La Estrategia de Marketing

Profesor: Carlos A. Baracco Monsante - PhD - MBA - Magíster

1. Concepto de Marketing Estratégico

Una de las características más útiles e importantes del
marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía
de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello
en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que
nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran
parte, de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de
comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro entorno
afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al
máximo en nuestro beneficio.

Para ello la empresa debe establecer unos objetivos, partiendo de la formulación de qué es la propia
empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer
de espaldas al mercado.

Éste es el punto de partida del marketing estratégico: la definición de la propia empresa y el

negocio en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido con
ese producto o servicio y a quién va dirigido.

El marketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le
ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le
presentan. Se le pide que tome decisiones en el presente, pero teniendo en cuenta cómo pueden afectar
nuestras acciones al futuro de la empresa, contemplando los cambios que se prevé que surjan en el
entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de los que dispone y que han de representar
una ventaja competitiva clave con respecto a la competencia.

Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino
posicionarse en un lugar destacado en el futuro.

Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en
grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de
los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término.

Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es
difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente
de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es
encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un
resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar
a los clientes, empleados y proveedores.

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2. La Dirección Estratégica

Las empresas de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto

de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno,
sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas
regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito
empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo
mundo.
Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en
práctica y desarrollar todos los potenciales beneficiosos de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo.

Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación
de valor añadido. En 1985 cuando creamos VISIONLAB, no estábamos creando una óptica más, sino
que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora».
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de
dirección estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los niveles más
altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso seguro.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

Definición de objetivos estratégicos:

- Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
- Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

Planificación estratégica:
- Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos
establecidos en la misión de la empresa.
- Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

Implementación estratégica:
- Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
- Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización.

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir
de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de
mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran SUNTZU, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia
empresarial actual. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y
quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de
todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección, es
esta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa.

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La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de
la experiencia y la acumulación de la información.
La misión define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras,
proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones. Nos va a proporcionar una
visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién
estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir,
en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa
es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes,
proveedores, gobierno, sociedad en general...
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar
para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder
conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y que tras su lectura más de
uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad
vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.

Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es
el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas
estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos, será lo
que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de
acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales
necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

3. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. Ayuda a
identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le
afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre el que se diseñará la estrategia,
para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

- La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

- La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
- La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma
función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello.

No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o
consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo,
debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia, el cual responde a tres preguntas clave:

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¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación
que nos responde la posición que ocupamos.
¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazar.
¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias
que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y
fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:
- Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
- Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.
3.1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
- Amenaza de nuevos entrantes.
- Rivalidad entre competidores.
- Poder de negociación con los proveedores.
- Poder de negociación con los clientes.
- Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad
existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente
de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la
competencia de una compañía se pueden representar, según PORTER, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

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3.2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.
Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.

3.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando

aumenta el volumen de compra.

Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y
lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastar
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución
de la empresa o instalaciones... sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir
inversiones iniciales...

Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para su producto. La

empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio,
promociones... reduciendo beneficios.

Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.

Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones...

3.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas
sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales: que suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difícil reconversión: activos altamente especializados con pequeño
valor de liquidación.

Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes: por los cuales debemos permanecer más
tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción...

Barreras emocionales: que suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida
que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por
temor a la pérdida de prestigio, por orgullo...

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Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en
términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta.

Restricciones sociales y gubernamentales: la negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la

pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales...

3.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutos
consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en
cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le
presenta como sustituto, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor. Los productos sustitutos que entran en mayor competencia son los que
mejoran la relación precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo
clave, lo tenemos con productos genéricos que el sector farmacia comercializa con la anuencia del
Gobierno.

3.4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos
de estrategias:

Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el
resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genérica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución
intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.

Estrategia de retador: consistente en querer sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con ello
trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir:
- Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.
- Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar
varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla...

Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida
que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca,
coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista: el especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda
tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

3. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis
competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y
amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

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Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo
antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas
puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma
función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o
consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están
enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

¿Dónde estamos?: respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación
que nos responde la posición que ocupamos.

