Universidad Popular de la
Chontalpa.
Nombre del alumno:
Migdalia Yedra Rodríguez
Grupo: los Domingos
Licenciatura: Psicología
Tema: Trabajo de control uno
Fecha: 12/10/2024
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Índice.
INNOVACIÓN EN RRHH-----------------------------------------------------------3
1.1. Tipologías de las experiencias--------------------------------------------3
¿CÓMO HAN EVOLUCIONADO LAS PRÁCTICAS?-----------------------4
2.1. Formación y Desarrollo.-------------------------------------------------------4
2.2. Cultura Corporativa-------------------------------------------------------------6
HABLAN LOS EXPERTOS.--------------------------------------------------------6
3.1. La diversidad en los Recursos Humanos, ¿qué ha cambiado?-----6
3.2. Psicología positiva para un nuevo liderazgo.----------------------------8
EXPERIENCIAS GANADORAS.------------------------------------------------10
4.1. Sanitas S.A. de Seguros. Happy Mentor.-------------------------------10
4.2. Zurich Seguros. Talento en movimiento.--------------------------------10
4.3. Telefónica. People equality.------------------------------------------------11
EXPERIENCIAS ACCÉSIT.------------------------------------------------------12
5.1. Ing España. Ework.---------------------------------------------------------12
5.2. Acciona. Sostenibl@s 50:50.---------------------------------------------12
5.3. Acciona. La diferencia sostenible.---------------------------------------13
5.4. Unión de Créditos Inmobiliarios.-----------------------------------------13
5.5. Abbvie Spain. Programa de buddies en integración.--------------14
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INNOVACIÓN EN RRHH
1.1. Tipologías de las experiencias.
A continuación, presentamos el libro de la XIX Edición de los Premios Expansión y
Empleo a la Innovación en Recursos Humanos en el que resumimos las 77
prácticas recibidas este año. Esta convocatoria ha tenido una excelente acogida
entre nuestros profesionales del Área de Dirección de Personas en momentos
que siguen siendo delicados para muchos de nuestros colaboradores. El año
pasado, en plena pandemia, los representantes del área de Recursos Humanos
presentaron más de 80 experiencias que sin duda muchas sorprendieron a todos
por la capacidad de reacción, agilidad e innovación ante la crisis sanitaria
provocada por el COVID-19. Este año, en un contexto postpandemia, las
organizaciones siguen innovando a consecuencia de la crisis sanitaria pero
también retoman proyectos que iniciaron antes de marzo de 2020 y lanzan nuevas
iniciativas que se materializan en las diferentes áreas de Recursos Humanos.
Además De la misma forma, desde las diferentes culturas corporativas, se tiene en
cuenta al empleado para crear experiencias más atractivas, organizaciones más
fluidas y ágiles donde puedan crecer y desarrollar su labor al mismo tiempo que
estas se transforman. Las empresas apuestan por invertir en nuevos espacios de
trabajo, formas de trabajar más transparentes e híbridas, apoyándose en la
tecnología y en entornos virtuales, sin dejar de cuidar al empleado desde un punto
de vista holístico. A si mismo Se refleja también en este libro cómo la tecnología,
acompañada de ideas novedosas e implementada en formatos y momentos
diferentes, consigue hacer de determinadas experiencias momentos de innovación
memorables.
La digitalización es una constante en estos Premios desde hace varias ediciones,
pero unida a iniciativas e ideas originales en la gestión de Personas, consigue
ofrecer experiencias únicas como las que veremos en diferentes apartados, como
Reclutamiento y Selección, Evaluación del Desempeño o Comunicación Interna.
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¿CÓMO HAN EVOLUCIONADO LAS PRÁCTICAS?
