Módulo 3.

Dinámica del rendimiento de las personas

Unidad 1. Claves para fomentar el buen desempeño y la productividad

Tema 1: Desempeño individual y grupal
El desempeño se refiere a los comportamientos o acciones de las personas que forman parte de la organización
para el logro de objetivos. Tener personas competentes, capaces de prestar y generar servicios de excelencia,
resulta un objetivo de la organización.
Es fundamental para la organización conocer el desempeño de las personas para comprender qué rol juegan, cuál
es su función, qué se espera de ellas y de qué modo sus objetivos individuales se alinean a los objetivos
organizacionales.
Conocer y medir el desempeño permite evaluar las conductas vinculadas a la ejecución de las tareas y
responsabilidades. El cumplimiento de las tareas contribuye al objetivo de la posición que ocupa, es decir, qué
tiene que hacer la persona. Sin embargo, también es fundamental medir las acciones que contribuyen e impactan
en el ambiente laboral, es decir, cómo se realiza el trabajo.
Evaluar el desempeño permite tomar decisiones acerca de promociones, rotaciones, recompensas y hasta
desvinculaciones. También permite la detección de las necesidades de capacitación y potencial de desarrollo, ya
que se identifican las habilidades y competencias requeridas. Este proceso es participativo entre las personas
involucradas y utilizan la retroalimentación o feedback como herramienta para la devolución respecto a qué tareas
se hacen y cómo.
De acuerdo con la política de recursos humanos que posea la organización, la evaluación de desempeño puede ser
individual y/o grupal. La responsabilidad de la evaluación del desempeño puede ser atribuida al jefe o gerente, a la
misma persona, a la persona y jefe directo o al equipo de trabajo. Cada una de estas elecciones irá en consonancia
con la filosofía de la organización.
Cuando se habla del desempeño grupal, es el mismo equipo quien asume la responsabilidad de evaluar el
desempeño de sus miembros y definir sus metas y objetivos. Las consecuencias del trabajo individual tienen
impacto en el resultado final de grupo y este último en el impacto sobre el rendimiento individual.
El desempeño de grupo se define como una serie de personas que trabajan juntas en el logro de la meta u objetivo
propuesto. Cuanto mejor sea el desempeño de grupo, mayor será la productividad grupal.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino un instrumento para comunicar y mejorar los resultados de
los recursos humanos de una empresa (Escuela de Organización Industrial, 2013, https://bit.ly/3HwTOZG).
Permite establecer las condiciones de medición de la persona para determinar su potencial, su desarrollo como
ventaja competitiva y ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos organizacionales y los objetivos de los individuos.

Existen diversas razones para realizar una evaluación de desempeño – individual o grupal – en la organización:

1. Es una forma de conocer lo que está haciendo la persona: al analizar el desempeño de cada empleado,
conocerás su participación en la visión de la organización. Permite conocer las aptitudes, habilidades y
actitudes de la persona.
2. Permite descubrir las necesidades de capacitación y/o entrenamiento: conocer el desempeño permite
identificar las necesidades de capacitación y formación.
3. Permite establecer nuevos objetivos.
4. Permite que las personas se conozcan a sí mismas en su desempeño, sus fortalezas y oportunidades de
mejora.
5. Diseñar recompensas justas.
6. Permite dar claridad de las expectativas y conocer qué se espera de cada miembro del equipo.
7. Impacta de manera positiva en la motivación por las oportunidades de mejora y las cosas que se están
haciendo bien.

Tema 2: Fijación de objetivos

Los objetivos son la base en la definición de las estrategias de la organización. La estrategia es el plan para lograr
estos objetivos vinculados a la visión y misión de la organización.
La fijación de metas y objetivos sirve como herramienta para asegurar a los miembros de un equipo y organización
una comunicación efectiva acerca de qué debe hacer cada uno para lograr un objetivo común. “La fijación de
objetivos es primordial para un desempeño adecuado de las diferentes actividades de la organización, así como
para una mayor implicación de los empleados” (Prieto Filella, 2017, https://bit.ly/3FKwirv). Solo con un
planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento sostenible.
“La fijación de objetivos debe ser equilibrada y compatible en cuanto a los objetivos financieros y sociales de la
organización” (Prieto Filella, 2017, https://bit.ly/3FKwirv).
“En la medida de lo posible, se recomienda la participación, o su toma en consideración, de los responsables de los
distintos departamentos de la empresa en la determinación de los objetivos” (Ceupe, s.f., https://bit.ly/3pO83mN).
El proceso de fijación de objetivos individual permite especificar qué se quiere lograr y es un eje para la gestión y
desarrollo personal. Se definen objetivos para conocer y definir qué y cómo se está cumpliendo.
La fijación de metas implica la definición de objetivos específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en
el tiempo, mediante el criterio SMART. SMART es un acrónimo
de specific (específico), mensurable (medible), achievable (alcanzable), relevant (relevante) y timely (temporal). Son
las metas concretas que permiten analizar el desempeño de las acciones para medir su trabajo de manera
sistemática.