¿Adónde queremos ir?: que supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazar.

¿Cómo llegaremos allí?: en este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias
que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y
fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

Análisis externo: que supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno: que supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos
y capacidades con las que cuenta.

4. Las leyes inmutables del marketing

Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de
marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lógicas se han
posicionado en lo más alto del management.

Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack TROUT y Al RIES
y publicadas por MCGRAW-HILL:

Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor.

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Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda
serlo.
Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta.
Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones.
Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los
clientes.
Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes.
Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en
la escalera.
Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes.
Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder.
Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más.
Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.
Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca.
Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra.
Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo.
Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo
positivo.
Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales.
Ley de lo imprescindible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el
futuro.
Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso.
Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado.
Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa.
Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre
tendencias.
Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo.

5. Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG)

El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el
desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años sesenta y se materializa en la matriz
de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis
Portfolio.

Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la
hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de
una empresa, y sobre cómo asignar los recursos.

Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios,
que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios.
El enfoque del BCG parte de dos premisas:

La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su
vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de
mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos).

La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa
de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio.

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Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores
de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una función de la cuota de
mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos
factores nos indicarán la estrategia a seguir.

A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de
productos de la empresa, los de la competencia e incluso redes de franquicia. Una vez conocidas las
variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción
de dicha matriz.

Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron

al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de
los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de
ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas
variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida y en el eje de
ordenadas, la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una
matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un
producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades
monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico
de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de
participación en el mercado como de la tasa de crecimiento.

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Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir,
que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es
posible ni útil, ya que, en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por
100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o
niños.

6. PRODUCTOS INTERROGANTE
Los productos interrogantes, son aquellos situados en mercados de gran crecimiento, con reducidas
cuotas de participación relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes
inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas
en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente,
productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de
mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota, pero la perdieron.

Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación.
Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios,
promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los
llamados a ser «productos estrella».

6.1. PRODUCTOS ESTRELLA

Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de
estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los grandes beneficios
obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y
mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores
posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios.

En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces
será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de
precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de
caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase
para mantener un liderazgo de imagen.

6.2. PRODUCTOS VACA LECHERA

Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de
vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a
servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos
productos, y retribuir al capital propio y ajeno.

Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de
crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la
competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para
permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los
sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella».

Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas,
que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por
tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se
consigue la sustitución por «productos estrella».

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6.3. PRODUCTOS PERRO
Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son
verdaderas trampas de liquidez, ya que, debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy
pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando
recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades
situadas en esta zona podrán ser:

Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento.
Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas
lecheras». Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Tienen una tasa de
crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos productos es que, en la
mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor
experiencia y cuota, y mejores ingresos.

Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación
injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es
utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un
nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una
participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría
por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos.
Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos
económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en
serie y, por tanto, el crecimiento.

6.4. CARTERA IDEAL DE PRODUCTOS

Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su
cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en
categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras,
que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y
marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien
diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado.

6.5. DIFERENTES TIPOS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS

El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado.
Determinar cuál es la más apropiada, depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de
su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia.

Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son
cuatro:

Aumentar la cuota de mercado: puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un
incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de
mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado.

Conservar la cuota de mercado: que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y
que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra
suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del
resto de los consumidores. Es la estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más
rentable de mantener la cuota del mercado.
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Cosechar: consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de
mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo.
Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en
mercados de poco crecimiento.

Retirarse: consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra
parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la
crítica.

7. La matriz RMG
La matriz RMG es una nueva herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido
desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no
ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 14 años de investigación y experiencia en marketing.
Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas
y productos a los que se le han realizado auditoria de marketing, siendo un elemento vital para valorar
su situación o la de sus productos en el mercado.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser
determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un
determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que
parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades,
podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada
empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que
presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que
tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos
del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto
ser altamente competitivo.

Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo
individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos
diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del
sector y/o mercado...

A título de resumen cabe resaltar de la matriz:

Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido
principalmente de EE.UU. [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].

Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al
mercado.

