura 19).

Figura 19
Relación entre indicadores de desempeño y funciones
en el modelo Consistent Performance Measurement System

Indicador de desempeño
definido por varias
funciones

Indicador de desempeño Indicador de desempeño

por una función (A) por una función (B)

Fuente: Flapper et ál., 1996.

Como conclusión, los autores determinan que para lograr un

grupo de ID consistente para una función en específico, la respon-
sabilidad debe caer en la gerencia que dirige al grupo de personas
que ejecutan esa actividad (Fai y Sydney, 2005).

Aportaciones Limitantes

•Definen grupos de indicado- •Se le puede considerar un mo-

res a partir de considerar las delo de tercera clase.
funciones de una organiza- •No aplica para nuevas compa-
ción de forma separada, y ñías o nuevas tareas.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 111

Aportaciones Limitantes

por las relaciones que se •No explica cómo formular un

producen entre éstas. indicador.
•Permite desarrollar una serie •No considera a las partes inte-
de medidas balanceadas en resadas o a la estrategia como
diferentes aspectos. un elemento importante al
momento de relacionar a los
ID con las funciones.
•El modelo pone toda la res-
ponsabilidad de la MD en la
gerencia.

3.3.11 1997 – Integrated Performance Measurement System (IPMS )

Bititci, Carrie y McDevitt (1997) formaron un equipo de in-
vestigación en la Universidad de Strathclyde ubicada en Glasgow,
Escocia. En el artículo Integrated Performance Measurement Sys-
tems: a Development Guide argumentan que el SMD debe ser un
sistema de control de circuito cerrado que despliegue las políticas
y la estrategia en toda la organización, con el que se obtiene retro-
alimentación de los diferentes niveles para gestionar el desempeño
del negocio (Fai y Sydney, 2005). El IPMS tiene como objetivo ser
un sistema de información que permita funcionar de forma efectiva
y eficientemente al proceso de MD . El modelo subraya dos facetas
principales (véase figura 20):
•Faceta de integridad: es la capacidad que debe tener el
IPMS como SMD para integrar las diferentes áreas del ne-
gocio (Bititci et ál., 1997). La faceta de integridad sepa-
ra la MD en cinco sistemas que representarán la dirección
estratégica, táctica y operativa de la organización, y que
siguen la línea de la visión y de la estrategia de la organi-
zación (Elg y Kollberg, 2009; Fai y Sydney, 2005):
•Sistema 1: corresponde a las funciones productivas en la
organización. Mide el desempeño individual de las acti-
112 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Figura 20
Facetas, sistemas y partes que forman
el Integrated Performance Measurement System

Integridad Despliegue

Requerimiento Resultados del negocio,

Sistema del ambiente y satisfacción de los compradores,
5 posición satisfacción del personal,
competitiva satisfacción de la sociedad

¿Los objetivos del negocio

Sistema Objetivos del
reflejan los requerimientos del
4 negocio
ambiente y las brechas?

¿El desempeño medido y las

Ambiente: prioridades utilizadas a nivel
Mercado, Sistema Medidas estratégico reflejan los objetivos
Compradores, estratégicas de negocio, requerimientos
3
Personal, ambientales y prioridades
Sociedad y asociadas?
Partes
interesadas ¿Las medidas y prioridades
Medidas de reflejan los requerimientos del
Sistema coordinación/ ambiente, objetivos del negocio,
2 procesos las medidas estratégicas y
prioridades?

¿Las medidas y prioridades a

Sistema Medidas nivel de actividades del negocio
1 operacionales reflejan los objetivos de más alto
nivel, medidas y prioridades?

Fuente: Bititci et ál., 1997.

vidades del negocio y representa la función de produc-

tividad de la organización
•Sistema 2: sistema local de gestión, tiene como propósi-
to coordinar las actividades de las unidades operativas y
las del sistema 1.
•Sistema 3: incluye el nivel de la gestión táctica de la
organización. En este sistema, las metas estratégicas
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 113
son desplegadas y priorizadas con base en la informa-
ción de los sistemas 1 y 2. Es el responsable de que
el desempeño de las actividades y procesos del nego-
cio estén en línea con los requerimientos de los siste-
mas 4 y 5.
•Sistema 4: sistema de desarrollo que se enfoca en el
ambiente externo y en la mejora continua. A partir de
analizar el exterior de la organización, identifica los
cambios necesarios para los niveles bajos del siste-
ma que permiten encontrar las brechas de la mejora
y las estrategias para cumplir con los objetivos cor-
porativos.
•Sistema 5: fija la dirección, la política corporativa y
los objetivos que la organización adoptará en el fu-
turo. En este sistema se fijan las prioridades y metas
corporativas.
•Faceta de despliegue: es la capacidad que tiene el IPMS
para distribuir los objetivos y políticas del negocio a tra-
vés de cuatro niveles, partiendo del más alto al más bajo
(Bititci et ál., 1997). La faceta de despliegue se divide en
cinco partes:
•Parte 1. Requerimientos del ambiente y posición compe-
titiva: se obtienen a partir de los resultados del negocio,
la satisfacción de los compradores, la satisfacción del
personal y la satisfacción de la sociedad.
•Parte 2. Objetivos del negocio: se fijan para reflejar los
requerimientos de la parte 1.
•Parte 3. Medidas estratégicas de desempeño: deben con-
tribuir al logro de las partes 1 y 2.
•Parte 4. Medidas de coordinación/procesos: establecidas
para la medición de los procesos; deben contribuir al lo-
gro de las partes 1, 2 y 3.
•Parte 5. Medidas operacionales: deben contribuir al lo-
gro de las partes 1, 2, 3 y 4.
114 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Considera satisfacer las ne- •Se le puede considerar un mo-

cesidades de las partes inte- delo de primera clase.
resadas. •Una organización debe es-
•Permite establecer los objeti- tar muy bien estructurada y
vos del negocio relacionados definida con relación al de-
con los ambientes interno y sempeño de sus funciones
externo de la organización. productivas para poder im-
•Explica con claridad cómo se plementarlo.
haría el despliegue de la MD •Aunque el modelo considera
en los procesos productivos a satisfacer las necesidades de
detalle. las partes interesadas, no las
•Cada uno de sus cuatro nive- toma como punto de parti-
les considera cinco factores da para diseñar el SMD, sino
críticos para poder definir más como un requerimiento
las medidas del desempeño a cumplir.
apropiadas (Chalmeta, Palo- •No explica cómo se diseñan
mero y Matilla, 2012). las medidas.
•No siempre permite la integra-
ción total hacia una alineación
estratégica (Chalmeta, Palo-
mero y Matilla, 2012).

3.3.12 1998 – Comparative Business Scorecard (CBS )

Kanji (1998), en su artículo Measurement of Business Exce-
llence, hace una extensión del BSC de Kaplan y Norton (1992)
para proponer el CBS , el cual incluye dimensiones del desempeño
bien definidas y factores críticos del éxito para poder desarrollar
medidas específicas a través de las cuales monitorear el progreso
y el desempeño (Fai y Sydney, 2005) (véase figura 21).
El modelo sirve para medir la maximización del valor para
las partes interesadas, el grado de deleite de las mismas, el logro
de la excelencia en los procesos y la mejora del aprendizaje en la
organización (Kanji, 1998). Los logros de las cuatro partes se re-
troalimentan entre ellas generando un ciclo de mejora continua
que, al deleitar a las partes interesadas, ayuda a generar ingresos
y retornos satisfactorios a los inversionistas; después, el aumento
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 115
de ingresos ayuda a encontrar inversiones en los procesos y en el
aprendizaje, y como resultado final se produce la excelencia del
negocio (Kanji y Sá, 2002).

Figura 21
Dimensiones del desempeño del
modelo Comparative Business Scorecard

Valor para las

partes interesadas
Excelencia
empresarial
Deleite de las Excelencia
partes interesadas en los procesos
Cuadro
1. Satisfacción de de mando Medición del
los clientes externos empresarial desempeño de
2. Satisfacción de todos los procesos
los clientes internos
Aprendizaje
organizacional
1. Trabajo en equipo
2. Personas haciendo
calidad
3. Liderazgo
4. Mejora continua

Fuente: Kanji, 1998.

Aportaciones Limitantes

•Antepone las necesidades de •Se le puede considerar un mo-

las partes interesadas a la es- delo de primera clase.
trategia para poder realizar •Sigue manteniendo las mis-
la medición, mejorando esta mas dimensiones del desem-
deficiencia que tenía el BSC. peño del BSC.
•Mejora la información que se •A muchas organizaciones les
puede obtener del BSC para es complejo poner en prácti-
presentarla a las partes inte- ca el BSC a su nivel más bási-
resadas. co, con el nivel de exigencia
•Le da más peso al enfoque de que propone el CBS lo hace
la excelencia empresarial. más complejo.
116 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

3.3.13 1998 – Integrated Performance Measurement Framework

(IPMF )
Medori (1998) propone el IPMF en su libro Integrated Perfor-
mance Measurement Framework. En esta propuesta estructura un
modelo en el que incluye medidas financieras y no financieras en
un proceso de seis etapas (véase figura 22):
Etapa 1. Factores de éxito de la compañía: en esta etapa de-
ben identificarse los requerimientos que se consideran más
relevantes para el logro de la estrategia de la compañía,
para que una vez que se hayan identificado, estos se enlis-
ten para proseguir con la etapa 2. Debe ponerse énfasis en
los compradores.
Etapa 2. Red de medición del desempeño: se consideran seis
prioridades competitivas —calidad, costos, flexibilidad,
tiempo, entrega y crecimiento futuro—, las que se empata-
rán con los requerimientos detectados en la etapa 1.
Etapa 3. Selección de medidas utilizando la lista de cotejo:
en esta etapa se incorporan los resultados de la etapa 2, se
identifican las áreas que necesitan ser medidas y se cuestio-
nan los requerimientos de la etapa 1, con lo que se seleccio-
nan las medidas más apropiadas para la compañía.
Etapa 4. Auditoría: se audita el SMD existente en la orga-
nización, primero se enlista el grupo de medidas existente
comparándolo con el nuevo grupo seleccionado en la eta-
pa 3.
Etapa 5. Implementación de las medidas: se pone en prácti-
ca el SMD con las nuevas medidas aprobadas después de la
auditoría de la etapa 4.
Etapa 6. Mantenimiento periódico: tiene el propósito de re-
visar continuamente el SMD a partir de repetir las seis eta-
pas del proceso periódicamente.
El modelo fue mejorado años más tardepor Medori (2000) , con
aportaciones de Derek Steeple, y fue publicado en el artículo A Fra-
mework for Auditing and Enhancing Performance Measurement
Systems, donde explican los cinco propósitos de su marco teórico:
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 117
a) ayudar a poner en marcha un nuevo SMD si la compañía
no cuenta con uno;
b) auditar y examinar el SMD existente en caso de que la com-
pañía tuviera uno;
c) ayudar a identificar medidas obsoletas;
d) ayudar a identificar requerimientos que no se miden y se-
leccionar medidas no financieras para su medición; y
e) identificar la ruta para implementar y seleccionar medidas
(Medori y Steeple, 2000).

Figura 22
Etapas del Integrated Performance Measurement Framework
para medir el desempeño de una compañía

Etapa 2
Etapa 3 Etapa 5
Red de Etapa 4
Selección Implementación
medición Auditoría
de medidas de las medidas
del desempeño

Etapa 1
Etapa 6
Factores de éxito
Mantenimiento periódico
de la compañía

Fuente: Medori y Steeple, 2000.

Aportaciones Limitantes

•Si la organización no cuenta •Se le puede considerar un mo-

con un SMD, el modelo ayuda delo de 1a clase .
a obtener los factores críticos •No explica cómo deben de
para poder diseñarlo. seleccionarse o descartarse
•Ayuda a identificar medidas las medidas de desempeño a
obsoletas. utilizarse para evaluar a los
•Permite auditar los modelos factores críticos.
que ya utiliza una organiza- •No considera las partes inte-
ción (Chalmeta et ál., 2012). resadas, las áreas y las dife-
118 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

rentes jerarquías de la orga-

nización, presentando la MD
como un proceso plano.
•Falta un proceso estructurado
para el desarrollo general del
SMD (Chalmeta et ál., 2012).

3.3.14 1999 – Excellence Model (EM )

Aunque el EM es un SMD al que se le considera como un modelo
limitado a la autoevaluación y mejora de la calidad de los produc-
tos y servicios (Wongrassamee et ál., 2003), tuvo fuerte influencia
en muchos de los modelos y marcos teóricos de la MD contem-
poráneos y posteriores a su publicación, los que se basaron en las
características de su diseño, en su fuerza de evaluación y en su ca-
pacidad de mejorar las actividades de toda la organización (Vouldis
y Kokkinaki, 2012).
La primera propuesta del EM se desarrolló en 1991 por la Eu-
ropean Foundation for Quality Management; desde entonces, ha
sido ampliamente reconocido por resaltar la autoevaluación como
uno de sus tópicos más interesantes (Vouldis y Kokkinaki, 2012)
y por contener una terminología genérica de gestión que se ha
aplicado a muchas organizaciones de diferentes tamaños, indus-
trias y regiones de forma exitosa (Black y Groombridge, 2010).
Este modelo permite a una organización evaluar su progre-
so hacia la excelencia y la mejora continua basándose en ocho
puntos:
a) orientación a los resultados;
b) compromiso y desarrollo del personal;
c) enfoque al cliente;
d) aprendizaje continuo, innovación y mejora;
e) liderazgo y constancia;
f) desarrollo de socios y alianzas;
g) gestión por procesos y ejecución; y
h) responsabilidad social (Striteska y Spickova, 2012).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 119
Para lograr los objetivos y las metas del EM , se diseñó la estruc-
tura de su arquitectura en dos partes: la primera se enfoca en cinco
factores clave de implementación o facilitadores; la segunda, en la
obtención y presentación de cuatro tipo de resultados, actualmente
se trabaja con la actualización realizada en 2010, sustituyendo a la
realizada en 2003 (European Foundation of Quality Management
[EFQM ], 2009) (véase figura 23)

Figura 23
Factores clave de implementación y tipo de resultados
que conforman la arquitectura del Excellence Model

Factores clave de implementación Resultados

10% Resultados de
10% Personas
las personas
10%
10% 15%
Procesos, 15% Resultados de
Liderazgo 10% Estrategia productos los compradores
Resultados
clave
y servicios
10% Asociaciones 10% Resultados de
y recursos la sociedad

Fuente: EFQM, 2009.

De acuerdo con la EFQM (2009), cada uno de los cinco factores

clave de implementación cuenta con un peso específico de relevan-
cia preasignado, lo que permite obtener un resultado ponderado
global de la organización al sumar las evaluaciones individuales
de todos los elementos que integran el modelo. Los factores clave
de implementación que se evalúan son:
•Liderazgo: enfocado en el comportamiento del equipo di-
rectivo y los líderes de la organización con relación al im-
pulso que le dan a la mejora en la calidad. La ética es parte
del modelo, debiendo ser componente de un liderazgo ins-
pirador y flexible en la toma de decisiones, por lo que los
líderes, al ser los impulsores del desempeño y de la capaci-
dad de desarrollo, deben ocuparse de las necesidades de in-
120 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

formación de las partes interesadas y de la transparencia de

los reportes que se les envían.
•Estrategia: en cuanto a la forma en que la organización
formula, desarrolla y revisa su estrategia para convertirla
en planes de acción. Entre los elementos que se toman en
cuenta están cómo la empresa entiende el ambiente externo
y las capacidades internas, el enfoque sostenible de la es-
trategia, la detección de impulsores del desempeño y su re-
lación con los resultados en periodos de tiempo.
•Personas: se enfoca en la forma en que se aprovecha el po-
tencial del personal. En la evaluación se consideran ele-
mentos como la relación de los planes de las personas con
la estrategia y los resultados, las capacidades con las que
realmente cuentan, la orientación y el crecimiento futuro
que pretenden. En este punto, también se refiere al papel
de comunicador que tiene cada miembro sobre las activi-
dades que realiza. El modelo plantea un compromiso con
relación al ámbito social, por lo que evalúa el balance exis-
tente entre la vida personal y el trabajo, el soporte y el cui-
dado mutuo.
•Asociaciones y recursos: se centra en la forma en que la
organización gestiona sus recursos. En cuanto a las aso-
ciaciones, se toman en cuenta las relaciones con los pro-
veedores a largo plazo a partir de considerar los beneficios
mutuos y el uso de redes como fuente de conocimiento.
Con relación a los recursos, el modelo evalúa la consisten-
cia entre la planeación financiera a corto y largo plazo, a la
par del desarrollo de un portafolio de opciones para sopor-
tar la estrategia.
•Procesos, productos y servicios: se evalúa la forma en que
se optimiza la entrega de valor a los clientes a partir de
reforzar el ciclo de vida de los productos o servicios. El
EM considera en su evaluación las acciones basadas en au-
mentar la oferta de productos y la cuota de mercado. Con
relación a la perspectiva ética, el modelo evalúa cómo la
organización fomenta el uso responsable de los productos
y servicios que ofrece.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 121
Con relación a los resultados, la EFQM (2009) establece un peso
específico para estos; su valor se obtiene de la evaluación aplicada
a los factores clave de implementación o facilitadores, y se divi-
den en cuatro tipos:
•Resultados de las personas: se presentan los resultados que
se obtuvieron sobre la satisfacción del personal.
•Resultados de los compradores: son los resultados obteni-
dos a través de la satisfacción de los clientes y de los éxitos
logrados en la entrega de valor hacia ellos.
•Resultados de la sociedad: se muestran los resultados sobre
la relación entre las expectativas y necesidades de la socie-
dad, la forma en que perciben a la organización y como esta
retribuye a la calidad de vida y al entorno.
•Resultados clave: al compararse lo planeado contra lo logra-
do, con relación a los objetivos empresariales, se entregan
los resultados empresariales a todas las partes interesadas
relacionadas con la organización.
El núcleo del EM es la metodología RADAR , que es un proce-
so cíclico y continuo que mantiene el funcionamiento del modelo;
esta consiste en cinco pasos:
a) determinar los resultados deseados;
b) planear y desarrollar los enfoques de medición;
c) desplegar los enfoques en toda la organización;
d) evaluar los resultados obtenidos; y
e) revisar los resultados logrados (Striteska y Spickova, 2012).
Este proceso permite observar las desviaciones y causas
que imposibilitan que se obtenga la calidad deseada en la
organización; sin esta metodología no podrían lograrse la
implementación ni el sostenimiento de este modelo.

Aportaciones Limitantes

•Permite reconocer los puntos •Se le puede considerar un mo-

débiles y fuertes de la orga- delo de primera clase.
nización. •Sin apoyo de los líderes de la
organización, o por falta de
122 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Permite fortalecer el sentido entendimiento de lo que im-

de calidad dentro de la orga- plica el liderazgo, el modelo
nización. puede fracasar.
•Refuerza la estructura de lide- •Falta de guías para poder
razgo en la empresa. identificar los problemas y
•Genera los elementos para debilidades de la organiza-
realizar un análisis compa- ción (Rusjan, 2005).
rativo de los procesos del •Sin enfoque sobre las priori-
negocio contra los de otra dades y las relaciones entre
empresa. éstas (Striteska y Spickova,
•Permite integrar el aprendi- 2012).
zaje y la mejora al diseño, •No especifica criterios dentro
la gestión y la evaluación de de la compañía, por lo que no
una organización (Black y es posible la diferenciación
Groombridge, 2010). (Striteska y Spickova, 2012).
•Genera a la gerencia un rápi- •No ayuda para promover la
do entendimiento del funcio- comunicación dentro de la
namiento de la organización organización (Striteska y
por medio del uso de datos y Spickova, 2012).
medidas relevantes (Black y •Genera burocracia (Striteska
Groombridge, 2010). y Spickova, 2012).
•Es un modelo sistemático y
•No tiene una guía de cómo
sin receta (Striteska y Spic-
diseñar y generar una efecti-
kova, 2012).
va medición del desempeño
•Se utiliza la autoevaluación
(Striteska y Spickova, 2012).
para la excelencia organiza-
•Evalúa diferentes campos en
cional (Striteska y Spickova,
tiempo real sin tener ninguna
2012).
relación con la estrategia, la
•Consiste en criterios jerárqui-
cos (Striteska y Spickova, planeación y su implementa-
2012). ción, por lo que es conside-
•Permite una corta lista de in- rado más como herramienta
dicadores como buen ejem- de diagnóstico y con enfoque
plo de la práctica (Striteska y hacia la mejora de la calidad;
Spickova, 2012). de ahí que para lograr una
•Retroalimenta sobre los resul- GD y MD integral requerirá
tados para continuar con la utilizar otras herramientas
mejora (Striteska y Spickova, adicionales (Sližytė y Baka-
2012). nauskienė, 2007).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 123

Aportaciones Limitantes

•Utiliza como base una forma

de pensar común que ayuda
a enfocarse en las áreas más
importantes de la organiza-
ción (Sližytė y Bakanaus-
kienė, 2007).

3.4 Sistemas de medición del desempeño del 2000 en adelante

Los modelos y marcos teóricos que surgieron después del año
2000 presentan mejoras para entender el proceso de MD (Taticchi et
ál., 2008). Esto sucede debido a que los SMD propuestos en este pe-
riodo fueron diseñados con el objetivo de monitorear la efectividad
y promover la mejora continua de cada recurso y tarea por medio de
medidas específicas, además de medir la efectividad global de la or-
ganización por medio de conjuntos de medidas; así, la MD no sólo se
queda enfocada en el control de las jerarquías de mayor nivel sobre
las de menor nivel, sino que los SMD también promueven la medi-
ción de abajo hacia arriba (Gomes et ál., 2004). Las características
generales de la MD de este periodo se presentan en el cuadro 12.

Cuadro 12
Características de la medición del desempeño a partir del
año 2000

Concepto Características
El desempeño se define a partir del aumen-
to de la razón valor/costo y su relación
Definición de desempeño con las expectativas de las partes intere-
sadas y con los objetivos estratégicos de
la organización.
Se convierte en multidimensional, ya que,
además de los elementos sumados en la
Dimensiones del desempeño década anterior, se consideran los resul-
tados a largo plazo relacionados con los
aspectos sociales y las partes interesadas.
124 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Cuadro 12
—Continuación—

Concepto Características
Vertical, horizontal y balanceado con
una integración entre ellos. El principal
cambio se distingue en el momento en
Arquitectura de los SMD
el que pasan de ser sistemas verticales/
burocráticos a ser sistemas horizonta-
les/reactivos.
En la definición se consideran los aspectos
Características de la defini- dinámicos del ambiente externo e inter-
no, así como los procesos que el sistema
ción de SMD logra para tomar decisiones a partir de
elaborar y analizar información.
Se propone el uso de los SMD en las PYME
a partir de considerar las diferencias or-
Rol organizacional
ganizacionales entre las pequeñas, me-
dianas y grandes empresas.
Fuente: Marchand y Raymond, 2008.

