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Objetivos de Aprendizaje

* Entender las diferencias entre OKRs, KPIs y otros sistemas de metas.

* Aprender a cómo escribrir buenos objetivos y resultados clave.
* Entender la integración de OKRs corporativos y OKRs individuales.
« Dominar el ciclo de vida de OKR en la práctica.
* Conocer los papeles más usados, cadencias y artefactos.
* Aprender de los errores, logros y buenas prácticas que no están en los libros.
* Analizar los casos de estudio de Startups y grandes compañías.
* Desarrollar planeación estratégica a través de OKRs.
* Desarrollar planeación de proyectos y productos a través de OKRs.
* Entender la implementación de OKRs para las personasy la cultura.

¿Quién es CertiProf®?

CertiProf® ofrece una amplia gama de certificados profesionales para personas y empresas. Nuestra
misión es preparar a los profesionales de la más alta calidad reconocidos a nivel internacional.

Con un equipo internacional que se especializa en la implementación de material, nuestro instituto

es uno de los proveedores líderes que no solo brinda educación excepcional en el mercado de los EE.
UU., sino que también se está expandiendo a las regiones de América Latina.

Potenciamos alas personas

y las ayudamos a alcanzar
su nivel óptimoal proporcionarles las herramientas
y capacitación necesaria para aumentar su desempeño, habilidades y mejorar su desarrollo profesional.

¿Quién debe atender a esta certificación?

Gerentes interesados en medir el desempeño de sus organizaciones y equipos. Profesionales en

recursos humanos que esperan aprender nuevas técnicas para medir el desempeño. Profesionales en
diferentes áreas, finanzas, éxito del cliente, producción, logistica, TI. Gestores de proyectos, Product
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Owners, que quieran maximizarel valor de sus entregables. Gerentes que ya usan un sistema de metas
y gestión del desempeño, pero necesitan mejorarlo. Profesionales involucrados con Business Agility
para aprender un nuevo marco de agilidad.

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Agenda

Módulo I: ¿Cuál es el valor de los OKRs? 5

Módulo |: ¿Cuál es el valor de los OKRs? 6
Valor del Marco 6
Gestión 1.0 6
Gestión 2.0 6
Gestión 3.0 7
Modelo HIPPO 7
Modelo Tribu 8
El Manifiesto Ágil está Obsoleto en Algunos Puntos 8
Crear la Quinta Columna en Kanban 9
En Resumen 10
Métricas de Vanidad 10
Métricas Engañosas 11
Módulo II: Fundamentos de OKR 12
Módulo Il: Fundamentos de OKR 13
¿Qué son OKRs? 13
Características Principales 13
Anti-Patrones/ Lo que no son OKRs 14
Metas Extendidas 15
Historia de OKR 16
¿Cómo escribir buenos OKRs? 16
Fórmula para Escribir OKRs 16
Objetivos 17
Resultados Clave 17
Módulo III: OKR Intermedio 18
Módulo III: OKR Intermedio 19
Ciclo de Vida de OKRs 19
Cadencias Anidadas de OKRs 19 OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
Fase de Elaboración - Modelo de Definición y Bocetos 20
Roles y Responsabilidades en Ciclos de OKRs 21
Roles y Responsabilidades: OKR Coach 21
Roles y Responsabilidades: OKR Owner 21
Cadencias de OKRs 22
Cadencia de Desarrollo 22
Cadencia de Chequeo 22
Cadencia de Resultados Trimestrales 23

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Temas Generales de OKR 24

Balancear Resultados Clave 24
OKRs de Protección - Ambiente Seguro 24
Priorizar OKRs 25
Uso de Aplicaciones de OKR 26
Gestión Visual 26
Módulo IV: OKR Avanzado 27
Módulo IV: OKR Avanzado 28
OKRs “Versus” Otros Sistemas de Metas (KPI, BSC, MBO, SMART) 28
Historia 28
Diferencias Entre OKRS y KPIs 29
OKRs en Distintos Enfoques (y Diferentes Contextos) 30
Estrategias de Adopción de OKRs 30
OKRs para Product Owners 31
Errores y Mejores Prácticas en la Implementación de OKRs 32
Transformación Cultural con OKRs 33
Modelo Waterfall 33
Modelo Full Stack Agile 33
Business Agility 34
Cambio Cultural 34
Casos de Estudio- Implementación de OKR 35
Casos de Estudio 35
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 Módulo I: ¿Cuál es |
el valor de los OKRs?

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Módulo I: ¿Cuál es el valor de los OKRs?

Este módulo aborda el valor de los OKRs (Objectives and Key Results, por sus siglas en inglés) para las
organizaciones:

* Lahistoria del Sistema de Metas.

* Problemas con la gestión del Sistema de Metas 1.0 y 2.0.
* ¿Cómo medir el éxito y no solo las entregas?
* ¿Cuáles son los problemas de negocios que resuelven los OKRs?
* OKR para mejorar nuestro producto.
* Métricas de Vanidad y Métricas Accionables.

Valor del Marco

Gestión 1.0
Este modelo emergió con la industrialización
(Fordismo, Taylorismo). Para este modelo, la
gestión de metas estuvo basada en minimizar los
errores. Cometer errores era malo, altos niveles
de estandarización, repetición y reducción de la
desviación estándar. Las metas eran 100 %
descendentes, punitivas.