 Específico: es un objetivo específico de una tarea o acción a lograr. Por ejemplo, aumentar un 15% de
ventas.
 Medible: el objetivo debe ser medido e interpretar los resultados. Siguiendo el anterior ejemplo, cuáles son
los indicadores que permiten evaluar ese 15% de aumento de ventas.
 Alcanzable: el objetivo debe ser realizable en las condiciones con las que se cuenta. Por ejemplo, el aumento
del 15% de ventas debe ser definido a partir de la posibilidad de alcanzar teniendo en cuenta el historial
anual. “Además, es importante especificar a través de qué acción o acciones se pretende lograr dicho
objetivo. En nuestro ejemplo, el aumento de ventas puede aumentarse por definición de promociones
puntuales, aumento de publicación en internet, entre otros” (titular.com, s.f., https://bit.ly/331Qiri).
 Relevante: el objetivo debe estar alineado con los objetivos generales del negocio. En este sentido,
aumentar las ventas en un 15% será relevante en la medida en que la empresa tenga como propósito
aumentar su facturación o participación en el mercado.
 Temporal: los objetivos están limitados a un tiempo determinado. “Todas las características mencionadas
anteriormente dependen del tiempo en que deben ser completadas. Por ejemplo, aumentar las ventas en un
15% en el próximo trimestre” (titular.com, s.f., https://bit.ly/331Qiri).

De la claridad de los objetivos dependerá la adecuada motivación de su equipo. Estos criterios pueden ser
cuantitativos o cualitativos. Los criterios cuantitativos, por lo general, se asocian con lo que se tiene que lograr
(ejemplo, aumentar las ventas en un 15%), mientras que los criterios cualitativos refieren a cómo se tienen que
lograr (por ejemplo, trabajo en equipo, colaboración con otras personas, entre otros).
El momento de revisar el cumplimiento de los objetivos fijados será la retroalimentación o feedback del
desempeño. Esta retroalimentación puede ser definida de manera anual, semestral o trimestral. Independiente del
tiempo establecido, deberá ser claro entre las partes.
Arantxa Prieto Filella (2017), consultora de temas de educación, destaca que en todos los ámbitos de la
organización se recomienda utilizar estos 4 tipos de objetivos:

1. Objetivos internos: se relacionan con los aspectos internos de la organización, ya sean procesos, gestión de
personal, técnicas, procedimientos y/o relaciones entre departamentos.
2. Objetivos externos: se relacionan con clientes, proveedores, competencia, mercado, accionistas,
colaboradores, etcétera.
3. Objetivos de dirección: deben marcar la dirección o el rumbo hacia donde pretende ir la empresa; ya sea la
entrada en nuevos mercados, introducción de nuevos productos, etcétera.
4. Objetivos de rendimiento: están relacionados con el rendimiento de los recursos y las capacidades con las
que cuenta la empresa. Por ejemplo: medición de los tiempos de fabricación, medición de la eficacia de
procesos o la medición de los avances de la tecnología. (Prieto Filella, 2017, https://bit.ly/3FKwirv).

De esta manera, los objetivos abarcan todos los aspectos de la organización y se alinean unos con otros para la
mejor consecución de los mismos.

Actividad de repaso 1
Siguiendo el criterio SMART, describir qué criterio es el que corresponde a cada afirmación.

Conseguir un 30% de visitas:

Temporal.
Medible.
Justificación: el resultado es medido con % y puede ser interpretado.

Lo queremos conseguir en un plazo de un mes:

Alcanzable.
Temporal.
Justificación: se define el tiempo para la ejecución.

Ofrecer nuestros nuevos productos a los clientes recurrentes:

Alcanzable.
Específico.
Justificación: el objetivo puede ser alcanzable por las condiciones existentes.
Aumentar la cantidad de visitas a páginas web:
Medible.
Específico.
Justificación: se define de manera específica el objetivo.
Aumentar las posibilidades de venta:
Alcanzable.
Específico.
Justificación: el objetivo es realizable o alcanzable según condiciones existentes.
Reducir un 5 % de tasa de rotación de empleados:
Medible.
Específico.
Justificación: el resultado es medido con % y puede ser interpretado.
Reducir el % de rotación en el periodo de un año: temporal.
Temporal.
Medible.
Justificación: se define el tiempo específico de ejecución de la acción.
Tema 3: Evaluación y feedback
La evaluación de desempeño es la ocasión para que el colaborador y su responsable intercambien impresiones de
manera formal y abierta sobre un periodo pasado (año, semestre, trimestre, etcétera). Los objetivos de la
evaluación son:

 Alineamiento de expectativas entre entrevistador y entrevistado.

 Balance del pasado y fijación de objetivos próximos.
 Análisis de puntos fuertes y de necesidades.
 Definición de planes de acción.
 Detección de necesidades de formación.