En este periodo resaltan cuatro hechos interesantes: el prime-

ro es la disminución radical de publicaciones de marcos teóricos
integrados, ya que surgen más investigaciones interesadas en
desarrollar modelos enfocados en problemas más específicos
(Taticchi et ál., 2008); el segundo es el incremento en la litera-
tura de la investigación de la MD en publicaciones relacionadas
con las PYME , donde resaltan claras diferencias culturales y de
gestión con relación a las grandes empresas (Garengo et ál.,
2005); el tercer hecho es el aumento de investigaciones em-
píricas sobre los SMD basadas en el interés de aumentar los
beneficios de las compañías (Rejc y Zaman, 2012); y el cuarto,
y quizá el más importante, es el hecho que los SMD disminu-
yen, como punto de partida, la dimensión de alineación hacia
la estrategia, mientras aumenta la atención a las partes inte-
resadas —esto no indica que la alineación estratégica no siga
siendo relevante, sino que los SMD deben de cubrir ambas di-
mensiones (Garengo et ál., 2005).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 125
3.4.1 2000 – Dynamic Performance Measurement System (DPMS )
Para Bititci, Turner y Begemann (2000), los SMD del siglo XXI
deberían ser sistemas dinámicos debido al grado de madurez al-
canzado en la investigación en esta rama, por lo que proponen
el DPMS en el artículo Dynamics of Performance Measurement
Systems. El modelo tiene la característica de integrar todas las for-
talezas de los modelos de los periodos anteriores a este, integrando
a la par tecnologías de la información (TI ) para lograr obtener un
modelo que gestione las relaciones de causa y efecto de los indi-
cadores (Taticchi et ál., 2008).

Figura 24
Arquitectura del Dynamic Performance
Measurement System Model

Objetivos
de alto
nivel
Actuar Planear
Monitoreo
externo
Revisión

Despliegue y Alineación
Estudiar Hacer
Control
Interno

Fuente: Bititci et ál., 2000.

La arquitectura del modelo se divide en cuatro sistemas para

poder lograr los requerimientos de dinamismo planteados por los
autores (véase figura 24):
•Sistema de monitoreo externo: debe detectar e infor-
mar los cambios en el ambiente externo.
126 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

•Sistema de monitoreo interno: detecta los cambios en el

ambiente interno, mandando señales de alerta cuando se al-
cancen los límites del desempeño.
•Sistema de revisión: utiliza la información obtenida en los
sistemas 1 y 2, y la obtenida de los objetivos y prioridades
de alto nivel; con esto, permitirá tomar decisiones sobre
cuáles serán los objetivos y prioridades internas.
•Sistema de despliegue interno: integra los objetivos y prio-
ridades de las partes críticas del sistema ya revisados en la
organización.
El modelo llevado desde los niveles corporativos a los procesos
de negocio debe replicarse en los niveles y unidades en los que sea
necesario, con lo que se lograría la estructura completa de la pro-
puesta (véase figura 25). Esto extendería la noción de la MD a un
circuito de control que incluye acciones correctivas, logrando cum-
plir un ciclo de vida completo de un SMD , ya que el planteamiento
incluye desde su diseño, establece su implementación y llega a la
evaluación en su uso con un caso empírico.
La base de este modelo fue el IPMS elaborado también por
Bititci et ál. (1997), pero a diferencia de éste, los autores inves-
tigaron la relación entre los SMD y TI basadas en herramientas de
gestión y de autoauditoría. Para Bititci et ál. (2000), las TI apor-
tan un gran beneficio a la MD debido a que pueden mantener la
información y permiten utilizarla de una forma sencilla. Para ca-
talogar un modelo como dinámico, los autores propusieron como
requerimientos que:
•sea sensible a los cambios externos e internos de la organi-
zación;
•permita la revisión y la priorización de los objetivos inter-
nos necesarios que pudieran surgir de algún cambio signi-
ficante en el ambiente externo o interno;
•despliegue los cambios en los objetivos y prioridades inter-
nas a las partes críticas de la organización, asegurando la
alineación todo el tiempo; y
•asegure mantener las mejoras logradas.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 127
Figura 25
Modelo integrado del Dynamic
Performance Measurement System

Objetivos
de alto
nivel
Actuar Planear
Monitoreo
externo
Revisión

Despliegue y Alineación
Estudiar Hacer
Control
Interno

Objetivos Objetivos
de alto de alto
nivel nivel
Actuar Planear Actuar Planear
Monitoreo Monitoreo
externo externo
Revisión Revisión

Despliegue y Alineación Despliegue y Alineación

Estudiar Hacer Estudiar Hacer
Control Control
Interno Interno

Objetivos Objetivos Objetivos Objetivos

de alto de alto de alto de alto
nivel nivel nivel nivel
Actuar Planear Actuar Planear Actuar Planear Actuar Planear
Monitoreo Monitoreo Monitoreo Monitoreo
externo externo externo externo
Revisión Revisión Revisión Revisión

Despliegue y Alineación Despliegue y Alineación Despliegue y Alineación Despliegue y Alineación

Estudiar Hacer Estudiar Hacer Estudiar Hacer Estudiar Hacer
Control Control Control Control
Interno Interno Interno Interno

Fuente: Bititci et ál., 2000.

Otra aportación del modelo es la relevancia que tiene el sis-

tema de revisión, que reduce la brecha de lo que se conoce en la
organización y permite lidiar con escenarios complejos (Bititci
et ál., 2000).

Aportaciones Limitantes

•El modelo apoyado en TI es •Se le puede considerar un mo-

realmente rápido para inte- delo de primera clase.
grar la información de la MD •Sin el uso de TI, el SMD no
en la organización. puede implementarse.
•El uso de las TI permite en- •Muchas empresas tendrían
tregar a la persona correcta que capacitar a su personal
la información que le corres- en el manejo de TI para poder
ponde en tiempo y forma. implementar este modelo.
•El modelo puede replicarse •Resultaría un gasto muy ele-
desde el nivel corporativo vado tratar de aplicarlo en
hasta el nivel de los procesos una PYME; además, tampoco
de las unidades de negocio. se enfoca en los resultados
128 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•El modelo fue probado en ca- a corto plazo (Sousa y As-

sos empíricos. pinwall, 2010).
•Revisa y actualiza continua-
mente las medidas del de-
sempeño.

3.4.2 2000 – Organisational Performance Measurement (OPM )

El OPM 14 es un modelo diseñado por Chennell et ál (2000) para
grandes empresas y PYME , que está basado en tres principios:
•Alineación: las medidas de desempeño deben lograr que se
alineen las acciones de las personas y la estrategia de la
compañía.
•Proceso de pensamiento: el sistema hace referencia a los
procesos de monitoreo, control y sistemas de mejora; tam-
bién busca entender las influencias de los impulsores del
desempeño, el desempeño en todos los procesos sin las res-
tricciones de una organización con una estructura vertical,
y mantiene una relación estrecha con el pensamiento esta-
dístico.
•Practicabilidad: en cualquier nivel de la organización debe
existir un proceso consistente para identificar las medidas
que deben considerarse para asegurar la calidad e idonei-
dad de los datos.
El modelo se basa en dos constructos claves de la gestión:
a) zona de gestión,15 que describe tres —estratégica, táctica y
operacional—, con una autoridad, responsabilidad y con-
tabilidad diferentes; y
14
OPM® es una marca registrada de la Commonwealth Scientific and Industrial Re-
search Organisation (CSIRO) Australia (Chennell et ál., 2000).
15
Concepto diseñado y presentado por Sarasohn y Protzman para revitalizar la industria
de Japón al terminar la Segunda Guerra Mundial. El concepto describe los diferentes nive-
les de gestión con una clara diferencia de autoridad, responsabilidad y rendición de cuen-
tas, proporcionando las bases para el diseño de un marco teórico para medir el desempeño
organizacional (Chennell et ál., 2000).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 129
b) la teoría de sistemas abiertos,16 que se enfoca en el ambien-
te de la compañía utilizando el análisis de la satisfacción
de las partes interesadas, siendo su satisfacción lo más im-
portante del modelo (Garengo et ál., 2005).
De acuerdo con Chennell et ál. (2000), la primera parte del mo-
delo tiene cinco áreas en el ambiente externo, denominadas áreas
de valor añadido; éstas determinarán el éxito y la sostenibilidad a
largo plazo de la empresa:
a) comunidad —grupos profesionales, de la industria y locales;
b) negocio —dueños y accionistas;
c) compradores —segmentados en un número de grupos de
partes interesadas;
d) personas —personal de la empresa; y
e) socios estratégicos —contratistas clave, proveedores y co-
laboradores.
La segunda parte del modelo se relaciona con el ambiente
interno de la organización; en esta se utilizan los ICD tácticos
como indicadores predictivos de éxito. En este punto se refleja
lo que la organización necesita hacer para generar y producir el
valor que debe entregar a los clientes, sirviendo los ICD como
herramienta de la alta dirección para gestionar y mejorar los pro-
cesos clave de la empresa. En el modelo OPC, las mediciones a
nivel operativo están relacionadas con el trabajo real de la orga-
nización, donde se encuentran los procesos básicos de entrega y
soporte de la entrega de los productos y servicios a los compra-
dores (véase figura 26).

Aportaciones Limitantes

•El modelo considera la satis-•Se le puede considerar un mo-

facción de las partes interesa- delo de primera clase.
das. •El modelo implica un egreso
fuerte para la organización.

16
Consideran a la organización como un sistema productivo ubicado en un sistema
mayor —ambiente—, explicando las relaciones entre ambos, lo que genera entradas, pro-
cesos y resultados (Chennell et ál., 2000).
130 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Identifica las actividades cla- •No explica los elementos para

ves del negocio para diseñar diseñar los ICD.
los ICD. •No es un modelo flexible, de-
•Explica cómo establecer los pende de las actualizaciones
diferentes tipos de medidas del proveedor.
según el nivel de las funcio- •Se enfoca más en monitorear
nes a realizarse. la organización que en la me-
•Debido a que se apoya en TI, jora continua.
permite manejar mucha in- •No tiene claramente defini-
formación a gran velocidad y dos los objetivos; además, el
monitorear en tiempo y for- sistema se encuentra en fase
ma el desempeño. de diseminación, por lo que
•Se encuentra estructurado en le hacen falta muchas prue-
niveles fácilmente identifica- bas antes de considerarlo
bles (Chalmeta et ál., 2012). confiable (Chalmeta et ál.,
2012).

Figura 26
Niveles de medición y arquitectura del
Organisational Performance Measurement

Socios
Comunidad Negocio Personas Compradores
estratégicos

Nivel estratégico Medidas de éxito

Nivel táctico/ Indicadores Clave

organizacional de Desempeño (ICD)

Medidas
Nivel operativo
de los procesos

Actividades clave del negocio

Fuente: Chennell et ál., 2000.

 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 131
3.4.3 2001 – Action Profit Linkage (APL )
El modelo APL propuesto por Epstein y Westbrook (2001) en
el artículo Linking Actions to Profits in Strategic Decision Making,
tiene como objetivo ayudar a una organización a identificar, medir
y entender las relaciones causales entre las acciones emprendidas
en una empresa y los beneficios que se obtienen. El modelo inicia
con la estrategia corporativa y se dirige hacia cuatro componen-
tes principales:
a) acciones de la compañía;
b) entrega de los productos y servicios;
c) acciones de los compradores; y
d) impacto económico. El resultado de las interconexiones
entre estos componentes son múltiples variables (véase
figura 27).

Figura 27
Proceso de medición del modelo Action-Profit Linkage

8
1A 2A

1B 2B 6A
Corporativo
1C 2C 7A
y Unidad Beneficiario
3 4 5
Estratégica coorporativo
1D 2D
de Negocio
1E 2E 6B 7B

1F 2F
Acciones de Entrega del Acciones de Impacto
la compañía producto o los compradores económico
servicio

Nota: El modelo se divide en cuatro partes, las cuales están integra-

das por diferentes componentes. El logro de los resultados de cada una
es participe del beneficio corporativo.
132 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Acciones de la compañía Entrega del producto o servicio

1A. Operaciones: tecnología y di- 2A. Características del producto o

seño de tareas. servicio.
1B. Tecnologías de la informa- 2B. Lista de precios.
ción: sistemas de gestión de la 2C. Acciones de los empleados.
información. 2D. Marca y nombre de la com-
1C. Recursos humanos: contrata- pañía.
ción, entrenamiento, dotación 2E. Equipo e instalaciones.
de personal, seguridad y salud. 2F. Comunicación con los com-
1D. Mercadotecnia y ventas: con- pradores.
cepto del producto o servicio.
Fijación de precios y publici-
dad.
1E. Finanzas y contabilidad: es-
tructura financiera y presu-
puesto de capital.
1F. Asuntos públicos y relación
con la comunidad.

Acciones de los compradores Impacto económico

3. Percepciones: del producto o 6A. Ingresos por compradores.
servicio, del precio, del proce- 6B. Número de compradores.
so de compra, de las relaciones 7A. Rentabilidad de un grupo de
y de la marca e imagen de la compradores.
compañía. 7B. Rentabilidad de otro grupo de
4. Actitudes: atracción de nuevos compradores.
compradores y atracción de los 8. Costo de la acción (+ o -).
compradores existentes.
5. Conducta manifiesta: compra
inicial, repetición de compra,
compras relacionadas, referen-
cia de nuevos negocios y acep-
tación de precio.

Fuente: Epstein y Westbrook, 2001.

 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 133
De acuerdo con Epstein y Westbrook (2001), el APL inicia
con la estrategia corporativa y la estrategia para las unidades
estratégicas de negocio; a partir de esto, se ponen en práctica
las acciones que se verán reflejadas en las diferentes áreas de la
compañía —operaciones, tecnologías de la información, recur-
sos humanos, mercadotecnia y ventas, finanzas y contabilidad,
y actividades realizadas hacia el exterior—. El resultado de las
acciones en cada área tendrá un efecto en la entrega de los pro-
ductos o servicios a los clientes, quienes tendrán percepciones,
actitudes y una conducta manifiesta sobre el valor que reciben;
por consecuencia, se reflejará en los ingresos y en el aumento de
la cuota de mercado, con lo que se obtiene el beneficio global de
la organización.
Con relación a las acciones que surgen a partir de las decisio-
nes estratégicas, surgen otras relaciones en las que interviene la
flexibilidad del modelo porque permite cambiar, agregar y qui-
tar algunas. La gerencia puede evaluar el beneficio de cada acción
de la compañía al examinar las relaciones entre las acciones, las
variables que intervienen y los resultados de los cambios en los in-
gresos por los compradores menos los costos de la acción (Epstein
y Westbrook, 2001).

Aportaciones Limitantes

•Con relación a las acciones •Se le puede considerar un mo-

que surgen a partir de las de- delo de primera clase.
cisiones estratégicas, se crean •Considera como punto inicial
diversas relaciones, y en este a la estrategia de la empresa
punto es donde interviene. y no a las partes interesadas.
•La flexibilidad del modelo •No indica cómo diseñar las
permite cambiar, agregar y medidas del desempeño.
quitar algunas de las relacio- •No establece prioridades de
nes generadas por las accio- medición en los factores crí-
nes de diversas áreas de la ticos que propone en el mo-
compañía. delo.
•Divide las acciones de la
compañía permitiendo distin-
guir las diferentes formas en
134 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes
las que influyen las decisio-
nes hasta obtener el beneficio
esperado.
•Permite valorar los resulta-
dos de las decisiones que se
toman desde las diferentes
áreas.
•Explica con claridad cómo
influyen las relaciones de los
procesos en la percepción
de valor de los clientes y los
efectos que esto produce en
los beneficios corporativos.

3.4.4 2001 – Manufacturing System Design Decomposition (MSDD)

Para Cochran, Arinez, Duda y Linck (2001-2002), el diseño exi-
toso de un sistema de manufactura debe ser capaz de satisfacer los
objetivos estratégicos de una compañía; lo explican en su artícu-
lo A Decomposition Approach for Manufacturing System Design,
donde presentan la propuesta del marco teórico del MSDD , que tie-
ne como objetivo general mejorar el ROI a largo plazo.
El diseño del MSDD se basó en un diseño axiomático17 en el que
los objetivos son expresados en requerimientos funcionales (RF )
y las soluciones son expresadas en parámetros de diseño (PD ), por
lo que en su proceso se selecciona el mejor grupo de PD para sa-
tisfacer a determinados RF . Al realizarse la descomposición de la
relación entre RF-PD se obtienen resultados que se dividen en di-
ferentes niveles y funciones (véase figura 28).
Esta teoría se realizó específicamente para una organización de
manufactura sin aplicarlo a un caso empírico; se integraron diferen-
17
La metodología de diseño axiomático aplicada por los autores inicia con la identifi-
cación de las necesidades de los consumidores, convirtiéndolas en un grupo de RF de alto
nivel; la meta es desarrollar la menor cantidad de grupos independientes pero que caracte-
ricen las funciones del diseño, por lo que, primero, esta metodología se enfoca en definir
los objetivos a alcanzar, seguidos por la selección de los medios que ayudarán a lograrlos
(Cochran et ál., 2001-2002).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 135
Figura 28
Niveles y relaciones que integran
el Manufacturing System Design Decomposition

RF 1
Nivel 1 Maximización del
ROI a largo plazo

DP 1
Diseño del sistema
de manufactura

Nivel 2
RF 13
RF 11 RF 12
Maximización de los Minimización de los Minimización de la
ingresos por ventas costos de manufacturas inversión en la producción
del sistema de ciclo de vida

DP 11
DP 12 DP 13
Producción para Eliminación de las Inversión basada
maximizar la fuentes de costos que en la estrategia de
satisfacción del no añadan valor largo plazo
comprador

Nivel 3
Se continua en los niveles RF 111 y DP 111 hasta RF iii y DP iii, donde es
posible dividirlo en calidad, solución de problemas, predicción de resultados,
reducción de atrasos, costos operacionales e inversión

Nivel 4 hasta Nivel i

La calidad, solución de problemas, predicción de resultados, reducción de
atrasos, costos operacionales e inversión se dividen en actividades específicas.
Se relaciona en este nivel el RF y DP del nivel anterior con la actividad
específica a realizar

Fuente: Cochran et ál., 2001-2002.

tes elementos, entre los que se encuentran el diseño de la planta y

las operaciones, la organización del personal, la ergonomía, el di-
seño de equipo, la provisión de equipo, las TI y la MD .
136 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Los autores proponen un SMD que permite:

a) separar los objetivos de los propósitos a lograrse;
b) relacionar las actividades y decisiones de nivel bajo con
las metas y requerimientos de nivel alto;
c) entender la interrelación entre los diferentes elementos del
diseño de un sistema; y
d) comunicar efectivamente la información en la organiza-
ción (Cochran et ál., 2001-2002).

Aportaciones Limitantes

•Desarrolla las bases para lo •Es un marco teórico, no un

que posteriormente permiti- SMD.
ría realizar la MD en una em- •Sólo está propuesto para im-
presa manufacturera. plementarlo en la industria
•Permite distinguir claramente manufacturera.
los objetivos que se desean •La forma en la que se realizará
alcanzar y la forma en la que la MD se menciona de mane-
logrará esto. ra somera y como una futura
•Permite distinguir las relacio- investigación a realizarse con
nes entre las actividades de mayor profundidad.
una forma muy sencilla. •El modelo es muy complejo
para ponerse en práctica, re-
quiere de personal altamente
capacitado.
•No se probó empíricamente al
proponerlo.

3.4.5 2001 – Performance Prism (PRISM )

Neely y Adams (2001) publican el PRISM en el artículo The Per-
formance Prism Perspective, modelo en el que más tarde también
participaría el investigador Mike Kennerley, con quien publicarían
The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Mana-
ging Stakeholder Relationship en 2002. Para desarrollar el modelo,
los autores unificaron los modelos y marcos teóricos más relevantes
expuestos a la fecha —entre estos se encuentran el DM , el PMM , la
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 137
PP , el RDF , el BSC , el MPMy el EM — tomando sus puntos fuertes
y superando sus debilidades.
La principal diferencia entre los otros modelos y el PRISM es
que este último inicia midiendo la satisfacción de los intereses de
las partes interesadas (Sližytė y Bakanauskienė, 2007), donde re-
saltan las necesidades de los accionistas (Neely, 2004), por lo que
la implementación de la estrategia sólo se relaciona en el momen-
to en el que se busca alcanzar las necesidades de los consumidores
(Sližytė y Bakanauskienė, 2007). A partir de esto, se inicia la MD
en toda la organización con un modelo que considera cinco pers-
pectivas interrelacionadas (Neely et ál., 2002) (véase figura 29):

Figura 29
Interrelación de las perspectivas del Performance Prism

Satisfacción de las
partes interesadas

¿Qué ¿Qué ¿Qué

estrategias? procesos? capacidades?
1. Inversionistas
2. Compradores
3. Empleados
4. Proveedores
5. Reguladores

¿Qué ¿Qué ¿Qué

medidas? medidas? medidas?

Contribución de las
partes interesadas

Fuente: Neely et ál., 2002.

•Partes interesadas: se detecta quiénes son las partes intere-

sadas y sus necesidades de información. Se pone principal
énfasis en los accionistas de la empresa.
138 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

•Estrategias: a partir de considerar a las partes interesadas,

se establece la estrategia, por lo que hay que definirla para
los diferentes niveles de la organización.
•Procesos: para lograr las estrategias planteadas, se deben
detectar los procesos críticos que permitirán que se ejecute.
•Capacidades: al haberse detectado los procesos críticos, de-
ben evaluarse las capacidades con las que cuenta el personal
para verificar si permitirán ejecutar y mejorar los procesos.
•La contribución de las partes interesadas: para lograr la
ejecución de la estrategia, también las partes interesadas
deben contribuir, por lo que debe definirse y evaluarse la
forma en la que éstas contribuyen con el mantenimiento y
desarrollo de las capacidades para lograr los objetivos ini-
ciales que solicitaron.
El modelo PRISM destaca por incorporar un marco teórico para
diseñar la estructura de un sistema de gestión y medición del desem-
peño (Taticchi et ál., 2008). La arquitectura del modelo se presenta
gráficamente con un prisma tridimensional, donde cada cara co-
rresponde a una perspectiva (Neely et ál., 2002) (véase figura 30):

Figura 30
Perspectivas que integran el Performance Prism

Satisfacción de las
partes interesadas

Estrategias Procesos

Capacidades

Contribución de las
partes interesadas

Fuente: Neely et ál., 2002.

 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 139
A partir del prisma gráfico, se obtienen diferentes niveles adicio-
nales de detalle para cada faceta y las relaciones entre éstas, donde
la estrategia viene de arriba hacia abajo considerando previamente
a las partes interesadas (véase figura 31).

Figura 31
Proceso de entrega de valor a las partes interesadas
por medio del Performance Prism

Partes
interesadas
Contribución
Demanda Entrega
Satisfacción

Satisfacción Capacidades

Dirección Procesos Desarrollo de

estratégica Soluciones

Fuente: Neely A., 2004.

Un punto importante a considerar sobre el PRISM es que no

es una receta sobre cómo diseñar un SMD , su elaboración se basa
en formar grupos de medidas a partir de utilizar mapas estratégi-
cos para identificar los objetivos y los impulsores del desempeño
de las cinco perspectivas del prisma (Vouldis y Kokkinaki, 2012).

