Capítulo 2: El Entorno

El macroentorno

El marco PESTEL
El marco PESTEL, que clasifica las influencias del entorno en seis grandes categorías:
política, económica, social, tecnológica, ecológica (medioambiental), y legal. La
comprensión de cómo pueden afectar los factores PESTEL y dirigir el cambio en general es,
realmente, tan solo un punto de partida. Los directivos tienen que comprender cuáles son
los motores clave del cambio y también el impacto diferencial de estas influencias externas
en determinadas industrias, mercados y en las organizaciones individuales.

Motores clave del cambio

Los motores clave del cambio son factores fundamentales que influyen en la estructura de
industrias y mercados, más allá de la simple lista de influencias PESTEL. Identificar estos
motores implica entender cómo varios factores se combinan para impactar el macroentorno.
Ejemplos incluyen:

● Globalización de mercados: Aumento de la homogeneidad en gustos de

consumidores y expansión global de marcas como McDonald's. La globalización
permite la oferta de servicios y productos a escala mundial y crea oportunidades
para estrategias de marketing globales.
● Globalización de costes: Ventajas competitivas derivadas de economías de escala
y eficiencia en el abastecimiento global. Ejemplos incluyen la externalización de
software y servicios a países con mano de obra de bajo coste.
● Políticas gubernamentales: Los gobiernos fomentan la globalización a través de
políticas de comercio libre y estandarización técnica. Sin embargo, las normativas
nacionales y el activismo cívico pueden limitar la globalización.
● Competencia global: Aumento de la competencia internacional que impulsa la
globalización y la interdependencia entre operaciones globales de empresas. La
competencia global puede llevar a estrategias de globalización similares entre
rivales.

El diamante de Porter
El diamante de Porter, presentado en “The Competitive Advantage of Nations”, explica por
qué algunas naciones e industrias son más competitivas que otras a través de cuatro
condiciones clave:
● Condiciones de los Factores: Recursos y capacidades específicas del país que
proporcionan ventajas iniciales, como la automatización en Suecia y Japón o la
capacidad lingüística en Suiza.
● Condiciones de la Demanda Interna: Expectativas elevadas de los consumidores
locales que impulsan la innovación y el liderazgo en ciertos sectores, como la
industria electrónica en Japón.
 ● Industrias Relacionadas y de Apoyo: El éxito en una industria puede beneficiar a
otras relacionadas, como la industria del calzado y maquinaria en Italia, o los
servicios portuarios y reparación de buques en Singapur.
● Estrategia, Estructura y Rivalidad: La estructura y rivalidad interna de la industria
en un país contribuyen a la ventaja competitiva global, como se observa en la
ingeniería en Alemania y la industria farmacéutica en Suiza.

El diamante de Porter se ha utilizado de diversas maneras:

● A nivel nacional: Gobiernos analizan cómo aplicar políticas para fomentar la
competitividad, enfocándose en promover la competencia interna en lugar de
proteger industrias de la competencia externa. También se pueden establecer altos
estándares de rendimiento, seguridad y medio ambiente, y fomentar la cooperación
entre proveedores y compradores para estimular la innovación.
● A nivel regional: El marco ayuda a entender la importancia de los clusters de
industrias en una misma región, influyendo en la política económica regional para
atraer inversiones y mejorar las condiciones de las áreas deprimidas.
● A nivel organizacional: Empresas utilizan el diamante para identificar cómo
aprovechar las ventajas nacionales y obtener una ventaja competitiva global.
Ejemplos incluyen a Heineken, que se benefició del mercado interno holandés, y
Benetton, que aprovechó su red de fabricantes y sistemas de información para
expandirse globalmente.