Gestión 2.0

Este modelo es una evolución del modelo 1.0,

trajo conceptos de gestión de la modernización,
sistemas Toyota, KPls, scorecards balanceadas,
metas SMART. Las organizaciones entienden
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que es necesario escuchar al empleado. La

gestión y metas siguen siendo establecidas por
jerarquías, generalmente metas en cascada top
down. Sistema menos punitivo pero con bonos
de acuerdo al desempeño. Se escucha al
empleado acerca de mejoras de los productos.

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Gestión 3.0

Las organizaciones trabajan como sistemas

complejos. Las respuestas no solo vienen del
gerente, la gestión es compartida con equipos
auto-organizados. Cometer errores no es malo
si hay aprendizaje, la variabilidad es importante
para la innovación. Ejemplos: Tesla, Apple,
Google. Los OKRs ayudan a las organizaciones a
transformarse a este nuevo paradigma. Ciclos
cortos de experimentos, optimización para
cometer errores y aprender. Los empleados
tienen total libertad de establecer metas
organizacionales (OKRs), pero no se espera que
todas las organizaciones estén 100 % dentro de
este modelo. Para las OKRs, 40 % de las metas
se logran desde la gestión, pero 60 % las logran
los equipos.

Modelo HIPPO
En este paradigma, la toma de decisiones viene de la persona más importante jerárquicamente. La
definición y el valor es hacer lo que el jefe diga, la definición de éxito es entregar lo que el jefe espera.
Esto es Taylorismo disfrazado. Este Hipopótamo puede ser alguien de la organización que representa
la voz del cliente. El hecho es que los equipos no necesitan a alguien que sea la voz del cliente. Ellos
pueden entrevistar a los clientes y medir comportamientos. Los OKRs pueden reemplazar HIPPO con
experimentos medibles que le permitan al personal aprender e iterar.

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Modelo Tribu

En este modelo la definición de valor está en

hacer lo que el equipo crea que debe hacerse y
el éxito está en evaluar el equipo y compañeros
adyacentes.

La suposición es que las partes interesadas saben

qué es valioso y su opinión es una medida de
valor real, pero la información demuestra lo “Al menos 2/3 de nuestras ideas no van a ser usadas
contario. Por ejemplo, un artículo publicado en lo absoluto”. Marty Cagan, Silicon Valley Product
por Ron Kohavi, gerente general de análisis Group
y experimentación de Microsoft, muestra que
solo 1/3 de las ideas crean cambios positivos
estadísticamente significativos en las métricas
deseadas.

El Manifiesto Ágil está Obsoleto en Algunos Puntos

Con el tiempo, el Manifiesto Ágil ha tenido algunas disfunciones. El principio de software funcional
/ producto funcional ya no es la principal medida de valor. En contraste, un producto que entrega
valor al cliente es la principal medida de progreso y este valor debe ser medido por el cliente, los
OKRs encajan en este escenario.

12 PRINCIPIOS DEL MANIFIESTO ÁGIL

#1 Satisfacer al cliente a través de la 447 2 ciecución del software es Entregar valor al cliente
entrega continua y temprana de principal medida del progreso.
software con valor agregado. es la principal medida
de progreso.
Patrocinadores, - desarrolladores
#2 Son bienvenidos los cambios requeridos,
incluso tarde en el desarrollo. #8 usuarios deben ser capaces de
mantener el ritmo.
#3 Entregar el trabajo
frecuentemente.
del software
#9 Atención contínua a la excelencia
técnica y el buen diseño.
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las personas de negocios y los

#4 desarrolladores deben trabajar juntos
en todo el proyecto. #10 La simplicidad es esencial

Las mejores arquitecturas, requerimientos

#5 Construye proyectos
individuos motivados.
en tomo a
#11 y diseños surgen de equipos auto
-organizados.
# 6 El método más eficiente y efectivo de Con intervalos regulares, el equipo
transportar información es mediante
una conversación cara a cara.
#12 reflexiona sobre cómo volverse más
efectivos y luego refinar y ajustar su
comportamiento en consecuencia.

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Crear la Quinta Columna en Kanban

El propósito de los OKRs es pasar de ser una fábrica de características a ser equipos de propósito
impulsados por el valor. El enfoque es entregar valor real al cliente, evitar crear características/
productos que nadie usa. La propuesta es crear una quinta columna en el quipo Kanban: ¿valor
esperado alcanzado? No es una transformación fácil para organizaciones grandes. Este nuevo
paradigma permite a los equipos adoptar prácticas tales como el desarrollo impulsado por hipótesis,
descrito por Barry O'Reilly.

* Tendremos la confianza para proceder cuando veamos <una señal medible>.

* Eneste modelo, en vez de mostrar resultados durante una revisión de Sprint, el equipo discute las
métricas y lista las suposiciones clave para mejorar en el futuro.
* Mary Poppendieck escribió : “Tal vez la falla más grande en las prácticas de desarrollo ágiles es la
manera en la que el equipo decide qué hacerf...], responder estas preguntas no era considerada una
responsabilidad del equipo de desarrollo o del equipo DevOps”.

N LOGRO DEL
1DI EAS (? ANÁLISIS 11 T RESULTADO
DESEADO

E| m

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ALCANCE:

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En Resumen

Los equipos ya no son fabricas de caracteristicas, ellos entregan cosas que solucionan problemas de
negocios. Los OKRs son el enlace perdido entre Agile y Lean, son el puente que conecta el producto
y la ingeniería. Para esto, los OKRs no pueden estar basados en actividades sino en valor/resultados.