Aportaciones Limitantes

•Toma como punto inicial •Se le puede considerar un mo-

para el diseño del SMD las delo de primera clase.
necesidades de las partes in- •Algunas medidas no son efec-
teresadas, luego se formula tivas en la práctica (Striteska
la estrategia y por último el y Spickova, 2012).
modelo la evalúa. •No hay una relación entre re-
•Explica cómo diseñar las me- sultados y directrices (Stri-
didas de desempeño y los ele- teska y Spickova, 2012).
140 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes
mentos que se deben conside- •Existe poca guía para encon-
rar para que sean funcionales. trar las medidas adecuadas,
•Asegura que las medidas de implementarlas y utilizarlas
desempeño tengan una base para gestionar un negocio
fuerte (Striteska y Spickova, (Vouldis y Kokkinaki, 2012).
2012). •Es un modelo conceptual, ya
•Crea valor para las partes in- que no presenta una guía para
teresadas, permitiendo un en- su diseño (Sližytė y Baka-
tendimiento de la incorpora- nauskienė, 2007).
ción de la estrategia (Sližytė •El desarrollo de medidas ope-
y Bakanauskienė, 2007). rativas se aborda como un
•Permite obtener un SMD estra- proceso opcional (Chalmeta
tégico (Chalmeta et ál., 2012). et ál., 2012).
•Se dirige sobre los asuntos
claves del negocio, pudién-
dose aplicar a una gran va-
riedad de industrias (Neely et
ál., 2002).

3.4.6 2002 – Kanji’s Business Excellence Measurement System

(KBEMS )
En el artículo Performance Measurement System, Kanji (2002)
explica la importancia de la MD en las organizaciones, pero también
revela lo que considera como inconvenientes de los SMD que se ve-
nían utilizando hasta ese momento, por lo que propone el KBEMS .
El modelo está diseñado para demostrar si la organización está
midiendo el desempeño no sólo desde la perspectiva interna, sino
también desde el punto de vista de las partes interesadas (Kanji,
2002), enfocándose en medir la excelencia de todos los factores
críticos de éxito, con lo que obtiene el índice de desempeño de ex-
celencia organizacional (Striteska y Spickova, 2012).
Este sistema se forma de una parte A y una parte B, que siem-
pre deben ser aplicadas de forma simultánea para lograr ver de una
forma sencilla el desempeño global de la organización (Striteska
y Spickova, 2012).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 141
De acuerdo con Kanji (2002), la parte A se forma por diez ele-
mentos que para conseguir su éxito requieren del compromiso de
los líderes de la organización, ya que estos deben ser la fuerza im-
pulsora de la mejora de la calidad y de la excelencia empresarial;
su actitud debe promover cuatro principios:
a) deleite del cliente;
b) gestión por hechos;
c) gestión basada en las personas; y
d) mejora continua.
Cada uno de estos principios opera bajo un concepto central
respectivo:
a) enfoque al cliente;
b) mejora de los procesos;
c) desempeño de las personas; y
d) mejora continua de la cultura.
La parte B se integra por cinco elementos, donde los valores
organizacionales se vuelven centrales para lograr el desempeño ex-
celente. Para alcanzar esto se debe conseguir:
a) la excelencia en los procesos;
b) el aprendizaje organizacional; y
c) el deleite de las partes interesadas (véase figura 32).
Figura 32
Partes que forman el
Kanji’s Business Excellence Measurement System
Parte A Parte B
Excelencia en el desempeño B

Deleite Enfoque Excelencia en

Valores organizacionales

del cliente al cliente los procesos

Excelencia en el desempeño A

Gestión Mejora de Aprendizaje

por hechos los procesos organizacional
Liderazgo

Gestión Desempeño Deleite de

basada en de las las partes
las personas personas interesadas

Cultura de
Mejora
mejora
continua
continua

Fuente: Kanji, 2002.

142 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Cada uno de los elementos de las partes A y B representa una

variable latente, que a su vez se mide de forma individual por el
grupo de variables que representa (Sousa y Aspinwall, 2010). De
acuerdo con Kanji (2002), a cada elemento de las partes A y B se
le asigna un valor de 100% como la puntuación máxima que puede
alcanzar, se suman por parte y se obtiene un promedio de ambas,
con lo que se logra el resultado final de la MD ; después, el promedio
se multiplica por 10, lo que generará una puntuación que colocará
a la organización en tres esquemas de certificación del desempeño:
•Certificación Primera: la reciben las organizaciones que
logran entre 500 y 650 puntos, mostrando que el SMD es
comprendido, confiable y se enfoca en elementos impor-
tantes de la toma de decisiones.
•Certificación Preferente: se le otorga a organizaciones que
han implementado un SMD basado en los principios y con-
ceptos de la gestión de la calidad total, y que además con
la medición de sus resultados reportan a las partes interesa-
das. Las puntuaciones van entre los 651 y 800 puntos.
•Certificación Suprema: la obtienen las organizaciones con
una puntación mínima de 801 puntos, y se considera como
el nivel más alto que se puede alcanzar. Sólo se puede
lograr cuando se tiene un SMD excepcional.

Aportaciones Limitantes

•Considera los factores críticos •Se le puede considerar un mo-

de éxito como impulsores del delo de primera clase.
desempeño. •En cuanto falla el liderazgo,
•Se ha probado en diferentes falla el modelo.
tipos de organizaciones. •Exige un gran compromiso de
•Enlaza los valores de la orga- todas las partes involucradas
nización con la estrategia. en la MD dentro de la orga-
•Se enfoca en lograr la mejora nización, ya que el alcance
continua y la excelencia del de excelencia que pretende
negocio en todos sus ámbitos. es muy alto, y con cualquier
•Permite obtener una visión cambio en la prioridad que
del desempeño a partir de tenga la organización sobre
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 143

Aportaciones Limitantes

múltiples perspectivas, inclu- la MD puede traer consecuen-

yendo mediciones financie- cias graves para el SMD.
ras y no financieras, además •Está diseñado para los geren-
de la evaluación de las partes tes de mayor jerarquía, con la
interesadas (Striteska y Spic- idea de proveerles una visión
kova, 2012). panorámica de la organiza-
•Es un modelo genérico y uni- ción (Striteska y Spickova,
versal que calcula todo por 2012).
índices, los que permiten ha- •No ofrece una guía de cómo
cer comparaciones de exce- desarrollar e implementar el
lencia entre los departamen- SMD efectivamente (Striteska
tos (Striteska y Spickova, y Spickova, 2012).
2012).
•Por medio de enviar señales
sobre las oportunidades de
mejora, hace posible que se
utilicen de la mejor forma los
recursos de la organización
(Striteska y Spickova, 2012).
•Ayuda al desarrollo de la or-
ganización (Striteska y Spic-
kova, 2012).
•Permite implementar la estra-
tegia de la organización (Stri-
teska y Spickova, 2012).

3.4.7 2002 – Integrated Performance Measurement for Small Fir-

ms (IPMSF )
El modelo IPMSF propuesto por Laitinen (2002) en el artícu-
lo A Dynamic Performance Measurement System: Evidence from
Small Finnish Technology Companies, tiene como propósito presen-
tar un SMD integrado y dinámico para las PYME , utilizando como
caso de estudio pequeñas empresas de tecnología finlandesas. La
idea principal del IPMSF es seguir el uso de los recursos desde el
primer punto en el que se ubican hasta el punto en el que generan
ingresos, lo que los autores llaman una cadena causal, donde cada
144 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

factor a lo largo de esta puede ser observado como un factor de-

terminante para tener éxito. Los atributos principales que aporta el
modelo a una PYME son:
a) balance;
b) adaptabilidad dinámica;
c) orientación a los procesos;
d) profundidad;
e) relaciones causales;
f) claridad y simplicidad; y
g) arquitectura horizontal (Garengo et ál., 2005).
El modelo es un sistema contable híbrido que conecta el pun-
to de vista tradicional con el modelo ABC en una cadena causal.
Se basa en siete dimensiones de medidas divididas en dos partes:
a) externas —desempeño financiero y competitividad—; e
b) internas —costos, factores de producción, actividades, pro-
ductos e ingresos—.
Las primeras se utilizan para monitorear la posición competitiva
de la organización, y las segundas, para todo el proceso de produc-
ción (Garengo et ál., 2005) (véase cuadro 13).

Cuadro 13
Dimensiones de medidas del
Integrated Performance Measurement for Small Firms

Medidas internas Tipo de indicador Forma de medición

Costo de producción Financiero Costo presupuestado vs. Costo actual
Valor presupuestado de uso vs. Com-
Factores de producción No financiero petencia y motivación actual del per-
sonal
Tiempo, calidad y costo de las activi-
Actividades Mixto
dades vs. Presupuesto
Presupuesto vs. Calidad, flexibiidad e
Productos No financiero
innovación actual
Rentabilidad de los productos y clien-
Ingresos Financiero
tes
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 145

Cuadro 13
—Continuación—

Medidas internas Tipo de indicador Forma de medición

Valores presupuestados vs. Creci-

Desempeño financiero Financiero miento actual de ingresos y cuota de
mercado
Valores presupuestados vs. Rentabili-
Competitividad Mixto dad, liquidez y estructura de capital
actual
Fuente: Sarmiento y Devins, 2013.

Aportaciones Limitantes

•Permite a una PYME imple- •Se le puede considerar un mo-

mentar el modelo de una for- delo de segunda clase.
ma sencilla, sin utilizar todos •Este modelo sólo puede im-
los recursos que le demanda- plementarse en las PYME.
ría a una empresa grande. •Sólo se puso en práctica en un
•La principal ventaja de este sector industrial, falta probar-
modelo es que conceptual- lo en otro tipo de industrias.
mente es fácil de implemen- •Puede verse afectado por el
tar (Chalmeta et ál., 2012). tipo de organización en el
•Es un SMD innovador, diná- que se presente (Chalmeta et
mico, integrado, balanceado ál., 2012).
y lógico para las PYME (Ta- •No presenta una alineación
ticchi et ál., 2008a). entre las medidas y la estra-
•Se basa en la perspectiva tegia, ya que las partes inte-
gerencial, presentándole di- resadas no son consideradas
mensiones útiles para evaluar (Chalmeta et ál., 2012).
el crecimiento de la firma y •No presenta un proceso guía
su mejora (Taticchi et ál., para implementarlo (Taticchi
2008a). et ál., 2008a).
•El autor sólo presenta una
encuesta preliminar como
evidencia empírica de la im-
portancia del SMD (Taticchi
et ál., 2008a).
146 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

3.4.8 2004 – Performance Planning Value Chain (PPVC )

Este modelo fue elaborado por los autores Neely y Jarrar (2004)
del Centre for Business Performance - Cranfield School of Mana-
gement de Inglaterra, quienes diseñaron el PPVC con el objetivo de
proporcionar un proceso sistematizado para utilizar los datos para
mejorar la toma de decisiones, enfocándose en lo que puede agre-
gar valor real a las organizaciones. Este modelo sirve para mover
a una organización que trabaja con datos pero que no los utiliza,
a una que tenga información a la mano; el propósito es añadir a la
organización una ventaja competitiva basada en conocimiento de
valor y experiencia sostenible (Kennerly y Mason, 2008).
Para los autores, uno de los problemas más importantes con
el que tienen que lidiar los tomadores de decisiones es seleccio-
nar entre la gran cantidad de datos existentes los que son o no
de valor para la organización, ya que con el incremento de las
herramientas que proporcionan las TI se obtienen muchos datos,
por lo que el PPVC busca facilitar ese proceso selectivo (Neely
y Jarrar, 2004).
Para Neely y Jarrar (2004), el PPVC debe cumplir con dos pro-
pósitos:
a) proporcionar un proceso para transformar los datos; y
b) proporcionar un proceso que genere una combinación co-
herente de habilidades analíticas y de interpretación com-
pleja de varios recursos, que a la vez pueda ser presentado
a los que toman las decisiones mostrándoles las señales im-
portantes de la organización.
Como modelo, el PPVC cubre todo el proceso de extracción de
datos de valor, iniciando con el planteamiento de una hipótesis y
continuando hasta llevar a la mano un plan de acción basado en
decisiones informadas. Este modelo enfatiza el análisis del desem-
peño, construyendo un caso a partir de unir los datos disponibles
y presentándolos para contestar una pregunta específica de forma
coherente. De acuerdo con Neely y Jarrar (2004), el PPVC debe
seguir varios pasos para poder extraer el valor de los datos (véa-
se figura 33):
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 147
Figura 33
Pasos para generar datos de valor
con el Performance Planning Value Chain

Desarrollar las señales del desempeño

Trabajar con datos

Generar
valor para
ón
ión

las partes
aci
is

ace ear y
ecc

ar interesadas

es
ret
sis

acc erar
tes

ir
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ion
cid
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col

áli
pó

n
l
Pla
An

De
Inf
Re

Int
Hi

Aplicar las señales del desempeño

Fuente: Neely y Jarrar, 2004.

1) Desarrollar una hipótesis: en el desarrollo de la hipóte-

sis es cuando se plantea la pregunta respecto al problema
a resolver, identificando las brechas en el desempeño, las
relaciones entre generadores y resultados y las áreas que
den solución al problema.
2) Recolectar los datos: terminando el primer paso se conti-
núa con la recolección de datos planteando las siguientes
preguntas: ¿qué datos deben recolectarse?, ¿ya se recolec-
tan?, y ¿cómo pueden recolectarse de una forma eficien-
te y efectiva?
3) Analizar los datos: al plantearse el análisis de los datos,
debe responderse la pregunta ¿qué nos dicen estos datos?;
es importante considerar que existirá información cualita-
tiva y cuantitativa.
4) Interpretar los datos: se procede con la interpretación de
los datos a partir de preguntarse ¿qué significan estos da-
tos para el negocio? y ¿qué señales nos presentan?
5) Informar los datos obtenidos: hay que comunicar las se-
ñales con las conclusiones obtenidas atendiendo a quién y
cómo se va a enviar esa información.
148 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

6) Tomar decisiones con base en los datos: con los datos ob-
tenidos, los tomadores de decisiones deben formar un plan
de acción.
Planear y poner rápidamente en práctica las acciones: el plan de
acción debe ponerse en práctica lo más rápido posible, priorizando
y transfiriendo el valor obtenido en toda la organización.

Aportaciones Limitantes

•Ayuda a distinguir los proce- •Se le puede considerar un

sos críticos y la información modelo de segunda clase.
más importante. •El proceso sirve para resol-
•Transforma los datos en in- ver problemas específicos
formación para la toma de del desempeño.
decisiones. •Aunque tiene como objetivo
•Permite solucionar proble- satisfacer las necesidades
mas específicos del desem- de información de las partes
peño sin comprometer a interesadas, el modelo no
todas las áreas de la organi- asegura que efectivamente
zación. se vayan a enfocar a éstas.
•Cada uno de los pasos requie-
re de herramientas y técnicas
con un alto nivel de especia-
lización, siendo éstas las que
servirán como soporte para
distinguir el valor de los da-
tos en todo el proceso (Ken-
nerly y Mason, 2008).

3.4.9 2004 – Capability Economic Value of Intangible and Tangi-

ble Assets Model (CEVITA )
El modelo CEVITA 18 publicado por Ratnatunga, Gray y Balachan-
dran (2004) en el artículo CEVITA : The Valuation and Reporting of
Strategic Capabilities, se enfoca en detectar el valor que aportan
18
CEVITA® es una marca registrada de Profitable Marketing Pty. Ltd., de Melbourne,
Australia, los que fueron consultores del Departamento de Defensa Australiano en el pro-
yecto de valuación de capacidades estratégicas (Ratnatunga et ál., 2004).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 149
los activos intangibles19 y en la importancia de utilizar las capaci-
dades que no se han aprovechado de estos (Taticchi et ál., 2008a).
Para los autores, las organizaciones sólo basan su competitividad
en los activos tangibles debido a que en la mayoría de las firmas
los activos intangibles no se reflejan en los libros contables, pare-
ciendo que carecen de valor cuando en realidad son una verdadera
ventaja competitiva (Ratnatunga et ál., 2004).
El modelo utiliza como caso empírico un proyecto para valuar
las capacidades20 y los valores de los activos del Departamento de
Defensa Australiano, lo que se realiza a partir de cambiar la forma
de reportar el balance general de la organización. En este proyec-
to, los autores demostraron cómo podía ser cuestionable el valor de
los activos intangibles desde las perspectivas contable y financiera,
mientras que su relevancia no era cuestionada desde las perspecti-
vas operativa y estratégica.
El CEVITA presenta una técnica para explicar cómo las combi-
naciones resultantes entre activos tangibles e intangibles generan
el valor de las capacidades de la organización; para lograr esto, se
utilizan diversos enfoques de medición, entre ellos los principios
del EVA , ICD y medidas de consenso similares a las del BSC (Rat-
natunga et ál., 2004). Para lograr los objetivos del modelo, se deben
seguir los siguientes pasos:
1) Distinguir los activos estratégicos.
2) Reconocer los activos intangibles.
3) Generar un valor de mercado consensuado21 para las capa-
cidades de la organización por medio del seguimiento de las
normas uniformes de la práctica de evaluación profesional.

19
Los autores consideran como activos intangibles a: a) la marca, b) la propiedad inte-
lectual, c) el saber-cómo, d) los derechos de autor (Ratnatunga, 2002), e) el capital huma-
no, y f) la investigación y el desarrollo (Ratnatunga et ál., 2004).
20
La capacidad objetivo de este estudio es la de vencer al enemigo de las fuerzas militares
de Australia, dividiéndola en dos niveles de activos: a) preparación y b) estructura de fuerza.
21
Se consideran tres posturas en los principios de contabilidad generalmente aceptados:
a) el enfoque de costo, donde se considera cuánto cuesta actualmente conseguir el mismo
activo; b) el enfoque de mercado, en el que se compara en el mercado a qué valor se están
vendiendo activos similares o iguales; y c) el enfoque de ingresos, que es lo que los inver-
sionistas estarían dispuestos a pagar por el activo (Ratnatunga et ál., 2004). En este estudio
se combinaron los dos primeros.
150 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

4) Valuar y contabilizar los activos que no se encuentran en

el flujo de caja, presentar un balance general estratégico,
rediseñar el cuadro de cuentas y reflejar los activos intan-
gibles junto con los tangibles.
5) Hacer una derivación de índices para determinar los valo-
res de mercado consensuados.
6) Manejar un balance general con las mínimas modificacio-
nes, pero incluyendo la mejora en el valor de las capaci-
dades como activo intangible.
En el ejercicio que se presenta en el artículo, se aplica el CEVITA
en una de las transacciones del Departamento de Defensa Austra-
liano, mostrando cómo, después de seguir los pasos propuestos por
los autores, se presenta el valor de los activos en el balance gene-
ral estratégico (véase cuadro 14).

Cuadro 14
Balance general estratégico del
Departamento de Defensa de Australia aplicando el modelo
CEVITA

Hoja de Balance Estratégico – $/1,000–

Balance Transac- Transac- Transac- Transac- Transac- Transac-
Inicial ción 1a ción 2b ción 3c ción 4d ción 5e ción 6f
Inversión
Activos generadores de
50,000 45,000 45,000 45,000 44,990 44,990 44,990
efetivo
Activos generadores de
450,000 455,000 450,000 460,000 460,000 460,004 460,028
capacidades
Tangibles 350,000 355,000 350,000 360,000 360,000 360,000 360,024
Intangibles 100,000 100,000 100,000 100,000 100,000 100,004 100,004
500,000 500,000 495,000 505,000 504,990 504,994 505,018
Financiamiento
Superávit acumulado 200,000 200,000 195,000 195,000 194,990 194,990 194,990
Capital de capacidad 300,000 300,000 300,000 310,000 310,000 310,004 310,028
500,000 500,000 495,000 505,000 504,990 504,990 505,018

Nota: Desde el balance estratégico original, se van aplicando en cada

transacción los criterios establecidos para el CEVITA , mostrando al final
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 151
el aumento del valor del capital de capacidad. En cada transacción se rea-
liza lo siguiente:
a) Se compra una aeronave por un monto de $ 5,000.00, disminuye
la cuenta de activos generadores de efectivo y aumentan los
tangibles con relación al balance inicial.
b) Se transfiere el equipo especializado a la unidad de estrategia
militar. En esta transacción se le da de baja como un activo
tangible, es similar a depreciar el activo al 100% en el año de
compra. En el caso del cálculo de las capacidades, a largo plazo
se espera que los gastos de adquisición de los activos en un
año en particular sea similar al valor previamente calculado de
la depreciación neta de toda una serie de activos comprados
durante un número de años. Esto evita el problema de continuar
depreciando activos con un valor en libros, aunque no se tenga
un valor de sus capacidades en la realidad.
c) Se registra el equipo militar especializado como una capacidad
de la unidad de estrategia militar; con el CEVITA, el activo se
regresa a los libros registrándose en tangibles y en el capital de
capacidad. Lo que genera el valor de la capacidad es el personal
mejor capacitado para operar el equipo.
d) El egreso por pago de entrenamiento de la tripulación para el
manejo de la aeronave disminuye el efectivo y el superávit.
e) Se registra el entrenamiento de la tripulación para el manejo de
la aeronave como una capacidad, aumenta el valor del capital
de capacidad y el valor de los activos intangibles.
f) Se reevalúa el perfil de la capacidad sobre la aeronave en la
unidad de estrategia militar. Por medio del CEVITA, se obtiene
un valor de consenso, y en una primera perspectiva, las capaci-
dades podrían disminuir con el equipo, pero la realidad es que
éstas aumentan la capacidad de mejora y mantenimiento. Por lo
tanto, al surgir capacidades por la compra de un activo tangible,
éstas tienen un aumento en los activos intangibles también.
Fuente: Ratnatunga et ál., 2004.

Aportaciones Limitantes

•Permite medir el desempeño •Se le puede considerar un mo-

de los activos intangibles con delo de tercera clase.
152 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

una perspectiva financiera •Requiere un alto grado de

mostrando los beneficios que especialidad en áreas espe-
aporta a la organización. cíficas de contabilidad para
•Muestra un proceso para po- obtener resultados precisos.
der aplicarlo a una organiza- •Sólo se enfoca en la medición
ción. interna de la organización.
•Explica de forma detallada •La propuesta no se ha proba-
los conceptos que pueden ser do en empresas privadas de
considerados un activo tangi- diversos sectores para probar
ble. su efectividad en la toma de
decisiones.
•La valoración de los activos
intangibles sólo trae un be-
neficio en la toma de deci-
siones, no beneficios fisca-
les.

3.4.10 2006 – Performance, Development, Growth System (PDG )

El modelo PDG 22 propuesto por St-Pierre y Delisle (2006) en el
An Expert Diagnosis System for the Benchmarking of SME ’s Per-
formance, tiene como propósito mejorar el desempeño operacional
de las PYME .
El estudio de los autores considera, en principio, que los mo-
delos utilizados para las grandes empresas no siempre funcionan
bien en las de menor tamaño, por lo que se enfocaron en aplicar el
análisis comparativo23 en cientos de PYME ayudándolas a mejorar
su desempeño financiero y operacional.
La herramienta PDG es un cuestionario computarizado para
realizar el análisis comparativo; cada uno de sus rubros considera
los factores que influyen en el desarrollo de las PYME , por lo que

22
PDG manufacturier® es una marca registrada del Laboratorio de Investigación sobre
el desempeño en las empresas de la Universidad de Tres Ríos de Quebec (Laboratoire de
Recherche sur la performance des entreprises [LaRePe], 2014).
23
En este modelo, se realiza el análisis comparativo organizacional para evaluar una
PYME, comparando las prácticas y el desempeño de los negocios de las empresas de un gru-
po similar (Molina, López y Contreras, 2012).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 153
se divide en partes para obtener información financiera, de recur-
sos humanos, sistemas, administración de la producción, ventas,
gestión, control, eficiencia y vulnerabilidad de la organización, con-
teniendo sesenta y ocho partidas y una matriz para los datos de los
estados financieros (Molina et ál., 2012).
La información del cuestionario la llena la empresa con datos
de los últimos cinco años; después, se procesa en el sistema PDG
generando los resultados sobre la evaluación comparativa de la or-
ganización y las recomendaciones necesarias (St-Pierre y Delisle,
2006) (véase figura 34).