2.1. Formación y Desarrollo.
Un año más, este es el apartado que más candidaturas ha recibido. Como
comentábamos en la edición anterior, hace años que las organizaciones invierten
en proporcionar recursos a sus empleados para conseguir plantillas más
competitivas y sostenibles, asegurando su viabilidad. Ante el escenario de
incertidumbre y cambio vivido por las organizaciones en los últimos años, estas
han salido reforzadas y con la idea clara de apostar por el talento interno y
distintos formatos de aprendizaje. Al mismo tiempo Las organizaciones apuestan
por formar a todos sus empleados sin hacer diferencias de puestos o jerarquías
cuando se trata de tender puentes entre el pasado y el futuro, para conseguir que
todos los profesionales de su organización tengan capacidad de respuesta ante
los retos que ofrecen el mercado y el entorno. En otro orden de cosas la apuesta
por el talento interno es una práctica cada vez más extendida en culturas de
desarrollo y formación continua. En este apartado destacamos las experiencias
que abordan la formación interna para dotar de habilidades y conocimientos que
permitan a los profesionales adaptarse y abordar la transformación digital con
éxito en un entorno de cambio. Estas iniciativas se presentan en formatos
atractivos e innovadores, que permiten al empleado acercarse a su desarrollo
profesional de manera proactiva y en muchos casos individualizada, siendo
protagonistas de su propio crecimiento. Con esta inversión en la formación de
competencias digitales, las organizaciones muestran interés por la empleabilidad
de sus profesionales y su desarrollo al mismo tiempo que aumentan su
compromiso y sentido de pertenencia.
SANITAS apuesta por el desarrollo de las personas en un ecosistema innovador
con la creación de un programa de upskilling.
CEPSA apuesta por la formación interna para dotar a sus empleados de las
habilidades necesarias para abordar la transformación digital.
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Incluso La herramienta promueve el desarrollo profesional en el aprendizaje
continuo y la especialización y rotación entre áreas, ofreciendo una atención digital
personalizada. Utiliza la ciencia de datos y la inteligencia artificial para recomendar
puestos de futuro, contenidos formativos e incluso para el crecimiento profesional.
BBVA se suma a las entidades que presentan una iniciativa innovadora en materia
de up/reskilling y que apuestan por la formación interna, impulsando el crecimiento
del empleado. Igualmente El sector energético se enfrenta el reto de una nueva
transición que permita satisfacer la creciente demanda de energía de manera
sostenible y competitiva. Para REPSOL resulta clave desarrollar las habilidades y
capacidades de su equipo comercial para afrontar los nuevos retos del negocio. El
objetivo principal del Programa Multiskilling: Desarrollo Fuerza Comercial, ha sido
desarrollar y definir el perfil comercial y contar con el talento preparado para
afrontar los nuevos retos de los negocios comerciales reflejados en su Plan
Estratégico.
Considera que el programa es innovador porque ofrece un desarrollo que concibe
el sector energético como un ecosistema y genera la semilla de la transformación
cultural para trabajar de manera más transversal y colaborativa. Incorpora además
el concepto “experiencias” y no sólo formación para el desarrollo de cada una de
las capacidades y competencias del perfil comercial. Además Ya hemos visto en el
apartado anterior cómo algunas experiencias se presentan en formatos novedosos
y originales, que hacen de la experiencia de aprendizaje un momento atractivo
dentro del ciclo de vida del empleado. El acercamiento a la formación se realiza
desde un punto de vista presencial, formal, virtual y experiencial en algunos casos.
2.2. Cultura Corporativa.
Hemos incluido en este apartado todas las experiencias que hacen referencia a
una transformación o revisión de la cultura organizacional. Todas las prácticas de
esta edición reflejan un cambio, mayor o menor, en la cultura corporativa porque
las innovaciones en el Área de Dirección de Personas impactan en toda la
organización y en la manera en que el empleado tiene de percibir su entorno, así
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como su relación con la empresa y su puesto de trabajo. A continuación,
analizamos los proyectos que, específicamente, se implantan para crear, revisar,
transformar, potenciar, adaptar y dinamizar la cultura organizacional.
