CAPÍTULO 1: Una empresa logra la COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA cuando logra el éxito al implementar y formular una

estrategia que crea valor. Podemos definir a una estrategia como a un conjunto de compromisos y acciones, integrados y
coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva. Esta ventaja competitiva
se da cuando los competidores no pueden imitar o es demasiado costosa la estrategia de la empresa.
Ninguna ventaja competitiva es permanente ya que los competidores pueden adquirir esas ventajas.
Los rendimientos superiores al promedio son lo que exceden la cantidad que un inversionista espera obtener de otras
inversiones que representan un grado de riesgo similar; entendiéndose por riesgo a la incertidumbre de la inversión en cuanto
a pérdidas o utilidades económicas.
compet
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: este proceso está compuesto por todos los compromisos, decisiones y
acciones que una empresa requiere para lofgrar la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.
Los pasos son analizar el entorno externo al igual que el interno (determinar sus recursos, capacidades y competencias
centrales), luego se define la visión y la misión y formula su estrategia.

PANORAMA COMPETITIVO SIGLO XXI: todos los mercados son globales, la hipercompetencia capta todas las realidades y los
supuestos en esta condición son inestabilidad de los mercados y la idea del cambio. Varios factores crean los entornos
hipercompetitivos como la economía global, tecnologías globales y veloces cambios tecnológicos.

● ECONOMÍA GLOBAL: es aquella donde los bienes, servicios, las personas, las habilidades y las ideas comienzan a
transitar con libertad entre fronteras geográficas. Esta economía trae oportunidades y amenazas para las empresas. La
globalización crea interdependencia entre los países, afecta el diseño, producción, distribución de bienes y servicios.
Las empresas deben comprender que la globalización desempeña estándares más altos de dimensiones competitivas
(calidad, costos, productividad, el tiempo para introducir productos y la eficiencia de las operaciones.

● TECNOLOGIA Y CAMBIOS TECNOLOGICOS: la tecnología modifica la esencia de la competencia y contribuye a crear

entornos competitivos e inestables por medio de 3 categorías:

o Difusión de la tecnología y tecnologías disruptivas: los ciclos de vida de los productos se acortan, las nuevas
tecnologías nos facilitan realizar innovaciones e introducir nuevos productos antes que la competencia, la
velocidad de las innovaciones son la fuente de la ventaja competitiva. Las tecnologías disruptivas son aquellas
que destruyen el valor de una tecnología existente y que crea nuevos mercados. Estas tecnologías pueden
crear y destruir sectores industriales.
o La era de la información: deriva del avance de las tecnologías, nos dan una capacidad para acceder y utilizar
información de forma eficiente siendo una ventaja competitiva en todas las industrias.
o Creciente intensidad del conocimiento: es la base de la tecnología y su aplicación, como ventaja competitiva
va en aumento. Este conocimiento se adquiere por la experiencia, observación y es un recurso intangible. Las
empresas del siglo XXI logran la competitividad estratégica gracias a que captan inteligencia, la transforman en
conocimiento y la difunden con velocidad por toda la organización. Las empresas realizan todo esto cuando
tienen flexibilidad estratégica (capacidades utilizadas para responder a las distintas demandas y
oportunidades que existen en entorno competitivo), esta flexibilidad reduce la incertidumbre y los riesgos,
obteniendo beneficios competitivos.