“El feedback es la herramienta imprescindible para potenciar el intercambio de opiniones, reforzar la conducta
positiva y reconducir el comportamiento indeseado” (Anzorena, s.f., https://bit.ly/3zkGSmE). Comunicar el
resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los sistemas de evaluación del
desempeño.
La evaluación individual, el trabajo en equipo, los objetivos basados en proyectos y los cambios organizacionales
definen distintas formas de evaluación.
El feedback implica la comunicación permanente entre colaboradores para llegar a conclusiones; además, las
evaluaciones consisten en sistemas de valoración de objetivos y procedimientos.
La obtención de feedback permite profundizar en el análisis de las conductas; conocer los problemas y coordinar
soluciones. Las conversaciones entre las personas humanizan el proceso de evaluación para obtener los mejores
resultados.

Técnicas y métodos de evaluación

Las personas en la organización pasaron de ser un factor de producción a ser el capital diferenciador y fuente de
ventaja competitiva. Con este perfil, la organización y los equipos tienen que gestionar personas y crear las
condiciones para alinear las necesidades, competencias y habilidades con los objetivos organizacionales.
“La evaluación del desempeño es un medio, … no un fin en sí. Es un medio para recopilar información y datos que
se puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño de las personas en las organizaciones”
(Chiavenato, 2007, https://bit.ly/3JyEcqe). Es un sistema de comunicación en sentidos horizontal y vertical.
Las evaluaciones se componen de indicadores, como competencias y valores a medir. En función de ellos, los
métodos de evaluación se clasifican de acuerdo a lo que miden: características, conductas o resultados.
-Basados en características personales: son los más usados y los más subjetivos a la hora de la evaluación.
-Basados en conductas: está enfocado en la acción; por lo tanto, son los más eficaces para el desarrollo de las
personas.
- Basado en resultados: se focaliza en los aportes mensurables que las personas realizan a la organización.

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya
ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de
cambiar lo que ya ocurrió. Sin embargo, cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño, las personas
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario. (RRHH, 2019,
https://bit.ly/3HqpuQ4).

Hay métodos de evaluación clásicos y otros más modernos que se detallan a continuación:
Podemos distinguir métodos clásicos de evaluación de desempeño:

Método de escalas gráficas: es el método más común y sencillo. El método mide el desempeño de las personas con
factores ya definidos (expresiones numéricas) para intentar neutralizar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados.

Se utiliza un cuestionario de doble entrada, las líneas horizontales representan los factores de evaluación de
desempeño (colaboración con el equipo de trabajo) y las columnas verticales, los grados de variación de dichos
factores (secuencia de insatisfactoria a excelente).

Este método permite la visión integral y resumida de los factores de evaluación a la vez que es una técnica inflexiva
al evaluador.

Método de elección forzada: “… consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases descriptivas
alternativas que describen el tipo de desempeño individual” (La esfera de recursos humanos, s.f.,
https://bit.ly/3eLfggZ). Cada frase tiene, a su vez, otras frases para elección del evaluador que mejor represente al
colaborador; por ello, es una elección forzada.
El evaluador solo puede seleccionar entre las opciones previamente definidas. Esta lista de opciones en cada
afirmación o pregunta tendrá comportamientos únicos, negativos o positivos.
Permite una evaluación objetiva de desempeño y los resultados son menos sesgados, lo que permite resultados
confiables; pero, a su vez, no permite la ampliación o discusión de experiencias no tan extremas como positivas o
negativas. El desempeño de las personas no es binario, por ende, tampoco la evaluación.
La evaluación como proceso es sencilla y no requiere preparación anterior por parte del evaluador.

Ejemplo:
Puntualidad:

•excelente puntualidad;
•satisfactoria;
•regular;
• evaluación negativa.
Método de incidentes críticos: se basa en que las personas tienen conductas extremas, resultados positivos
(exitosos) o negativos (fracasos). La técnica se focaliza en estos comportamientos extremos, no en lo habitual, y
permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos del
desempeño del evaluado.
Las excepciones positivas se deben destacar y emplear con mayor frecuencia, mientras que las negativas deben
corregirse o eliminarse.
Es un método fácil de aplicar y da a conocer hechos buenos, como ejemplos a seguir. Asimismo, esto puede causar
conflictos entre personas o empleados porque los desempeños son individuales y no estandarizados.

En el siguiente gráfico, se muestra un ejemplo de método de incidentes críticos.

Los métodos de evaluación más modernos se enmarcan en un mundo cambiante y versátil. Hay distintas
evaluaciones de desempeño que acompañan a estas transformaciones, se destacan el método por objetivos y la
evaluación 360°.