La comunicación interna y las nuevas tecnologías se unen para ayudar en las
transformaciones culturales, propiciar los cambios y acercar los objetivos
corporativos a los empleados facilitando su entendimiento y consecución. Este
conjunto de experiencias refleja la innovación constante a la que están sometidas
las empresas desde el punto de vista cultural, lo que hace posible su adaptación a
un entorno cambiante e incierto. Por otra parte la transformación del modelo de
negocio, que pretende ser más digital y ágil, necesitaba de todos los empleados
un compromiso que debe acompañar el cambio desde un liderazgo enfocado en la
transformación, la excelencia y las personas. Incluso entidad destaca la creación
de un colectivo interno llamado “Transformadores” que eran representantes de
cada una de las áreas de la empresa que se capacitaron y sirvieron de
acompañamiento y apoyo para el resto de la organización en la migración y
gestión del cambio.
Durante los últimos cinco años la responsabilidad, la calidad, la innovación y la
confiabilidad han acompañado y guiado a la entidad como valores corporativos en
la transformación de la organización. Según señalan, la curiosidad, la polivalencia,
la agilidad, el trabajo colaborativo y en equipo son algunas de las cualidades que
deben primar en los comportamientos de la plantilla y sus valores corporativos
deben llevarlos hacia nuevos retos, nuevas formas de trabajar, de organizarse y
de actuar.
HABLAN LOS EXPERTOS.
3.1. La diversidad en los Recursos Humanos, ¿qué ha cambiado?
La gestión de la diversidad corporativa ha cambiado mucho en estos años. En
este capítulo me gustaría analizar estos cambios en tres áreas concretas: la
primera, en el interés real de la diversidad para las empresas; en la segunda,
cómo la diversidad ha ido abarcando cada vez más áreas; y, finalmente, entender
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cómo la introducción de la tecnología ha ayudado a poder comprender, a través de
la medición, el resultado de estas políticas. Para acabar me gustaría hablar de
algunos de los retos que nos quedan por delante.
1. El interés de la Diversidad en la empresa: La primera edición a la que asistí
como jurado de los Premios Expansión a la Innovación en Recursos Humanos, fue
la III edición en el año 2005. Yo ya llevaba varios años trabajando en el área de la
diversidad y recuerdo que me sorprendió gratamente observar que muchas de las
candidaturas trataban el tema de la diversidad, específicamente se trataba
entonces de incorporar planes de igualdad para la mujer en la empresa.
Así mismo Pero en 2008 llegó la crisis financiera, y las secuelas de la economía
en general, que llegaron a España algo más tarde. Tras la crisis, no solo en
España sino en el resto del mundo, la diversidad se volvió secundaria y el interés
por fomentarla no desapareció, pero ya no era prioritario. Por tanto, durante casi
una década, la diversidad se quedó en una situación de semi-estancamiento.
2. La diversidad en la empresa española, nuevas áreas de interés: Además de la
mujer, la empresa ha integrado a otros colectivos que al igual que el de la
mujer no estaban suficientemente representados en la empresa, como es el de
las personas que tienen alguna discapacidad, el colectivo LBTI+ y, cada vez
más, el colectivo del talento de personas de más de 55 años, lo que se suele
denominar el talento senior.
3. La diversidad y su gestión, nuevos usos de la tecnología: En estos últimos
años hemos visto también cómo la utilización de la tecnología ha afectado de
manera considerable la manera que gestionemos la diversidad.
Y Se observa asimismo que estos análisis no solamente se realizan en la
propia empresa, sino que cada vez más se analiza además la cadena de
proveedores para asegurarse que también se adecúan a los estándares de
diversidad de la empresa.
4. El reto de la gestión de la pertenencia: La inclusión trata de integrar de forma
efectiva la diversidad demográfica en la empresa (se entiende por diversidad
demográfica aquella que en principio nos es dada por el hecho de nacer o por
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otras circunstancias ajenas a nuestra voluntad, género, cultura, edad o
discapacidad). Pero además de la diversidad demográfica, las empresas de
manera creciente están prestando atención a otro tipo de diversidades que son
también imprescindibles para entender el talento en la empresa, como son la
diversidad experiencial y la cognitiva.