Figura 34
Simplificación de las relaciones entre los componentes del
Performance, Development, Growth System

Reportes de PDG
Cuestionario PDG Expert
Expert Diagnosis
Diagnosis System
System

Base de Equipo
datos del multisciplinario
ERP de expertos

Procesador Generador
estadístico de informes

Fuente:St-Pierre y Delisle, 2006.

Aportaciones Limitantes

•Permite a las PYME aplicar el •Se le puede considerar un

análisis comparativo de una modelo de tercera clase.
forma sencilla. •Fue diseñado para las PYME
•Ayuda a diagnosticar los fac- y no para las empresas
tores críticos de la organiza- grandes.
ción a medirse.
154 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•La gerencia obtiene una vi- •No todas las PYME publican
sión situacional de su de- información para poder apli-
sempeño con relación a otras car el análisis comparativo.
PYME del mismo sector. •No considera a las partes inte-
resadas y a la estrategia de la
organización.
•La actualización del modelo
depende del proveedor del
sistema.
•No es un modelo flexible.
•Sólo considera a la competen-
cia como elemento externo.

3.4.11 2007 – Unused Capacity Decomposition Framework

(UCDF )
Este estudio propuesto por Balachandran, Li y Radhakri-
shnan (2007) retoma la idea principal del marco teórico ABC ,
enfocado en resaltar la importancia que tienen los costos. Con
base en esto, proponen una teoría que permite desagregar los
costos de la capacidad no utilizada, aplicándolo en categorías
que provean información relevante para la gerencia al momento
de planear y gestionar el exceso de capacidad. La importancia
del UCDF en la literatura se da debido a que se publica a la par
de que aumenta el interés en la administración de los activos
fijos (Taticchi et ál., 2008); este interés surge debido a que la
eficiencia estructural y operacional de la compañía afecta a los
costos, lo que a su vez tiene impacto en los beneficios (Bala-
chandran et ál, 2007).
De acuerdo con Balachandran et ál. (2007), el marco teórico
del UCDF se basa en dos características de los negocios:
a) incertidumbre, refiriéndose a que existe un punto en el que
no se sabe cuánto esperar, y
b) cohesión, lo que consideran como la falta de capacidad de
ajustarse de forma instantánea.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 155
Las características recién descritas permiten a los autores identi-
ficar los principales impulsores del exceso de la capacidad instalada,
entre los que encuentran inversiones realizadas con base en una de-
manda esperada que no se logra y ante las cuales sería imposible
realizar un ajuste de la capacidad rápidamente, o costaría mucho
lograrlo; también identifican que las inversiones realizadas en el
presente no llegarán inmediatamente a la capacidad máxima de uso
esperada, ya que fue planeada a futuro; además, desde la perspec-
tiva de la incertidumbre con relación a la demanda y los tiempos
de producción, se genera un desbalance entre la capacidad dispo-
nible y la capacidad utilizada. El modelo divide los resultados de
capacidad en cinco términos:
•Capacidad teórica: es el resultado de la capacidad teórica
máxima que es posible obtener de un recurso si es utilizado
en su totalidad posible.
•Capacidad máxima: es el resultado máximo a obtenerse so-
bre la capacidad teórica y que no es logrado por el hecho
de utilizar determinada tecnología, por la presencia de si-
tuaciones ambientales que detengan las operaciones, por
los tiempos de mantenimiento necesarios y los paros en el
funcionamiento.
•Capacidad eficiente: es la utilización óptima de los recur-
sos que permite la aleatoriedad en la demanda y los proce-
sos de producción, lo que sucede por la incertidumbre que
no permite el uso de la capacidad a su máximo, por lo que
la capacidad eficiente es el máximo que se puede esperar al
estar en un ambiente incierto.
•Capacidad cuello de botella: es la capacidad eficiente que
puede emplearse a corto plazo debido al desbalance de los
recursos.
•Capacidad presupuestada: refleja el plan a corto plazo. A di-
ferencia de la del cuello de botella, refleja las expectativas
de crecimiento potencial de la gerencia.
•Para el UCDF , la diferencia entre capacidad teórica y
máxima da la medida del potencial que se puede incre-
mentar en un resultado, lo que se logra con innovación
156 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

en los procesos y tecnología, mientras que la capacidad

total sin utilizarse será la diferencia entre la capacidad
máxima utilizada y la capacidad real utilizada (Bala-
chandran et ál., 2007). Para explicar su modelo, estos
autores lo ejemplifican con el caso de un laboratorio de
pruebas que cuenta con tres recursos:
a) personal;
b) equipo; y
c) facilidades del laboratorio (véase cuadro 15).

Cuadro 15
Aplicación del Unused Capacity
Decomposition Framework en un caso empírico

Recursos Recursos Recursos en

Panel A Capacidad de los recursos a en personal en equipo facilidades
Capacidad teórica 30,000 40,000 60,000
Capacidad máxima 18,000 30,000 40,000
Capacidad eficiente 15,000 20,000 30,000
Capacidad cuello de botella 15,000 15,000 15,000
Capacidad presupuestada 12,000 12,000 12,000

Recursos Recursos Recursos en

Panel B Costo de los recursos en personal en equipo facilidades
Costo anual $ 360,000 $ 60,000 $ 180,000
Tarifa por prueba b $ 20.0 $ 2.0 $ 4.5

Panel C Impacto financiero del exceso Recursos Recursos Recursos en

de la capacidad en personal en equipo facilidades
Efecto de incertidumbre c $ 60,000 $ 20,000 $ 45,000
Efecto bulto (cuello de botella) d $0 $ 10,000 $ 67,500
e $ 60,000 $ 6,000 $ 13,500
Efecto de cohesión (presupuesto)
Efecto de ajuste del costo f $ 6,000 $ 16,000 $ 81,000
g $ 120,000 $ 36,000 $ 126,000
Exceso de capacidad planeado
Nota: En este cuadro, se distinguen las características del exceso de
la capacidad. El panel A muestra las capacidades anualizadas, el panel
B presenta el costo anual considerando la capacidad máxima posible y
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 157
el panel C presenta las consecuencias financieras por la incertidumbre
y el ajuste de costos; por lo tanto, los impactos evaluados son sobre los
siguientes supuestos:
a) La capacidad en términos de resultados en unidades, esto es, el
número de pruebas a realizarse según el tipo de capacidad.
b) La tarifa por prueba, que resulta del costo anual dividido entre
la capacidad máxima.
c) El efecto de incertidumbre de la tarifa por tiempos de prueba,
que se obtiene de la diferencia entre capacidad máxima y capa-
cidad eficiente.
d) El efecto bulto de la tarifa por tiempos de prueba, que es el
resultado de la diferencia entre la capacidad eficiente y la capa-
cidad cuello de botella.
e) El efecto de cohesión de la tarifa por tiempos de prueba, que se
obtiene de la diferencia entre la capacidad cuello de botella y la
capacidad presupuestada.
f) El efecto de ajuste de costo, que resulta de la suma del total del
efecto bulto y del efecto de cohesión.
g) El exceso de capacidad planeado, que es el resultado de la suma
del total del efecto de incertidumbre y del efecto del costo por
ajuste.
Fuente: Balachandran et ál., 2007.

Representando estas variaciones en un Estado de Pérdidas y

Ganancias tradicional comparado con el propuesto por el modelo
UCDF , se distingue a detalle la variación del volumen consideran-
do las diferentes capacidades obtenidas (véase cuadro 16).

Cuadro 16
Medición del exceso de capacidad comparando
el Estado de Pérdidas y Ganancias tradicional
contra el modelo
Unused Capacity Decomposition Framework

Panel A: Datos anuales

Número de exámenes 10,000
Ingresos por examen $ 100.0
158 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Cuadro 16
—Continuación—
Materiales y otros costos variables por
examen $ 25.0
Tarifa por prueba basada en la capaci-
dad presupuestada (costos fijos) a
Recursos en personal $ 30.0
Recursos en equipo $ 5.0
Recursos en facilidades $ 15.0
Total de costos fijos
por prueba
$ 50.0

Tarifa por prueba basada en la capaci-

dad máxima (costos fijos) b
Recursos en personal $ 20.0
Recursos en equipo $ 2.0
Recursos en facilidades $ 4.5
Total de costos fijos
por prueba
$ 26.5

Panel B: Estado de pérdidas y Ganancias tradicional c

Ingresos $ 100 x 10,000 $ 1,000,000
Costo variable $ 25 x 10,000 -$ 250,000
Costo fijo $ 50 x 10,000 -$ 500,000
Beneficios normales $ 250,000
Variación del volumen $ 50 x (10,000-12,000) -$ 100,000
Beneficio $ 150,000

Panel C: Estado de pérdidas y Ganancias modelo UCDF d

Ingresos $ 100 x 10,000 $ 1,000,000
Costo variable $ 25 x 10,000 -$ 250,000
Costo fijo $ 26.5 x 10,000 -$ 265,000
Beneficios normales $ 485,000
Variación del volumen
Exceso planeado -$ 282,000
Exceso no planeado $ 26.5 x (10,000-12,000) -$ 53,000
Beneficio $ 150,000
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 159

Cuadro 16
—Continuación—

Panel B: Variación de volumen – UCDF e

Recursos Recursos Recursos en
Total
en personal en equipo facilidades

Efecto de incertidumbre $ 60,000 $ 20,000 $ 45,000 $ 125,000

Efecto bulto (cuello de botella) $0 $ 10,000 $ 67,500 $ 77,500
Efecto de cohesión (presupuesto) $ 60,000 $ 6,000 $ 13,500 $ 79,500
Efecto de ajuste al costo $ 6,000 $ 16,000 $ 81,000 $ 103,000
Exceso de capacidad planeado $ 120,000 $ 36,000 $ 126,000 $ 282,000
Exceso de capacidad no planeado f $ 40,000 $ 4,000 $ 9,000 $ 53,000

Nota del cuadro 16: Al compararse el Estado de Pérdidas y Ganan-

cias tradicional contra el modelo UCDF, se explica la diferencia entre
ambos a partir de considerar la variación del volumen:
a) La tarifa por prueba basada en la capacidad presupuestada
se calcula como el costo de los recursos Dividido entre el
número presupuestado de pruebas anuales.
b) La tarifa por prueba basada en el máximo de la capacidad se cal-
cula como el costo de los recursos Dividido entre la capacidad
máxima de los recursos.
c) El Estado de Pérdidas y Ganancias tradicional se prepara uti-
lizando la tarifa por prueba basada en la capacidad presupues-
tada.
d) El Estado de Pérdidas y Ganancias del modelo UCDF se prepara
utilizando la tarifa por prueba basada en la capacidad máxima.
e) Los efectos de incertidumbre, cuello de botella, cohesión y ajus-
te por costo y el exceso de la capacidad planeada quedaron de-
finidos en el cuadro 15.
f) El exceso de capacidad no planeada es la diferencia entre el nú-
mero de pruebas presupuestadas y reales basadas en una tarifa
por prueba en la capacidad máxima.
Fuente: Balachandran et ál., 2007.
160 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Permite valorar la incerti- •Es un marco teórico, no un

dumbre en la planeación de SMD.
la inversión en activos fijos •Sólo se enfoca en las cuentas
en el negocio. de egresos.
•Distingue la falta de capaci- •No presenta un balance en la
dad que tiene una organiza- medición.
ción para ajustar su capaci- •No se enfoca en la mejora de
dad instalada. los procesos.
•Describe de forma detallada •No se puede reflejar el resul-
los niveles de capacidad ins- tado del modelo en los bene-
talada que puede tener una ficios fiscales.
empresa. •No explica cómo medir mu-
•Ayuda a mejorar la toma de chas de las cuentas contables
decisiones con relación a presentadas en los estados fi-
la inversión en activos fijos nancieros.
que se pretende realizar por
un negocio.
•Permite distinguir el impac-
to financiero por una mala
planeación en la capacidad
instalada.

3.4.12 2007 – Self-designed Performance Measurement System

(SDPMS )
En el artículo Designing Performance Measurement System in
Organization, los autores Sližytė y Bakanauskienė (2007) analiza-
ron las relaciones entre la MD , la GD , las herramientas para medir
el desempeño y la forma en que los SMD son seleccionados; a par-
tir de esto, presentaron las ventajas del modelo SDPMS .
Para hacer su propuesta, los autores se basaron en el análisis del
BSC , el EM , el PP y los grupos de ICD , tomando sus ventajas con el
fin de obtener un modelo que funcione como un sistema base que
se ajuste a las peculiaridades de cada organización. En el SDPMS ,
cada elemento tiene sus metas e indicadores con base en los cua-
les el desempeño de la organización será evaluado. Para Sližytė y
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 161
Bakanauskienė (2007), la funcionalidad del SDPMS aporta los si-
guientes beneficios:
•evalúa las necesidades de las partes interesadas;
•la estrategia se relaciona con la MD y la GD ;
•incluye los elementos más importantes a medirse;
•ayuda a entender toda la cadena del desempeño;
•involucra la medición operativa y estratégica;
•la medición se da de forma cualitativa y cuantitativa;
•genera información para la toma de decisiones; y
•alienta a la gerencia a evaluar el sistema de medición.
Para que el SDPMS pueda ponerse en práctica, este debe con-
siderar la estrategia de la organización, que a su vez fue diseñada
para satisfacer las necesidades de las partes interesadas. A partir de
ese punto de vista, una organización podrá autodiseñar su propio
SMD estableciendo la MD en tres niveles (Sližytė y Bakanauskienė,
2007) (véase figura 35):

Figura 35
Niveles que integran el
Self-designed Performance Measurement System

Necesidades de las
partes interesadas

Estrategia

Innovación-Conocimiento-Información

Nivel 1
Empleados
Habilidades Procesos Clientes
y asociados

Nivel 2 Aprendizaje-Mejora-Calidad

Genera información para

Nivel 3 la gestión del desempeño
Indicadores financieros

Fuente: Sližytė y Bakanauskienė, 2007.

162 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

•Primer nivel de medición del desempeño: en este nivel debe

entenderse cómo el desempeño a nivel operativo ayudará
a lograr la estrategia de la organización a largo plazo, por
lo que se realizará la medición de las habilidades, los pro-
cesos, los empleados, los socios, los clientes, las innova-
ciones, el conocimiento y la información. El primer nivel
tendrá dos peculiaridades: la primera es que las medidas
que generarán la información para la GD deben ser identifi-
cadas; éstas se seleccionarán según las ventajas de los SMD
analizados en este estudio y tendrán el objetivo de medir
únicamente los procesos más influyentes en la satisfacción
de los clientes y en los resultados financieros. La segunda
peculiaridad radica en las relaciones que existen entre los
campos de medición, donde las habilidades, los empleados,
los socios, las innovaciones, el conocimiento y la informa-
ción influyen en los procesos de la organización; el desem-
peño que se ejecuta en los procesos se enfoca en satisfacer
a los clientes, de ahí la importancia de medir cómo contri-
buyen a su satisfacción.
•Segundo nivel de medición del desempeño: la medición en
este nivel es de tipo cualitativo, ya que se medirá el apren-
dizaje, la mejora y la calidad. Al ser diferente en cada or-
ganización, se vuelve más complejo poner en práctica las
medidas necesarias para realizarla, pero no por esto dis-
minuye su carácter de obligatoriedad, ya que de esta de-
pende la evaluación de las capacidades que permiten el
desarrollo, el aprendizaje y el logro de mejores resultados
en la organización. El SDPMS , al estar basado en los prin-
cipios del PP , permite avanzar a un nivel después de haber
logrado el anterior, con lo que la gerencia podrá combi-
nar, hasta este punto, información del primer y segundo ni-
vel para tomar decisiones.
•Tercer nivel de medición del desempeño: la perspectiva
financiera se considera en el tercer nivel como el último
componente de este SMD , ya que los autores consideran
que los resultados financieros son la consecuencia de los
niveles anteriores —aunque la medición puede realizarse
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 163
si se desea excluir la parte cualitativa del segundo nivel—.
El tipo de medición de este nivel es cuantitativo y se realiza
al final; si los resultados en este nivel no se cumplen, deben
realizarse ajustes en los primeros dos niveles.

Aportaciones Limitantes

•Integra las fuerzas del BSC, •Se le puede considerar un

el EM, el PP y grupos de ICD, modelo de primera clase.
además de que elimina las •Al momento de publicarse el
desventajas de estos SMD. modelo, no se había proba-
•Es fácil de entender y de do de forma empírica.
ajustar. •No explica cómo diseñar las
•Permite a una organización medidas de desempeño.
diseñar su propio SMD. •No hay un procedimiento
•Inicia tomando en cuenta las para su implementación.
necesidades de las partes in-
teresadas.
•Permite distinguir los ele-
mentos críticos del desem-
peño de una organización.
•Pone en práctica una MD ba-
lanceada.

3.4.13 2008 – Performance Measurement System for Small and

Medium Enterprises: Guidelines for Design (PMSGD )
La primera publicación de Taticchi et ál. (2008) y Taticchi
et ál. (2008a) sobre su propuesta para diseñar un SMD para las
PYME , la hicieron en el artículo Performance Measurement Mana-
gement for Small and Medium Enterprises: An Integrated Approach,
la cual volvió a ser presentada y actualizada en el artículo Perfor-
mance Measurement and Management Systems: State of the Art,
Guidelines and Challenges con las participaciones de los autores
Taticchi et ál. (2012).
Aunque los autores hacen una descripción de las ventajas y des-
ventajas de diversos modelos anteriores a su propuesta, no enfocan
164 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

el propósito de su investigación en esto, sino que integran las eta-

pas del ciclo de vida de un SMD , a partir de lo cual proponen una
guía a seguir para diseñar un SMD .
Taticchi et ál. (2008) detectan en su estudio que muchas compa-
ñías no tienen definidas sus actividades e iniciativas, siendo esto lo
primero que debe ajustarse antes de tratar de implementar un SMD .
De ahí que este modelo se base en las actividades de la compañía
y su sentido, cuestionando primero:
a) ¿Qué información se debe analizar?;
b) ¿Cómo se debe procesar esa información?; y
c) ¿Cómo se debe integrar como herramienta de valor para
la gerencia?
El PMSGD inicia con los procesos de la cadena de valor que serán
los que aporten los datos para generar información para los niveles
superiores en los que, a diferencia de la mayoría de los modelos de
diseño de SMD que sólo consideran el sistema de desempeño, tam-
bién se integran los sistemas de:
a) costos;
b) evaluación de capacidades;
c) evaluación comparativa; y
d) planeación. Para los autores, integrar los cinco sistemas
permite entender y analizar mejor las complejidades de los
negocios (Taticchi et ál., 2008) (véase figura 36):
•Sistema de desempeño: reporta los resultados alcanza-
dos, enfocándose en la medición de los procesos de la
compañía y de otros parámetros particulares como los
ICD —internos, externos, financieros y no financie-
ros—. La información obtenida debe compararse con
las metas estratégicas para asegurar que se alineen a la
estructura general.
•Sistema de costos: muestra la información de los costos
de los procesos que se presentan en los cambios entre el
sistema de desempeño y el sistema de evaluación de las
capacidades; los cambios deben de considerarse en una
relación costo/beneficio.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 165
Figura 36
Lineamientos para el diseño de un sistema de medición del
desempeño del Performance Measurement System for Small
and Medium Enterprises

Evaluación Sistema de evaluación

comparativo

METAS Y ESTRATEGIAS
DE LA COMPAÑÍA
Diseño

Implementación Sistema de costos

Sistema de
planeación
Sistema de evaluación
de capacidades

Comunicación / Alineación
Sistema de desempeño

PROCESOS
Revisión (Cadena de valor)

Fuente: Taticchi et ál., 2008a.

•Sistema de evaluación de las capacidades: el sistema

de desempeño sirve para utilizar la información en la
toma de decisiones, lo que se hace a partir de analizar
en conjunto los resultados obtenidos contra las capaci-
dades físicas de la empresa.24 El resultado obtenido de
esta comparación permitirá un claro entendimiento del
desempeño del proceso, que servirá para alimentar la
optimización del mismo y la identificación de las res-
tricciones físicas que necesitan quitarse.
•Sistema de evaluación comparativa: la empresa debe
compararse contra las cinco mejores firmas que mejor se

24
Los autores del PMSGD refieren las capacidades físicas como las razones que limitan
el desempeño específico de un proceso (Taticchi et ál., 2008a).
166 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

desempeñan, identificando las metas de forma coheren-

te contra las capacidades de las compañías con las que
se compare.
•Sistema de planeación: para lograr las nuevas metas que
se identificaron, es importante notar que el logro de éstas
no debe estar restringido a la elaboración del presupues-
to, sino que debe extenderse a una medición presupues-
tal no financiera y que forme parte de la planeación total.

Aportaciones Limitantes

•Explica los necesarios para •Es un marco teórico, no un

diseñar un SMD para una SMD.
PYME. •Sólo sirve para utilizarse en
•Divide la estructura del SMD las PYME.
en cinco sistemas, permitien- •No detalla cómo diseñar las
do distinguir los procesos crí- medidas de desempeño.
ticos en la toma de decisiones •Considera primero los obje-
a partir de poner en práctica tivos estratégicos antes que
la MD en una organización. las necesidades de las partes
•Explica en cada una de las interesadas.
etapas del ciclo de vida del
SMD los requerimientos ne-
cesarios para que funcione
la MD.

3.4.14 2010 – Development of a Performance Measurement Fra-

mework for SMEs (PMSM )
Sousa y Aspinwall (2010) presentan un marco teórico para medir
el desempeño en las PYME en el artículo Development of a Perfor-
mance Measurement Framework for SME s. La propuesta inicia a
partir del análisis que los autores realizan sobre el ambiente en el
que operan las PYME , concluyendo que este es de muy rápido mo-
vimiento y tiene restricciones para que las empresas de ese tamaño
accedan a recursos y métodos sofisticados, por lo que al querer im-
plementar un SMD debe considerarse la relación que existe entre el
beneficio que aporta y el costo de su implementación.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 167
Para realizar su teoría, los autores analizaron las propuestas PMQ ,
PP , BSC , IPMS , EM y KBEMS , explicando las causas por las que
estos SMD no podrían ser utilizados por las PYME , para las cuales
obtuvieron el modelo PMSM . De acuerdo con Sousa y Aspinwall
(2010), se debe integrar la calidad del desempeño en el núcleo —cen-
tro—, el soporte y los procesos de gestión de la compañía con un
SMD que contenga un grupo coherente de medidas que permitan
lograr las metas de excelencia que pretende el negocio; para lo-
grarlo, deben considerarse diversos elementos (véase figura 37):
•Entradas/Insumos: son los conocimientos, requerimientos
y recursos para desarrollar el SMD .
•Ambiente: su dinamismo puede ayudar a mejorar o limitar
el SMD , cambiando la prioridad para la que fue desarrolla-
do. Aunque el ambiente externo se encuentra fuera del con-
trol de la organización, debería ser monitoreado a partir de
considerar cómo puede afectar al ambiente interno. Las di-
ficultades que este elemento presenta generan barreras que
impiden que las PYME pongan en práctica un SMD .
•Referencia/Estándar: las PYME establecen ciertos están-
dares de medición a partir de que deben cumplirse ciertos
requerimientos mínimos o tomando como referencia a la
competencia que lleva una medición de su negocio, pero
esto no asegura la excelencia. Lo que una PYME debe llegar
a entender es qué ventajas o desventajas le va a traer poner
en práctica un SMD .
•Desempeño organizacional: existe una relación estrecha
entre el desempeño organizacional y la gestión de la cali-
dad total, por lo que su evaluación debe ser constante y sos-
tenible, pero en muchas PYME sólo se realiza por cumplir
cierto tipo de certificaciones. El SMD debe funcionar como
una herramienta que permita mantener las mejoras reali-
zadas.
Al tener detectados los elementos que pueden ser impulsores u
obstáculos para desarrollar un SMD para una PYME , Sousa y As-
pinwall (2010) proponen una serie de pasos para poder diseñar el
sistema (véase figura 38):
168 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Figura 37
Elementos para desarrollar
un sistema de medición del desempeño
para las pequeñas y medianas empresas

Referencia /
Estándar

Requerimientos Desempeño
organizacional

Recursos PYME SMD Salida

Ambiente Ambiente
externo interno

Fuente: Sousa y Aspinwall, 2010.