DEFINICIÓNDE — CRITERIOS
HECHO DE EXITO

Métricas de Vanidad

Este segundo tipo de métricas conectan los resultados alcanzados a acciones especificasy repetitivas
y no dirigen las acciones directamente conectadas a los resultados de negocios. Ejemplos: Likes en
las redes sociales de la compañía, número de usuarios que prueba el producto de manera gratuita,
número de descargas. Los OKRs están basados en métricas accionables y evitan métricas de vanidad.
Métricas accionables son métricas que impulsan alguna dimensión de los negocios de una organización.
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100 LIKES 200 LIKES 200 LIKES

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Métricas Engañosas

También debemos evitar métricas que parezcan correctas pero son engañosas. La profundidad promedio
de un río (KPI) no informa aspectos que el número no representa tales como variaciones imperceptibles
en la profundidad u obstáculos ocultos bajo el agua. Así pues, las organizaciones necesitan evaluar otros
aspectos de la narrativa de sus clientes. Métricas no accionables pueden crear disfunciones de percepción
del ambiente externo. Una buena métrica es la que lista al mercado y al cliente. Los OKRs tienen métricas
que apuntan al mercado.

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“No cruces un río si tiene cuatro pies de profundidad”. - Nassim Taleb

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- Móduloll:
Fundamentos de OKR

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Módulo II: Fundamentos de OKR

Este módulo presenta los fundamentos de OKR:

* ¿Qué son OKRs?
* Características principales de los OKRs.
* Metas Extendidas.
* Anti-Patrones (Lo que no son OKRs).
* ¿Cómo escribir buenos OKRs?

¿Qué son OKRs?

Un error muy común es pensar que los OKRs son indicadores y métricas como los KPls. Los OKRs no
son indicadores sino un sistema de metas completo basado en principios de gestión ágil.

“Los OKRs son un marco de gestión de metas de Silicon Valley. Es un sistema simple para crear
alineación con metas dinámicas y medibles con cadencias cortas”.

Características Principales

Metas Ágiles
En vez de metas anuales; metas a corto plazo,
usualmente trimestrales.

Diferente a las metas tradicionales que usualmente

se establecen al inicio y final del año, los OKRs
tienen un ciclo estándar de tres meses. Esto permite
ajustar las metas de acuerdo a los cambios
constantes en el mercado. En el modelo antiguo, OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
las metas se mantenían estáticas todo el año. El
periodo de tres meses puede ser personalizado
a las necesidades de la compañía. Lo ideal es
encontrar la periodicidad óptima, sin embargo,
deben ser ciclos cortos de validación.

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60 % de las metas vienen de equipos más bottom-up

que top-down.

La alta gerencia define las guías estratégicasy los

equipos interpretan esas guías sugiriendo OKRs
emergentes. 40 % de los OKRs vienen de gestiones
superiores o intermedias. Esta información llega
alos equipos y ellos son responsables de elaborar
60 % de los OKRs complementarios. Los OKRs
no son en cascada sino alineados a través de todas
las capas de la organización.

El marco puede ser personalizado a las características

de la compañía mientras no viole sus principios
básicos. Ejemplo de personalización: ciclo de
monitoreo, cambia de tres meses a quince días.
Alguna asociación con compensación financiera
por objetivos cumplidos, pero esta relación no
puede ser rigida ni pueden ser bonos individuales.

Fuente abierta y personalizable

Anti-Patrones / Lo que no son OKRs

Estos son los fundamentos del marco, son patrones que no se deberían adoptar en las implementaciones.
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Los OKRs no están ligados con bonos, castigos financieros o son débilmente asociados; tampoco
son la principal medida de desempeño de los empleados para recursos humanos, puede ser uno de
los factores para esta evaluación. El problema principal es lo que es llamado “Efecto bolsa de arena”.
Este efecto define que si hay un sistema punitivo asociado con bonos financieros y es confidencial,
los empleados establecen metas no desafiantes por miedo a perder estos beneficios o a recibir un
castigo. Esto debilita el principio de exploración e innovación de los OKRs y el de establecer metas
más ambiciosas que promueven el crecimiento de los equipos y la organización.

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La mayoría de las empresas se ejecutan

para minimizarel riesgo, no para
maximizar la velocidad.
* No están fuertemente vinculados a bonos
financieros.
* Es solo uno de los factores para saber sobre Nuncademaslado
Sr puedes
el desempeño de los empleados (Andy Grove). , cuidadoso.
* No tiene un mecanismo punitivo o de
recompensa, pero promueve la prueba y error.
* Noesconfidencial, pero es transparente y está
disponible a la organización entera.

Metas Extendidas

Una vez no haya asociaciones con bonos o castigos, hay espacio para establecer metas extendidas.
Haciendo una analogía con un gimnasio, uno no puede tener metas muy agresivas con el riesgo de
lastimaral aprendiz que está ejercitando, pero las metas tienen que ser desafiantes para evolucionar
la condición física. Roofshots son metas desafiantes pero realistas, para alcanzar la meta se debe
cumplir el 100 %. Moonshots son metas extremadamente desafiantes y cumplir el 70 % de ellas significa
alcanzar las metas. Se recomienda no usar Moonshots en los ciclos tempranos de OKR cuando la
compañía aún experimenta con el marco.

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Roofshots Moonshots

* Metas dificiles pero alcanzables. * Metas alargadas.

. El éxito significa alcanzar el 100 %. * Más allá del límite de lo que parece posible.
* Comenzar solo con Roofshots. . El éxito significa alcanzar el 60-70 %.
* Nousar en los primeros ciclos de OKR.