Creación de escenarios
Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se puede desarrollar el
entorno empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de
influencias claves del entorno de los motores de cambio sobre lo que hay 1° de
incertidumbre. La planificación de escenarios no pretende predecir lo impredecible y por lo
tanto considera múltiples futuros igualmente posibles. Estos escenarios no se definen
únicamente a partir de una intuición; Tienen una coherencia lógica, pero distinta en cada
escenario. Como se comparten y se debate en estos escenarios se logra mejorar el
aprendizaje de la organización, obligando a los directivos ser más receptivos a esta fuerzas
en el entorno empresarial y conscientes de lo que realmente es importante.
Los escenarios son especialmente útiles cuando es importante adoptar una visión de la
estrategia a largo plazo, probablemente con un mínimo de cinco años; cuando hay un
número limitado de factores claves que afectan al éxito de dicha estrategia y cuando hay 1°
elevado de incertidumbre sobre dichas influencias. mínimo de cinco años; cuando hay un
número limitado de factores claves que afectan al éxito de dicha estrategia y cuando hay 1°
elevado de incertidumbre sobre dichas influencias.

Industrias y Sectores
En el análisis de industrias y sectores, es crucial entender cómo las fuerzas del
macroentorno afectan el éxito o fracaso de las estrategias organizacionales. Estas fuerzas
generales impactan a través de cambios en las fuerzas competitivas en el entorno inmediato
de las organizaciones. Las industrias, definidas como grupos de empresas que fabrican
productos similares o sustitutivos, y los sectores, que incluyen servicios públicos como
educación y salud, son influenciados por estas fuerzas competitivas.
La convergencia entre industrias, cuando anteriormente eran independientes, está
transformando los límites tradicionales. Esta convergencia puede ser impulsada por la
oferta, como la agrupación de sectores bajo nuevas regulaciones o cambios en la
tecnología, o por la demanda, cuando los consumidores sustituyen productos o buscan
combinaciones de servicios. La forma en que estas convergencias afectan la competencia y
la estrategia organizacional es fundamental para decidir si una empresa debe entrar o salir
de un sector.

Fuentes de Competencia: Modelo de las 5 Fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas de Porter se utiliza para evaluar la competitividad y el
atractivo de distintas industrias, identificando cinco fuentes de competencia:

● Rivalidad entre competidores existentes: La intensidad de la competencia entre

empresas del mismo sector
● Amenaza de nuevos entrantes: La posibilidad de que nuevas empresas entren en
el mercado.
● Poder de negociación de los proveedores: La influencia de los proveedores sobre las
empresas.
● Poder de negociación de los compradores: La capacidad de los clientes para
influir en el mercado.
● Amenaza de productos sustitutos: La disponibilidad de productos que pueden
reemplazar los ofrecidos por la industria.

Al utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Porter para analizar la competitividad, es

importante tener en cuenta lo siguiente:

Aplicación a Unidades Estratégicas de Negocio (UEN): El modelo debe aplicarse a cada

UEN específica dentro de una organización, ya que las fuerzas competitivas pueden variar
según el mercado y el segmento en el que opera la UEN. Por ejemplo, una aerolínea puede
enfrentar diferentes fuerzas en el transporte nacional frente al internacional.
Relaciones con el Macroentorno: Es crucial entender cómo las fuerzas competitivas se
relacionan con factores del macroentorno, como cambios tecnológicos o políticos, que
pueden modificar las ventajas competitivas y barreras existentes.
Interdependencia de las Fuerzas: Las cinco fuerzas no son independientes. Cambios en
una fuerza pueden influir en otras, creando un entorno competitivo dinámico.

Amenaza de Entrada
La amenaza de entrada en una industria depende de las barreras de entrada, que son
obstáculos que los nuevos entrantes deben superar para competir con éxito. Estas barreras
no son permanentes y pueden variar según el tipo de entrante. Algunas barreras comunes
incluyen:

● Economías de escala: En industrias como la automotriz o la cervecera, las

empresas establecidas pueden reducir costos y obtener ventajas competitivas a gran
escala, lo que puede dificultar la entrada de nuevos competidores. Sin embargo, el
cambio en los modelos de negocio, como en la banca por Internet, puede reducir
estas barreras.
 ● Requisito de capital: El costo de entrada varía según la industria. Crear una
empresa en línea es relativamente barato en comparación con industrias intensivas
en capital como la química o la minera. Además, la globalización puede permitir que
empresas extranjeras con menores costos de capital entren en el mercado,
aumentando la competencia.
● Acceso a canales de abastecimiento o distribución: Los fabricantes pueden
controlar los canales de distribución mediante integración vertical o lealtad de
consumidores y proveedores. Nuevos entrantes, como Dell y Amazon, pueden
superar esta barrera vendiendo directamente a los consumidores a través de
canales digitales.
● Lealtad de consumidores o proveedores: Entrar en una industria puede ser difícil
si los competidores establecidos tienen relaciones sólidas con compradores y
proveedores.
● Experiencia: Los primeros en entrar en una industria suelen tener ventajas debido a
la experiencia acumulada. Esta ventaja puede ser menos relevante con ciclos de
vida de producto cortos o grandes cambios en el mercado.
● Represalias esperadas: La amenaza de represalias por parte de competidores
establecidos puede disuadir a nuevos entrantes, especialmente si se anticipan
grandes costos o conflictos.
● Legislación o acciones gubernamentales: Las regulaciones y protecciones
legales, como patentes y restricciones de mercado, pueden actuar como barreras.
La desregulación y privatización, como en los servicios públicos en la década de
1990, pueden alterar estas barreras.
● Diferenciación: Ofrecer un producto o servicio percibido como superior puede
actuar como una barrera, aunque la diferenciación puede disminuir si los
competidores imitan la oferta o reducen la lealtad del consumidor.

La amenaza de sustitutivos
La sustitución reduce la demanda de una determinada «clase» de productos porque los
consumidores cambian entre cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de
productos o servicios termina siendo obsoleta. Esto depende de que el producto sustitutivo
ofrezca un beneficio o valor percibido superior. La sustitución puede adoptar diversas
formas:

● Puede existir una sustitución de producto-por-producto: Esto puede deberse a la

convergencia de sectores que previamente estaban separados, que tienen
productos y servicios que hacen que los productos de una organización sean más
competitivos, y viceversa. Esto hace que exista la necesidad de sustituir los
productos actuales con regularidad y que surjan nuevas generaciones (mejores) de
productos en ambas organizaciones.
● Puede que se produzca una sustitución de la necesidad de un nuevo producto o
servicio, lo que hace que el producto o servicio actual sea innecesario.
● La sustitución general se produce cuando los productos o servicios compiten por la
renta disponible. En el sector público, los distintos servicios (educación, sanidad,
defensa, etcétera) compiten para repartirse el gasto público.
El poder de los compradores y los proveedores.
El poder de los compradores y proveedores influye en la libertad estratégica de una
organización y en sus márgenes, limitando el atractivo financiero de una industria al afectar
el potencial de beneficio en sus diversas áreas.

Poder de los compradores:

● Se incrementa cuando hay pocos compradores o el producto representa una parte
significativa de sus gastos, permitiéndoles presionar a los proveedores.
● Aumenta si el coste de cambiar de proveedor es bajo o si la comparación de precios
es fácil, como ocurre en el comercio electrónico.
● También crece si existe la posibilidad de que el comprador adquiera al proveedor o
compita con él, lo que puede llevar a una integración vertical hacia atrás.

Poder de los proveedores:

● Se eleva cuando hay pocos proveedores en lugar de una oferta fragmentada y
tienen una amplia base de consumidores, reduciendo su dependencia de un solo
cliente.
● Aumenta si cambiar de proveedor conlleva altos costes o si el proveedor ofrece
productos especializados o diferenciados.
● También aumenta si los proveedores pueden competir directamente con los
compradores, lo que se conoce como integración vertical hacia adelante.

Rivalidad Competitiva
La rivalidad competitiva entre organizaciones similares está influenciada por varios factores:

● Equilibrio entre competidores: La competencia es intensa cuando los rivales

tienen tamaños similares y buscan superar al otro. En industrias dominadas por unos
pocos grandes jugadores, las empresas más pequeñas tienden a especializarse
para evitar enfrentamientos directos.
● Tasa de crecimiento: En industrias en crecimiento, las empresas pueden
expandirse junto con el mercado. En mercados maduros, deben ganar cuota de
mercado a los competidores, lo que aumenta la rivalidad.
● Costes fijos elevados: En industrias con altos costes fijos, como manufactura
intensiva en capital, puede haber guerras de precios y exceso de capacidad, lo que
intensifica la competencia. A veces, los rivales colaboran para compartir inversiones
o reducir costes.
● Barreras de entrada y salida: Elevadas barreras de entrada pueden llevar a exceso
de capacidad y mayor competencia. Las barreras de salida, como inversiones en
activos fijos, también pueden incrementar la rivalidad.
● Diferenciación: En mercados de materias primas sin diferenciación, la rivalidad
aumenta debido a la facilidad con la que los consumidores cambian de proveedor.