1) Panorama, motivación y liderazgo: el objetivo de este paso

es transmitir el panorama general de la PYME y la forma
en que se van a realizar las mejoras de la calidad; para lo-
grar esto, se explican las medidas del desempeño que se
utilizarán, la relación que tienen con la madurez de la em-
presa, con los recursos para poner en práctica la medición
y con los objetivos que se pretenden. Esta etapa debe mo-
tivar a mantener el compromiso con el SMD y lograr que
este sea aceptado.
2) Comunicar la visión, la misión y la estrategia: en este paso,
lo primero que debe hacerse es asegurarse de que la estra-
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 169
Figura 38
Pasos para diseñar un sistema de medición del desempeño de
acuerdo con el Performance Measurement Framework for SMEs

Paso
Panorama, motivación
1 y liderazgo

Comunicar la
No visión, misión
2
y estrategia
Sí
¿Se conoce la No Identificar la
3 situación actual? situación actual

Sí
¿Se establecieron No Definir y Preestudiar los
4 los objetivos? priorizar objetivos problemas

Sí
¿Se cuenta con medidas No Desarrollar el
5 desempeño vitales? SMD

Sí
¿Se identificaron los No Planear la
problemas principales? implementación

Sí Desarrollar un
plan de acción
6 (soluciones)

¿Los beneficios
son mayores No
al costo del
SMD?
Sí

Implementar
7 acciones (soluciones)

Monitorear y
controlar
1 1
8
Estandarizar (Si
Aprender (Encontrar
No ¿Se minimizó Sí está funcionando bien,
las acciones que
el problema? repetir el diagrama
pueden corregirse)
de flujo constantemente)

Fuente: Sousa y Aspinwall, 2010.

170 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

tegia esté bien establecida, y que luego sea transmitida en

la visión y la misión a toda la organización con el objeti-
vo de reflejarla en la cultura organizacional.
3) Identificar la situación actual: en este punto, se evalúa la si-
tuación actual de la organización para iniciar con una per-
cepción objetiva por parte de la gerencia sobre los hechos
reales que afectan o benefician los procesos de la empresa.
4) Definir y priorizar objetivos: en este paso, se establecen los
objetivos que deben de alcanzar los procesos. Debe hacer-
se una priorización sobre los objetivos, ya que existirá la
necesidad de lograr metas en el interior y en el exterior de
la organización. Utilizar los mapas estratégicos como he-
rramienta para identificar las interacciones más importan-
tes puede ser de gran ayuda, ya que facilitarán establecer
una jerarquía sobre los objetivos.
5) Desarrollar el SMD : la información necesaria para diseñar
el SMD se obtendrá de los tres pasos anteriores, conside-
rando sobre todo los recursos. Las medidas de desempeño
que se utilicen deben enfocarse en mejorar o monitorear
las variables relacionadas con el objetivo. Los autores re-
comiendan el BSC como base del sistema debido a su sim-
plicidad y reconocimiento en organizaciones más grandes.
6) Planear la implementación: debe tenerse preparado el co-
nocimiento necesario para poder mejorar las capacidades
de la organización, empezando por un plan de soluciones
donde se presenten las raíces de los problemas, las suge-
rencias del personal y lo que se ganaría por el cambio. Las
medidas deben evaluar cómo se va desarrollando el desem-
peño con relación a los objetivos.
7) Implementar acciones: este es el paso más importante, ya
que determinará el éxito o fracaso de la MD en la organi-
zación. Para implementar el SMD deben ponerse en prácti-
ca nuevas acciones, las que generarán cambios relevantes
en el funcionamiento cotidiano de la empresa, por lo que
es importante comunicarlas justificando los beneficios que
aportarán. En esta etapa, la PYME debe tomar decisiones
a partir de la relación que existirá entre hechos reales, ob-
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 171
jetivos claros, acciones alineadas a la estrategia y la ma-
durez de la firma.
8) Examinar, estandarizar y aprender: después de haberse
implementado el SMD , deben reconocerse las mejoras lo-
gradas y las contribuciones en los resultados en toda la or-
ganización. La toma de decisiones sobre las acciones debe
seguir con el fin de mantener lo que se ha ganado por la es-
tandarización. Las acciones esperadas pueden no lograrse,
por lo que la PYME debe ser capaz de aceptar los cambios
internos y aprender cómo adaptar sus objetivos y ambien-
te, por lo que el SMD servirá para sugerir cuáles serían los
ajustes a realizarse.

Aportaciones Limitantes

•Se enfoca más en los objeti- •Es un marco teórico, no un

vos que en la metodología. SMD .
•Sigue las actividades por un •La teoría va dirigida solamen-
diagrama de flujo, distin- te para las PYME .
guiéndolas en cada paso; así, •En su propuesta, los autores
las decisiones basadas en recomiendan utilizar en la
hechos se monitorean por el etapa inicial del modelo el
SMD mostrando en dónde es- BSC , y en la de madurez el
tán los problemas. EM o KBEMS , cuando estos
•Simplifica mucho la MD re- SMD no han sido diseñados
querida en una empresa gran- para las PYME .
de para poder aplicarla a una •Considera a los objetivos es-
PYME . tratégicos antes que a las par-
•Plantea un proceso para la tes interesadas.
toma de decisiones a partir •Aunque considera importante
de utilizar el modelo. valorizar el beneficio econó-
mico por poner en práctica el
SMD , no explica cómo calcu-
larlo.
•Para ser puesto en marcha en
una PYME , demanda un alto
nivel de especialización en
MD para poder ponerlo prác-
tica.
172 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

3.4.15 2012 – Performance Measurement System - IRIS Methodo-

logy (IRIS )
La falta de metodologías para diseñar e implementar un SMD en
las PYME , sirvió como planteamiento para que el Grupo de Inte-
gración y Reingeniería (IRIS ) de la Universidad Jaume I. Castellón
de España desarrollara una metodología simple, usable y práctica
para poner en funcionamiento un SMD en una PYME .
La metodología IRIS se publicó en el artículo Methodology to
Develop a Performance Measurement System in Small and Me-
dium-Sized Enterprises por los autores Chalmeta et ál. (2012).
De acuerdo con Chalmeta et ál. (2012), la base del modelo
está soportada por el BSC , proponiéndose sobre este nueve fases
con las que se busca proporcionar los elementos para el diseño,
la implementación y la puesta en marcha del SMD IRIS (véase fi-
gura 39):

Figura 39
Fases que integran la metodología IRIS

Fase 1
Planeación
del proyecto
Fase 8
Fase 2
Recursos
Humanos Definición del
ambiente de la
empresa

Fase 7 Fase 9 Fase 3

Infraestructura Mejora Diseño de
tecnológica continua los ICD

Fase 4
Fase 6 Análisis y
Validación rediseño de los
Fase 5 procesos
Desarrollo de
los niveles
de medición

Fuente: Chalmeta et ál., 2012.

 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 173
•Fase 1. Planeación del proyecto: deben definirse las acti-
vidades que se llevarán a cabo, su secuencia y los recursos
que necesitarán.
•Fase 2. Definición del ambiente de la empresa: al anali-
zarse la perspectiva interna de la organización, deben revi-
sarse la misión, la visión, los valores, las estrategias y las
políticas; mientras que en la perspectiva externa, el análi-
sis debe ir enfocado al ambiente competitivo en donde la
organización se desarrolla actualmente y en los mercados
potenciales. En esta fase, se detectarán los factores críticos
de éxito que permitirán a la compañía alcanzar sus metas.
•Fase 3. Diseño de los ICD : se establece el diseño del gru-
po de ICD a partir de la estrategia de la PYME . Necesita
elaborarse un mapa estratégico en el que se consideren los
objetivos planteados y las relaciones necesarias para alcan-
zarlos. En el mapa de la metodología de IRIS , deben con-
templarse las siguientes dimensiones:
a) clientes;
b) proveedores;
c) procesos;
d) financiera;
e) tecnológica;
f) recursos humanos; y
g) responsabilidad social.
•Fase 4. Análisis y rediseño de los procesos: en esta fase se
analizan los procesos del negocio y, si es necesario, se pro-
pondrá el rediseño de algunos. Con un mapa de procesos
se desarrolla la descripción de la situación actual, la que
muestra las deficiencias, las oportunidades de mejora y los
cambios que deben ser introducidos. Una vez identificados,
se pondrán en práctica en cuatro pasos:
a) modelación;
b) rediseño;
c) análisis de factibilidad; y
d) implementación del plan de mejora.
•Fase 5. Desarrollo de la medición por niveles: los objetivos
e indicadores definidos a nivel estratégico deben desplegar-
174 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

se a nivel táctico y operativo, generando una relación que

permita evaluar el efecto de las decisiones estratégicas en
todos los niveles y procesos de la organización.
•Fase 6. Validación: deben compararse los indicadores nue-
vos con los que se venían utilizando; esto hará posible de-
tectar las deficiencias y los indicadores propuestos que no
sean necesarios. El número de indicadores debe de ser el
apropiado, para evitar que sean muchos y no utilizados;
si no son suficientes, se perderá información importante.
También debe revisarse que los indicadores se desplieguen
en los niveles que les corresponden, validando las relacio-
nes de causa y efecto continuamente, lo que permitirá hacer
ajustes al sistema cuando sea necesario.
•Fase 7. Infraestructura tecnológica: debe diseñarse una
infraestructura de información y comunicación capaz de
extraer datos, calcular indicadores, procesarlos y comuni-
carlos. Esta fase permite ver qué TI son las adecuadas para
soportar el SMD propuesto.
•Fase 8. Recursos humanos: en esta etapa hay que asegurar
que los miembros de la organización estén familiarizados
con el proyecto. Debe detectarse al personal involucrado
para después entrenarlo en la función que ejercerá durante
la MD . Es importante que los diferentes niveles de la orga-
nización entiendan el valor que aporta el SMD a la empresa.
•Fase 9. Mejora continua: se llevarán a cabo dos activida-
des:
a) el aprovechamiento del SMD a partir de utilizar-
lo para visualizar la organización y tomar decisio-
nes; y
b) la gestión del desarrollo del SMD .
El análisis de la información permitirá identificar la precisión
de las decisiones ajustando los planes para lograr las metas; a par-
tir de esto, se continuará con el ajuste de las actividades que no se
logren. También deben revisarse y mejorarse las bases sobre las
que se cimentó el sistema, ya que al existir cambios en el ambiente
puede afectarse el planteamiento inicial de la estrategia.
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 175

Aportaciones Limitantes

•Explica por pasos la metodo- •Es un marco teórico, no un

logía IRIS para diseñar e im- SMD.
plementar un SMD. •Se propone inicialmente para
•Establecen los requerimientos las PYME, pero la cantidad de
que debe cumplir el SMD y recursos que se necesitan para
los ICD de una forma clara. ponerlo en práctica están fue-
•Distingue claramente las re- ra del alcance de las organiza-
laciones entre ICD por medio ciones de este tamaño.
del uso de mapas estratégicos •Tampoco explica explícita-
y mapas de procesos. mente cómo elaborar un in-
•El SMD ha sido probado empí- dicador, por lo que hay que
ricamente. recurrir a las teorías de otros
•Permite evaluar la MD que autores.
está llevando la organización. •La propuesta tampoco ha sido
probada lo suficiente para sa-
ber si esta metodología real-
mente puede considerarse
como un modelo ideal para
las PYME.
•Tiene como base el BSC, que
pone como primera prioridad
cumplir los objetivos estra-
tégicos antes que satisfacer
las necesidades de las partes
interesadas.

3.4.16 2013 – Performance Measurement Model Formation

(PMMF )
Los autores Kloviene y Valanciene (2013) presentan en el
artículo Performance Measurement Model Formation in Munici-
palities un modelo que permite lograr la MD en las municipalidades
lituanas. El PMMF es un modelo que necesita ser validado empí-
ricamente para poder convertirse en un marco teórico. En este
modelo, se determinan los factores que afectan la implementación
de un SMD en las municipalidades; además, resaltan las diferencias
176 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

que existen entre la MD del sector privado y la del sector público

(véase figura 40).
Los diversos factores que se deben considerar para poder
diseñar un SMD para evaluar el desempeño de una municipa-
lidad son:
a) regulación externa, donde se encuentran las leyes, los re-
glamentos, las prioridades nacionales, las políticas, el go-
bierno, las necesidades comunitarias, las funciones del
Estado y las subvenciones estatales;
b) impulsores del desempeño, entre los que se considera la
cultura, la estructura, el presupuesto, el interés público, la
transparencia, las partes interesadas, las funciones autóno-
mas específicas, la variedad de los propósitos y los planes
estratégicos internos;
c) desempeño de los empleados municipales;
d) desempeño de los cuerpos ejecutivos contables; y
e) la comunidad local.
Continuando con la propuesta de los autores, una vez que se
tienen determinados de forma clara los elementos que influyen y
deben ser medidos en una municipalidad lituana, proponen un pro-
ceso de seis fases que permitirá diseñar, implementar, sostener y
revisar un SMD (véase figura 41):
•Fase 1. Determinar el alcance de la medición del desempe-
ño: en esta fase se determinan los límites de la MD con re-
lación a:
a) el objeto de medición;
b) los niveles jerárquicos en los que se realizará la me-
dición;
c) las unidades y subdivisiones que serán medidas;
d) las actividades y los procesos a medirse;
e) el territorio donde se ejecutará la medición —interna-
cional, nacional, regional, local u organizacional;
f) el grado de desempeño deseado —nivel de excelencia;
g) las partes interesadas; y
 Regulación externa Influenciadores del desempeño en
Leyes Gobierno las municipalidades
Regulaciones Necesidades comunitarias Cultura Partes interesadas
Prioridades nacionales Delegaciones de funciones de Estado Estructura Funciones autónomas específicas
Política Subvenciones del Estado Presupuesto Variedad de los propósitos
Interés Público Planes estratégicos internos
Medición del desempeño Transparencia
Político
Propósitos Fase 1 Medición
Desempeño de

3 . E VOLU C IÓN
Fase 6 Fase 2 los empleados
municipales

Fase 5 Fase 3 Desempeño de

los cuerpos

DE LOS
Ajustes Fase 4 Resultados ejecutivos
contables

Gestión burocrática

SMD
Contabilidad
Social

|
Comunidad local

177
 178 | 3 . E V O L U C I Ó N
Planeación
1 Determinación del alcance de la mediación del desempeño
Influencia
2 Investigación del del ambiente
el ambiente Campo de medición total

Estructura

DE LOS
Prioridades (Áreas Información
Estrategia
o departamentos medidos) financiera

SMD
Ejecución 3 Análisis de los documentos de la Información
estrategia operacional y prioridades no financiera
Relevancia

Selección 5 Recolección de datos

4 de objetivos
Propósitos Entradas Procesos Salidas
e indicadores
Eficiencia
Efectividad de costos
Ambiente interno de la medición del desempeño

Control 6 Determinación de la Información total de la

aplicabilidad de los resultados medición del desempeño
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 179
h) la audiencia objetivo. La idea de esta fase es que la me-
dición tenga sentido, que cumpla su propósito y que no
se pierdan los esfuerzos de la medición por no estar li-
mitados.
•Fase 2. Investigar el ambiente: deben analizarse los am-
bientes externo e interno con relación a la influencia que
tienen en los resultados de las actividades más importantes
de la organización. Una vez detectados los elementos que
más influyen, se obtendrá toda la información posible so-
bre estos para entender la situación y la posición en la que
se encuentran.
•Fase 3. Análisis de los documentos de la estrategia ope-
racional y prioridades: deben identificarse los documen-
tos en donde viene establecida la estrategia operacional, las
prioridades clave y los planes futuros, para después detec-
tar a los responsables de la ejecución de las actividades es-
tratégicas con quienes se revisarán los logros alcanzados
con anterioridad, la definición y la integración de los nue-
vos objetivos y las prioridades a la MD .
•Fase 4. Selección de los objetivos e indicadores: a partir de
tener establecidos los objetivos y prioridades en la fase an-
terior, deben desglosarse en metas para las que se formula-
rá un ICD acorde al alcance que se estableció en la fase 1.
Para que los datos sean confiables, los ICD deberán ir re-
lacionados con la información contable. Los indicadores
deben permitir la evaluación confiable del desempeño, ge-
nerando información sobre el progreso y retroalimentando
a los participantes en la MD .
•Fase 5. Recolección de datos: se definen las fuentes, formas
y procesos que aportarán los datos para los indicadores,
para que por medio de éstos se transforme en información
relevante. Para la recolección de datos, se propone que se
obtengan por medio de entrevistas e información de docu-
mentos, con lo que se pretende asegurar que las activida-
des realizadas estén generando la información acorde a lo
que se requiere.
180 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

•Fase 6. Determinación de la aplicabilidad de los resulta-

dos de la medición: Después de diseñar el SMD, este se im-
plementa. En esta fase, se evalúa el impacto de los factores
internos y externos en las actividades y la forma en que la
MD mejorará el desempeño futuro. Es importante identificar
los factores que podrían generar una influencia tanto positiva
como negativa en las actividades durante la implementación.

Aportaciones Limitantes

•Considera el ambiente exter- •Se le puede considerar un mo-

no e interno. delo de primera clase.
•Permite tener un balance en •Sólo es un modelo conceptual
medidas del desempeño. con aplicación a las munici-
•Explica con un gran nivel de palidades lituanas.
detalle cómo diseñar el SMD. •La MD presenta grandes di-
•El proceso de MD es muy cla- ferencias en organizaciones
ro y sencillo de entender. privadas y públicas, por lo
que difícilmente podría uti-
lizarse como referencia para
los sectores privados.
•Requiere asignación de recur-
sos públicos para poder im-
plementarse, pareciendo más
un gasto que un beneficio.
•Sin el apoyo del liderazgo
—gobierno—, el SMD no lo-
graría tener éxito.
•Falta explicar cuáles son las
medidas de desempeño ne-
cesarias para poder llevar a
cabo la MD.
•No ha sido probado empírica-
mente.

3.4.17 2016 – Medición del Desempeño para Restaurantes (MDR )

Los autores Berumen y Estolano (2016), investigadores de la
Universidad del Caribe en Cancún, México, desarrollaron un modelo
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 181
para medir el desempeño de ventas en los Restaurantes Temáticos;25
utilizaron como estudio de caso a los restaurantes Hard Rock Cafe
establecidos en México.
El diseño de este modelo utilizó como base el PRISM y el PMSGD ,
con lo que se estableció un método de ocho fases:
1) relación de los niveles estratégicos con las partes interesa-
das y el tipo de información requerida;
2) alcance de la información requerida;
3) modelación del proceso de ventas en los Restaurantes Te-
máticos;
4) elaboración del mapa estratégico;
5) auditoría del SMD existente;
6) diseño de la arquitectura del SMD y de los indicadores que
lo integran;
7) validación del SMD ; y
8) prototipo de prueba del SMD . En el desarrollo particular
de cada una de las fases se utilizaron como referencia de
soporte otros modelos y marcos teóricos: OPM (1ra fase),
MSDD (2da fase), RDF (3ra fase), BSC (4ta fase), IPMF (5ta
fase), PPVC (6ta fase), PMSM (6ta fase) y KBEMS (6ta fase).
Como resultado, la arquitectura del MDR se contituyó en sie-
te partes:
1) entradas, son los insumos que permiten diseñar y actuali-
zar los indicadores, además de que les suministran datos
e información;
2) proceso de MD , se evalúan los resultados reales contra los
límites de referencia por medio de ICD e ICR ;
3) salidas, son los resultados que se obtienen de cada una de
las variables que integran los indicadores;
4) resultados de la MD , son los resultados finales que presen-
tan los indicadores sobre la MD y permiten entender el de-
sempeño de forma cuantitativa y cualitativa;

25
Es el tipo de restaurante que utiliza una fórmula en la cual todos sus elementos, como
la oferta gastronómica, ambiente y decoración, giran en torno a un tema determinado, que
por lo general también está muy ligado a la industria del ocio (García, García, & Gil, 2011).
182 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

5) visualización de la MD con relación a los resultados cuan-

titativos que se presentan de forma gráfica con el objetivo
de que puedan visualizarse de manera sencilla en el cua-
dro de mando o tablero de control por las partes interesa-
das junto con diversos tipos de gráficos, mientras que en la
hoja de vida se encontrarán registrados los aspectos cuali-
tativos que permitirán entender qué elemento del ambiente
—externo o interno— pudo haber tenido alguna influencia
en el resultado del desempeño;
6) partes interesadas, son los principales interesados en cono-
cer los resultados del desempeño, necesitan la información
para saber qué acciones y decisiones se deben tomar; y
7) toma de decisiones y aportación de las partes interesadas,
son las acciones y decisiones puestas en marcha con el
objetivo de influenciar sobre el desempeño obtenido; su
efecto se verá reflejado en los elementos que integran las
entradas (véase figura 42).
El MDR quedó conformado por una estructura de indicadores
distribuidos en cuatro niveles interrelacionados (véase figura 43)
para poder ejecutar la MD , la integración resultante fue la siguiente:
a) Siete ICR: utilidad bruta total (UBT ), utilidad bruta en ali-
mentos (UBA ), utilidad bruta en bebidas (UBB ), utilidad
bruta en souvenirs (UBS ), utilidad por cover en alimentos
(UCA ), utilidad por cover en bebidas (UCB ), y utilidad bru-
ta por transacción (UT ).
b) Diez ICD : covers (C ), capacidad utilizada (CU ), relación
transacciones vs. covers (RTC ), transacciones (T ), cover
perfecto en alimentos (CPA ), cover perfecto en bebidas
(CPB ), maximización de utilidades por platillo (MUP ),
maximización de utilidades por bebida (MUB ), maximi-
zación de utilidades por souvenirs (MUS ), y souvenirs por
transacción (ST ).
Para poder lograr el propósito de esta investigación, con los da-
tos históricos de las operaciones obtenidos del estudio de caso se
utilizaron modelos de regresión lineal simple y múltiple para vali-
 Proceso de medición
Entradas del desempeño Visualización
Resultados de Partes
Estrategia Operación la medición de la medición
interesadas
Bases de datos Real Salidas del desempeño del desempeño
ICR
Fuentes de Resultados Cuadro de
información Puntos de cuantitativos Resultados mando y Nivel
Proceso de ventas referencia de las cuantitativos Tablero de estratégico

3 . E VOLU C IÓN
Áreas del de la variables que control
proceso de ventas medición integran
Actividades del los indicadores Resultados Nivel
Hoja de
Funciones desempeño cualitativos operativo
ICD vida
Capacidades presupuesto
Procesos de y best
entrenamiento

DE LOS
Puestos
involucrados Toma de decisiones
informada

SMD
Aportación de las
partes interesadas

|
183
184 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Figura 43
Relación por niveles de las variables de investigación

Nivel 4
Nivel 3
Nivel 2 C CU
Nivel 1
UBA
MUP
UCA
CP alim
C
UBT UBB MUB
UCB
CP beb

T RTC

UBS
MUS
UT
ST

Fuente: Elaboración propia.

dar las pruebas de hipótesis, lo que permitió medir la correlación

entre las variables —dependientes e independientes—, dimensio-
nando la importancia de las variables independientes con respecto
a las dependientes e identificando la colinealidad existente entre
éstas. La validación se aplicó en los cuatro niveles de indicadores
y se dividió en quince modelos estadísticos utilizando los datos
de los resultados reales de las operaciones de los restaurantes te-
máticos Hard Rock Cafe y los datos obtenidos en la simulación
realizada bajo supuestos para establecer el límite best,26 con lo que
se soportó la confiabilidad del SMD que proponen.