MODELO DE LA O/I DE LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES: este explica la influencia dominante que el entorno externo
ejerce en las acciones estratégicas de una empresa. Este modelo obliga a las empresas a encontrar la industria más
atractiva en la que puedan competir (ayudado por el modelo de las 5 fuerzas). Parte de 4 supuestos básicos:
1. El entorno externo impone (presiones/restricciones) que estrategias producen rendimientos superiores al
promedio.
2. Casi todas las empresas que compiten en una industria manejan recursos estratégicos similares y aplican
estrategias similares.
3. Los recursos empleados para implementar las estrategias tienen movilidad entre las empresas.
4. Las personas que toman decisiones son seres racionales y que su intención es maximizar las utilidades de la
empresa.
MODELO DE LOS RENDIMIENTOS SUPERIORES AL PROMEDIO BASADO EN LOS RECURSOS: Parte del supuesto de que las
singularidades de las capacidades y los recursos de una empresa establecen las bases para su estrategia y su capacidad para
obtener rendimientos superiores al promedio. Los recursos solos no pueden darnos una ventaja competitiva si cuando son un
conjunto que desempeñan una tarea de forma integral. Este modelo sugiere que la empresa elija su estrategia de forma que
pueda aprovechar sus ventajas competitivas dentro de una industria atractiva. Los recursos que nos brindan una ventaja
competitiva son los raros (no los tienen todos los competidores), caros (otras empresas no lo pueden tener), valiosos
(neutralizan amenazas del entorno) e imposibles de sustituir (no existe equivalente estructural alguno). Al cumplir con estas 4
características se convierten en una aptitud central.

VISION: es una panorámica de todo lo que quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia. Esta
visión despierta sueños, retos y es perdurable en el tiempo.
MISION: suele ser breve y concisa, esta articula la descripción ideal de una organización y plantea la configuración del futuro
que busca. La misión también especifica las líneas de negocios en las cuales pretende competir la empresa, así como cuáles
son los clientes a los que quiere atender. Es más concreta que la visión, debe entusiasmar a todos los grupos de interés y ser
relevante para ellos.
GRUPOS DE INTERES: Los conforman las partes/personas que influyen en los resultados estratégicos que se obtienen, que son
afectados por ellos y que tienen derechos aplicables sobre el desempeño de una empresa. Las relaciones con estos grupos de
interés se administran de forma que sean una ventaja competitiva. Se clasifican en tres grupos: grupo del mercado de
capitales (accionistas e inversionistas) que quieren que se conserve y aumente el capital, grupo del mercado de productos
(principales clientes, proveedores, sindicatos) buscan un equilibrio entre lo que pagan y los rendimientos de la empresa y el
grupo de la organización (todo el personal) esperan que la empresa les otorgue un entorno laboral dinámico, estimulante y
gratificante.
LIDERES ESTRATEGICOS: son personas que ocupan distintos puestos en la empresa y que utilizan el proceso de administración
estratégica para que la organización realice su visión y misión. Estos líderes son influidos en sus tareas por la cultura
organizacional (ideologías, simboles o valores que se comparten en la empresa). Para que actúen de forma efectiva, estos
deben ser capaces de meditar acerca de los propósitos que persiguen las organizaciones que encabezan, también de las
funciones que ellos desempeñan, la estrategia, tácticas, tecnologías, los sistemas y las personas que se necesita para alcanzar
esos propósitos.

CAPITULO 2: ENTORNO EXTERNO: El entorno externo de una empresa se divide en tres áreas importantes:

● ENTORNO GENERAL: Está compuesto por aquellas dimensiones de la sociedad que influyen en una industria y en las
empresas que la integran. Estas dimensiones se agrupan en 6 segmentos del entorno:
o Demográfico
o Económico
o Político/Legal
o Sociocultural
o Tecnológico
o Global
Las empresas no tienen control directo sobre los elementos y los segmentos del entorno general, por lo tanto, su éxito
dependerá que recaben información que necesitan para comprender cada uno de los segmentos y sus implicaciones, la
cual le servirá para seleccionar e implementar las estrategias adecuadas.