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Historia de OKR

Los OKRs fueron desarrollados en INTEL y se basaron en gestion MBO por objetivos. Luego John
Doerr tomó los conceptos de Google creando lo que se entiende por OKR moderno teniendo éxito
en la adopción. Los OKRs eran responsables del crecimiento de Google y están en el ADN de la
organización. Como una regla, debemos tener pocas metas y resultados clave para hacerlas nuestra
prioridad al monitorear. Todos los otros objetivos de la organización están fuera del monitoreo de
OKR.

“En cualquier nivel tendrás solo cuatro o cinco metas seguidas de tres resultados clave. Si todo es una
prioridad, nada lo es”. - John Doerr.

¿Cómo escribir buenos OKRs?

Fórmula para Escribir OKRs

Esta es la fórmula de John Doerr para escribir buenos OKRs. Alcanzaré la meta y sabré que voy por el
camino correcto cuando se progresa en algunos resultados clave. Más importante, asegúrate de que los
resultados clave tengan un número de seguimiento y que sean realmente resultados, no actividades.
Toma mucho esfuerzo y práctica para romper el paradigma mental de definir resultados claves como
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actividades.

VOYA ~~~~~~~~~~~~ Y SERÁ MEDIDO POR

(OBJETIVO)

© GGO* Fórmula de metas de Goerr

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Objetivos

Los objetivos deber ser inspiradores y deben comprometer emocionalmente al equipo, deben ser
ambiciosos y tener lenguaje de equipo. Son los motivadores que haran que la gente despierte cada
mañana con motivación para trabajar. Uno debe considerar la cultura de la organización al momento
de escribir los objetivos. No deben contener números, son ideas generales. Los resultados clave, a su
vez, harán que estas ideas caigan en el mundo de los resultados.

« Inspiracional (aspiracional) - Compromete emocionalmente.

* No numéricos.
* Lenguaje de organización y humor.
* Ambicioso y común.

Estas son las metas de Google, ejemplos de

Moonshots, metas extremadamente ambiciosas:

* Organizar toda la información del mundo y

hacerla universalmente accesible y útil.

Resultados Clave
Los resultados clave deben ser resultados, no pueden ser actividades rutinarias. Una de las mayores
dificultades de una organización está en definir los resultados clave como actividades en vez de
resultados. Los resultados clave deben contener números y deben ser KPI claves así sea redundante.
También deben ser niveles. Los niveles son grandes logros y pasos hacia la meta definitiva. La evidencia
presentada por los resultados clave pueden ser mejoras en indicadores o incluso grandes entregables.

Ten un número. OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

Basado en resultados:
* Incrementa/reduce de X a Y.

Basado en actividades:
* Pueden ser niveles: Alcanzar
nivel X. The Bottom Line
Time

“Los resultados clave deben ser

resultados” Christina Wodtke.

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 ‘ Modulo l;
OKR Intermedio

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Módulo III: OKR Intermedio

… Este módulo introduce temas intermedios de OKR:

* Nociones y preparación para ciclos de monitoreo.

* Roles principales.
* Cadencias principales.
* Definición de KRs de mitigación de efectos adversos para entrega de KRs.
* OKRs de entrega y protección.
* Priorización de OKRs para ejecutar en el siguiente ciclo.
* _ Uso de software de OKRs.
* Gestión visual.

Ciclo de Vida de OKRs

Cadencias Anidadas de OKRs

Las mejores implementaciones de OKRs asumen que diferentes metas tienen diferentes ritmos, las
metas tácticas tienden a cambiar más rápido que las metas estratégicas. Entonces los OKRs separan
estrategia y tácticas al adoptar un patrón cíclico (Cadencias anidadas).

* Unacadencia estratégica con OKRs a largo plazo

y de alto nivel para negocios que no son definitivos.
La organización debería mantener conversaciones estratégicas continuas y revisar los OKRs de la
compañía si es necesario.
* Una cadencia táctica con OKRs a corto plazo para los equipos.
* Una cadencia de seguimiento con chequeos regulares para seguir los resultados a lo largo del
camino.

Estratégico

OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

FIN DEL TRIMESTRE

Equipos y gerentes cie
los OKR: niveles

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OKRs poseen cadencias anidadas, pues entienden que metas diferentes tienen ciclos diferentes:

1 Una cadencia estratégica anual para definir los objetivos estratégicos de la organización para el
siguiente año (objetivos anuales). Estos objetivos no son fijos pero sirven como base para objetivos
trimestrales y deben ser discutidos frecuentemente.
. Una cadencia táctica trimestral donde los OKRs de gestiones intermedias y equipos operativos
trimestrales son preparados, siempre siguiendo las guías de los OKRs estratégicos anuales. Estos
OKRs son definidos al inicio del trimestre y finalizados terminando el trimestre.
. Una tasa operativa semanal para monitorear OKRs tácticos y operativos. Esta cadencia es el
corazón del sistema de OKRs, en estas reuniones el progreso de los OKRs es monitoreado. Si el
progreso no es adecuado, un plan de acción debe ser definido.

Una buena recomendación es no crear nuevos OKRs durante el periodo de seguimiento, de lo contrario
pueden haber OKRs cuyas metas ya no son relevantes. En este caso puedes cerrar los OKRs
prematuramente.

Fase de Elaboración - Modelo de Definición y Bocetos

El ciclo de bocetos de OKRs está basado en dos acciones elementales: Definir / Bocetear el siguiente
nivel.

