PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO
Prof. Lic. Luca Sellanes
Repasamos la
Unidad 2
Fases del
Plan
Estratégico
Fase 1: Fase 2:
Descripción Análisis Interno
Recursos
Visión
Misión Ventaja
Cadena
Propuesta
Valores de Valor Comp.
de Valor
Fase 3:
Análisis Externo
PESTEL Competencia
Fuerzas de
Porter
Unidad III: F.O.D.A.
Una vez que se tiene hecho el análisis interno y el
análisis externo, se pasa a elaborar el diagnóstico con la
herramienta F.O.D.A. también conocida como D.A.F.O.
Este diagnóstico ayudará a la empresa a visualizar la
situación actual de la misma y las estrategias a seguir.
Es muy sencillo de realizar, dentro del Análisis Interno
encontramos:
Debilidades : aquellas actividades o recursos que dan
problemas o que se carece.
Fortalezas : aquellas actividades o recursos que aportan
valor a tu producto o servicio.
Y dentro del Análisis
Externo están:
Amenazas :
aquellos factores
externos del
análisis PESTEL
que afecta de
forma negativa.
Oportunidades :
aquellos factores
externos del
análisis PESTEL
que afectan de
forma positiva.
Es bueno que resaltemos algunas
de las características que tiene
cada uno de los cuadrantes que
acabamos de resaltar. Esto se
puede ver en la imagen de la
derecha.
Por otro lado, es importante mencionar que una de las preguntas
que muchas veces uno se hace al afrontar esta herramienta tan
importante es como resuelve la empresa una situación
determinada en donde, por ejemplo, analiza que tiene una
oportunidad pero a su vez una debilidad.
O como responder si se enfrenta a una situación en la cual
cuenta con fortalezas pero también sabe que hay amenazas. Y
también se puede dar que tenga una oportunidad de mercado
para actuar y también cuenta con fortalezas para ello. Y por
último, enfrentar un problema frente al cual
tiene debilidades internas y se encuentra con amenazas externas.
En este gráfico que vemos ahora tenemos las respuestas de
cómo actuar frente a estas situaciones:
Volviendo a las preguntas que nos hacíamos anteriormente: si se presenta en el
ámbito externo una Oportunidad y, a su vez, presento Debilidades en el ámbito
interno, la empresa debe tomar una actitud de reorientación. O sea de
reencauzamiento para ver como aprovecha la oportunidad que se le presenta.
1
La segunda pregunta era una situación donde presentan
Fortalezas en el ámbito interno y Amenazas en el ámbito
externo: aquí la empresa debe tomar una posición
Defensiva y esperar que aclare un poco la situación para
poder actuar.
En la tercer pregunta nos encontramos con una situación óptima: Fortaleza
en el ámbito interno y Oportunidades que se presentan en el ámbito
externo: aquí la posición de la empresa debe ser absolutamente de ir a la
ofensiva en el tema que se trate.
Finalmente la última posibilidad es la peor situación: Debilidades en el ámbito
interno con Amenazas en el ámbito externo: aquí la posición de la empresa es de
absoluta supervivencia.
En estas preguntas que nos sirven de ejemplo
vemos lo importante de esta herramienta que una
vez ejecutada debe ser monitoreada en plazos no
muy largos dado que las condiciones tanto internas
como externas son muy cambiantes con lo cual
siempre debemos estar analizando que es lo que
está pasando para tener respuestas inmediatas.
R esumiendo, definimos la matriz F.O.D.A de la siguiente manera:
Matriz F.O.D.A:
Una vez que sabemos dónde estamos, visto en el análisis F.O.D.A., necesitamos
saber cómo llegar a la meta, para ello se debe utilizar la matriz C.A.M.E , así
podremos saber qué estrategias deberemos poner en práctica.
C.A.M.E , es la herramienta del día de hoy, esa que nos ayudará a poner en
práctica lo obtenido en el análisis F.O.D.A.