26
Los autores hacen una propuesta para medir los resultados obtenidos durante la MD
en el caso de estudio, y es establecer un límite que represente un techo máximo, y que entre
este y el límite en el que se supere el resultado deseado, pueda existir un rango entre ellos,
lo que permitiría alcanzar diferentes niveles de la meta planeada (destacado bajo, destaca-
do moderado y destacado alto).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 185
Otro de los beneficios que aportaron las validaciones, es que
los datos estadísticos del límite best pueden establecerse como un
punto de referencia hacia la cual deberían dirigirse los estadísticos
de los resultados reales de las operaciones en los restaurantes en
las diferentes etapas del ciclo de vida de los SMD (véase figura 44).

Figura 44
Resultados esperados de la
comparación de los datos estadísticos en las etapas
de diseño y uso del ciclo de vida de los sistemas de medición
del desempeño

Etapa del
ciclo de vida Escenarios en los que se realiza la validación

Datos estadísticos
Diseño
de los resutados
reales

Implementación Datos estadísticos

del SMD del límite best

Datos estadísticos Datos estadísticos

Uso de los resultados del límite
reales presupuesto a

Nota: a los datos estadísticos del límite best y el presupuesto son

iguales, la única diferencia que existe es que el segundo se presenta como
una frontera o meta con una menor exigencia para que sirva de guía del
desempeño a lograr para las partes interesadas involucradas en la MD .
Fuente: Elaboración propia.

Para probar el MDR se construyó un prototipo que simula su

funcionamiento con los datos de las operaciones reales de los
restaurantes del estudio de caso; el prototipo tuvo la capacidad
de mostar los resultados anuales y mensuales de la MD de for-
ma cuantitativa en un cuadro de mando integrado por una tabla
186 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

de datos con un gráfico de semáforo; a su vez, este instrumen-

to estuvo apoyado visualmente por diferentes tipos de gráficos
que permitieron analizar de forma rápida y sencilla los resulta-
dos del mismo periodo. Por último, en la simulación se incluyó
la hoja de vida del indicador con el objetivo de realizar un re-
gistro cualitativo de los hechos, eventos o sucesos relacionados
con el número obtenido.
Como resultado final, se obtuvo un SMD alineado estratégica-
mente, conformado por indicadores coherentes con la estrategia,
con el proceso de ventas de los RT y con los requerimientos de las
partes interesadas, además de ser un sistema balanceado, esto es,
que utiliza indicadores retroactivos —financieros— y predictivos
—no financieros— en diferentes perspectivas del desempeño, orien-
tados a gestionar el proceso de ventas de este tipo de restaurantes.
Las propuestas originales que aporta esta investigación son las
siguientes:
•Un SMD que permite evaluar a nivel estratégico el resulta-
do financiero del proceso de ventas en la cuenta de utilidad
bruta total en un restaurante temático.
•Once indicadores nuevos para evaluar los resultados y el
desempeño de forma individual de las actividades del pro-
ceso de ventas en un restaurante.
•El diseño y la aplicacion de la hoja de vida en un SMD como
herramienta para registrar cualitativamente los hechos,
eventos y sucesos relacionados con el resultado cuantita-
tivo del desempeño.
•El considerar como alcance de la medición del proceso de
ventas la cuenta de utilidad bruta en vez de la cuenta de in-
gresos netos.
•Establecer un límite techo —límite best—, calculado a
partir de considerar el desempeño máximo que pudiera
lograr el restaurante y reflejándolo en la cuenta de utili-
dad bruta.
•Implementar en la MD tres rangos posibles de resultado al
superar el límite de presupuesto:
a) destacado bajo;
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 187
b) destacado moderado; y
c) destacado alto, con el propósito de estimular el desem-
peño cuando se han superado

Aportaciones Limitantes

•Considera las necesidades de •Se le puede considerar un mo-

las partes interesadas en los delo de primera clase.
tres niveles de acción de la •Se enfoca solamente en las
estrategia (corporativo, uni- actividades relacionadas con
dad y funcional). la generación de ingresos que
•Propone once nuevos indica- impactan directamente la uti-
dores para poder realizar la lidad bruta.
MD en un restaurante. •El modelo fue probado empí-
•Especifica claramente cómo ricamente pero sólo en res-
se diseña y estructura cada taurantes temáticos.
indicador. •Su implementación en un res-
•Propone una nueva forma de taurante que no forme parte
medir los resultados al ser de una cadena puede elevar
lograda la meta, ya que inte- los costos y el tiempo de ca-
gra un rango que da opciones pacitación para el personal
para medir el logro de los ob- que participe en la MD.
jetivos. •Considera solamente las acti-
•Incluye una herramienta para vidades internas del proceso
soportar los resultados cuan- de venta de un restaurante
titativos con sus aspectos temático.
cualitativos. •El prototipo diseñado trabaja
•Enfoca la MD de las ventas a en tablas de Excel, necesita
la obtención de la mayor uti- transformarse en un software
lidad bruta, contrario a lo que que pueda ser utilizado con
comúnmente se hace, que es mayor facilidad.
enfocarlas a obtener mayores
ingresos.
•Los tres niveles de la estra-
tegia se relacionan bajo una
misma ecuación.
•El modelo fue probado em-
píricamente en una marca
reconocida de restaurantes
temáticos.
188 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

Aportaciones Limitantes

•Se propusieron diversos ele-

mentos gráficos para soportar
la información cuantitativa
obtenida.
•Se consideraron todos los ele-
mentos que se requieren en el
diseño de los indicadores.

3.5 Futuro y tendencias de los

sistemas de medición del desempeño
La literatura en el campo de los SMD es relativamente joven e
inmadura (Taticchi et ál., 2008), pero está evolucionando muy rá-
pido con investigaciones que tienden hacia tres temas generales:
•Condiciones necesarias para utilizar el SMD . Los autores
han detectado grandes brechas entre evaluar, diseñar, im-
plementar, sostener y mejorar un SMD , por lo que proponen
realizar investigaciones para cerrar estos espacios a partir
de que:
•existe una necesidad de presentar métodos que paso a
paso permitan implementar de forma comprensiva e in-
tegrada un SMD (Vouldis y Kokkinaki, 2012);
•se reconoce que las organizaciones viven en una dinámi-
ca constante, por lo que deben realizarse investigaciones
sobre la adaptabilidad del SMD al cambio del ambien-
te con estudios longitudinales que exploren y expliquen
cómo evoluciona el sistema a lo largo del tiempo, con
los enfrentamientos a los cambios internos de la organi-
zación y al ambiente operativo externo (Nudurupati et
ál., 2011);
•los SMD también deben abarcar los roles de recompensa
y compensaciones de comportamiento, gestión de rela-
ciones y control (Nudurupati et ál., 2011);
•un SMD debe incluir indicadores financieros y no finan-
cieros para informar a las partes interesadas sobre las
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 189
diferentes perspectivas en las que se desempeñan los
negocios del siglo XXI , que lo hacen bajo condiciones
complejas y dinámicas (Anbalagan, 2008);
•los modelos deben incorporar interrelaciones lógicas de
causa-efecto entre las acciones y resultados, que es don-
de se genera la brecha saber-hacer debido a la dificultad
que tienen las compañías de interpretar la información
obtenida de la medición de los procesos y tareas operati-
vas (Taticchi et ál., 2012);
•el cambio de la actitud de la gerencia juega un papel muy
importante para el éxito de la MD (Nudurupati et ál.,
2011).
•Beneficios de las TI como herramientas para facilitar la
implementación y el uso de los SMD . La gran cantidad
de datos que hay que obtener en diferentes áreas y de
diversas actividades en una organización, para después
procesarlos y convertirlos en información relevante y
asertiva, requiere de herramientas que hagan eficaz y efi-
ciente todo el proceso, y los SMD han encontrado en las
TI el soporte ideal para lograrlo, por lo que se están reali-
zando investigaciones relacionadas con este tema consi-
derando que:
•a futuro, gran parte de los estudios se extenderán al cam-
po de los sistemas de gestión de la información27 (SGI )
(Marchand y Raymond, 2008);
•las innovaciones en las TI y de los sistemas han hecho
más fácil reunir y elaborar grandes cantidades de datos a
un bajo costo (Garengo et ál., 2005);
•con la evolución de las TI , los SMD pueden ser enrique-
cidos con nuevas funcionalidades, con las que aportarán
un soporte mejorado para la toma de decisiones en la or-
ganización (Marchand y Raymond, 2008);

27
Sistemas de información basados en una visión holística del desempeño organizacio-
nal, que son conceptualizados a partir de un modelo de MD; tienen como objetivo soportar
la toma de decisiones ejecutiva y la gestión estratégica a partir de producir información que
refleje la lógica del desempeño —resultados y determinantes— de la organización (Mar-
chand y Raymond, 2008).
190 | 3 . E V O L U C I Ó N DE LOS SMD

•las organizaciones deberán utilizar las TI correctas y ne-

cesarias para extraer, reunir y elaborar los datos caracte-
rísticos del negocio; entre éstas, deben considerarse los
enterprise resource planning systems (ERPS) y la busi-
ness intelligence (BI ) como herramientas que contribui-
rán con las iniciativas y el soporte del SMD (Taticchi et
ál., 2012).
•Diseños de SMD a la medida para ciertos sectores indus-
triales y para las PYME . La mayoría de los modelos y mar-
cos teóricos se elaboraron, en un principio, para medir a las
grandes empresas, pero éstas no son las únicas que necesi-
tan implementar la MD para mejorar, ya que la necesidad
existe en las organizaciones de todo tipo de tamaño y en to-
dos los sectores industriales. Considerando esto, la investi-
gación en este tema busca aportar:
•una clara comprensión de las diferencias de los proble-
mas que existen en las grandes, medianas y pequeñas
empresas, logrando un punto de partida que permitirá
desarrollar investigaciones sobre los SMD que logren re-
solver necesidades específicas (Taticchi et ál., 2008);
•estudios en la gestión de los procesos,28 que se está con-
virtiendo en una tendencia en las organizaciones ya que
satisface las expectativas de las partes interesadas y pro-
mueve la integración de las diferentes funciones de la
compañía (Garengo et ál., 2005);
•un entendimiento de las relaciones específicas de un país
y la aplicabilidad de los SMD en este (Rejc y Zaman,
2012);
•a futuro, investigaciones en las que se pongan en prácti-
ca los SMD en diferentes contextos y para nuevas aplica-
ciones (Franco-Santos et ál., 2012);
•diseños de SMD flexibles, ya que los investigadores en
el tema argumentan que es más razonable tomar las ca-
racterísticas principales, los procesos y las partes de los
28
Diferentes estudios promueven que los procesos de los negocios deben ser monito-
reados, ya que traen un impacto directo en la satisfacción de las partes interesadas, aunque
esto conlleva muchas dificultades operacionales (Garengo et ál., 2005).
 3 . E VOLU C IÓN DE LOS SMD | 191
modelos y marcos teóricos de los SMD ya existentes para
que a partir de estas bases cada organización pueda em-
pezar a crear e implementar su propio sistema (Striteska
y Spickova, 2012).
 4. Análisis y discusión

Análisis y discusión sobre la evolución de los SMD

La medición de las actividades comerciales ya existía desde la era
del trueque (6000 a.C.), porque reflejaba la necesidad de entender
qué es lo que sucedía en esos intercambios, aunque no se le puede
considerar propiamente como el inicio de la MD , ya que esta tuvo sus
primeros pasos con la partida doble de Lucca Pacioli (1447-1517),
que es el instrumento que les permitió entender los movimientos de
los recursos monetarios de una agrupación u organización, y con
base a la regla de cargo y abono se construyeron los principios de
la contabilidad financiera. Para los autores Johnson y Kaplan, la
MD apareció en la revolución industrial; sin embargo, Drucker ex-
plica que realmente comenzó a principios del siglo XX , cuando se
utilizaron las técnicas contables para producir nuevo saber y me-
jorar con ello los resultados de una organización.
En los años 1970, debido a las limitaciones que tenían los sis-
temas contables tradicionales, inicia el auge en el interés en la MD
como una disciplina, pero fue hasta los 1980 cuando se reconoció el
éxito de las técnicas y prácticas para mejorar la calidad en Japón de-
mostraron que podían utilizarse otro tipo de mediciones además de
las financieras. A partir de esto, incrementó la producción científica
sobre SMD con el objetivo de mejorar la MD en las organizaciones.
La evolución de los modelos y marcos teóricos de los SMD se
divide en cuatro etapas:
a) antes de 1980;
b) 1980-1989;
[193]
194 | 4 . A N Á L I S I S Y DISCUSIÓN

c) 1990-1999; y
d) a partir del 2000.
Los SMD propuestos en estos periodos pueden clasificarse en
dos tipos a partir del enfoque para el que fueron ideados como me-
dio para proveer información y tomar decisiones:
a) diseñados para la auto-evaluación; y
b) diseñados para medir y mejorar los procesos del negocio,
los que a su vez se subdividen en tres clases —tercera, se-
gunda y primera— que indican el nivel de MD que alcan-
zan y los requerimientos que cumplen.
Considerando que esta investigación tiene como objetivo dise-
ñar un SMD con las características del segundo tipo, se analizaron
las ventajas y desventajas de los marcos teóricos y modelos más
relevantes publicados desde 1918 a la fecha.

Análisis y discusión de las aportaciones teóricas de la evolu-

ción de los SMD
La GD y la MD tienen como elemento común el desempeño,
aunque cada una lo aborda desde diferente perspectiva, pero a su
vez dependen una de la otra para poder cumplir su propósito como
herramientas de gestión. Por un lado, la GD aporta los elementos
para lograr proponer las actividades, las acciones, las funciones,
las iniciativas, los alcances de la productividad, los procesos, los
planteamientos estratégicos, las responsabilidades en las diferen-
tes jerarquías y los roles organizacionales que deberán lograr los
objetivos estratégicos de la organización y la mejora continua;
por el otro, la MD evalúa las variaciones que existen entre el de-
sempeño esperado y propuesto, contra el desempeño obtenido en
la realidad, sus resultados identifican los puntos críticos que per-
mitirán a las partes interesadas tomar las decisiones para corregir
el rumbo en caso de que se desvién de la meta, o por el contrario,
para estimularlos en caso de que vayan en la dirección correcta.
La MD tiene como principal instrumento de evaluación a los
SMD —compuestos por la interacción de los ICD , ICR , ID e IR —,
 4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN | 195
cuyo propósito es asegurar que se cumpla la estrategia y se satis-
fagan las necesidades de las partes interesadas. Los elementos que
caracterizan a estos sistemas han evolucionado en las últimas cua-
tro décadas, cambiando en cuanto a:
a) la definición del desempeño;
b) las dimensiones del desempeño;
c) la arquitectura del SMD ;
d) la definición del SMD ; y
e) el papel que juega en el rol organizacional.
En resumen, el uso de un SMD asegura la relación entre GD y MD .
Al no existir un marco teórico o modelo de SMD que pudiera
ser utilizado en todas las organizaciones, se hizo necesario diseñar-
los con el enfoque de medir a una organización acorde a su tamaño
y al sector económico en el que compite y se desarrolla. A partir
del año 2000 el diseño de los SMD con estas características tomó
más fuerza, abriendo la oportunidad para investigar en tres áreas:
a) las condiciones en las que se utiliza el SMD ;
b) los beneficios que aportan las TIC para facilitar su uso; y
c) el desarrollo de los SMD a la medida de cada sector industrial.
El análisis realizado sobre los marcos teóricos y modelos de los
SMD más relevantes de las últimas cuatro décadas permitió distin-
guir las ventajas, las desventajas, el tipo de arquitectura, el alcance,
la etapa del ciclo de vida en el que se enfoca, los requerimientos a
cumplir y el tipo de clase de cada sistema.
En la actualidad, lograr los resultados estratégicos establecidos
por las partes interesadas por medio de un desempeño excelente,
se ha convertido en una de las metas que persiguen muchas organi-
zaciones; para lograr este propósito han puesto en práctica la MD ,
que tiene como principal herramienta de evaluación de los SMD .
Como explica la literatura científica relacionada con la MD , las
empresas que ponen en práctica un SMD logran un desempeño su-
perior respecto a las que no lo utilizan, sin embargo, un mal diseño
del sistema puede generar resultados que no midan lo que se pre-
tende y por lo tanto, no aporte ningún beneficio y sí gastos, además
de problemas para la organización.
196 | 4 . A N Á L I S I S Y DISCUSIÓN

Cada tipo de organización —privada o pública— pertenece a un

sector o industria con características específicas, por lo que gene-
ran datos e información especializada; los SMD han evolucionado
considerando esto, y la tendencia actual es diseñarlos acordes al
tamaño y giro de la organización.
En un primer acercamiento a la literatura e investigación cien-
tífica relacionada con los SMD , parecería que en la actualidad los
modelos BSC , EFQM y PRISM , son los únicos que existen para poder
poner en práctica la MD en una organización, sin embargo, aunque
estos son los sistemas dominantes en el campo, existen nuevos mo-
delos, investigaciones y teorías que no han destacado más allá de
las manos de los expertos en la materia, por lo que requieren de
mayor estudio y difusión para entender sus aportaciones.
A partir de lo anterior, es importante considerar que existen dos
tipos de SMD , los diseñados para la autoevaluación, enfocados en
la calidad del producto o servicio, y los diseñados para ayudar a la
gerencia a medir y mejorar los procesos del negocio, cuyo objetivo
es cumplir el plan estratégico establecido por las partes interesadas;
confundir el propósito para lo que servirá el sistema puede confun-
dir la base de su diseño.
Otro punto relevante a tomarse en cuenta son las diferentes
etapas de vida —evaluación, diseño, implementación, uso diario
y actualización— por las que un SMD ha de probarse para consi-
derarse funcional; cada una de estas etapas implica un reto para
que la organización pueda ponerlo en práctica, existiendo riesgos
en cada paso que podrían provocar que la MD genere más proble-
mas que beneficios.
Las aportaciones teóricas más recientes dan mucha importancia
al tamaño de la empresa, al alcance de la medición y al sector in-
dustrial al que pertence la organización, resaltando principalmente
el que ya no se puedan utilizar SMD genéricos para medir procesos
particulares de un determinado giro, dado que se requiere de un
sistema integrado por indicadores específicamente diseñados para
evaluar las actividades propias de la organización.
Aunque no se ha llegado a un consenso para poder definir lo que
es un SMD , se pueden distinguir elementos claves que contienen las
propuestas de los diferentes autores (véase cuadro 17.
 Cuadro 17
Elementos que componen las definiciones propuestas por los diferentes autores de un
sistema de medición del desempeño

Autores

Yildiz, Hotamişli y Eleren

Nanni, Dixion y Vollman

Stančić, Čupić y Stančić

Neely, Gregory y Platss

Franceschini, Galetto y

Choi, Hecht y Taylrt

Elementos considerados en la definición

Elg yKollberg
Maisano
Pollalen
Morgan
Simons

Tangen
Shank

Alkin
Chen

4. ANÁLISIS
1980 1989 1992 1995 1997 2004 2004 2005 2005 2007 2009 2011 2012 2013
Uso de medidas agrupadas • - - - - - • - • • - - • -
Edición de las funciones y procesos • - - - - - - - - - - - • •
Guía para cumplir los objetivos estratégicos - • • - - - • - • • - - - •

Y DISCUSIÓN
Evaluación de las funciones y procesos - - • - • - • • - - • • - -
Asertividad - - - - - - - - • - - - • -
Toma de decisiones basadas en información - - - • - - - - - - - - • -
Consideración de las partes interesadas - - - - - • - - - - - - - -
Proceso sistematizado - - • • • • - • - - • • - -
Enfoque en los impulsores clave - - - - - - - - • - - - • -

|
Relación con el ambiente de la organización - - - - - • - - - - - - - •

197
Nota: • Indica que lo incluye.
Fuente: Elaboración propia.
198 | 4 . A N Á L I S I S Y DISCUSIÓN

Por lo anterior, se define al SMD como la herramienta forma-

da por medidas de desempeño balanceadas —financieras y no
financieras— obtenidas de forma asertiva, que es utilizada en un
proceso sistemático en los diferentes niveles de la organización,
con el que se evalúan y comparan los resultados obtenidos en los
impulsores clave del desempeño de la operación real contra los
objetivos y metas planeadas estratégicamente por las partes in-
teresadas de la firma.
El SMD tiene como propósito evaluar las funciones y procesos
de una organización para asegurar el cumplimiento de la estrategia,
valiéndose de grupos de medidas que permitirán tomar decisiones
a las partes interesadas para realizar los ajustes necesarios en el
desempeño y lograr los objetivos y metas perseguidas, esperando
obtener con esto los beneficios que pudiera aportar un SMD ; sin
embargo, la complejidad que existe en el diseño, implementación
y uso de este instrumento puede provocar que aparezcan una serie
de aspectos negativos inesperados, que dejarían sin justificación
las aportaciones que se pudieran obtener. Lo anterior hace que se
ponga especial consideración en cada una de las fases del ciclo de
vida del SMD , particularmente en su diseño.
Además del tipo de clase a la que pertenece el SMD , las ven-
tajas y desventajas que presenta, los autores también enfocan su
investigación hacia una o varias de las diferentes etapas del ciclo
de vida del modelo o marco teórico que proponen, esta distinción
permite entender con mayor claridad el alcance y las fortalezas que
aportará un SMD al ser utilizado para medir el desempeño en una
organización (véase cuadro 18).
Al no existir un SMD perfecto que pueda ser aplicado en todas las
organizaciones, los investigadores de la MD continúan producien-
do literatura científica, aprovechando las ventajas de los modelos
y marcos teóricos exitosos y buscando superar las desventajas que
presenten, por lo que el futuro y tendencia de los SMD se dirige ha-
cía tres áreas de estudio:
a) condiciones para utilizar los SMD ;
b) beneficios que aportan las TI como herramienta para im-
plementar y facilitar el uso del SMD ; y
 4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN | 199
Cuadro 18
Etapa del ciclo de vida