5. Conclusiones: En los últimos 16 años vemos un avance considerable en la
gestión de la diversidad en la empresa española. Estos avances se dan en
primer lugar en el alcance de los beneficiarios de estas estas políticas, ya que
no solamente se centran en gestionar la igualdad en cuanto a hombre o mujer,
sino que también abarcan otros colectivos como el de LGBTI+, el de personas
con discapacidad o el talento senior.
3.2. Psicología positiva para un nuevo liderazgo.
Después de una época en la que la subsistencia era el principal objetivo de la
sociedad, donde lo agrícola era el elemento central, y tras la revolución industrial,
que supuso profundos cambios en los comportamientos sociales, hemos llegado al
momento de poner el foco en el desarrollo del ser humano. Hay que tomar en
consideración que, a pesar del nivel de progreso económico y tecnológico
alcanzado, la salud emocional y mental, o, dicho de otra manera, el nivel de
satisfacción con sus vidas de los ciudadanos y su felicidad alcanza valores muy
preocupantes, por lo que el florecimiento humano, el bienestar y la felicidad
deberían pasar a ser la verdadera prioridad de este periodo histórico. A de más El
cambio acelerado o hipercambio ha tenido múltiples consecuencias y, de esta
manera, en la actualidad, el peso del valor de lo intangible sobre lo tangible en el
valor de las compañías ha dado un vuelco, pasando de un 20% en los años 80 a
valores de hasta el 75% dependiendo de los sectores de actividad.
En definitiva, nos encontramos ante la necesidad de plantear soluciones nuevas a
los retos con los que nos enfrentamos, ya que como escribió Brown, “locura es
hacer lo mismo una y otra vez esperando obtener resultados diferentes”.
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LAS 10 CUALIDADES DEL Líder EN GOOGLE
1. Es un buen coach.
2. Empodera a su equipo y no hace micromanagement.
3. Crea un ambiente de trabajo inclusivo, mostrando preocupación por el éxito y el
bienestar de las personas.
4. Es productivo y orientado a resultados.
5. Es un buen comunicador. Sabe escuchar y comparte información.
6. Apoya el desarrollo de carrera y habla sobre desempeño.
7. Tiene una visión y estrategia clara del equipo.
8. Tiene destrezas técnicas clave para aconsejar al equipo.
9. Genera colaboración interna.
. s un fuerte tomador de decisiones. l l der, en mi opinión, deber dejar de ser
un líder capataz y deberá convertirse en un líder coach.
El líder coach tendrá como objetivo potenciar la autoeficacia, el optimismo, el
compromiso, la inteligencia emocional, la capacidad de adaptación, el
autoconocimiento, la capacidad para tolerar la frustración y gestionar la
incertidumbre. De esta forma propiciará, por supuesto, mejores niveles de
desempeño y mejores resultados. En esta nueva era ningún líder lo será
realmente si no añade a sus competencias la competencia de desarrollar a otros.
EXPERIENCIAS GANADORAS.
4.1. Sanitas S.A. de Seguros. Happy Mentor.
Debido a la pandemia, SANITAS S.A. DE SEGUROS tuvo la necesidad de
digitalizar su programa de impulso de la felicidad para empleados. El engagement
en esta unidad de negocio era el más alto de todo el grupo desde hacía varios
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años: aumentarlo o mantenerlo iba a ser todo un reto, por lo que decidieron ir más
allá. También apostaron por impulsar una cultura employee centric que pusiera el
foco en las relaciones personales como elemento clave para vertebrar su
crecimiento estratégico. Querían seguir estando cerca de los empleados y facilitar
que éstos lo estuvieran también entre sí, a pesar de estar confinados. Pretendían
fomentar la cohesión y la colaboración pese a la distancia, generando un contexto
de confianza en el que los empleados pudieran seguir disfrutando de espacios
donde mantener el ánimo alto, sintiendo la cercanía de sus compañeros y de la
empresa, y todo ello de forma digital.