¿Por qué CAME?, ¿qué significa CAME? Son las siglas de:
C : Corregir
A : Afrontar
M : Mantener
E : Explotar
Cada palabra tiene su correspondencia en el análisis FODA, de ahí que
exista una transición del F.O.D.A. al C.A.M.E . así:
F.O.D.A: C.A.M.E :
Debilidades > Corregir
Amenazas > Afrontar
Fortalezas > Mantener
Oportunidades > Explotar
Dicho de otra forma, lo que buscamos al definir estrategias con CAME es:
Corregir las debilidades del negocio : Como dijimos en el FODA, las
debilidades son aspectos internos, de ahí que la corrección sea en un
ámbito interno.
Afrontar las amenazas del entorno : Las amenazas es todo riesgo externo
que del que no tenemos directo control. No queda nada más definir
estrategias para afrontar esas amenazas.
Mantener las fortalezas : ¿Ya hay algo que estamos haciendo bien?Definamos
entonces estrategias orientadas a mantener eso que hacemos bien.
Explotar las oportunidades en el mercado : ¿De qué forma podemos
aprovecharnos de eso que no tenemos control directo pero que puede
beneficiar a la organización?
Podemos considerar que la explicación mencionada en el
FODA engloba lo que es la matriz CAME cuando habla de las
líneas de acción. Algunas fuentes colocan el alcance del
FODA como simple diagnóstico: fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades; esto para mí es quedarse corto.
Con la combinación del F.O.D.A. y el C.A.M.E. podremos
maximizar y aprovechar las Oportunidades y Fortalezas, y
minimizar o eliminar las Amenazas y Debilidades.
Estrategias del C.A.M.E.:
Dentro de un análisis CAME consideramos 4 estrategias, las mismas de las que
hablamos en el análisis FODA:
Estrategia ofensiva : Toma las fortalezas del negocio para aprovechar las
oportunidades. Consiste en enfocarnos en eso que somos buenos y que no lo
son los demás, para poder aprovechar las oportunidades a las que la
competencia no podría llegar.
Estrategia de supervivencia: Tomamos las debilidades y las amenazas.
Queremos sobrevivir en el mercado, por lo que debemos pensar en
cómo mitigar o eliminar las debilidades para dar cara a las amenazas o
que al menos, las amenazas no terminen por desaparecernos.
Estrategia defensiva: Consiste en la explotación de las fortalezas para
hacer frente a las amenazas. Su objetivo consiste en mantener la posición
conseguida en el mercado.
Estrategia de reorientación: Busca detectar en dónde se ha
estado fallando a nivel interno (debilidades) para empezar a
aprovechar oportunidades que no podríamos conseguir sin antes
tratar dichas fallas.
Establecidas las estrategias, ¿las implementamos todas?
Depende de las estrategias que hayamos definido.
Es posible que la organización no cuente con los recursos
suficientes para implementar todas las estrategias. Cada
organización debe definir sus criterios de elección de
estrategias. Nosotros tenemos los siempre comunes:
Limitaciones de presupuesto. Tiempo insuficiente.
Falta de personal. Conocimiento insuficiente.
A esto hay que sumar un factor de decisión muy importante: Impacto esperado
de la estrategia en el tiempo . Es decir: Si implementar A es más costoso y toma
más tiempo que implementar B pero la organización estima que el impacto
positivo en el tiempo de implementar A será más importante que el de B, es
fácil que la organización se decante por A. De ahí la importancia de este último
factor, que debe ser comparado con las limitaciones de la empresa.
Para elegir una estrategia la empresa puede optar por un método de
ponderación de factores o por asignación de puntos por factores.
Veremos a continuación, un ejemplo de asignación de puntos,
para poder elegir entre las diversas estrategias:
En el ejemplo, la estrategia “ganadora” o seleccionada, es la
estrategia “B”, ya que es la que mayor cantidad de puntos obtiene en
la asignación de los mismos por factores.
A continuación, veremos una ejemplificación
de la matriz C.A.M.E, donde se plantea la
planificación estratégica de una tienda
minorista denominada Home Comb.