Método de administración por objetivos (APO):

La evaluación del desempeño cada vez se basa más en la adopción de índices de referencia de objetivos que
permitan enmarcar mejor el proceso, como:

 indicadores del desempeño global (de la organización);

 indicadores del desempeño grupal (del equipo);
 indicadores del desempeño individual (de la persona).
Siguiendo este proceso, los indicadores de evaluación son holísticos: la organización se visualiza con un todo
integrado por distintas áreas. Los objetivos se desprenden de la planeación estratégica de la organización, y de ahí
en efecto cascada, por grupos y luego por individuos.
abarcar todas las dimensiones de la organización: cliente interno, externo, procesos, resultados económicos,
innovación, entre otros.
La evaluación del desempeño es una forma de realimentación de las personas: la evaluación es un poderoso
instrumento de realimentación de información para otorgar orientación, autoevaluación, autodirección y, por
consiguiente, autocontrol.
La evaluación debe transformarse en algo flexible, con eje en lo que la organización requiere, porque lo que
importa es dirigir de la mejor forma posible los esfuerzos personales a objetivos útiles para el negocio de la
empresa y los intereses individuales.

Método de evaluación de 360°

“La evaluación de 360° es una herramienta de retroalimentación basada en la colección de información de variadas
fuentes (jefe inmediato, colegas, subordinados, clientes internos, entre otros)” (Clubdeensayos, s.f.,
https://bit.ly/32TUGIE). Permite conocer el desempeño, las competencias y las habilidades de las personas en sus
distintas interrelaciones y la posible elaboración de planes de desarrollo y sucesiones.
También se la conoce como una evaluación integral y es muy utilizada en la mayoría de las organizaciones actuales.
La expresión “360° grados” representa todos los vínculos de una persona en su entorno organizacional. Permite
medir el desempeño del individuo, sus competencias y el diseño de los programas de desarrollo.
En el siguiente cuadro, se expresan las ventajas y desventajas principales de la implementación de este método.

Tabla 1: Ventajas y desventajas del método 360°

Ventajas Desventajas

Evita sesgos porque la Al tener fuentes múltiples,

información se obtiene de puede ser difícil la gestión.
múltiples fuentes.

Es objetivo porque evalúa Se requiere un tratamiento de

diferentes competencias de la información eficiente por las
distinta manera. múltiples evaluaciones.
Fomenta la formación de
equipos de trabajo más
completos y cohesionados.

Permite evaluar las Requiere de planificación para

competencias clave del puesto, la evaluación de las
las fortalezas y oportunidades competencias.
de mejora de la persona.

Mejora la equidad y garantiza

que los procesos de promoción
interna sean justos.

Feedback

El feedback o realimentación es ofrecer información sobre el resultado de un proceso de alguna tarea realizada. En
general, se comunica luego de la ejecución de una evaluación de desempeño. En el feedback se incluyen consejos,
comentarios y otras métricas. Su objetivo es aportar información para reforzar la relación entre el colaborador y la
organización para garantizar, así, la consecución de los objetivos.
Sin un adecuado feedback, los colaboradores pueden perder la motivación. La retroalimentación está muy
relacionada con valorar el cumplimiento de metas, pero también con dar la suficiente cantidad de datos e informes
para que la misma persona pueda resolver un problema.
Se habla de un feedback positivo cuando el intercambio de comentarios y datos entre el responsable y el trabajador
ayuda a conseguir los objetivos o cuando se premia el esfuerzo o el éxito. Mientras que se
considera feedback negativo cuando alguno de los implicados no está de acuerdo con lo expuesto o lo rechaza, es
decir, cuando no hay predisposición alguna para gestionar el conflicto trabajando en equipo. Si es
un feedback negativo, se pone en riesgo tanto el puesto del empleado como la fiabilidad del feedback y el modo en
que se ha puesto en marcha.
“A su vez, también es un feedback negativo aquel que incluye comentarios no adecuados o incluso críticas que no
buscan mejorar el proceso. De hecho, un mal feedback puede desarmar equipos o enlentecer los proyectos”
(Bizneo, s.f., https://bit.ly/31jzMlJ).
Tampoco es óptimo que las personas sean comparadas entre sí, ya que no se respeta el contexto de cada uno.
Sin embargo, cuando los informes o las valoraciones son entre distintas etapas de un mismo trabajador, están muy
bien valoradas, ya que suelen recoger datos más precisos y el feedback es más valioso, ya que cada parte podrá
explicar las diferencias entre las distintas fases. (Bizneo, s.f., https://bit.ly/31jzMlJ).
Una técnica muy utilizada para la retroalimentación es la técnica del sándwich, que consiste en dar la
retroalimentación negativa entre dos piezas de retroalimentación positiva

 Se inicia con un cumplido o un comentario positivo.

 Continúas con aquello para mejorar y/o corregir (el objetivo real de la charla).
 Se finaliza con una acción para el desarrollo o aprendizaje.

Actividade de repaso

Según los enunciados que se detallan a continuación, describir qué tipo de feedback están utilizando (feedback
positivo o negativo):

Algo que realmente aprecio de ti es tus ganas de aprender nuevas cosas.

Feedback positivo.

Feedback negativo.

Me parece que no estás haciendo bien las cosas y traes complicaciones en el equipo.

Feedback negativo.
Feedback positivo.
Creo que hiciste un muy buen trabajo cuando estuviste con tus compañeros, eso demuestra que tu
habilidad de colaboración suma al equipo.