SANITAS S.A. DE SEGUROS quiso garantizar el bienestar emocional de sus
colaboradores y que no se sintieran aislados en sus domicilios. Para el desarrollo
de la experiencia, identificaron una serie de objetivos entre los que se encuentran:
• Mantener el engagement de los empleados a través de medios virtuales.
• Plasmar los valores corporativos a través de comportamientos.
• Generar un mayor clima de confianza y acercamiento con la organización.
• Mejorar la gestión de equipos en tiempos de crisis.
• Mantener el nivel de confianza en la organización.
• Generar diversión manteniendo un espacio de relajación manteniendo el ánimo.
4.2. Zurich Seguros. Talento en movimiento.
ZURICH propone una iniciativa clave de sostenibilidad en el trabajo con el objetivo
de construir una organización más fluida, reforzando capacidades nuevas
(reskilling). Debido a los cambios crecientes en los entornos de trabajo, las
demandas cambian constantemente y sólo pueden ser gestionadas a través de
una organización fluida, sin silos ni áreas estancas. Al mismo tiempo, el
compromiso de ZURICH con la sostenibilidad, les exige construir una compañía
futura para ser dirigida y gestionada por sus equipos actuales. Construir ese futuro
requiere una transformación de las personas tan rápida y profunda como la del
negocio, huyendo de las tareas repetitivas.
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4.3. Telefónica. People equality.
La nueva herramienta de TELEFÓNICA surge por la necesidad de dar
cumplimiento a los nuevos requerimientos legales en materia de igualdad
retributiva, y la necesidad de apoyarse en la tecnología para conectar toda la
información demográfica, organizativa y retributiva de los empleados. De la misma
manera es un proyecto de Recursos Humanos centrado en la definición y
digitalización de los puestos de igual valor dentro de la organización, de tal forma
que no sólo ha ayudado a cumplir con la norma, sino que además ha permitido
analizar la organización desde un punto de vista holístico. El uso de la tecnología
permite comprender mejor la situación actual de la compañía aportando insights
de valor para el negocio y ayudando en la toma de decisiones más eficientes y
rápidas.
ALSA crea una herramienta que optimiza los procesos de formación basándolos
en datos operacionales de múltiples fuentes para predecir comportamientos de
riesgo, adaptándolos a cada empleado y mejorando además la comunicación.
Igualmente el objetivo principal de esta iniciativa ha sido mejorar las competencias
del personal de ALSA para que puedan llevar a cabo sus labores de la forma más
segura posible. Un objetivo secundario ha sido impartir formación de forma
personalizada a quién necesita mejorar y únicamente en las competencias en las
que se detecta dicha necesidad. Transversalmente, se ha trabajado la mejora de
la comunicación sobre el desempeño tanto lo negativo como lo positivo- y también
se ha incrementado la transparencia de los procesos de seguimiento y evaluación
de competencias, que se han visto reforzados gracias al trabajo realizado sobre
los datos.
EXPERIENCIAS ACCÉSIT.
5.1. Ing España. Ework.
La iniciativa Ework de ING es un modelo de trabajo 100% flexible que promueve el
bienestar de los empleados desde una perspectiva de libertad, autonomía y
responsabilidad para conciliar su vida personal y profesional. Para desarrollar la
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iniciativa, ING se inspira en la manera en la que entiende el servicio a sus clientes
con productos sencillos, fáciles de entender y dándoles la libertad para poder
elegir aquello que mejor se ajusta a sus necesidades, sin letra pequeña y sin
ataduras. Así surgió la iniciativa de crear un modelo de trabajo acorde a la cultura
y prioridades de ING que compartiera los mismos valores que tienen con sus
clientes para darles libertad, autonomía, confianza y poder de decisión a todos los
profesionales de la compañía. Sumado aunque ya lo habían testado en el pasado,
la pandemia por el COVID-19 aceleró el proceso, modificando la forma de trabajar
y, sobre todo, la forma en la que ING entiende el trabajo dirigiéndose hacia este
modelo híbrido. Además, vieron necesario acompañar este modelo con medidas
específicas que contribuyeran a la desconexión digital y que facilitaran la jornada
laboral. Este conjunto de medidas refuerza la idea de una cultura organizativa
centrada en el empleado y que repercute positivamente en los clientes.