La dinámica de la competencia
La ventaja competitiva de una organización puede erosionarse debido a cambios en las
fuerzas analizadas anteriormente o a que los competidores superen las fuerzas adversas.
Este proceso puede acelerarse por cambios en el macroentorno, como nuevas tecnologías,
globalización o desregulación. Así, la ventaja puede ser temporal, y la velocidad de erosión
variará según los sectores y el tiempo
El ciclo puede llevar a una escalada de la competencia sobre nuevas bases. Los
movimientos y contramovimientos en costes/calidad hicieron que algunos competidores se
orientaran a mercados adyacentes. En grandes organizaciones globales, los movimientos y
respuestas pueden ocurrir simultáneamente en varios lugares. Esta dinámica debe
entenderse como una competencia en múltiples puntos. La evidencia empírica sugiere que
esta competencia en múltiples puntos puede reducir la rivalidad al aumentar los costes y
riesgos, como en la industria del transporte aéreo.

Es crucial entender la velocidad de estos ciclos de competencia. El proceso puede ser

relativamente lento, con periodos de estabilidad en patrones definidos. Sin embargo, si la
velocidad del ciclo es muy alta, se habla de hipercompetencia. La hipercompetencia ocurre
cuando la frecuencia, audacia y agresividad de los movimientos de los competidores
aceleran hasta crear un desequilibrio constante y cambio continuo. Esto afecta cómo las
organizaciones entienden y responden a la competencia. En entornos de movimientos
lentos, la competencia se centra en crear y mantener ventajas difíciles de imitar. En
entornos hipercompetitivos, las ventajas son temporales, y la ventaja competitiva a largo
plazo se obtiene mediante una sucesión de movimientos con efectos a corto plazo.

Competidores y Mercados

Grupos estratégicos
Los grupos estratégicos son organizaciones dentro de una industria que comparten
características estratégicas similares, como estrategias o variables de competencia, y se
distinguen de otros grupos en el mismo sector. Las características que diferencian estos
grupos se pueden agrupar en dos categorías principales: el alcance de las actividades
(gama de productos, cobertura geográfica, canales de distribución) y el compromiso de
recursos (marcas, marketing, integración vertical).

Este concepto es útil para:

● Identificar competidores directos: Permite conocer quiénes son los rivales más
cercanos de una organización y cómo varía la rivalidad competitiva entre grupos
estratégicos.
● Evaluar la movilidad entre grupos: La posibilidad de cambiar de grupo estratégico
depende de las barreras de entrada y salida. Estas barreras pueden ser
significativas y afectan la movilidad entre grupos.
● Identificar oportunidades y amenazas: Algunos grupos enfrentan una
competencia más intensa que otros. Además, los cambios en el macroentorno, como
las nuevas tecnologías y la globalización, pueden crear nuevas oportunidades
estratégicas, como alianzas entre proveedores locales y facultades internacionales.
Segmentos de mercado

El análisis de grupos estratégicos ayuda a entender las similitudes y diferencias entre

organizaciones competidoras, pero el éxito también depende de la comprensión de las
necesidades del consumidor. La segmentación de mercado permite identificar grupos de
consumidores con necesidades similares, distintas de otros segmentos del mercado.

● Aspectos clave de la segmentación de mercado:

○ Diversidad de necesidades: Las necesidades de los consumidores varían
por varias razones, y es crucial identificar los criterios de segmentación más
relevantes en un mercado específico, como el comportamiento del
comprador o el valor de compra.
○ Cuota de mercado relativa: La experiencia en un segmento específico
puede reducir costes y fortalecer relaciones, permitiendo a las
organizaciones obtener ventajas competitivas en segmentos que se ajustan a
sus fortalezas. Por ejemplo, una cervecera local puede competir eficazmente
en su mercado local gracias a sus bajos costes.
○ Métodos de segmentación: Las tendencias en el entorno empresarial,
como la disponibilidad de datos y la flexibilidad operativa, permiten
segmentaciones más precisas, incluso a nivel individual. La segmentación
geográfica puede ser menos eficaz debido a la movilidad y el poder
adquisitivo creciente de los consumidores, lo que hace que la segmentación
por estilo de vida sea más relevante.