Modelo o
Implementa- Actualiza-
Marco Evaluación Diseño Uso
ción ción
teórico
RBNY - - - • -
DM - - - • -
EVA - - - • -
ABC - • • - -
PMM - • - - •
CVA • - - - -
PMQ • - - - •
PP - • • - •
RDF - • • - -
BSC - • - • -
SPC - • - - -
ROQ • • - - -
MPM • • - - -
CPMF - • • - •
CPMS - • - - -
IPMS • • - - •
CBS - • - - -
IPMF • • • - •
EM • • - - -
DPMS • • • - •
OPM • • - • •
APL - • - - •
MSDD - • • - -
PRISM - • - - -
KBEMS - • • • -
IPMSF - • • - -
PPVC • • - - •
CEVITA - • • - •
PDG • - - • •
UCDF • • • - -
SDPMS • • - - •
PMSGD • • • - •
PMSM • • • - •
IRIS • • - - -
PMMF - • • - -
MDR • • - • -
Nota: • indica la etapa del ciclo de vida del SMD en el que el modelo o mar-
co teórico realiza una aportación a la literatura científica.
Fuente: Elaboración propia.
 Cuadro 19

200 | 4 . A N Á L I S I S
Requerimientos a cumplir por un sistema de medición del desempeño

Autores
Elementos considerados en la definición

Neely, Marr, Roos, Pike y Gupta

Chalmeta, Palomero y Mantilla

Stančić, Čupić y Stančić
Bititci, Turner y Begemann

Neely, Adams y Kennerley

Sližytė y Bakanauskiene

Y DISCUSIÓN
Nivel de relevancia

Sousa y Aspinwall
Fai y Sydney

Thakkar
Tangen
Kanji
2000 2002 2002 2003 2005 2005 2007 2010 2012 2012 2012
Desplegar y alinear los ICD a la estrategia 7 • - - • • • - • • - •
Funcionar con reglas simples, ser fácil de utilizarse y práctico 6 • - • • - • - • - - •
Establecer plazos y evaluar el cumplimiento de las metas estratégicas y operativas 5 - - - - • • • • • - -
Desarrollo de medidas del desempeño, deben ser multidimensionales 5 - • • - • - • - - - •
Generar información asertiva para la parte interesada correspondiente 5 • - - • - • - • - • -
Adaptable fácilmente a los cambios estratégicos 4 • - - - - - • • - - •
Distinguir los factores críticos o impulsores del desempeño 4 - - • • - - - - - • •
Identificación y participación de las necesidades de las partes interesadas 4 • - - - • - - - - • •
Mostrar de forma clara y sencilla el desempeño de la organización 4 - • - - - - • - - • •
Proporcionar un entendimiento de las relaciones causa y efecto 4 • - • • - - - - - • -
Mostrar una fotografía balanceada de la organización 3 - - • - - - • - - - •
Permitir el análisis comparativo 3 - • - - - - • - • - •
Proporcionar un mapeo comprensivo de los procesos 3 - • - - - - • - - - •
Relacionar la estrategia y los valores de la organización 3 - - • - - • - - - • -
Relacionarse con el sistema de recompensas 3 - - • - - - - - • • -
Ser sostenible y actualizable de forma periódica 3 - - - - • - - • - - •
Ayudar a identificar y desarrollar los objetivos de la organización 2 • - - - • - - - - - -
Capaz de implementarse cuando no se tiene MD en la organización 2 - - - - • - - • - - -
Explicar con claridad los métodos de recolección de datos y los cálculos a realizarse 2 - - - - - • - - - - •
Fomentar comportamientos apropiados 2 - - • - - - - - - • -

4. ANÁLISIS
Integrable con las TI con las que trabaja la organización 2 • - - - - - - - - - •
Monitorear el progreso interno 2 - - • - - - - - • - -
Resaltar oportunidades y sugerir estrategias de mejora 2 - - • - - - - - - - •
Utilizar datos históricos para establecer metas 2 - • - - - - - - - - •
Demostrar cómo incrementar los flujos de caja 1 - - - • - - - - - - -

Y DISCUSIÓN
Evaluar un SMD existente 1 - - - - • - - - - - -
Monitorear el ambiente externo 1 • - - - - - - - - - -
Promover la comunicación interna y externa 1 - - - - - - - - - • -
Nota: • indica que lo incluye. El nivel de relevancia es la suma de las veces que es considerada como requerimiento por los diversos autores.
Fuente: (Elaboración propia).

|
201
202 | 4 . A N Á L I S I S Y DISCUSIÓN

c) diseño de los SMD a la medida de cada sector industrial y

para las PYME .
Con estos estudios se busca facilitar el diseño e implementa-
ción de un SMD a una organización, dar soluciones a problemas
de medición específicos y lograr que la MD sea sostenible para las
organizaciones.
Un SMD a su vez, debe cumplir una serie de requerimientos para
garantizar la MD dentro de una organización. Diversos autores pro-
ponen cuáles son estos requisitos (véase cuadro 19).
Como reflexión final, es esencial considerar que el interés de
las organizaciones por lograr los propósitos para los que fueron
creadas es y seguirá siendo una constante, a la par de esto, los to-
madores de decisiones de las diferentes empresas e instituciones
continuarán experimentando diariamente y por consecuencia, bus-
carán cualquier herramienta o instrumento que les permita que
esto ocurra. Las causas que eviten que una organización no logre
sus objetivos pueden ser diversas, y muchas veces no sabrán si-
quiera si el problema radica en la GD u otro factor. Pero lo que sí
puede ser útil es reconocer las diversas teorías y aplicaciones para
la gestión en las organizaciones, y tener aún más probabilidad de
implementar —desde su diseño— la más apropiada. La GD , por su
parte, implacablemente busca alcanzar las metas estratégicas de la
organización en periodo determinado, siendo capaz de enfrentar
los retos que la misma globalización y la competencia interponen.
En el desempeño y su medición, las organizaciones encuentran la
realización de operaciones que impliquen menos tiempo y esfuer-
zo, reducciones de desperdicios y gastos innecesarios, eliminación
del desorden, flexibilidad cuando es necesaria, operaciones de bajo
costo pero sin sacrificar el beneficio, en resumen, cumplir con ca-
lidad en lo tangible e intangible.
 Anexo
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
RBNY 2ͣ •Es considerado el primer mo- •Se le puede considerar como
1906 delo de un SMD. un modelo de 2 ͣ clase.
•El modelo integraba los ob- •El modelo no tiene ninguna
jetivos de mejora en la efi- propuesta de indicadores
ciencia y efectividad del para medir las actividades de
gobierno con los recursos, forma individual.
actividades. •Solo es funcional para la or-
•Resalta la importancia de re- ganización que la diseñó.
cabar datos históricos para
poder ser transformados
en información útil para la
toma de decisiones.
•Permite evaluar que los re-
cursos recibidos sean bien
utilizados para lograr las
metas propuestas.
DM 3ͣ •Presenta los resultados con •Sólo permite tomar decisio-
1918 medidas financieras para los nes sobre resultados pasados.
inversionistas. •No permite medir el desem-
•El modelo es genérico y peño operativo.
puede aplicarse a cualquier No considera a todas las partes
empresa que tenga un buen interesadas.
registro de sus movimientos •Tratar de explicar al personal
financieros. el efecto de su desempeño
con relación al ROI es real-
mente complicado.
[203]
204 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
EVA 3ͣ •Permite a los inversionistas •Sólo utiliza mediciones re-
1980 evaluar desde una perspecti- troactivas.
va financiera la contribución •No mide el desempeño ope-
de su inversión. rativo.
•El modelo es genérico, por lo •Las únicas partes interesadas
que lo puede utilizar cual- que se benefician de los re-
quier empresa que tenga una sultados son los inversionis-
buena administración finan- tas y directores.
ciera. •El personal no alcanza a ver
reflejado su desempeño en
los resultados del modelo.
•La gerencia no puede distin-
guir cuáles son las contri-
buciones de los recursos in-
tangibles de la organización
(Bontis, 2001).
ABC Marco •Permite tomar decisiones •No permite analizar los efec-
1988 teórico estratégicas en la fijación tos de las redes, en donde el
de precios cuando se cuenta comportamiento de uno o va-
con ventas de múltiples pro- rios clientes afecta el de los
ductos. demás segmentos de mer-
•El modelo ayuda a canalizar cado (Epstein y Westbrook,
los gastos corporativos sin 2001).
afectar a las unidades ope-
rativas.
PMM Marco •Es sencillo ponerlo en prác- •El alcance es muy limitado,
1989 teórico tica. ya que las mediciones pue-
•Permite tener un balance en den aplicarse sólo para cier-
las medidas a utilizarse. tas funciones sin que éstas
•Sirve como herramienta para
tengan alguna relación con
las organizaciones que están
las partes interesadas y la es-
iniciando con la MD para
integrar de una forma rápi- trategia.
 5. ANEXO | 205
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PMM Marco da sus primeras medidas de •No hace explícitas las rela-
1989 teórico desempeño. ciones entre las diferentes
•Es simple y flexible, con en- dimensiones del desempeño
foque integrador y alineado del negocio (Neely et ál.,
a la estrategia (Chalmeta et 2000).
ál., 2012).
CVA 2 ͣ Aunque se enfoca en un solo Sólo se enfoca en medir un
1990 elemento, se pueden tomar único elemento.
decisiones importantes con No es un modelo flexible, todo
relación a: depende de las actualizacio-
a) posición competitiva, nes que haga el proveedor
b) percepción de la imagen, que comercializa el modelo.
marca, producto y servi-
cios por parte del merca-
do, y
c) relación valor-precio
desde la perspectiva del
cliente.
Es un modelo sencillo de en-
tender.
El modelo se ha probado em-
píricamente en varias orga-
nizaciones.
PMQ Marco •Los resultados obtenidos Muchas de las preguntas pue-
1990 teórico permiten detectar los pun- den contestarse de forma
tos críticos del desempeño subjetiva por parte del perso-
y verificar si las medidas nal si no tienen clara la estra-
están contribuyendo con los tegia de la organización.
resultados que se esperan de •Es un modelo muy general,
ellas. no se enfoca en las relacio-
•Permite distinguir fácilmente nes de los problemas, pre-
las medidas de desempeño tende resolver la evaluación
(Chalmeta et ál., 2012). del SMD sólo con el cuestio-
206 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PMQ Marco nario (Sousa y Aspinwall,
1990 teórico 2010),
•Consiste de tantas herramien-
tas que se vuelve complejo
utilizarlo y entenderlo, sin
lograr obtener un proceso
explícito que permita desa-
rrollar un SMD (Chalmeta et
ál., 2012).
PP 2ͣ •Es posible distinguir cómo •No integra la idea de la me-
1991 la estrategia influye en los jora continua (Striteska y
diferentes niveles de la or- Spickova, 2012).
ganización. •Este modelo no presenta un
•Intenta integrar objetivos mecanismo para identificar
corporativos con indicado- medidas claves del desem-
res de desempeño operati- peño, ni explica cómo puede
vos (Striteska y Spickova, lograrse la mejora continua
2012). (Sousa y Aspinwall, 2010).
•Su estructura en niveles hace •Para implementarse tiene que
fácil de entender el sistema y estar muy bien estructurada
las relaciones entre los indi- una organización (Chalmeta
cadores y el proceso de ges- et ál., 2012).
tión (Chalmeta et ál., 2012).
RDF Marco •Refleja el concepto de la•Requiere de muchas herra-
1991 teórico causalidad (Watts y Mc- mientas complicadas para
Nair-Connolly, 2012), entender cómo diseñar-
•Identifica los impulsores del lo y utilizarlo (Striteska y
desempeño para poder con-
Spickova, 2012).
seguir los resultados desea-
•No presenta un proceso ex-
dos (Neely, 2004).
•Detalla cómo debería ser plícito de cómo desarro-
una medida (Striteska y llar el modelo (Striteska y
Spickova, 2012). Spickova, 2012).
 5. ANEXO | 207
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
RDF Marco •Provee un desarrollo del pro- •El modelo se diseñó sólo para
1991 teórico ceso (Striteska y Spickova, compañías de servicios (Ga-
2012). rengo et ál., 2005).
•Los indicadores de desem- •No incluye clientes ni recur-
peño que se necesitan para sos humanos como dimen-
lograr la meta de desempe- siones del desempeño, por lo
ño están definidos con gran que no se puede obtener una
precisión (Chalmeta et ál., visión balanceada del desem-
2012). peño (Chalmeta et ál., 2012).
BSC 1ͣ •Bajo el esquema del modelo •Inicia la MD desde la estrate-
1992 es muy sencillo distinguir gia, sin considerar a las par-
las mediciones que se re- tes interesadas.
quieren en cada una de las •Implementarla en una PYME
dimensiones del desempeño puede contraerle costos muy
que proponen. elevados, o demandarle re-
•Permite unir la estrategia de cursos humanos, tiempo y
la organización con el SMD , capacitación.
manteniendo siempre una •En algunos estudios demostró
claridad sobre esta. estar alineado con la estrate-
•Monitorea constantemente la gia del negocio, pero a la par
ejecución de la estrategia. también mostraba un deterio-
•Distingue los objetivos prio- ro del desempeño financiero
ritarios de la estrategia. (Braam y Nijssen, 2004).
•Incluye mediciones cuantita- •No delimita los indicadores
tivas y cualitativas. a utilizarse, pueden ser mu-
•Lo mapas estratégicos per- chos en algunos casos, pocos
miten relacionar de forma en otros, incluso algunos
sencilla las diferentes di- inalcanzables (Striteska y
mensiones del desempeño Spickova, 2012).
que propone el modelo, para •Parece más una herramienta
que a partir de ahí se diseñen de control que una de me-
las medidas necesarias. jora (Striteska y Spickova,
•Genera un proceso de co- 2012).
municación entre diferentes
208 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
BSC 1ͣ áreas, disciplinas y jerar- •Inapropiada para la evalua-
1992 quías (Striteska & Spickova, ción comparativa (Striteska
2012). y Spickova, 2012).
•Gestiona las relaciones cau- •No funciona bien en peque-
sa/efecto (Striteska & Spic- ñas empresas y negocios que
kova, 2012). ofrezcan servicios (Watts &
•Puede utilizarse en niveles McNair-Connolly, 2012).
estratégicos y operativos •Falla en definir explícitamente
(Sližytė y Bakanauskienė, las relaciones entre los facto-
2007). res claves de éxito y los ICD,
•Genera información para la con lo que se creó una percep-
toma de decisiones a cor- ción de que el BSC está divor-
to y largo plazo (Sližytė y ciado de estos conceptos (Wa-
Bakanauskienė, 2007). tts y McNair-Connolly, 2012).
•Falla sin el apoyo adecuado
del liderazgo debido al en-
trenamiento requerido para
utilizarlo y a todos los cam-
bios que genera en la organi-
zación (Blokdijk, 2008).
•Los principios atrás del BSC
son simples, pero llevarlos a
la práctica es realmente com-
plicado (Sousa y Aspinwall,
2010).
•Es un modelo conceptual, y di-
fícilmente puede ser conside-
rado como un modelo de me-
dición desde la perspectiva en
que no identifica claramente
las variables, la forma en la
que deben medirse y cómo se
relacionan entre ellas (Kanji,
2002).
 5. ANEXO | 209
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
SPC 1ͣ •Se enfoca al efecto de las •Explica el valor de las rela-
1994 relaciones entre diferentes ciones de los elementos en
dimensiones del desempe- la cadena, pero no indica la
ño, permitiendo valorar los forma en la que se deben de
beneficios o perjuicios que diseñar las medidas de cada
pudieran traer a la organi- elemento.
zación. •Omite los impulsores en la
•Debido a que los elementos satisfacción de los emplea-
de la cadena no se pueden dos (Epstein y Westbrook,
explicar de forma separada, 2001).
el modelo permite entender •Asume una relación directa
la naturaleza de las relacio- entre la satisfacción de los
nes (Heskett et ál., 1996). compradores y el beneficio
•Presenta para una organi- de la organización (Epstein y
zación una guía sobre las Westbrook, 2001).
complicadas interrelacio-
nes entre las inversiones
en operaciones, percep-
ción de los clientes y los
beneficios (Kamakura et
ál., 2002).

ROQ 2ͣ •Logra medir los efectos po- •No explica a detalle cómo
1995 sitivos de la mejora de la presentar los resultados de
calidad en los resultados fi- los beneficios obtenidos por
nancieros. mejorar la calidad.
•Considera la relación entre •Sólo se enfoca en mejorar la
inversión y beneficios a va- calidad del producto, y aun-
lor presente neto. que es un impulsor impor-
tante del beneficio, no es el
único (Epstein y Westbrook,
2001).
210 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
MPM 2ͣ •Ayuda a corregir las medi- •No considera a la estrategia
1996 ciones no funcionales que como punto de partida
se tienen implementadas en •Sólo aplica en la medición
los procesos de una organi- general de los procesos sin
zación. profundizar en los detalles.
•Permite fijar los objetivos •No explica el tipo de medidas
a alcanzarse y los elemen- que deben de considerarse en
tos que ayudarán a lograr- cada parte del proceso.
los.
•Combina mediciones cuanti-
tativas y cualitativas.
CPMF 1ͣ •El modelo fue probado em- •Su punto de partida son los
1996 píricamente en diversas em- mercados o productos con
presas de diferentes sectores lo que tiene un alcance ge-
con éxito. nérico.
•Explica en qué punto es im- •El desarrollo de las medidas
portante diseñar las medidas operativas es un proceso
de desempeño. opcional, y para que puedan
•Explica los requerimientos clasificarse de una forma en
que deben de cumplir las la que se entiendan, tanto las
medidas del desempeño medidas operativas como
para lograr la medición que las estratégicas, necesitan
pretende el SMD . ser desarrolladas (Fai y Syd-
•Permite definir los objetivos ney, 2005).
del negocio a partir de con-
siderar las necesidades de las
partes interesadas y de los
compradores.
•Detalla los pasos por los
que debe de pasar el diseño
de las medidas del desem-
peño.
 5. ANEXO | 211
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
CPMS 3ͣ •Definen grupos de indicado- •No aplica para nuevas compa-
1996 res a partir de considerar las ñías o nuevas tareas.
funciones de forma separada •No explica cómo formular un
de una organización, y por indicador.
las relaciones que se produ- •No considera a las partes
cen entre éstas. interesadas o a la estrategia
•Permite desarrollar una serie como un elemento impor-
de medidas balanceadas en tante al momento de rela-
diferentes aspectos. cionar a los ID con las fun-
ciones.
•El modelo pone toda la res-
ponsabilidad de la MD en la
gerencia.
IPMS 1ͣ •Considera satisfacer las ne- •Una organización debe es-
1997 cesidades de las partes inte- tar muy bien estructurada y
resadas. definida con relación al de-
•Permite establecer los obje- sempeño de sus funciones
tivos del negocio relaciona- productivas para poder im-
dos al ambiente interno y plementarlo.
externo de la organización. •Aunque el modelo considera
•Explica con claridad cómo se satisfacer las necesidades de
haría el despliegue de la MD las partes interesadas, no las
en los procesos productivos toma como punto de partida
a detalle. para diseñar el SMD , sino
•Cada uno de sus cuatro ni- más como un requerimiento
veles considera cinco fac- a cumplir.
tores críticos para poder •No explica cómo se diseñan
definir las medidas del las medidas.
desempeño apropiadas. •No siempre permite la inte-
(Chalmeta et ál., 2012). gración total hacia una ali-
neación estratégica (Chal-
meta et ál., 2012).
212 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
CBS 1ͣ •Antepone las necesidades de •Sigue manteniendo las mis-
1998 las partes interesadas a la es- mas dimensiones del desem-
trategia para poder realizar peño del BSC .
la medición, mejorando esta •Para muchas organizaciones
deficiencia que tenía el BSC . les es complejo poner en
•Mejora la información que se práctica el BSC a su nivel
puede obtener del BSC para más básico, con el nivel de
presentarla a las partes inte- exigencia que propone el
resadas. CBS lo hace más complejo.
•Le da más peso al enfoque de
la excelencia empresarial.
IPMF 1ͣ •Si la organización no cuenta•No explica cómo deben de
1998 con un SMD , el modelo ayu- seleccionarse o descartarse
da a obtener los factores críti- las medidas de desempeño a
cos para poder diseñarlo. utilizarse para evaluar a los
•Ayuda a identificar medidas factores críticos.
obsoletas. •No considera las partes inte-
•Permite auditar los modelos resadas, las áreas y las dife-
que ya utiliza una organiza- rentes jerarquías de la orga-
ción (Chalmeta et ál., 2012). nización, presentando la MD
como un proceso plano.
•Falta un proceso estructurado
para el desarrollo general del
SMD (Chalmeta et ál., 2012).

EM 1ͣ •Permite reconocer los puntos •Sin apoyo de los líderes de la

1999 débiles y fuertes de la orga- organización, o por falta de
nización. entendimiento de lo que im-
•Permite fortalecer el sentido plica el liderazgo, el modelo
puede fracasar.
de calidad dentro de la orga-
•Falta de guías para poder
nización.
identificar los problemas y
•Refuerza la estructura de li- debilidades de la organiza-
derazgo en la empresa. ción (Rusjan, 2005).
 5. ANEXO | 213
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
EM 1ͣ •Genera los elementos para Sin enfoque sobre las priori-
1999 realizar un análisis compa- dades y las relaciones entre
rativo de los procesos del éstas (Striteska y Spickova,
negocio contra los de otra 2012).
empresa. No especifica criterios dentro
•Permite integrar el aprendi- de la compañía, por lo que no
zaje y la mejora al diseño, es posible la diferenciación
gestión y evaluación de (Striteska y Spickova, 2012).
una organización (Black y No ayuda para promover la
Groombridge, 2010). comunicación dentro de la
•Genera a la gerencia un rápi- organización (Striteska y
do entendimiento del funcio- Spickova, 2012).
namiento de la organización Genera burocracia (Striteska y
por medio del uso de datos y Spickova, 2012).
medidas relevantes (Black y No tiene una guía de cómo di-
Groombridge, 2010). señar y generar una efectiva
•Es un modelo sistemático medición del desempeño
y sin receta (Striteska y (Striteska y Spickova, 2012).
Spickova, 2012). Evalúa diferentes campos en
•Se utiliza la autoevaluación tiempo real sin tener ninguna
para la excelencia organiza- relación con la estrategia, la
cional (Striteska y Spickova, planeación y su implementa-
2012). ción, por lo que es conside-
•Consiste en criterios jerár- rado más como herramienta
quicos (Striteska y Spicko- de diagnóstico y con enfoque
va, 2012). hacia la mejora de la calidad,
•Permite una corta lista de in- por lo que para lograr una
dicadores como buen ejem- GD y MD integral requerirá
plo de la práctica (Striteska utilizar otras herramientas
y Spickova, 2012). adicionales (Sližytė y Baka-
•Retroalimenta sobre los re- nauskienė, 2007).
sultados para continuar
con la mejora (Striteska y
Spickova, 2012).
214 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
EM 1ͣ •Utiliza como base una forma
1999 de pensar común que ayuda
a enfocarse en las áreas más
importantes de la organiza-
ción (Sližytė y Bakanaus-
kienė, 2007).
DPMS 1ͣ •El modelo apoyado en TI es •Sin el uso de TI , el SMD no
2000 realmente rápido para inte- puede implementarse.
grar la información de la MD •Muchas empresas tendrían
en la organización. que capacitar a tu personal en
•El uso de las TI permite en- el manejo de TI para poder
tregar a la persona correcta implementar este modelo.
la información que le co- •Resultaría un gasto muy ele-
rresponde en tiempo y for- vado tratar de aplicarlo en
ma. una PYME , además tampoco
•El modelo puede replicarse se enfoca en los resultados
desde el nivel corporativo a corto plazo (Sousa y As-
hasta el nivel de los proce- pinwall, 2010).
sos de las unidades de ne-
gocio.
•El modelo fue probado en ca-
sos empíricos.
•Revisa y actualiza continua-
mente las medidas del de-
sempeño.
OPM 1ͣ •El modelo considera la satis- •El modelo implica un egreso
2000 facción de las partes intere- fuerte para la organización.
sadas. •No explica los elementos para
•Identifica las actividades cla- diseñar los ICD .
ves del negocio para diseñar
•No es un modelo flexible, de-
los ICD .
pende de las actualizaciones
•Explica cómo se establecer
los diferentes tipos de me- del proveedor.
 5. ANEXO | 215
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
OPM 1ͣ didas según el nivel de las •Se enfoca más en monitorear
2000 funciones a realizarse. la organización que en la me-
•Debido a que se apoya en TI , jora continua.
permite manejar mucha in- •No tiene claramente defini-
formación a gran velocidad dos los objetivos, además el
y monitorear en tiempo y sistema se encuentra en fase
forma el desempeño. de diseminación por lo que le
•Se encuentra estructurado hacen falta muchas pruebas
en niveles fácilmente iden- antes de considerarlo confia-
tificables (Chalmeta et ál., ble (Chalmeta et ál., 2012).
2012).
APL 1ͣ •Con relación a las acciones •Considera como punto inicial
2001 que surgen a partir de las a la estrategia de la empresa
decisiones estratégicas sur- y no a las partes interesadas.
gen diversas relaciones, y •No indica como diseñar las
en este punto es donde in- medidas del desempeño.
terviene. •No establece prioridades de
•La flexibilidad del modelo medición en los factores crí-
permite cambiar, agregar y ticos que propone en el mo-
quitar algunas de las rela- delo.
ciones generadas por las ac-
ciones de diversas áreas de
la compañía.
•Divide las acciones de la
compañía permitiendo dis-
tinguir las diferentes formas
en las que influyen las deci-
siones hasta obtener el bene-
ficio esperado.
•Permite valorar los resulta-
dos de las decisiones que se
toman desde las diferentes
áreas.
216 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
APL 1ͣ •Explica con claridad cómo
2001 influyen las relaciones de los
procesos en la percepción
de valor de los clientes y los
efectos que esto produce en
los beneficios corporativos.