Feedback negativo.
Feedback positivo.
Un supervisor llamó la atención de uno de sus colaboradores frente al resto del equipo poniendo en
evidencia el error cometido.
Feedback positivo.
Feedback negativo.
Uno de los mejores momentos que tuviste este mes fueron los insights que diste en la reunión sobre el
nuevo producto. Eso fue una gran evidencia de tu capacidad de análisis, pues nos ayudaste a encontrar una
función que hace al producto más amigable con el usuario. Me gustaría ver mucho más de eso en el
proyecto del área.
Feedback positivo.
Feedback negativo.
Creo que tienes una verdadera habilidad para hacer sentir bienvenidos a los nuevos colaboradores.
Resulta muy importante para nosotros contar con alguien como tú.
Feedback positivo.
Feedback negativo.
La retroalimentación está enfocada en la personalidad.
Feedback negativo.
Feedback positivo.
Todo feedback negativo tendrá la siguiente retroalimentación: la devolución no es constructiva para trabajar en las
oportunidades de mejora.
Todo feedback positivo tendrá la siguiente retroalimentación: el feedback es positivo, ya que la devolución se
enfoca en una fortaleza de la persona
Tema 4: Recompensas y reconocimientos: simbólicos y monetarios

Realizada la evaluación, es necesario vincular sus resultados con recompensas y/o reconocimientos.
Estas recompensas y reconocimientos pueden ser simbólicas y/o monetarias. Es un sistema de flexibilización que
no representa necesariamente costos adicionales para la organización, sino que se trata de un tipo de participación
de las personas en los resultados alcanzados y en la consecución de los objetivos formulados.
Lo importante es vincular la evaluación del desempeño a metas y objetivos para personas y equipos, ya que
constituyen los criterios básicos para una evaluación justa y motivante.
Según la escala de motivación de Maslow, la gerencia o jefatura puede sentirse tentada a pensar que el dinero es lo
único que les importa a las personas. Pero las personas “… necesitan recompensas y reconocimientos para sentirse
plenamente satisfechos con su trabajo” (Leal, 2020, https://bit.ly/3zkNTnu).
Para el desarrollo de un programa de reconocimiento y recompensa para los individuos de la organización, se debe
tener en cuenta la diferencia entre estos dos incentivos para poder evaluar cuándo son apropiados.

Una recompensa es un obsequio tangible dado a un empleado por parte del jefe, gerente o el equipo ejecutivo para
celebrar algo que lograron. Se suelen usar incentivos monetarios y financieros para compensar el desempeño de
los empleados. Entonces, si el empleado hace X, será recompensado con Y.

Mientras que el reconocimiento es un elogio personal o gratitud por el buen trabajo que se basa en modos no
monetarios de acuerdo al desempeño de la persona.

El reconocimiento tiene que ver con el uso de las habilidades del individuo para mejorar el desempeño y la
productividad de la organización. Es similar a la motivación de los empleados, alienta la satisfacción laboral, el
compromiso y la productividad. (Montenegro, s.f., https://bit.ly/3qM50KW).
Las recompensas pueden ser excelentes para motivar a los empleados a un mayor esfuerzo; sin embargo, el
programa de recompensas debe ser muy planificado para no crear una cultura organizacional donde los empleados
se sientan con derecho a recompensas. Las recompensas suelen reservarse para los trabajos y logros
excepcionales.

Para el programa de reconocimiento y recompensa de las personas que forman parte de la organización, hay que
considerar algunos aspectos fundamentales: adecuar la recompensa a las personas, adecuar el premio a lo logrado
y ser oportuno y específico.
Desde una perspectiva individual, las recompensas deben de ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal … Asimismo, deben ser otorgadas de manera equitativa, puesto que [los trabajadores] comparan sus
recompensas con las recibidas por otros miembros de la organización (equidad interna) o con otras personas de
otras organizaciones (equidad externa). Por ello es importante que los sistemas de recompensas sean diseñados de
acuerdo con las necesidades de los individuos. (Montenegro, s.f., https://bit.ly/3qM50KW).
La recompensa y el reconocimiento son herramientas complementarias y diferentes, que pueden ser útiles para
motivar a las personas de la organización.
Tabla 2: Cuadro de diferencias

Recompensa Reconocimiento

Incentivos económicos. Muestra de aprecio por un

trabajo bien hecho.

Es conocida por los equipos y la Es el resultado de un trabajo

organización. bien realizado. No es
necesariamente conocido ni
esperado por la organización.

Tangible (en especial, dinero). Puede ser tangible (regalo) o

intangible (un elogio).

Fomenta en la persona el Fomenta en la persona la

sentimiento de satisfacción con necesidad de ser reconocida
la organización y con lo que le por sus logros.
ofrece.

Genera una motivación externa, Produce una motivación íntima,

por ejemplo, satisfacen algo por ejemplo, la necesidad de
material. sentirse bien y competente.