Este ejemplo cuenta no solo con las
fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa, sino que también se
plantean las estrategias a tomar en cada
cuadrante.
¿Qué quedaría entonces?
Definidas las estrategias, Home Comb deberá definir si se va por todas o si
toma algunas de ellas. Esto por supuesto, según los criterios que hayan
definido, criterios como tiempo, dinero, impacto en el mercado, etc.
Fase 5: Objetivos Visión
Misión
Antes de continuar
vamos a realizar un Objetivos
repaso de todo el
trabajo que hemos Estrategias
hecho hasta aquí
sobre el
Planeamiento Tácticas
Estratégico de la
empresa: Plan de Acción
Plan Financiero
Definida la MISIÓN , VISIÓN y VALORES: sabemos que
queremos conseguir y a dónde queremos llegar.
Hecho el ANÁLISIS INTERNO , EXTERNO y el de la
COMPETENCIA: sabemos cómo estamos.
Ahora somos conscientes de la situación actual, porque el siguiente paso
es DEFINIR LOS OBJETIVOS. Es el momento de trazar el camino a
recorrer para conseguir los objetivos. Hay que fijar varios objetivos que
nos acerquen a la misión, es decir, objetivos más pequeños que en suma
nos lleven a la meta final.
En este momento es interesante traer una frase dicha por Henry Ford:
“NADA ES PARTICULARMENTE DIFÍCIL SI LO DIVIDES EN
PEQUEÑOS TRABAJOS”.
Los objetivos siempre deben ser:
Cuantitativos y Cualitativos: numéricos y no
numéricos.
Temporales(corto, mediano y largo plazo): en
función de la fecha máxima para conseguir el
objetivo.
A continuación, se ejemplifica mediante un
esquema dividido por plazos, cómo deberían
plantearse los objetivos. Es importante mencionar
que esto es a modo de guía, ya que existen
diversas formas de establecerlos.
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(Menor a 1 año) (Entre 1 y 3 años) (5 años aprox.)
Cuantitativos Cualitativos Cuantitativos Cualitativos Cuantitativos Cualitativos
1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A
2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B
3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C
1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A
2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B
3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C
1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A 1. Objetivo A
2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B 2. Objetivo B
3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C 3. Objetivo C
Ahora vamos a analizar cómo se definen los objetivos siguiendo
el método SMART Si se sigue el método SMART para definir los
objetivos de la empresa, eso nos ayudará a que sean útiles y
alcanzables:
Specific – Específico: ¿Qué quieres conseguir? Los objetivos deben de
plantearse de manera detallada y correcta.
Measurable – Medible: ¿Cómo puedes medir su eficiencia? Un buen objetivo puede
medirse con facilidad.
Attainable
TO MAI NTA I–NAlcanzable: ¿Es realista? Los objetivos no realistas pueden llevar al
fracaso
THE inmediato.
H I GHEST
LEVELS OF
Realistic – Realista: ¿Por qué es importante para tu empresa? Los
QUALI TY
objetivos deben ser relevantes para la empresa.
S ER VI CES SO
THAT WE CAN
Time bound – Oportuno : ¿Cuánto tiempo tienes para
PR OVI DE THE
conseguirlo?
BES T I NTER N E T
Un marco de tiempo apropiado es necesario para
crear
S ER VI CES I N cierta urgencia.
Método SMART
S: Specific M: Measurable A: Achievable R: Relevant T: Timely
Específico Medible Alcanzable Relevante Temporal
El objetivo debe El objetivo debe El objetivo debe
El objetivo debe El objetivo debe
ser realista y estar alineado tener un plazo
ser claro y ser cuantificable
factible, con los objetivos definido o una
detallado, en términos de
teniendo en más amplios de fecha límite
evitando cantidad,
cuenta los la organización para su
ambigüedades. calidad, tiempo
recursos o del individuo. cumplimiento.