MSDD Marco •Desarrolla las bases para lo •Solo está propuesto para im-
2001 teórico que posteriormente permi- plementarlo en la industria
tiría realizar la MD en una manufacturera.
empresa manufacturera. •La forma en la que se reali-
•Permite distinguir claramen- zará la MD se menciona de
te los objetivos que se de- manera somera y como una
sean alcanzar y la forma en futura investigación a reali-
la que logrará esto. zarse con mayor profundi-
•Permite distinguir las rela- dad.
ciones entre las actividades •El modelo es muy complejo
de una forma muy sencilla. para ponerse en práctica, re-
quiere de personal altamente
capacitado.
•No se probó empíricamente al
proponerlo.
PRISM 1ͣ •Toma como punto inicial •Algunas medidas no son efec-
2001 para el diseño del SMD las tivas en la práctica (Striteska
necesidades de las partes in- y Spickova, 2012).
teresadas, luego se formula •No hay una relación entre
la estrategia y por último el resultados y directrices (Stri-
modelo la evalúa. teska y Spickova, 2012).
•Explica cómo diseñar las •No considera a los SMD que
medidas de desempeño y las empresas ya pudieran
los elementos que se deben estar llevando a la práctica
considerar para que sean (Striteska y Spickova, 2012).
funcionales.
 5. ANEXO | 217
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PRISM 1ͣ •Asegura que las medidas de •Existe poca guía para encon-
2001 desempeño tengan una base trar las medidas adecuadas,
fuerte (Striteska y Spickova, implementarlas y utilizarlas
2012). para gestionar un negocio
•Crea valor para las partes (Vouldis y Kokkinaki, 2012).
interesadas permitiendo un •Es un modelo conceptual,
entendimiento de la incor- ya que no presenta una guía
poración de la estrategia para su diseño (Slizytė y
(Sližytė & Bakanauskienė, Bakanauskienė, 2007).
2007). •El desarrollo de medidas ope-
•Permite obtener un SMD es- rativas se aborda como un
tratégico (Chalmeta et ál., proceso opcional (Chalmeta
2012). et ál., 2012).
•Se dirige sobre los asuntos
claves del negocio, pudién-
dose aplicar a una gran va-
riedad de industrias (Neely
et ál., 2002).
KBEMS 1ͣ •Considera los factores críti- •En cuanto falla el liderazgo,
2002 cos de éxito como impulso- falla el modelo.
res del desempeño. •Exige un gran compromiso de
•Se ha probado en diferentes todas las partes involucradas
tipos de organizaciones. en la MD dentro de la orga-
•Enlaza a los valores de la or- nización, ya que el alcance
ganización con la estrategia. de excelencia que pretende
•Se enfoca en lograr la mejora es muy alto, y con cualquier
continua y la excelencia del cambio en la prioridad que
negocio en todos sus ámbi- tenga la organización sobre
tos. la MD puede traer conse-
•Permite obtener una visión cuencias graves para el SMD .
del desempeño a partir de •Está diseñado para los geren-
múltiples perspectivas, in- tes de mayor jerarquía, con la
cluyendo mediciones finan- idea de proveerles una visión
218 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
KBEMS 1ͣ cieras y no-financieras, ade- panorámica de la organiza-
2002 más de la evaluación de las ción (Striteska y Spickova,
partes interesadas (Striteska 2012).
y Spickova, 2012). •No ofrece una guía de cómo
•Es un modelo genérico y uni- desarrollar e implementar el
versal que calcula todo por SMD efectivamente (Strites-
índices, los que permiten ha- ka y Spickova, 2012).
cer comparaciones de exce-
lencia entre los departamen-
tos (Striteska y Spickova,
2012).
•Por medio de enviar señales
sobre las oportunidades de
mejora, hace posible que
se utilicen de la forma me-
jor posible los recursos de
la organización (Striteska y
Spickova, 2012).
•Ayuda al desarrollo de la
organización (Striteska y
Spickova, 2012).
•Permite implementar la
estrategia de la organiza-
ción (Striteska y Spickova,
2012).
IPMSF 2ͣ •Permite a una PYME imple- •Este modelo sólo puede im-
2002 mentar el modelo de una plementarse en PYME .
forma sencilla sin utilizar •Sólo se puso en práctica en
todos los recursos que le un sector industrial, falta
demandaría a una empresa probarlo en otro tipo de in-
grande. dustrias.
•La principal ventaja de este •Puede verse afectado por el
modelo es que conceptual- tipo de organización en el
 5. ANEXO | 219
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
IPMSF 2ͣ mente es fácil de implemen- que se presente (Chalmeta et
2002 tar (Chalmeta et al., 2012). ál., 2012).
•Es un SMD innovador, diná- •No presenta una alineación
mico, integrado, balanceado entre las medidas y la estra-
y lógico para las PYME (Ta- tegia, ya que las partes inte-
ticchi et ál., 2008a). resadas no son consideradas
•Se basa en la perspectiva (Chalmeta et ál., 2012).
gerencial, presentándo- •No presenta un proceso guía
le dimensiones útiles para para implementarlo (Taticchi
evaluar el crecimiento de la et ál., 2008a).
firma y su mejora (Taticchi •El autor sólo presenta una
et ál., 2008a). encuesta preliminar como
evidencia empírica de la im-
portancia del SMD (Taticchi
et ál., 2008a).
PPVC 2ͣ •Ayuda a distinguir los proce- •El proceso sirve para resolver
2004 sos críticos y la información problemas específicos del
más importante. desempeño.
•Transforma los datos en in- •Aunque tiene como objetivo
formación para la toma de satisfacer las necesidades
decisiones. de información de las partes
•Permite solucionar proble- interesadas, el modelo no
mas específicos del desem- asegura que efectivamente se
peño sin comprometer a vayan a enfocar a éstas.
todas las áreas de la organi- •Cada una de los pasos requie-
zación. re de herramientas y técnicas
con un alto nivel de especia-
lización, siendo éstas las que
servirán como soporte para
distinguir el valor de los da-
tos en todo el proceso (Ken-
nerly y Mason, 2008).
220 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
CEVI- 3ͣ •Permite medir el desempeño •Requiere un alto grado de
TA de los activos intangibles especialidad en áreas espe-
2004 con una perspectiva finan- cíficas de contabilidad para
ciera mostrando los benefi- obtener resultados precisos.
cios que aporta a la organi- •Sólo se enfoca en la medición
zación. interna de la organización.
•Muestra un proceso para po- •La propuesta no se ha proba-
der aplicarlo a una organiza- do en empresas privadas de
ción. diversos sectores para probar
•Explica de forma detallada su efectividad en la toma de
los conceptos que pueden decisiones.
ser considerados un activo •La valoración de los activos
tangible. intangibles sólo trae un be-
neficio en la toma de decisio-
nes, no beneficios fiscales.
PDG 3ͣ •Permite a las PYME aplicar el
•Fue diseñado para PYME y no
2006 análisis comparativo de una
para las empresas grandes.
forma sencilla. •No todas las PYME publican
•Ayuda a diagnosticar los fac-
información para poder apli-
tores críticos de la organiza-
car el análisis comparativo.
ción a medirse. •No considera a las partes inte-
•La gerencia obtiene una vi-resadas y a la estrategia de la
sión situacional de su de-organización.
sempeño con relación a •La actualización del modelo
otras PYME del mismo sec- depende del proveedor del
tor. sistema.
•No es un modelo flexible.
•Sólo considera a la competen-
cia como elemento externo.
UCDF Marco •Permite valorar la incerti- •Sólo se enfoca en las cuentas
2007 teórico dumbre en la planeación de de egresos.
la inversión en activos fijos •No presenta un balance en la
en el negocio. medición.
 5. ANEXO | 221
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
UCDF Marco •Distingue la falta de capaci- •No se enfoca en la mejora de
2007 teórico dad que tiene una organiza- los procesos.
ción para ajustar su capaci- •No se puede reflejar el resul-
dad instalada. tado del modelo en los bene-
•Describe de forma detallada ficios fiscales.
los niveles de capacidad ins- •No explica cómo medir mu-
talada que puede tener una chas de las cuentas contables
empresa. presentadas en los estados
•Ayuda a mejorar la toma de financieros.
decisiones con relación a
la inversión en activos fijos
que se pretende realizar por
un negocio.
•Permite distinguir el impac-
to financiero por una mala
planeación en la capacidad
instalada.
SDPMS 1ͣ •Integra las fuerzas del BSC , •Al momento de publicarse el
2007 EM , PP y grupos de ICD , modelo, no se había probado
además eliminan las desven- de forma empírica.
tajas de estos SMD . •No explica como diseñar las
•Es fácil de entender y de medidas de desempeño.
ajustar. •No hay un procedimiento
•Permite a una organización para su implementación.
diseñar su propio SMD .
•Inicia tomando en cuenta las
necesidades de las partes in-
teresadas.
•Permite distinguir los ele-
mentos críticos del desem-
peño de una organización.
•Pone en práctica una MD ba-
lanceada.
222 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PMSGD Marco •Explica los necesarios para •Sólo sirve para utilizarse en
2008 teórico diseñar un SMD para una PYME .
PYME . •No detalla cómo diseñar las
•Divide la estructura del SMD medidas de desempeño.
en cinco sistemas, permi- •Considera primero los obje-
tiendo distinguir los proce- tivos estratégicos antes que
sos críticos en la toma de las necesidades de las partes
decisiones a partir de poner interesadas.
en práctica la MD en una or-
ganización.
•Explica en cada una de las
etapas del ciclo de vida del
SMD los requerimientos ne-
cesarios para que funcione
la MD .
PMSM Marco •Se enfoca más en los objeti- •Es un modelo que sólo aplica
2010 teórico vos que en la metodología. para las PYME .
•Sigue las actividades por un •En su propuesta los autores
diagrama de flujo, distin- recomiendan utilizar en la
guiéndolas en cada paso, etapa inicial del modelo el
así, las decisiones basadas BSC, y en la de madurez el
en hechos se monitorean por EM o KBEMS , cuando estos
el SMD mostrando en dónde SMD no han sido diseñados
están los problemas. para las PYME .
•Simplifica muchos de MD •Considera a los objetivos es-
requerida en una empresa tratégicos antes que las par-
grande para poder aplicarla tes interesadas.
a una PYME . •Aunque considera importante
•Plantea un proceso para la valorizar el beneficio econó-
toma de decisiones a partir mico por poner en práctica el
de utilizar el modelo. SMD , no explica cómo calcu-
larlo.
 5. ANEXO | 223
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PMSM Marco •Para ser puesto en marcha en
2010 teórico una PYME , demanda un alto
nivel de especialización en
MD para poder ponerlo prác-
tica.
IRIS Marco •Explica por pasos la metodo- •Se propone inicialmente para
2012 teórico logía el IRIS para diseñar e las PYME , pero la cantidad de
implementar un SMD . recursos que se necesitan para
•Establecen los requerimien- ponerlo en práctica están fue-
tos que debe cumplir el SMD ra del alcance de las organiza-
y los ICD de una forma clara. ciones de este tamaño.
•Distingue claramente las re- •Tampoco explica explícita-
laciones entre ICD por me- mente cómo elaborar un in-
dio del uso de mapas estraté- dicador, por lo que hay que
gicos y mapas de procesos. recurrir a las teorías de otros
•El SMD ha sido probado em- autores.
píricamente. •La propuesta tampoco ha sido
•Permite evaluar la MD qué probada lo suficiente para sa-
está llevando la organiza- ber si esta metodología real-
ción. mente puede considerarse
como un modelo ideal para
las PYME .
•Tiene como base el BSC que
pone como primera prioridad
cumplir los objetivos estra-
tégicos antes que satisfacer
las necesidades de las partes
interesadas.
PMMF 1ͣ •Considera el ambiente exter- •Sólo es un modelo conceptual
2013 no e interno. con aplicación a las munici-
•Permite tener un balance en palidades lituanas.
medidas del desempeño.
224 | 5 . A N E X O
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
PMMF 1ͣ •Explica con un gran nivel •La MD presenta grandes di-
2013 de detalle cómo diseñar el ferencias en organizaciones
SMD . privadas y públicas, por lo
•El proceso de MD es muy que difícilmente podría uti-
claro y sencillo de entender. lizarse como referencia para
los sectores privados.
•Requiere asignación de recur-
sos públicos para poder im-
plementarse, pareciendo más
un gasto que un beneficio.
•Sin el apoyo del liderazgo
–gobierno–, el SMD no lo-
graría tener éxito.
•Falta explicar cuáles son las
medidas de desempeño ne-
cesarias para poder llevar a
cabo la MD .
•No ha sido probado empírica-
mente.
MDR 1ͣ •Considera las necesidades de •Se le puede considerar un mo-
2016 las partes interesadas en los delo de 1 ͣ clase.
tres niveles de acción de la •Se enfoca solamente en las
estrategia (corporativo, uni- actividades relacionadas con
dad y funcional). la generación de ingresos
•Propone once nuevos indica- que impactan directamente
dores para poder realizar la la utilidad bruta.
MD en un restaurante. •El modelo fue probado empí-
•Especifica claramente cómo ricamente pero solo en res-
se diseña y estructura cada taurantes temáticos.
indicador. •Su implementación en un res-
•Proponen una nueva forma taurante que no forme parte
de medir los resultados al de una cadena puede elevar
ser lograda la meta, ya que los costos y tiempo de capa-
 5. ANEXO | 225
Cuadro 20
Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medición
del desempeño de 1918 a la fecha

Nombre Marco
y año teórico /
Aportaciones Limitacicones
de publi- Clase de
cación modelo
MDR 1ͣ integran un rango que da citación para el personal que
2016 opciones para medir el logro participe en la MD .
de los objetivos. •Considera solamente las acti-
•Incluyen una herramienta vidades internas del proceso
para soportar los resultados de venta de un restaurante
cuantitativos con sus aspec- temático.
tos cualitativos. •El prototipo diseñado trabaja
•Enfoca la MD de las ventas en tablas de Excel, necesita
a la obtención de la mayor transformarse en un software
utilidad bruta, contrario a que pueda ser utilizado con
lo que comúnmente se hace mayor facilidad.
que es enfocarlas a obtener
mayores ingresos.
•Los tres niveles de la estra-
tegia se relacionan bajo una
misma ecuación.
•El modelo fue probado em-
píricamente en una marca
reconocida de restaurantes
temáticos.
•Se propusieron diversos ele-
mentos gráficos para sopor-
tar la información cuantita-
tiva obtenida.
•Se consideraron todos los
elementos que se requieren
en el diseño de los indica-
dores.

Fuente: (Elaboración propia).

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 Índice de cuadros y figuras

Cuadros
1 Definiciones de sistema de medición del desempeño en
los últimos treinta y cinco años. . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2 Requerimientos de un sistema de medición por tipo de
clase según Tangen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3 Modelos y marcos teóricos más relevantes de los siste-
mas de medición del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
4 Características de la medición del desempeño antes de
1980. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5 Fórmulas de las razones financieras del modelo Du Pont 73
6 Características de la medición del desempeño de 1980-
1989. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7 Análisis de los resultados de una canal de distribución sin
aplicar el Activity Based Costing. . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
8 Análisis de los resultados de un canal de distribución
aplicando el Activity Based Costing. . . . . . . . . . . . . . . 81
9 Características de la medición del desempeño de 1990-
1999. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
10 Ejemplo de la evaluación aplicada por medio del Perfor-
mance Measurement Questionnaire al sistema de me-
dición del desempeño de una empresa. . . . . . . . . . . . . 89
11 Indicadores retroactivos y predictivos del marco teórico
Results and Determinants Framework. . . . . . . . . . . . . 93
12 Características de la medición del desempeño a partir del
año 2000. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
[243]
244 | Í N D I C E DE CUADROS Y FIGURAS

13 Dimensiones de medidas del Integrated Performance

Measurement for Small Firms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
14 Balance general estratégico del Departamento de Defen-
sa de Australia aplicando el modelo CEVITA . . . . . . 150
15 Aplicación del Unused Capacity Decomposition Fra-
mework en un caso empírico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
16 Medición del exceso de capacidad comparando el Estado
de Pérdidas y Ganancias tradicional contra el modelo
Unused Capacity Decomposition Framework. . . . . . . 157
17 Elementos que componen las definiciones propuestas por
los diferentes autores de un sistema de medición del
desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
18 Etapa del ciclo de vida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
19 Requerimientos a cumplir por un sistema de medición
del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
20 Aportaciones, limitaciones y clase de los modelos y mar-
cos teóricos más relevantes de los sistemas de medi-
ción del desempeño de 1918 a la fecha. . . . . . . . . . . . . 203

Figuras
1 Esquema de organización de resultados sobre marcos
teóricos y modelos de Sistemas de Medición del Des-
empeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2 Relación entre la gestión del desempeño y la medición
del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3 Ciclo de toma de decisiones: de la medición del desem-
peño a la gestión del desempeño. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 Jerarquía por clase de los sistemas de medición del de-
sempeño de Tangen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5 Ciclo de vida de un sistema de medición del desempeño 47
6 Modelo prototipo de un sistema de medición del desem-
peño del Municipal Research Bureau of New York. . 71
7 Estructura de la Pirámide Du Pont de radios financieros 75
8 Relación del tipo de medidas del Performance Measure-
ment Matrix con el ambiente de la organización. . . 83
9 Relación del valor con el costo-beneficio percibido por el
cliente en el Customer Value Analysis. . . . . . . . . . . . 87
 ÍNDICE DE CUADROS Y FIGURAS | 245

10 Cuadrantes del mapa de valor del Customer Value Analy-

sis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
11 Arquitectura del sistema de medición del desempeño
Performance Pyramid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
12 Perspectivas de medición del desempeño del Balance
Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
13 Relación de las perspectivas del desempeño en el mapa
estratégico del Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . 97
14 Secuencia de los eslabones del modelo Service Profit
Chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
15 Proceso de la mejora de la calidad del modelo Return on
Quality Approach. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
16 Etapas del proceso de negocio y las medidas de desem-
peño del Macro Process Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
17 Partes del proceso de medición del desempeño del mode-
lo Cambridge Performance Measurement Framework. 106
18 Dimensiones de los indicadores de desempeño del mode-
lo Consistent Performance Measurement System. . . . 109
19 Relación entre indicadores de desempeño y funciones en
el modelo Consistent Performance Measurement Sys-
tem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
20 Facetas, sistemas y partes que forman el Integrated Per-
formance Measurement System. . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
21 Dimensiones del desempeño del modelo Comparative
Business Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
22 Etapas del Integrated Performance Measurement Fra-
mework para medir el desempeño de una compañía. . 117
23 Factores clave de implementación y tipo de resultados
que conforman la arquitectura del Excellence Model 119
24 Arquitectura del Dynamic Performance Measurement
System Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
25 Modelo integrado del Dynamic Performance Measure-
ment System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
26 Niveles de medición y arquitectura del Organisational
Performance Measurement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
27 Proceso de medición del modelo Action-Profit Linkage 131
246 | Í N D I C E DE CUADROS Y FIGURAS

28 Niveles y relaciones que integran el Manufacturing Sys-

tem Design Decomposition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
29 Interrelación de las perspectivas del Performance Prism. 137
30 Perspectivas que integran el Performance Prism. . . . . . . 138
31 Proceso de entrega de valor a las partes interesadas por
medio del Performance Prism. . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
32 Kanji’s Business Excellence Measurement System. . . . 141
33 Pasos para generar datos de valor con el Performance
Planning Value Chain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
34 Simplificación de las relaciones entre los componentes
del Performance, Development, Growth System. . . . 153
35 Niveles que integran el Self-designed Performance Mea-
surement System. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
36 Lineamientos para el diseño de un sistema de medición
del desempeño del Performance Measurement System
for Small and Medium Enterprises. . . . . . . . . . . . . . . . 165
37 Elementos para desarrollar un sistema de medición del
desempeño para las pequeñas y medianas empresas. . 168
38 Pasos para diseñar un sistema de medición del desempe-
ño de acuerdo con el Performance Measurement Fra-
mework for SME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
39 Fases que integran la metodología IRIS . . . . . . . . . . . . . . 172
40 Elementos de influencia en la medición del desempeño
en las municipalidades lituanas. . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
41 Fases que permiten la sostenibilidad del ciclo de vida de
un sistema de medición del desempeño de acuerdo
con el Performancce Measurement Model Formation. 178
42 Diseño del sistema de medición del desempeño utilizado
para evaluar el proceso de ventas en los restaurantes
temáticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
43 Relación por niveles de las variables de investigación. . 184
44 Resultados esperados de la comparación de los datos es-
tadísticos en las etapas de diseño y uso del ciclo de
vida de los sistemas de medición del desempeño. . . . 185
Evolución de los Sistemas de Medición del
Desempeño. Desde el primer prototipo hasta su
aplicación en los restaurantes de Mauro Felipe
Berumen Calderón, Damayanti Estolano Cristerna,
Andreé Ricardo Berumen Calderón y Jorge Luis
Mendoza Lara,
se terminó el 31 de agosto de 2019 por Altres Costa-
Amic Editores, S. A. de C. V., Calle 35 Poniente
302-A, Col Chula Vista, Puebla, Puebla 72420,
México, teléfonos 222 200 3349 y 553 838 2383,
«[Link]@[Link]». La edición de
1000 ejemplares estuvo al cuidado de Mauro Felipe
Berumen Calderón, Damayanti Estolano Cristerna y
Bartomeu Costa-Amic Leonardo

ISBN 978-607-8518-31-9
desde 1943