● ENTORNO DE LA INDUSTRIA: Lo constituye el conjunto de factores que influyen de forma directa en una empresa y en sus
acciones y respuestas competitivas: La amenaza de nuevas empresas entrantes, el poder de los proveedores, el poder de
los compradores, la amenaza de sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. La suma de
las interacciones de estos 5 factores determina el potencial que ofrece la industria para obtener utilidades

● ENTORNO DE LA COMPETENCIA: La empresa hace un análisis de la competencia con el fin de recabar e interpretar
información acerca de ella, el análisis del entorno general está enfocado al futuro, el de la industria se centra en los
factores y en las condiciones que influyen en la rentabilidad de una empresa, que opera dentro de ella y el de la
competencia, busca prever la dinámica de las acciones, las respuestas y las intenciones de esta.
EL PRINCIPAL OBJETIVO: es el manejo de datos que son ambiguos o están incompletos para así conocer mejor en forma
general de las empresas, otro objetivo importante es el estudio del entorno general que radica en poder identificar
oportunidades (es una condición presente en el entorno general que si es explotada por la empresa ayudará a lograr la
competitividad estratégica) y amenaza (es una condición presente que podría entorpecer las actividades de la empresa.).

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ESTÁ COMPUESTO POR 4 COMPONENTES CLAVES:

✔ EXPLORACIÓN: implica estudiar todos los segmentos de entorno general para poder identificar las primeras señales de
tendencias y cambios en el entorno. Con la exploración la empresa maneja información y datos ambiguos o incompletos.
la exploración del entorno tiene una importancia central para las empresas que compiten en ambientes muy volátiles.
Además estas actividades deben concordar con el contexto de la organización, es decir que o se pueden diseñar un
sistema de exploración para un entorno volátil aplicado a una empresa y está en un entorno estable
✔ MONITOREO: detectar el significado por medio de la observación permanente de las tendencias y los cambios en el
entorno. Esto permite que los analistas observen los cambios que están sucediendo en el entorno para ver si , entre las
tendencias detectadas en la exploración surge alguna importante. La exploración y el monitoreo no solo proporciona
información a la empresa sino que también sirven como medio para importar nuevos conocimientos acerca del mercado y
de la forma que podrá comercializar con éxito las nuevas tecnología que hayan desarrollado
✔ PRONÓSTICO: preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados.
Cuando los analistas analizan pronósticos preparan proyecciones viables de lo que podría ocurrir y que tan pronto ocurrirá
como consecuencia de las tendencia y los cambios que han detectado por medio de la exploración y monitoreo. la
capacidad para pronosticar es muy importante para ajustar las ventas con el fin de que satisfaga la demanda
✔ EVALUACIÓN: determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tienen para las
estrategias de las empresas en su administración. El propósito de la evaluación es determinar los tiempos y la importancia
que tendrán los efectos de la tendencia, los cambios el entorno en la administración estratégica de empresa. Los analistas
comprenden el entorno general gracias a la exploración, el monitoreo y los pronósticos. Sin una evaluación se quedaría
con los datos que podrían ser interesantes, pero no sabrían qué tan importante son para la competencia. La evolución
también es importante para confirmar si la estrategia es correcta.

SEGMENTOS DEL ENTORNO GENERAL:

✔ SEGMENTO DEMOGRÁFICO: está constituido por el tamaño de la población, la estructura de los grupos de edad, la
distribución geográfica, la composición étnica y la distribución del ingreso de una sociedad. El tamaño de la población es
fundamental para conocer, por ejemplo, si la cantidad de población económicamente activa puede respaldar la cantidad
de personas jubiladas que tiene una población. La estructura de los grupos de edad analiza, por ejemplo, la velocidad de
crecimiento de una población o edad de la población trabajadora. La distribución geográfica estudia los movimientos de
población que, por ejemplo, modifica las bases de tributación locales y estatales en EE.UU. La composición étnica es
estudiada por las empresas para poder desarrollar y comercializar productos que satisfagan las necesidades particulares
de determinados grupos étnicos. Esto también afecta a la composición y la cooperación de la población económicamente
activa. Por último, la distribución del ingreso debe ser conocida por las empresas para, de esta manera, adecuarse a los
distintos poderes de compra de los distintos grupos y los ingresos con los que disponen.