ING considera que ha abierto el camino hacia un nuevo futuro del trabajo en el
que lo más importante es el qué y no el dónde. La adopción de este formato tiene
un carácter totalmente voluntario en función de las necesidades de cada empleado
y la conciliación.
La acogida por parte de todos los profesionales ha sido muy buena y, según las
encuestas internas que se han realizado en la compañía, la mayoría de ellos
prefiere combinar trabajo en casa y presencial.
5.2. Acciona. Sostenibl@s 50:50.
El nuevo Plan Director de Sostenibilidad 2025 pone la gestión de personas en el
centro de la estrategia de sostenibilidad de ACCIONA. Con el propósito de
conseguir que esta estrategia se consolide, más allá del discurso y del
compromiso, se ha trazado un plan global que se denomina People Centric y que
pone el foco en la calidad de vida y en un futuro inclusivo a través de cinco pilares
fundamentales: el reconocimiento del mérito, la diversidad y la inclusión, el entorno
de trabajo transformador y flexible, el desarrollo del liderazgo y la garantía de los
derechos fundamentales de las personas. Por otra parte este proyecto hace
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tangible el propósito de ACCIONA de impactar de manera positiva en las
comunidades locales en las que están presentes a través del talento femenino,
generando un retorno claro a la sociedad en cada proyecto y trasladando el
cumplimiento de sus políticas de igualdad, equidad salarial y promoción del
liderazgo femenino. A través de esta experiencia, ACCIONA invierte en la
formación y capacitación de mujeres y les ofrece oportunidades de crecimiento y
desarrollo profesional y personal, al mismo tiempo que envían un mensaje claro a
las comunidades en las que actúan: la excelencia no entiende de género.
5.3. Acciona. La diferencia sostenible.
Este proyecto surge para dar respuesta a un reto crucial de ACCIONA que sitúa,
en su nuevo Plan Director de Sostenibilidad 2025, la gestión de personas en el
centro de la estrategia de sostenibilidad de la compañía. Consolidando los
avances realizados en etapas anteriores, con objetivos económicos y
medioambientales, en esta nueva etapa la sostenibilidad social se refuerza al
priorizar el objetivo de crear un impacto positivo en las comunidades en las que
opera, contribuyendo al desarrollo sostenible y generando un retorno claro a la
sociedad en cada proyecto. Paralelamente ste proyecto no es sólo una
herramienta. Es una nueva forma de trabajar para integrar y potenciar el mejor
talento diverso, con capacidad de anticiparse a los cambios y nuevas tendencias.
5.4. Unión de Créditos Inmobiliarios.
UCI ha creado un ecosistema de aprendizaje en el que el empleado crea su lista
de reproducción con distintos formatos y temáticas para aprender sobre la materia
que quiera. Cuenta con un coach y hay varios niveles. Esta iniciativa surge de la
necesidad por parte de la UCI de dar un salto cualitativo en la gestión del talento
en la compañía, impulsando el proyecto de vida de cada empleado. Se pretende
que el empleado marque sus metas, pero que sea la empresa quien le acompañe,
de manera que la compañía forme parte de ese proyecto de vida y el
funcionamiento de la plataforma Aprendizándome es muy similar al de
aplicaciones tan conocidas como Spotify. En este caso, cada empleado puede
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crear su propia lista de reproducción, con los formatos de aprendizaje de aquellos
temas que sean de su interés. Estas listas pueden ser públicas o privadas con la
posibilidad de ser compartidas con otras personas con intereses comunes.