Identificación del consumidor estratégico

El consumidor estratégico es el que tiene mayor influencia en la decisión de compra y, por
lo tanto, debe ser el foco principal de la estrategia.
Es crucial identificar al consumidor estratégico para evitar dirigir esfuerzos a la persona
equivocada, ya que este actúa como un "portero" que controla el acceso al usuario final.
Aunque los requisitos de otros consumidores también son importantes, satisfacer las
necesidades del consumidor estratégico es primordial.

Como se comprende lo que valoran los consumidores: Factores Críticos del

Éxito (FCE):
Los FCE son aquellas características de los productos o servicios que son particularmente
valoradas por un grupo de consumidores específicos. Son áreas donde una organización
debe destacar para superar a la competencia. La comprensión de los FCE es crucial para
desarrollar la capacidad estratégica adecuada de una organización. Los FCE pueden
visualizarse mediante una "carpa" estratégica, que compara las diferencias entre las
necesidades de los consumidores y las ofertas de los proveedores. En el ejemplo de la
industria de la ingeniería eléctrica, factores como la reputación, el servicio posventa y la
fiabilidad de la entrega fueron identificados como FCE para un segmento específico.
Las empresas deben alinear sus fortalezas con los FCE para tener éxito en un segmento de
mercado. Por ejemplo, si las fortalezas de una empresa no coinciden con los FCE valorados
por los consumidores, debe considerar mejorar sus recursos o enfocarse en otros
segmentos. Ver el valor desde la perspectiva del consumidor es esencial, pero no siempre
fácil debido a la complejidad del comportamiento del mercado y la capacidad de analizar
datos de manera efectiva.
Las organizaciones pueden tener dificultades para comprender los comportamientos del
mercado y obtener conclusiones útiles de los datos disponibles. Identificar correctamente al
consumidor estratégico es crucial, ya que pueden estar distanciados de los usuarios finales.
Definir el valor de un producto de manera interna sin validarlo con los consumidores puede
llevar a una falsa perspectiva de lo que realmente se valora. Las percepciones de valor de
los consumidores cambian con el tiempo debido a la experiencia y las nuevas ofertas
competitivas.

Oportunidades y Amenazas

Vacíos estratégicos
Kim y Mauborgne sostienen que centrarse exclusivamente en la competencia directa lleva a
una convergencia competitiva, haciendo el entorno desafiante para todos. En cambio,
sugieren que los directivos busquen "vacíos estratégicos", es decir, oportunidades no
explotadas en el entorno competitivo. Estas oportunidades pueden encontrarse en:

● Industrias de sustitutivos: Analizar productos sustitutivos y diseñar características

que superen las ventajas de los actuales productos.
● Otros grupos estratégicos: Identificar oportunidades en grupos estratégicos
emergentes debido a cambios en el macroentorno, como la desregulación de
mercados o avances tecnológicos.
● Cadena de compradores: Entender las diversas facetas valoradas por las partes
involucradas en la compra y ajustar la estrategia de mercado para atraer a estos
"compradores más rentables".
● Productos y servicios complementarios: Añadir valor con productos y servicios
complementarios que mejoren la experiencia del cliente.
● Nuevos segmentos de mercado: Adaptar productos/servicios para atraer a nuevos
segmentos de mercado, ya sea ofreciendo opciones económicas o transformando la
experiencia de consumo.
● A lo largo del tiempo: Analizar el impacto de los cambios en el macroentorno para
adelantarse y ofrecer productos diseñados para futuras necesidades, como hizo
Cisco Systems con la alta velocidad para intercambio de datos.

DAFO
Resume las cuestiones claves del entorno empresarial y de la capacidad estratégica de una
organización que tiene más probabilidades de afectar al desarrollo de la estrategia.