✔ SEGMENTO ECONÓMICO: el entorno económico se refiere a la esencia y dirección de la economía en la cual compite o
podría competir la empresa. Como las empresas están conectadas como consecuencia de la economía global, las empresas
deben explorar, pronosticar y evaluar la solidez de otras economías, además de la de su país. Por ejemplo, el comercio
bilateral puede enriquecer a las economías de los países implicados, pero también los hace más vulnerables ante hechos
negativos, las cuestiones económicas están muy entrelazadas con las realidades del segmento político/legal del entorno
externo.

✔ SEGMENTO POLÍTICO/LEGAL: es el campo donde las organizaciones y los grupos de interés compiten para captar la
atención y los recursos tener supervisión en el conjunto de leyes y reglamentos que rigen la interacción de las naciones.
Esto representa las formas en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno y en que los gobiernos influyen en
ellas. Las empresas deben analizar con mucho cuidado las políticas y filosofías de un nuevo régimen político, como las
leyes antimonopolio, leyes fiscales, desregulaciones, leyes laborales, compromiso con instituciones educativas,
rentabilidad de las industrias.
✔ SEGMENTO SOCIOCULTURAL: está constituido por las actitudes y los valores culturales de una sociedad que son pilares de
una sociedad y marcan los cambios y condiciones demográficas, económicas, políticas, legales y tecnológicas. La creciente
diversidad de género, etnia y cultura en la población económicamente activa crea retos y oportunidades. Esto tiene
potencial para mejorar el desempeño y algunas investigaciones indican que existen condiciones importantes que
requieren la administración de iniciativas para la diversidad que permita a las organizaciones cosechar estos beneficios.
otra manifestación de que las actitudes ante el trabajo están cambiando es el incremento continuo de trabajadores
eventuales en la economía global.

✔ SEGMENTO TECNOLÓGICO: los cambios tecnológicos de alcance generalizado y diverso afectan a muchos sectores de la
sociedad. Estos efectos se deben más que nada a nuevos productos, procesos y materiales. Ante la velocidad del cambio
tecnológico, es vital que las empresas estudien a conciencia el segmento tecnológico. El hallazgo de los que adoptan
primero nuevas tecnologías suele darles una participación mayor en el mercado y obtener más altos rendimientos. Por lo
tanto, las empresas deben vigilar de forma continua en entorno externo con el fin de identificar tecnologías sustitutas a las
que se están utilizando en el presente, de manera de así adquirir una ventaja competitiva. La tecnología de internet está
desempeñando un papel cada vez más importante en el comercio global. Ha significado un avance tecnológico muy
importante, el cual ha dotado de mucho poder a las empresas que utilizan su potencial. Las empresas deben estar al tanto
de la evolución de las tecnologías, pero también deben estar preparadas para actuar de inmediato y adquirir las nuevas
tecnologías disruptivas tan pronto como son intrincadas.
✔ SEGMENTO GLOBAL: incluye a los nuevos mercados globales, los mercados existentes que están sufriendo cambios, los
acontecimientos políticos internacionales importantes y las características culturales e institucionales críticas de los
mercados globales. Como consecuencia de la globalización, los negocios crean tanto oportunidades como retos para las
empresas. Un ejemplo de la globalización es el impacto de los bajos costos de los productos chinos para las empresas del
resto del mundo. Las empresas deben conocer los distintos atributos socioculturales e institucionales de los mercados
globales, como el trabajo comunitario asiático. Un objetivo fundamental del análisis del entorno general es identificar los
cambios y las tendencias que se esperan en los elementos externos. El análisis del entorno general que se enfoca hacia el
futuro permite que las empresas identifiquen oportunidades y amenazas.

ENTORNO INDUSTRIAL: Está compuesto por un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos similares. La
intensidad de la competencia en este sector y su potencial para obtener mayores utilidades va a estar en función de las cinco
fuerzas de la competencia (modelo de Porter):

AMENAZAS DE NUEVOS ENTRANTES: La probabilidad de que otras empresas entren en una industria depende de DOS
FACTORES:

I. Las barreras para la entrada de la industria

II. Represalias que se esperen de las que ya están participando en ellas.

⮚ BARRERAS DE ENTRADA: Dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria y, con frecuencia las coloca en
desventaja competitiva cuando consiguen entrar.