Eminentemente práctica.
Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de
los resultados obtenidos.
A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 30 por 100 sobre los
objetivos marcados.

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7.1. APLICACIÓN DE LA MATRIZ RMG
Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su
momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos
las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la
valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en
función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje
horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide
perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o

rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado
de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y
reconocimiento del departamento de marketing. En cualquier caso, vamos a indicar las variables que,
según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.

7.1.1. Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector

La dirección de una empresa que se encuentra en esta situación y, por tanto, todo su organigrama suele
adoptar una «mentalidad de grandeza». En este caso el mercado se ve obligado a consumir una
determinada marca. Pero cuando la situación de monopolio cambia y se produce una apertura del
mercado, éste suele cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con dos
handicaps, por un lado, la competencia y por otro el rechazo del mercado. En nuestro país han existido
y existen casos que nos pueden ilustrar, dentro del mercado de consumo, industrial, servicios e incluso
político; recordemos, a título de ejemplo, que hasta la década de los setenta existía dentro del sector de
automoción una empresa en situación de oligopolio.

Comprarse un coche era adaptarse a la oferta de la compañía nacional, no sólo en cuanto a modelos; el
color del coche era casi impuesto entre la gama disponible por cada concesionario, el plazo de entrega
suponía meses de espera, el servicio técnico mediocre... La liberalización del mercado no sólo supuso
para esta empresa una competencia feroz sino incluso el rechazo de muchos sufridos clientes de
entonces, hacen que el segmento de mercado en el que únicamente puedan competir sea el de la
juventud.

7.1.2. Atención al cliente

Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se
tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de
las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en
el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.

Imaginemos una comida de negocios donde seis directivos de empresas pertenecientes a diferentes
sectores hablan sobre los sistemas telefónicos de sus respectivas compañías. Uno de ellos comenta que
han tenido serios problemas de atención con la empresa que instaló su sistema, aunque esta empresa
sea el líder de mercado es muy probable que los directivos allí presentes no aprueben nunca un
proyecto presentado por la empresa comentada.

Todos los consumidores nos guiamos en gran medida por las experiencias que han sufrido nuestros
conocidos. Si realizamos una reclamación y es atendida correctamente, es posible que se lo
comentemos a tres o cuatro amigos, pero si no es así, nuestro enfado hará que se lo comentemos a más
de 10 personas.

13
7.1.3. Política de comunicación de la compañía
Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales,
en nuestra trayectoria profesional nos hemos encontrado con más de una compañía líder indiscutible en
su sector que vende sin problemas toda su producción, pero la mayoría de sus clientes directos:
fabricantes, mayoristas... no han recibido otra información de esta empresa más que sus facturas.

De esta forma, la compañía pierde la oportunidad de contar con un grupo importante de posibles
prescriptores, orgullosos de relacionarse comercialmente con el número uno del sector, así como de dar
a conocer al mercado el posicionamiento estratégico de la empresa a través de las campañas de
comunicación pertinentes.

Como consecuencia de esto, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de
ampliar mercados y dirigirse al gran público. Tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas
dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña. Esto será debido a que es una desconocida
para el mercado de gran consumo, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo
tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado.

En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

7.1.4. Política de fijación de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política,
sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad,
principalmente ante la aparición de nuevos competidores.

7.1.5. Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a
veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de
producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar
las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas.

Recientemente hemos sabido que las ventas de Navidad 2000 en las tiendas virtuales no han podido
cubrir el 100 por 100 de las demandas solicitadas, al no disponer de la logística precisa para cubrirlas.

¿Se han perdido clientes? Seguro que no sólo a los clientes, sino que también han contribuido a
ahondar en la problemática que tiene el e-commerce. La solución es bien sencilla, contar con un plan de
contingencias que controle todas las posibilidades.

7.1.6. Capacidad de cambio

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías
importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza
la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es
todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado
negativo se verá plasmado en su cotización.

Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se
desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas
actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores
de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric.

14
7.1.7. Desconocimiento del cliente
Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y
sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en
los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana
es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

7.1.8. Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías
multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido
haciéndose con su cuota de mercado.