A su vez hay varios niveles que impactan en la calidad y cantidad de los objetivos:
challenge, especialista, máster y experto. Un colaborador puede ir pasando de
nivel según sus resultados y su proactividad en el aprendizaje. Además, puede
valorar los recursos, de manera que se gamifica todo el proceso de aprendizaje
para que no sea estático. Así, el proyecto ayuda a conocer mejor al empleado,
dando alas a aquellos colaboradores con expectativas de desarrollo mayor y
ayudando a enfocar el desarrollo profesional de todos.
5.5. Abbvie Spain. Programa de buddies en integración.
En mayo de 2020, ABBVIE adquirió otra compañía del sector. Con esta iniciativa
se persiguió hacer de la experiencia de integración algo extraordinario,
involucrando a todos empleados de ambas compañías. Así mismo el acuerdo se
hace efectivo en un contexto cargado de complejidad: en plena pandemia, en una
situación de confinamiento completo en el que todos los empleados se
encontraban aislados en casa. Cualquier proceso de integración supone una
transformación importante, produce inquietud e incertidumbre para los empleados.
Más si cabe, en un entorno incierto en el que no se cuenta con la cercanía y los
recursos para crear los entornos de confianza que produzcan proximidad y
acogida para los nuevos compañeros.
También con este objetivo principal en mente, el propósito del programa ha sido
que los buddies compartan conocimientos y experiencias para orientar e integrar a
los nuevos compañeros en el negocio y cultura de compañía. Esta es una parte
crítica del proceso de onboarding, promovido por Recursos Humanos y el
mánager. Así, el propósito del Programa de Buddies en integración ha sido:
• Hacer la experiencia del nuevo empleado algo único.
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• Crear conexiones y networking entre empleados veteranos de la compañ a
matriz y los empleados de la compañía integrada.
• Acelerar el onboarding y proceso de integración.
• Ayudar a los nuevos empleados a asimilar la cultura más rápidamente.
• Fomentar entornos de confianza.
• Fortalecer el orgullo de pertenencia en la nueva compañ a.
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CONCLUSIONES
Un año más, después de plasmar en un libro las prácticas innovadoras de
diversas empresas, somos conscientes de los esfuerzos y recursos que las
organizaciones ponen a disposición de los empleados para reforzar su sentido de
pertenencia, compromiso y satisfacción. Como conclusión podríamos decir que las
empresas, y en concreto el Área de Dirección de Personas, se esfuerzan cada día
por retener el talento interno y lanzan iniciativas encaminadas a mejorar la vida del
empleado en todas las fases de su viaje dentro de la organización, desde su
primer contacto como candidato hasta, si se da el caso, su entrevista de salida.
Sumando a la pandemia vivida y las consecuencias de ésta se ven perfectamente
reflejadas en las prácticas presentadas. Las organizaciones ya habían iniciado un
recorrido de transformación hacia entornos híbridos donde el trabajo remoto y la
agilidad estaban presentes. La crisis sanitaria ha acelerado estos procesos y los
adjetivos ágil, flexible, híbrido y fluido son constantes en esta edición. Las
organizaciones se transforman digitalmente, adoptan formas de trabajar diferentes
y proporcionan al empleado la capacidad para elegir, dotándole de autonomía y
proporcionándole la confianza para diseñar su propio formato de trabajo.
Por lo tanto el agradecimiento y los reconocimientos son clave. La voz del
empleado ha cobrado especial relevancia en estos Premios y cuidar al empleado
significa también escucharle y comprender sus inquietudes. Vemos como las
culturas corporativas se encaminan hacia culturas de reconocimiento y feedback
constante. En las organizaciones donde existe una comunicación abierta y
bidireccional, el empleado se siente más comprometido y su orgullo de
pertenencia se refuerza. La comunicación corporativa deja de ser un canal de
transmisión de información para convertirse en un intercambio de ideas, opiniones,
iniciativas y diálogo.
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