Obtiene cambios a corto plazo, Promueve relaciones a largo

por ejemplo, cambios en plazo y la fidelidad a la
comportamientos. organización.

Creación de un programa planificado de reconocimiento y recompensa

1. Identificar qué reconocer: determinar qué acciones y comportamientos serán reconocidos.

2. Ser contemporáneo: actuar de inmediato y, así, aprovechar los esfuerzos.
3. Personalización: tener en cuenta a la persona reconocida, cuidar el contexto y los tiempos.
4. Colaboración: promover que todos sean parte del programa. Los empleados se sienten muy bien siendo
reconocidos, pero también reconocen el trabajo de sus compañeros.
5. Hábito de reconocimiento: promover este hábito genera una cultura de reconocimiento en la organización.
6. Transparencia: “… el reconocimiento y las recompensas muestran a todos el tipo de comportamiento que desea
que otros empleados exhiban” (Leal, 2020, https://bit.ly/3zkNTnu).
Actividades de repaso

Según el listado que se detalla a continuación, describir si es un reconocimiento o recompensa

Autonomía en la gestión de horarios y días de trabajo.

Recompensa.
Reconocimiento.
Flexibilidad de días adicionales de vacaciones.

Reconocimiento.
Recompensa.

Bonificación monetaria.

Reconocimiento.
Recompensa.
Envío de mensajes o medallas virtuales a las personas y equipos.

Recompensa.
Reconocimiento.

Regalo de un viaje a la familia del colaborador.

Reconocimiento.
Recompensa.

Nombre del empleado en una placa en un lugar muy visible en la oficina.

Recompensa.
Reconocimiento.

Tarjeta de crédito de regalo.

Reconocimiento.
Recompensa.

Feedback por reconocimiento: es un elogio por el desempeño y los resultados obtenidos. Es un presente no
monetario.
Feedback por recompensa: es un obsequio tangible por los resultados y el desempeño logrado.

Unidad 2. La gestión del desarrollo de las personas

Tema 1: Desempeño. Potencial. Sucesión

Para Michael Lombardo y Robert Eichinger, investigadores en el área de recursos humanos, hay diferencias
conceptuales entre desempeño y potencial.
“Una persona con alto desempeño alcanza sus metas, hace un buen trabajo y es bien evaluado en su puesto. Una
persona con alto potencial, en cambio, tiene una gran capacidad de aprender y crecer en la organización”
(Fischman, 2020, https://bit.ly/3JEGLXZ).
La matriz desempeño/potencial permite visualizar los cuatros ejes donde pueden situarse las personas en la
organización.

1. Bajo desempeño y bajo potencial: son las personas que tienen que mejorar su performance, sino suelen ser
prescindibles para la organización.
 2. Alto desempeño y bajo potencial: son las personas que cumplen con sus objetivos y expectativas en el
puesto, pero no tienen habilidades de crecimiento y desarrollo. Son personas adecuadas para sus puestos,
pero no estratégicas en la organización.
3. Alto desempeño y alto potencial: son las personas que tienden a ocupar posiciones claves en la
organización.
4. Bajo desempeño y alto potencial: son las personas que aún no tienen habilidades desarrolladas, pero si
poseen el potencial para seguir su formación y desarrollo profesional.

“La matriz de desempeño y potencial es una de las herramientas más utilizadas para planificar el desarrollo de las
personas de la empresa, detectar las necesidades de formación y prever los cambios a nivel de responsabilidades y
funciones” (Binden, s.f., https://bit.ly/3FSzq4u).
El componente visual de la matriz mejora la comunicación en los equipos y resulta muy útil en la definición de las
acciones de formación y de desarrollo de carrera.
En la actualidad, las organizaciones se encuentran preocupadas por la gestión del talento y su retención. Es así que
la evaluación de desempeño y potencial son herramientas claves para la implementación de un plan de sucesiones
que asegure la competitividad de la organización en un mundo cada vez más globalizado y preocupado por la
gestión del talento humano.
Las herramientas de retención, crecimiento y continuidad en la organización permiten, con el plan de sucesión,
tener identificados los cargos críticos y las personas que pueden cubrirlos ante una eventual salida de la persona
que ocupa el puesto en el presente.
En este sentido, el análisis de los procesos de sucesión comienza con una evaluación del porqué y cuándo de la
salida de una persona y la búsqueda de un reemplazo.
Contar con un plan de sucesión permite a la empresa poseer en su planificación estratégica el cuadro de
colaboradores clave que pueden irse si no son considerados. Además, contribuye a la retención y motivación de las
personas.
El plan de sucesión surge del mapa de competencias (conocimientos y habilidades) que presenta el colaborador o
el potencial para puestos de mayor jerarquía, niveles ejecutivos y/o directivos. Estas competencias son muy
particulares de cada organización y deben ser compatibles con su misión, visión y valores. (Pérez, 2016,
https://bit.ly/3eJcadh).
Es el plan es fundamental para identificar las oportunidades del equipo, buscar el desarrollo del potencial y
responder a las necesidades que se presenten.
Contar con un plan de sucesión formal y estructura aporta valor agregado a la organización porque asegura que el
capital humano se desarrolle y participe más activamente.
Otros beneficios de poseer un plan sistemático:

 Desarrollo de personas: significa mayor involucramiento y capacidad de aportar nuevas ideas.