Durante los últimos tres años, varias empresas pequeñas dentro del sector de nuevas tecnologías han
dado ejemplo de ello con unos departamentos de I + D muy desarrollados, una gestión profesionalizada
de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atención al cliente.

7.1.9. Fidelidad de la clientela

A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del
cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.

El siglo XXI se inicia marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como
principal objetivo la creación de las técnicas precisas para su fidelización.

7.1.10. Abuso en la permanencia de un producto en el mercado

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un
buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si
se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En
realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente
deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y
estrategias serán unos de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI.

La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero, sobre todo, lo que deseará en el futuro.

7.2. ESTUDIO Y ANÁLISIS DE ZONAS

Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo
en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna
de las situaciones descritas a continuación:

Posición Objetivo Actuación

Barranco Salir Revisión absoluta
Pared Escalar Reestructurar
Semilla Labrar Adecuar necesidades
Valle Esmerarse Continuar mejorando
Cumbre Mantenerse Saber estar

15
7.2.1. Barranco
Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor
entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada
«barranco».

La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa está
actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta
compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por
ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que operan.

En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de
todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen.

7.2.2. Pared
Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y
dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir,
arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para
mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen
positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir
encaminada a la reestructuración de sus sistemas de marketing.

7.2.3. Semilla
En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica
principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su
situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será
necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado
y la propia empresa.

7.2.4. Valle
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica
principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan
de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar
mejorando. El objetivo, pues, será «esmerarse», para detectar las posibles mejoras de su plan de
marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado.

7.2.5. Cumbre
Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del
trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa
posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en
esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas
a la realidad del mercado.

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 GRÁFICO 4. LA MATRIZ RMG

Como indicábamos al principio vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son
las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y
una empresa de Internet, en el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad
del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio
departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio.

7.3. VARIABLES ANALIZADAS: SECTOR FRANQUICIAS

Grado de liderazgo que tiene la marca Master en el sector.
Grado de know-how transmitido al franquiciado.
- Curso de iniciación.
- Seminarios.
- Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de marketing.
Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del Master.
Valoración de la franquicia dentro del sector.
Grado de atención prestada a la competencia.
Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos.

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Política de comunicación. Externa e interna.
Fidelidad de la clientela a la marca.
Nivel de reclamaciones existentes.
- Por parte del máster hacia los franquiciados.
- Por parte de los franquiciados hacia el cliente.
- Ratio de reclamaciones atendidas.

Nivel de infraestructura.
- Franquiciador.
- Máster.
- Franquiciado.

Ratio de rotación de la franquicia.

- Tiendas abiertas.
- Tiendas cerradas.
- Tiempo.
Grado de servicio que presta el master. Roturas de stock.
Ubicación de las franquicias.
Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado.
Carácter empresarial del franquiciado.
Bondad del producto.
- Calidad.
- Precio.
- Grado del conocimiento del franquiciado.
Grado de vinculación del franquiciado a la tienda.
Cobertura legal de las relaciones.

7.4. VARIABLES RECOMENDADAS PARA EL MUNDO DE LA RED

Contenidos y grado de actualización.
Valor añadido y utilidades.
Estrategia de comunicación y promoción.
Grado y capacidad de fidelización.
Capacidad financiera.
Garantías de seguridad.
Atención al cliente y servicio pos venta.
Política de precios.
Infraestructura y nivel tecnológico.
Capacidad del departamento de logística.

Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las
empresas para alcanzar sus objetivos de marketing.

Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la
empresa trate de conseguir sus objetivos...; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que
un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no
proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en
el que se aplique la estrategia y el equipo que lo lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito.

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Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos
aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad,
vulnerabilidad y resultados potenciales.

Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implantación; este paso supone
convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para
ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, administrar
y controlar.

Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello
aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de
control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de
cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras.

Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las
directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos.

Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line.
Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.

Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet, marcarán unas pautas diferentes de
comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor
añadido del producto.

Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su
fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento
de marketing.

Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del
marketing de percepciones.

Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento
para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos.

Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor
número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one.

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