Debe responder o costo, de
disponibles, las Debe ser Esto ayuda a
a preguntas modo que se
habilidades significativo y mantener el
como: qué, pueda
necesarias y contribuir al enfoque y a
quién, dónde, determinar
cualquier progreso establecer un
cuándo y por claramente si se
limitación que general. sentido de
qué. ha alcanzado.
pueda existir. urgencia.
Esto es útil para
analizar
posibles
desvíos.
Fase 6: Público Objetivo
Es fundamental que l a empresa con oz ca a sus cl i entes. Esta
información es básica y fundamental para sa ber cómo puedes
resolver o solucionar sus probl ema s a trav és de sus p rod uctos o
servicios.
Cuando no se sabe cuál es el cl iente, l os cos tos se d isp a ra n,
pues se empl ean más recurs os de l os necesa rios a l d irigirse a un
público más amplio.
Una vez que se tienen los diferen tes tipos de cl ientes, sa b iend o
cuáles son las diferenci a s entre el l os, será más sencillo d iseña r
los productos o servi cios orienta dos a el l os .
Si se diseñan l os productos o s ervicios a daptados a soluciona r
los problemas de l os clientes, se con seguirá tener una clientela
estable y fiel que disfrute y va l ore l os productos y serv icios
ofrecidos por l a empresa. Veremos a hora , a l gun a s
características de l os clientes para ha cer l a segmenta ción e
identificar al cl iente idel a.
Variables geográficas: ubicación (pa ís, región , ciud a d , b a rrio, etc.
Variables demográficas: sexo, edad, esta do civ il , ocup a ción, ingresos, ed uca ción,
religión, naci onal idad, generación o ra za .
Variables psicográficas: cl ase social , estil o de vid a , p ersona lid a d , ocio,
costumbres, preocupaci ones, interes es.
Variables de conducta: há bitos de consumo, f rec uencia y experiencia d e com pra ,
nivel de uso y grado de fidel idad al producto/ serv icio.
La organización debe describir al cl iente ideal , es d ecir, a q uel cliente con el q ue
ganas más dinero y tienes men os probl ema s. Una v ez q ue se lo tiene id entif ica d o,
toda la estrategia i rá enca min a da a ca ptarl e.
Veamos un ejempl o, muy s encil l o, de cómo detec ta r a l cliente id ea l. Al p úb lico
objetivo:
¿Qué es el público objetivo?
El público objetivo es un grupo de personas que reúne las
características generales de las individuos que consumen o
necesitan nuestro producto, servicio o marca.
Podemos definir nuestro público objetivo a través de algunos
criterios demográficos, como edad, sexo y nivel
socioeconómico. Estas informaciones pueden complementarse
con algunos otros datos, de acuerdo con el segmento en el que
nos desarrollamos.
Cada tipo de público demanda un tratamiento diferente, no es lo mismo
dirigirte a una señora de 63 años que a un joven de 22, por ejemplo.
A partir de la definición de un público objetivo es más fácil escoger los
caminos para alcanzar al público que deseas conquistar.
¿Cómo se construye el público objetivo?
Para construi r el públ ico objetiv o de tu empresa o
negocio tienes que conocer a l gun a s ca racterís tica s d el
grupo que deseas que se conv ierta en f uturos clientes.
Los datos esenci ales que n ecesita s sobre el l os son:
Género
P oder adqui siti vo
E dad
F ormaci ón
L ocalizaci ón
P ri ncipal es hábi tos de con s umo
Clase soci al
Con estos datos ya puedes crear tu públ ico objetiv o,
considerando l os rangos de la mayoría. A continua ción , un
ejemplo de públ ico objetivo:
“Mujeres, entre 35 y 40 años , que res iden en l a ciud a d
de Buenos Aires, cl ase media , con ren ta men sual entre
37.000 y 72. 000 pesos, con estudios superiores , q ue
hacen compras mensuales en gra ndes supermerc a d os.”
¿Para qué sirve el público objetivo?
Teniendo claro cuál es el público objetivo de una marca, podemos definir los siguientes
conceptos.