 Revisión y actualización de las descripciones del puesto.
 La organización tiene claridad en los puestos claves.
 Retención en el talento y el conocimiento organizacional, lo que fomenta el crecimiento de la organización.

Tema 2: Desarrollo de carrera. Upskilling

Un plan o desarrollo de carrera es el proceso de gestión de capital humano que contribuye a planificar el desarrollo
con vista a futuro dentro de la organización, basado en el entrenamiento y formación adecuada, así como en el
fomento de las competencias necesarias para llevar a cabo ese puesto de trabajo.

El desarrollo de carrera es el proceso para mejorar las habilidades de una persona en previsión de oportunidades
futuras para lograr los objetivos profesionales.
Es un enfoque formal y organizado para ayudar a las personas a adquirir las habilidades y experiencias requeridas
para realizar trabajos actuales y futuros, por ende, es un proceso que fomenta el desarrollo personal y de la
organización.
Para que el desarrollo de carrera sea eficaz, la organización debe diseñar políticas y prácticas acordes a la
promoción y desarrollo a futuro. Este desarrollo de carrera consta de habilidades, educación y experiencias para
que cada individuo se forme y de lo mejor de sí.
Es de suma relevancia trabajar en el plan de desarrollo de las personas para disponer de individuos con
oportunidades de crecimiento y desarrollo de habilidades, y dar respuestas al actual mundo, volátil e incierto.
El desarrollo de la carrera debe ser una estrategia de la organización para sostenerse y crecer en un mundo donde
es fundamental la innovación y la mejora continua.
Upskilling
No se sabe cómo será el trabajo del futuro, pero sí que las competencias y habilidades que se requerirán serán
distintas a las actuales, como consecuencia de la globalización y los cambios tecnológicos.
Los perfiles se tienen que reinventar con arreglo a las nuevas necesidades y respuestas que se demandan. Por ello,
hay que aprender nuevas habilidades que se adapten mejor a los puestos actuales (upskilling) o adquirir nuevas
habilidades para un trabajo completamente diferente (reskilling).

“El upskilling se define como la capacitación adicional para mejorar las competencias de una persona en su puesto
de trabajo actual” (Telefónica Educación Digital, s.f., https://bit.ly/3JCthf3). Es una evolución de las competencias y
habilidades de un mismo puesto o perfil.

Es el refuerzo de las capacidades para tomar un puesto de mayor responsabilidad, la persona posee el
conocimiento, pero requiere actualización y / o aprender nuevos enfoques. La persona lo hará mejor.
Mientras que el reskilling supone un completo reciclaje profesional. Es adquirir nuevas habilidades especialmente
vinculadas a los cambios tecnológicos.
Tener en cuenta los conceptos de upskilling y reskilling en las organizaciones permite que las personas se formen y
evolucionen de la mano de la tecnología, lo que supone una ventaja competitiva frente a otras organizaciones.
Permite y promueve la retención del talento y fomenta la cultura del aprendizaje individual y organizacional.

Tema 3: Carreras verticales y laterales. Proyectos

El desarrollo de carrera suele ser asociado a una promoción jerárquica. Sin embargo, actualmente, hay una mayor
demanda en otros tipos de desarrollos de carrera. El foco está puesto en las personas en relación a la visión, misión
y objetivos del negocio y los propios.
Las personas se están moviendo en todas las direcciones y hay personas y equipos talentosos en toda la
organización, no solo en la parte superior del organigrama.
En el marco de la globalización y los avances tecnológicos, las organizaciones cada vez son más ágiles, planas e
interrelacionadas. En este contexto, pierden vigencia los cuadros de mando tradicionales.
La transformación digital y la tecnología acompañan un crecimiento profesional que está asociado a movimientos
horizontales, transversales o reinvenciones, no solo a una promoción vertical tradicional.
En función de ello, podemos definir un desarrollo profesional con varios rumbos:

1. Vertical: se asocia con el ascenso en la estructura de la organización.

2. Lateral: implica un cambio en el puesto de trabajo, pero no necesariamente un cambio de responsabilidad.
Las personas pueden adquirir mayor experiencia con esta rotación.
3. Enriquecimiento: sumar nuevos retos y, así, aprender nuevas miradas respecto a cómo hacer el trabajo.
4. Exploración: permite identificar otros puestos de trabajo que requieren de las aptitudes, intereses y
valores.
5. Realineación: es movimiento hacia abajo con una nueva dirección profesional.
6. Desvinculación - salida: la carrera y progreso laboral se encuentra en otra organización.

Para considerar cualquiera de los rumbos descriptos, se deben identificar las habilidades de los colaboradores,
tanto las técnicas como las sociales. La persona debe ser considerada como un ser integral, un todo.