1. Tarde en el año actual, los CEOs desarrollan OKRs estratégicos a través de la organización con
cobertura anual.
2. Los CEOs presentan OKRs estratégicos a sus gerentes directos. Los gerentes bocetean sus OKRs
tácticos con el CEO.
3. Gerentes terminan sus OKRs tácticos para el trimestre.
4. Gerentes presentan OKRs tácticos a sus equipos. Los equipos bocetean sus OKRs operativos con
los gerentes.
5. Los equipos terminan sus OKRs operativos para el trimestre.

Semana 1: CEO + Gerentes.

OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

Semana 2: Equipos.
A partir del siguiente trimestre esto debe ser definido.

» Establecer OKRs » Borrador de Tacticas

Ceo Estratégicos (Anual) 'OKRs con los gerentes

Establecer OKRs » Borrador operacional

GERENTES y » Tácticos (Trimestral) 'OKRs con los Equipos

» Establecer OKRs
EQUIPOS 1 a Operacionales

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Roles y Responsabilidades en Ciclos de OKRs

Roles y Responsabilidades: OKR Coach

Los OKR Coaches son los guardianes de los procesos de OKR, similar a los Agile Coaches. Enseñan
a la organización sobre los usos de OKR. Realizan eventos de chequeo para monitorear el progreso
de los OKRs. No es recomendado que sean directores, pues pueden haber conflictos de interés.
No necesitan actuar en el equipo donde son OKR Coach, pueden monitorear los OKRs de otros
equipos. El mercado adopta otros nombres para el mismo rol (OKR Champion, OKR Master). Es
crítico tener a las personas con mayor desempeño como OKR Coaches.

* Enseñara la compañía sobre OKR. |

* Agente de mejora continua.
* Realizar reuniones de chequeo semanal. y § 4
* Actualizar el porcentaje de progreso de cada
OKR. I
* Ayudar a desarrollar planes de acción para
OKR sin lograr.
* Es bueno que no sean directores.
OKR Coach
Roles y Responsabilidades: OKR Owner

En general, el OKR Owner es el líder o la persona más involucrada con el éxito del OKR y puede ser
el director. Es primeramente responsable de coordinar planes de acción si no hay progreso en ese
OKR, sin embargo, los OKRs siempre son responsabilidad de todos los miembros del equipo. El/Ella
impulsa al equipo a alcanzar ese OKR.

« Trabaja con el equipo para desarrollar OKRs.

* Actualiza al OKR Coach en las reuniones de
chequeo semanales (Junto con el equipo).
* Alinea al equipo con planes de acción para OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
alcanzar OKRs.
« Dirige al equipo a resultados del OKR vigente
al final del ciclo.
* Puede ser el director.

OKR Owner

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Cadencias de OKRs

Cadencia de Desarrollo
Esta cadencia está compuesta de múltiples reuniones con el fin de elaborar los OKRs para el próximo
año y/o trimestre. Es una cadencia donde los OKRs son definidos y refinados. Se debe acordar con
los OKR Coaches cuál evidencia recibirán para documentar el progreso de OKRs a lo largo del trimestre.
En esta cadencia es común tener varios OKRs establecidos pero se deben priorizar y escoger unos
pocos para ser considerados en el monitoreo de trimestre. Aquí está la regla de tener 4-5 metas,
seguidas de 2-3 resultados clave. Un acercamiento más moderno apunta a 2-3 metas, seguidas de
1-4 resultados clave.

Fase de desarolo: eojon02]03/ 040806070010

* Cadencia realizada por el OKR Coach.
* Sediscute los OKRs del próximo trimestre.
* Se lleva a cabo con directores y equipo juntos.
* Define cuáles OKRs serán considerados para el siguiente trimestre.
* Define cuál evidencia debe ser presentada para garantizar actualizaciones del progreso de OKRs.

Cadencia de Chequeo
Es el corazón del sistema OKR. En esta interacción, cada OKR es revisado y su tasa de progreso
es indicada. Si el progreso es pobre, planes de acción deben ser definidos para recuperar logros de
OKRs. En general, la siguiente regla es usada:

* 0,0a0,3= Poco progreso.

* 0,4a0,6= Progreso promedio.
* 0,7a1.0= Progreso esperado/extraordinario.

Una opción para calificar el modelo es la regla de índice de confianza (caritas sonrientes) con la
pregunta ¿Qué tanta confianza tienes en el logro de este OKR dentro de este trimestre?:
OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

* Cara verde: completa confianza de que se logrará el OKR.

* Cara amarilla: algo de confianza de que se logrará el OKR, pero tenemos puntos de atención.
* Cararoja: no confiamos en lograr este OKR.

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Como recomendacion, debes definir la frecuencia de monitoreo para cada OKR. La disciplina de
monitoreo previene a los OKRs de caer en el error de “establecery olvidar”.

Fase de monitoreo:

* Realizada por el OKR Coach.

* Actualiza el sistema con el porcentaje de progreso de cada OKR.
* Deben definir planes de acción para OKRs que no están progresando.
* Evolución basada en evidencias.