El lenguaje que se va a utilizar al hablar con ellos : Como mencionamos anteriormente, es
muy diferente hablar con hombres y mujeres con rangos de edad bastante diferentes. Por
eso, al tener un público objetivo bien determinado, sabrás cómo dirigirte a ellos
correctamente para poder alcanzarlos más fácilmente.
La forma como serán hechas tus campañas:
La parte visual de tus campañas depende también de tu
público, desde la utilización de los colores hasta el tipo de
imágenes que vas a utilizar. Si sabes a quién te diriges, será
más fácil escoger acertadamente estos detalles.
La forma como serán hechas tus campañas:
La parte visual de tus campañas depende también de tu público, desde la utilización de los
colores hasta el tipo de imágenes que vas a utilizar. Si sabes a quién te diriges, será más
fácil escoger acertadamente estos detalles.
Como consecuenci a de h a ber definido estos el ementos, se
optimizan los recursos.
Enfocándote en un públ ico con un a proba bil id a d ma yor d e conv ertirse en
cliente, se obtienen mejores resul ta dos y, direc ciona nd o tod os los esf uerzos
en ellos, se gasta mucho menos que si se dirigiera a cua lq uier p ersona .
Para crear una estra tegia efectiv a , mientra s m á s
información de tu públ ico s e pueda util iza r a f a v or en
las campañas, mejor.
Si conoces tu mercado se podrá decidir c on m á s
facilidad cuáles son las accion es de ma rk eting m á s
efectivas, esto le permitirá a l a empres a sa ber en q ué
acciones invertir y cuáles pueden con v ertirse en ga stos
inútiles que l e harán perder tiempo con q uienes
probablemente nunca se conv iertan en sus cl ien tes.
¿Cuál es la diferencia entre el público objetivo y la buyer persona?
En marketing digital, el termino de público
objetivo fue desplazado por el de buyer persona.
Tiene muchas semejanzas, pero también grandes
diferencias. Vamos a ver un poco más sobre esto.
La buyer persona es algo más específico que el público objetivo. Mientras
que el público objetivo es definido de forma general, la buyer persona es
el cliente ideal definido con todas sus características, incluso las más
mínimas, teniendo en cuenta sus necesidades, problemas y deseos.
El público objetivo es un grupo de personas, en cambio la buyer persona
es una sola, incluso tiene nombre y en algunos casos hasta imagen física.
Para que se entienda mejor la diferencia, aquí dejo un ejemplo
resumido de buyer persona:
“Mara, 36 años, gerente de marketing de una gran empresa en
Santiago, tiene postgrado en marketing digital. Casada y con un
hijo adolescente, le gusta salir de la ciudad con la familia por lo
menos una vez por mes. Le encanta su trabajo, pero se siente
presionada y está pensando abrir un negocio propio.”
Como se puede ver, la buyer persona refleja al cliente ideal
y no a un grupo de personas como lo hace el público
objetivo. En algunos casos dentro del marketing digital, la
buyer persona tiene tantos detalles, que lo que realmente
importa, a veces, queda en segundo plano. Por este motivo
es bueno traer un poco del concepto del público objetivo
para no olvidarnos cuál es el verdadero propósito de su
construcción
Dirigir los esfuerzos de una campaña a un
público específico siempre va a ayudarnos a
traer buenos resultados. La forma como
definiremos a nuestro público dependerá del
nicho en el que estamos, así como de los
objetivos que tenemos para alcanzar los
resultados que esperamos.
Bibliografía
Rivera, D. N., León, A. M., Nogueira, Y. E. M., & Ojeda, Y. E. A. (2024). Matriz DAFO y
análisis CAME, herramientas de control de gestión: caso de aplicación.
Universidad y Sociedad, 16(2), 34-45.
Hernández, J. O. (2018). Administración y evaluación del desempeño del personal.
Cano del Castillo, A. F., & Cifuentes Salazar,
D. A. (2011). Diseño e implantación de un
plan estratégico para la empresa
Disempack Ltda.