Proyecto
Un proyecto laboral es una secuencia de actividades dirigidas a alcanzar un objetivo. “Para construir su proyecto
ocupacional, las personas deben comenzar por identificar su situación de partida en relación con las características
del campo laboral en el que pretenden trabajar” (oitcinterfor.org, s.f., https://bit.ly/3qGIm6J).
“Las personas tienen que identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que han adquirido en sus
trayectorias de vida y seleccionar aquellas que puedan tener un valor en el mercado de trabajo” (oitcinterfor.org,
s.f., https://bit.ly/3qGIm6J). Estos conocimientos y habilidades se contrastan con el campo laboral de interés. Esta
contrastación les permite obtener una foto de su situación actual versus lo que les falta. Es similar al proceso al
FODA y rueda de vida que se realizó en el módulo 1.
En esta construcción del proyecto, las personas fortalecen la empleabilidad, ya que desarrollarán capacidades
distintas.

Tema 4: Empleabilidad: desarrollo fuera de la empresa

“La palabra y la idea de empleabilidad surgieron en la década de los ochenta del siglo pasado ante una lentitud de
respuesta del mercado laboral para dar empleo a mucha gente que buscaba y no encontraba un trabajo”
(Observatorio Duoc, s.f., https://bit.ly/32KJwWX).
La palabra empleabilidad tiene su origen en la palabra employability, “…que surgió por la fusión de dos palabras:
employ (empleo) y hability (habilidad). La definición literal de dicho término es habilidad para obtener o
conservar un empleo” (Observatorio Duoc, s.f., https://bit.ly/32KJwWX).
“La empleabilidad es la capacidad de las personas para obtener el máximo beneficio y potencial de su perfil,
sacando el mejor beneficio a sus actitudes personales, relaciones interpersonales y a la formación académica
obtenida” (Observatorio Duoc, s.f., https://bit.ly/32KJwWX).
Según la Organización Internacional del Trabajo (2009), la empleabilidad es la capacidad del individuo para
conseguir y preservar un trabajo, progresar en el ámbito laboral y adaptarse a los cambios que puedan surgir
durante la vida profesional. Es el potencial de una persona para ser requerido como trabajador de una empresa.
También, es la capacidad de poder cambiar de empleo sin dificultades o de encontrar distintos puestos en el
mercado del trabajo.
La empleabilidad es la competencia de estar empleado de una persona. La empleabilidad aumenta por la
educación, la formación y el desarrollo de habilidades sociales que permitan adaptarse a los cambios que se
susciten. Estas habilidades sociales pueden ser la escucha, trabajo en equipo, la inteligencia emocional, el liderazgo,
la actitud al aprendizaje, entre otras.

Se distinguen dos tipos de empleabilidad:

 Empleabilidad interna: los conocimientos y habilidades del trabajador encajan con las necesidades de la
organización.
 Empleabilidad externa: los conocimientos y habilidades del trabajador encajan con la demanda el mercado
laboral.

La empleabilidad no es sinónimo de empleo. Consiste en tener empleo o en poder conseguirlo en cualquier

momento. El empleo es el perfecto efecto deseado.
La empleabilidad es la situación de formación personal y profesional previa que sitúa a las competencias
personales como favorecedoras para la conquista de un empleo … Este conjunto de competencias comienza a
formarse y desarrollarse desde la niñez y se obtienen en una pluralidad de ambientes de aprendizajes que actúan
copulativamente en el transcurso de la vida de las personas. (Observatorio Duoc, s.f., https://bit.ly/32KJwWX).
Por su parte, Redondo agrega:
La transformación digital y la tecnología traen un crecimiento profesional asociado a movimientos horizontales,
transversales o reinvenciones, no solo a una promoción vertical … Las carreras profesionales transversales ofrecen
un acercamiento al cambio y a la actualización que no ocurre con el desarrollo vertical. Los profesionales
transversales buscan ampliar sus competencias, están enfocados a proyectos, negocios y contribución, son flexibles
y ponen su seguridad profesional en su empleabilidad. (Redondo, 2019, https://bit.ly/3zlXcU3).
Mejorar la empleabilidad es posible, solo hay que tener en cuenta las siguientes competencias o valores:

 Motivación: la persona debe poseer un trabajo donde se sienta apasionado o motivado, esto aumenta su
productividad y el compromiso con la actividad que desarrolla y la organización.
 Autoconocimiento: uno debe conocerse a uno mismo, saber qué quiere hacer y poner el foco en
conseguirlo. Hay que conocer las fortalezas y aspectos a desarrollar.
 Flexibilidad y adaptación al cambio: las personas deben estar preparadas para los cambios y deben poder
adaptarse.
 Orientación a resultados: las personas tienen que fijar objetivos y metas para guiar su camino al éxito.
 Aprendizaje permanente: el aprendizaje y la formación permanente hará que mejoren las condiciones
laborales de las personas, ya que aportará un valor agregado al perfil.