Cadencia de Resultados Trimestrales

Esta cadencia ocurre al final del trimestre. En esta Fase de cierre:

interacción se debe reunira todos los involucrados
en el proceso, es decir toda la organización. Cada * Trimestre y cierre.
equipo/director presenta sus OKRs alcanzados y « Invita a toda la organización.
lo que han aprendido en el camino de búsqueda * OKRs alcanzado= Celebración.
de resultados. Para los OKRs sin lograr también * OKRsno alcanzado= Aprendizaje.
se discute lo que se aprendió como los planes * OKRsno alcanzado= Planes de acción para no
de acción. Es una reunión que cultiva un fallar de nuevo.
clima de victoria, gamificación, intercambio y * Ambiente positivo.
reconocimiento, también se recomienda otorgar o Crear cultura de la victoria.
premios simbólicos a aquellos que entregaron * Gamificación.
resultados con los OKRs. Para organizaciones muy
grandes se recomienda realizar varios eventos
por la gerencia, el director, etc. Sin embargo la
participación de la alta gerencia y CEOs en estas OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
presentaciones es esencial. Esto crea un clima de
compromiso entre los equipos. Esta es la magia
de OKR, articulan y le dan voz a todas las capas
de la organización.

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Temas Generales de OKR

Balancear Resultados Clave

Debes analizar los KRs de un OKR y chequearsi alguno puede llevara un resultado adverso. Cuidate de
KRs que motiven conductas sin ética en el equipo, el individualismo arriesga el negocio. Andy Grove,
antiguo CEO de INTEL, señala que por cada métrica debe haber otra métrica paralela que trate con
las consecuencias adversas de la primera. Definición de KRs de mitigación de efectos adversos para la
entrega de KRs.

Fuente: Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of

Over-Prescribing Goal Setting - Harvard Review

OKRs de Protección - Ambiente Seguro

De acuerdo a Christina Wodtke, se recomienda balancear OKRs de entrega con OKRs de protección
del equipo. Chequeo de los equipos, integridad del producto, conformidad regulatoria y la sostenibilidad del
negocio son buenos ejemplos. Algunos ejemplos de sistemas de calificación: Spotify, Health Check,
SAF-e Health Check. Se recomienda personalizar estas metas para cada equipo y buscar simplicidad
en la implementación. Es una buena práctica siempre tener un OKR de protección para componer
el grupo de OKRs que actuarán en el trimestre. No se debe confundir OKRs de protección con
balancear los OKRs (diapositiva previa).
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Priorizar OKRs

Es comun que los equipos creen muchos OKRs

producto de un brainstorming. Sin embargo,
como ya se mencionó, una fuerte priorización
debe realizarse, elegir pocos OKRs para seguir
en el trimestre. Esto evita el error de “establecer
y olvidar”, establecer demasiados OKRs crea
dificultades en el seguimiento asertivo. Un
seguimiento pobre puede crear la falsa percepción Puedes crear muchos
de alcanzar resultados. OKRs, pero debes 3
priorizar solo algunos
trimestre.

Al definir varios OKRs, se recomienda usar alguna medida de valor y sistemas de priorización.
Algunos ejemplos: RUT (Relevancia, Urgencia y Tendencia), costo de demora, costo de oportunidad,
etc. Recuerda que debemos comenzar los ciclos trimestrales con pocos OKRs para no perder
capacidad de monitoreo.

VALOR 3
Relevancia No es parte del concepto del | Está relacionado con el Importante para el concepto del| Muy importante, el producto | No hay producto sin este artículo.
(¿Cuál es el valor del producto. Sería bueno tenerlo, | concepto del producto, sería | producto, está incompletosin el
producto?) pero estábamos bien sin eso. | bueno tenerlo.
Urgencia Implementarlo ahora no hace | No es bueno estar sin el, pero| Es deseable liberar pronto el -| Tendremos problemas si no| Esto es inmediato, no podemos
(¿Cuál es la duración del —|la diferencia. Puedes esperar. | tampoco puedes esperar. — | próximo lanzamiento, tal vez. | está en la próxima versión. | esperar por la próxima versión.
negocio?)
Tendencia La primera impresión no es — | Podría ser problemático para | El usuario se verá perjudicado | La lesión del usuario no solo| <e pone peor cada día, es
(¿Cuál es la perspectiva — |buena pero el usuariose el usuario continuar con esto| sin esto. Es segura, ya que aumenta | extremadamente agotador para OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
del usuario?) acostumbra a eso. oyl dempa. el usuario.

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Uso de Aplicaciones de OKR

Herramientas de seguimiento

El uso de aplicaciones de OKR de mercado es opcional. La literatura recomienda tener cuidado en este
punto. En general, implementarun sistema temprano en los primeros ciclos puede crear factores de
complejidad adicionales y la curva de aprendizaje se puede superponer con los OKRs de aprendizaje.
Cuando sea posible, comienza los primeros ciclos usando controles simples como hojas de cálculo
de Excel o gestiones visuales.

Gestión Visual
Es una buena práctica que los OKRs estén disponibles a los equipos de gestión visual, esto facilita
el monitoreo y el pensamiento crítico sobre el proceso de logros. Esto es un ejemplo de Runtastic
OKRs.
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 Módulo IV:
OKR Avanzado

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Módulo IV: OKR Avanzado

Este módulo introduce temas avanzados de OKR:

* Historia del sistema de metas.

« Diferencias entre OKRs x KPI x otros sistemas de metas.
* Estrategias de implementación de OKR.
* OKRs de alta frecuencia.
* OKRs para Product Owners.
o Errores y logros en la implementación de OKRs.
* Cambios culturales que promueve OKR.
* Casos de estudio.

OKRs “Versus” Otros Sistemas de Metas (KPI, BSC, MBO, SMART)

Historia
En esta tabla podemos ver la cronología del sistema de metas.

La gestión por objetivos está enfocada en la competición, y

engloba la mejora de productos y procesos existentes. el OKR (Objetivos y Resultados Clave) es un sistema
conocimiento es el combustible en el que se trabaja y aquí es de fijación de objetivos usado por Google y otras
donde la alta dirección se dará cuenta de la necesidad de una empresas. Esto es un simple acercamiento para
nueva política de recursos humanos para el tercer milenio. crear alineación y compromiso en torno a objetivos
medibles.

Peter Druck
OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

NB SMARTE uA conBcroainiacary podae KPI significa indicador clave de rendimiento (key performance
Eestablecer
AN pcl objetivos
M
mayor precisión. S
r indicator), lo que significa queel indicadores usado para medir
medible (measurable), A es por alcanzable el rendimiento del proceso, y con esa información, colaborar
(attainable), R es por relevante (relevant),y para alcanzar dichas metas.
Tes por temporal (temporal).

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* La Gestión por objetivos se enfoca en la competencia, comprende la mejora de productos y

procesos existentes. El conocimiento humano es el combustible en el que trabaja y es donde la alta
gerencia reconoce la necesidad de nuevas políticas de recursos humanos para el tercer milenio.
* Las Metas SMART promueven la definición de metas más precisas. Según sus siglas en inglés:
S es por Específico (Specific), M por Medible (Measurable), A por Alcanzable (Attainable), R por
Relevante (Relevant) y T por Temporal.
* KPl significa Key Performance Indicator (Por sus siglas en inglés). Este indicador se usa para medir
el desempeño de los procesos de una compañía y con esta información colabora para alcanzar sus
metas.
* OKR (Objectives and Key Results, objetivos y resultados claves por sus siglas en inglés) Es un
sistema completo de gestión de metas con artefactos, eventos y roles. Es un simple acercamiento
a la creación de alineaciones y compromisos alrededor de metas medibles.

Diferencias Entre OKRS y KPIs

OKR es un sistema completo de gestión de metas mientras que KPI son un conjunto de indicadores.
Los OKRs son claves y se enfocan en lo que importa, si se monitorea el éxito comercial de la
organización. Los OKRs miran el mercado y buscan métricas accionables que impulsan elementos
estratégicos de la organización. Los OKRs son pocos, mientras que los KPIs son muchos.

* OKR es un marco (método).

* OKRs enlazan resultados a acciones.
* OKRsson los que se DEBE hacer.
* OKRs son “clave”.
* KPls buscan maximizar la eficiencia. Hacerlo bien.
* OKRs maximizan efectividad. Hacer lo correcto.
* OKRs se combinan con Growth Hacker, Customer Success, Design Thinking, interfaz de usuario,
Lean Startup.
* OKRs no reemplazan los usos de KPls (son usados para diferentes propósitos).

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MÉTRICAS
ACCIONABLES

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OKRs en Distintos Enfoques (y Diferentes Contextos)

Estrategias de Adopción de OKRs

Hay varias maneras de implementar OKRs. El marco fue creado para gestionar las metas estratégicas
de la organización. Con el tiempo, las compañías usan OKRs en otros enfoques. Los OKRs pueden
ser usados para gestionar un área de la organización, un producto o proyecto, también para medir el
valor de una entrega de alguna funcionalidad de entrega.

Estratégico
* Forma original de uso.
* Incluye la elaboración de OKRs para todos los niveles de la organización.

Experimental
* OKRs para un producto.
* OKRs para un departamento o area.
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Otro enfoque creciente en las organizaciones es la implementación de OKRs de alta frecuencia. Por
ejemplo: ciclos de retroalimentación entre director-empleado gestionados por OKRs, OKRs al final
de un Sprint (Scrum). Hay otros enfoques para implementar OKRs que difieren ligeramente de OKRs
para planeamiento estratégico.

Ciclos muy cortos de retroalimentación

semanal, Sprint, quincenal. a T
NENES organizaciones
. .. exponenciales están
Ej: OKR preparado en planeación y implementando el método
discutido en el contexto de restrospectiva Key7 e A
de Scrum. (OKR) ". Algunas de ellas
incluso implementan OKR
Ej: OKR individual,
alineado en reuniones E E ae
1:1 entre director y empleado. tener objetivos continuos”.

OKRs de alta frecuencia.

OKRs para Product Owners

OKRs pueden establecerse para la gestion de productos. Se deben enfocar a qué problema resolver
en ese ciclo respetando el producto en cuestión. Por ejemplo, el producto es pobremente calificado
por los usuarios, un OKR puede establecerse para mejorar la usabilidad del producto. También, los
OKRs pueden ser la regla para manejar la priorización del backlog. Como menciona Marty Caga,
Product Manager de Sillicon Valley: “Si una nueva característica no sea alinea con el OKR del producto,
se descarta automaticamente”.

“Los OKRs son particularmente adecuados para

planear productos porque los objetivos están
OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
directamente relacionados con el problema en
el que el equipo se está enfocando. El resultado
representa el progreso que se puede conseguir
en este problema en un periodo de tiempo...”.

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Los OKR de producto son generalmente multifuncionales e involucran a múltiples departamentos. Por
ejemplo, un equipo de producto puede tener un OKR de retención de usuario que requiera mercadeo
para ser exitoso. La definición de estos OKRs debe hacerse en colaboración con equipos en las diferentes
áreas que se relacionen con el éxito del producto. Ellos comparten un solo OKR con diferentes KRs.

Producto €

“Colaboración multifuncional con OKRs “compartidos”, los cuales solo pueden ser alcanzados con
esfuerzo coordinados de más de un grupo funcional”.

Errores y Mejores Prácticas en la Inplementación de OKRs

Mejores prácticas Errores @

* Mezclar metas ambiciosas con metas comunes

* Noesperar lograr todos los OKRs. (Causa equipos defensivos o incrementa la
* Usar pocos OKRs (máximo 5 objetivos y 4 probabilidad de fracasar).
OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

resultados clave por cada uno). * Establecer metas tímidas, no asumir que parte
* Metas ambiciosas pero realistas. de ellas deben descubrirse en la marcha.
e Discutir objetivos entre director y empleado. — * Bolsa de arena: OKRs tímidos no hacen que el
» Proveer evidencia auditable de grados de equipo use toda su capacidad.
Establecer OKRs “a nadie le importa”.
logros de OKRSZ . Crear pocos KRs para alcanzar “O”.
* OKRs compartidos deben repetirse en los

equipos que comparten. Google errors in implementing and using OKRs.

Fuente: Google Inc

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Transformación Cultural con OKRs

Modelo Waterfall

Este es el modelo de una organización tipo

Waterfall.

1. La cultura es top-down, con comandos y

controles.
2. La estrategia usa planes anuales estáticos.
. Los objetivos siguen un enfoque Waterfall.
o

4. Las tácticas trabajan con grandes apuestas

Y largos ciclos de retroalimentación.
. Las operaciones usan un desarrollo
Waterfall y gestión de proyectos.

Modelo Full Stack Agile

1. La cultura se basa en la autonomía alineada

con los equipos. En vez de controlar planes
detallados, seguir el principio de la misión,
los líderes “especifican el estado final,
su propósito y las restricciones mínimas
posibles”.
. La estrategia es impulsada por la OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)
información, iterativo y se enfoca en la
validación de hipótesis.
. Los objetivos siguen un modelo ágil usando
OKR.
. Las — tácticas realizan experimentos
seguros para fallas con ciclos cortos de
retroalimentación.
. Las operaciones usan desarrollo ágil.

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Business Agility

OKRs combinados con Business Agility. Solution 1Q / Accenture ha producido una revisión de libros
escritos hace dos años con un alto impacto en la agilidad de negocios. Uno de los temas seleccionados
fue OKR.

1. Cultura basada en el alineamiento con la

autonomía de los equipos.
2. Estrategia
hipótesis.
basada en la validación

3. Enfocado en resultados en vez de entregas.

de

S
í
I ms E
4. Incrementa el entendiendo del equipo il ity
sobre el contexto de negocios en general.
5. El progreso se mide por resultados, no
entregables (diferente al principio ágil).
Fuente: Stop Waterfall Goals - Felipe Castro

Cambio Cultural
* Muchas personas en la comunidad ágil creen que la única solución es enfocarse en un cambio
de mentalidad (Mindset).
* El cambio de Mindset no es accionable, necesitamos cambiar los sistemas de estructura y los
procesos subyacentes. La alternativa es concentrarse en acciones prácticas que puedan cambiar
la manera en la que se comportan las organizaciones.
* Cambiar la plomería a veces es confuso y toma tiempo, pero vale la pena.
* OKRes la herramienta correcta para cambiar Mindset a través de cambios en las prácticas. No
puedes esperar que los OKRs den resultados en las etapas tempranas de implementación. La
literatura recomienda al menos 4 ciclos para empezar a obtener beneficios. Definitivamente los
OKRs deberían lograr que la cultura organizacional de los equipos vaya bien.
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MINDSET PLUMBING

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Casos de Estudio- Implementación de OKR

Casos de Estudio

&
VivaReal
La compañía ya tiene metas bien definidas, La implementación fue inspirada por un caso
usa OKR para empoderar a los equipos. interno en digital.
Los equipos se involucran
en definir estrategias, Usaron herramientas de desempeño de
metas y métricas. gestión a lo largo de la organización.
Ejecutivos reunidos escriben en post-its qué Cada trimestre la organización entera desplegó
es lo importante del negocio. la estrategia en OKRs.
Los ejecutivos regresan a sus equipos y Procesos 100 % públicos y transparentes.
escriben sus OKRs para Q1. CEO bidireccional, hacia abajo y vice versa.
Problemas con “establecer y gobernar” carecen Betterworks (Herramienta implementada).
de gobernancia. Coblue (consultoría).
Se manejaron por actividades, no por
resultados.
Métricas de referencia, evitar métricas de
vanidad.
O
runtastic

Equipos autónomos para cambiar “qué hacer ”. Combina las metas de la compañía con las de
Enfoque en entrenamiento interno. cada empleado en metas trimestrales.
Ejecución piloto para definición de OKR para Ayuda a enfocar a los empleados para asegurar
entender las mecánicas. que trabajen en las actividades correctas en el
Entregas y medidas semanales. tiempo correcto.
Tener objetivos técnicos. Ej: Tener más Ayuda a enfocar los siguientes tres meses y OKR CERTIFIED PROFESSIONAL (OKRCP)

infraestructuras escalables. gestiona los recursos escasos.

OKRs pueden ser modificados y cancelados Mejora la comunicación, transparencia y
mientras haya alineamiento. claridad.
KRs de precaución dependen de otros Actualización quincenal, 75 % satisfactoria,
departamentos y proveedores. abusa de metas ambiciosas.
Evitar métricas genéricas por muchos factores. OKRs en Wiki y hojas de cálculo de Google
Moderar sobre el optimismo. (Colaborativo).
OKR Owner es responsable de su desempeño.

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