⮚ ECONOMÍAS DE ESCALA: Las economías de escala se derivan de las mejoras progresivas de la eficiencia, las cuales se
van logrando con la experiencia a medida que la empresa crece. Por lo tanto, cuando se incrementa la cantidad de un
producto fabricado en un periodo determinado, disminuye el costo de fabricación de cada unidad. Las nuevas
empresas entrantes tienen un dilema cuando deben enfrentar a las economías de escala de los competidores actuales.
La entrada a pequeña escala las coloca en desventaja de costos. Por otra parte, la entrada a gran escala en cuyo caso
la nueva empresa entrante fabrica altos volúmenes de un producto para lograr economías de escala, presenta el
riesgo de desatar represalias de los competidores.
⮚ DIFERENCIACIÓN DE LOS PRODUCTOS: Los clientes que le asignan valor a la singularidad de un producto suelen ser
leales a él y a la empresa que los fabrica, por lo general, las nuevas empresas entrantes deben asignar cuantiosos
recursos a lo largo del tiempo para superar la lealtad de los clientes existentes.
 ⮚ REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: La empresa que compite en una nueva industria debe contar con recursos para
invertir, si bien competir en una nueva industria es atractivo, el capital que se requiere para entrar con éxito en el
mercado podría no estar al alcance de la empresa que desea perseguir una aparente oportunidad en el mercado.

⮚ COSTOS POR CAMBIAR: Si los costos por cambiar son altos, entonces la nueva empresa entrante debe ofrecer un
precio bastante más bajo o un producto mucho mejor que otros para atraer a los compradores. Por lo general, cuanto
más establecida esté la relación entre las partes de la transacción, tanto mayor será el costo que los clientes incurran
por cambiar a una oferta alternativa.

⮚ ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Con el transcurso del tiempo los participantes en la industria suelen
desarrollar medios efectivos para distribuir a los productos. Una vez que la empresa ha establecido la relación con sus
distribuidores, tendrá que cultivarla para que estos tengan que incurrir en costos por cambiarla por otra. Puede
significar una importante barrera de entrada para el ingreso de nuevas empresas entrantes, sobre todo en los sectores
de bienes de consumo perecederos y en los mercados internacionales.

⮚ DESVENTAJAS EN LOS COSTOS QUE NO DEPENDEN DE LA ESCALA: Los competidores establecidos a veces gozan de
ventajas en los costos que las nuevas empresas entrantes no pueden replicar. Algunos ejemplos serían la tecnología de
productos patentados, el acceso preferente a materias primas, las plazas deseables y los subsidios del gobierno

⮚ POLÍTICAS PÚBLICAS: Los gobiernos también pueden controlar las entradas a una industria otorgando licencias o
requiriendo permisos. Además, los gobiernos muchas veces restringen la entrada a algunas industrias porque estas
deben brindar servicio de calidad o por la necesidad de proteger el empleo.

⮚ REPRESALIAS ESPERADAS: Cabe esperar una fuerte represalia cuando la empresa existente tiene muchos intereses
invertidos en la industria, cuando tiene muchos recursos y el crecimiento de la industria es lento o limitado. Si la nueva
empresa entrante es capaz de encontrar nichos de mercados que las existentes no estaban atendiendo, entonces
podrá evitar barreras para su ingreso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: Las empresas buscan maximizar el rendimiento sobre el capital que han
invertido. Por otra parte, los compradores quieren comprar productos al precio más bajo posible; es decir, en el punto donde
la industria obtiene la tasa de rendimientos más baja aceptable sobre el capital invertido. Los compradores, para reducir los
costos, negocian para obtener mejor calidad, mayor cantidad de servicios y precios más bajos. Propician batallas de
competencia entre las empresas de la industria para alcanzar estos resultados. LOS CLIENTES SON PODEROSOS CUANDO:

1. Compran una parte significativa de la producción de la industria.

2. Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos anuales del vendedor.
3. Pueden cambiar de un producto a otro pagando un costo muy bajo o nulo.
4. Los productos de la industria son estándar o no tienen diferencias.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES: Los proveedores pueden recurrir a los aumentos de precio o la disminución
de la calidad de sus productos como medio para ejercer el poder en las empresas que compiten en la industria. Un grupo de
proveedores es poderoso cuando:

1. Está dominado por unas cuantas empresas grandes y está más concentrado en la industria a la que le vende.
2. No existen productos sustitutos satisfactorios para las empresas dentro de una industria.
3. Las empresas de la industria no son un cliente importante para el grupo de proveedores.
4. Los bienes de los proveedores son fundamentales para el éxito de los compradores.
5. La efectividad de los productos de los proveedores significa que las empresas dentro de la industria tendrán que pagar
costos muy altos por cambiar a otros productos.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los productos sustitutos son bienes o servicios que provienen de afuera de una
industria dada que cumple funciones iguales o similares a las del producto que produce esa industria. En general los sustitutos
de productos representan una fuerte amenaza para una empresa cuando los clientes enfrentan poco o ningún costo por
cambiar de uno a otro y cuando el precio del producto sustituto es más bajo o su calidad y capacidad de desempeño son
iguales o mejores que los del producto de la competencia.
 ● Intensidad de la rivalidad de los competidores: Dado que las empresas de una industria dependen unas de otras, las
acciones que desprende una tienen respuesta de otras. Compiten activamente entre sí. La rivalidad competitiva se
intensifica cuando las acciones de un competidor son un reto para otra empresa o cuando la empresa reconoce una
oportunidad para mejorar su posición en el mercado. Las empresas que están en la industria rara vez son
homogéneas; es decir que no tienen los mismos recursos y capacidades y buscan diferenciarse de sus competidores.
Por lo general las empresas tratan de diferenciar sus productos de los que ofrecen sus competidores de forma que los
clientes valoren y proporcionan ventaja competitiva. El precio, la calidad y la innovación son algunas de las
dimensiones en las que se basa la rivalidad.

FACTORES PRINCIPALES QUE INFLUYEN EN LA INTENSIDAD EN LA RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS:

I. Numerosos competidores o competidores equilibrados, la rivalidades intensas son comunes en las industrias que
aglutinan numerosas empresas, cuando hay numerosas empresas es frecuente que algunas consideran que pueden
actuar sin desatar una respuesta
II. Crecimiento lento de la industria, cuando un mercado está creciendo, las empresas procuran utilizar los recursos de
manera efectiva para atender a la base de clientes que se ha ido expandiendo. Sin embargo, la rivalidad de los
mercados que no están creciendo o que registran uno lento se intensifica cuando las empresas luchan por incrementar
su participación de mercado atrayendo a los clientes de otros competidores.
III. Altos costos fijos o de almacenaje, con ello la empresa puede distribuir los costos entre un mayor volumen de
productos sin embargo, cuando muchas empresas tratan de maximizar su capacidad productiva se crea un exceso de
capacidad en la industria, entonces para reducir inventarios las empresas suelen disminuir precio de sus productos y
ofrecer rebajas y descuentos especiales.
IV. Ausencia de diferenciación o costos bajos por cambiar, sin embargo, cuando los compradores ven los productos como
bienes básicos (es decir, como productos sin muchas características o capacidades que los diferencien) la rivalidad se
intensifica. En estos casos las decisiones de compra de los compradores se basan en el precio y en menor medida en el
servicio. El efecto de los costos por cambiar es idéntico al de los productos diferenciados. Entre más bajo los costos
que pagan los compradores por cambiar, será más fácil que los competidores los atraigan.
V. Intereses estratégicos altos, la rivalidad entre los competidores puede ser más intensa si para varios de ellos es
importante tener un buen desempeño en el mercado.
VI. Altas barreras para la salida, en ocasiones las empresas siguen compitiendo en una industria a pesar que el
rendimiento es bajo o nulo, decisión que puede deberse a que existen barreras para la salida, que incluyen factores
económicos, estratégicos y emocionales. ALGUNAS SON:

1. Activos especializados
2. Costos fijos de la salida
3. Interrelaciones estratégicas
4. Barreras emocionales
5. Restricciones gubernamentales o sociales

INTERPRETACIÓN DE LOS ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA: estos análisis de la industria efectivos son producto de un estudio y una
interpretación de datos e información que provienen de diversas fuentes. Para algunas industrias las variables internacionales
son más importantes que las nacionales para determinar la competitividad estratégica. Con el análisis del estudio de las 5
fuerzas de la competencia, nos damos cuenta que cuanto más predominantes son las fuerzas, más bajo será el potencial para
obtener utilidades para dichas industrias. En la industria operan diversos grupos estratégicos; conjunto de empresas que
hacen hincapié en dimensiones estratégicas similares para utilizar una estrategia similar; las empresas que forman parte de
este grupo tienen una mayor competencia que las que están por fuera.
Dimensiones estratégicas se las llama al liderazgo tecnológico, la calidad del producto, las políticas de fijación de precios, los
canales de distribución y el servicio al cliente.
El análisis de estos grupos permite analizar la estructura de la competencia y diagnosticar la competitividad, el
posicionamiento y la rentabilidad de las empresas que están en una industria.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: Abarca cada una de las empresas que compiten entre sí de forma directa (Boeing y Airbus),
deben tener un claro interés por conocer los objetivos, las estrategias, los supuestos y las capacidades de sus competidores.
LA EMPRESA QUIERE SABER:

⮚ Que mueve al competidor? (indican sus objetivos a futuro).

⮚ Que está haciendo y puede hacer el competidor? (revela su estrategia actual).
⮚ Que piensa el competidor acerca de la industria? (deja ver sus supuestos).
⮚ Cuáles son las capacidades del competidor? (reflejan sus fortalezas y debilidades).

Estas 4 dimensiones ayudan a la empresa a preparar una respuesta para cada competidor, que nos permita prever,
interpretar, analizar y nos brinden la capacidad de competir con éxito en la industria, obteniendo ventajas competitivas. La
información y los datos útiles se reúnen en la inteligencia de los competidores (es el conjunto de información y datos que
recaba una empresa para entender mejor y anticiparse a los objetivos, estrategias, supuestos y capacidades de sus
competidores), se debe recabar información de los competidores y de las políticas públicas de todos los países del mundo. Con
esta información podrá crear ventajas competitivas y mejorar la calidad de las decisiones estratégicas que toma cuando elige
la forma de competir con sus rivales (Microsoft analiza a google). También deben tomar en cuenta a las empresas
complementarias de los productos y la estrategia de una empresa; estas empresas complementarias son constituidas por la
red de empresas que venden bienes o servicios que complementan el producto o el servicio focales de la empresa o que son
compatibles con ellos.

CAPITULO 3: ENTORNO INTERNO: la necesidad de identificar otras fuentes de ventajas competitivas, deriva en la importancia
de conocer cuáles son los recursos y las capacidades de una empresa. Es necesario que las personas que analizan el entorno
interno de su empresa tengan una mentalidad global, es decir la capacidad para estudiarlo sin que el análisis dependa de los
supuestos que existen en un solo país, cultura o contexto. Esto les permitirá comprender las situaciones de competencia que
se deben a las culturas sociales únicas y a los efectos específicos de un país para, con ello, poder responder de manera
correcta. Los evaluadores deben estudiar todos los recursos de la empresa y los paquetes de recursos y capacidades que han
creado los gerentes, estos recursos y capacidades no son idénticas en todas las empresas. Estos recursos son fuente de
capacidades, algunas de las cuales conducen al desarrollo de las competencias centrales de una empresa o a sus ventajas
competitivas. Un resultado básico que buscan las personas que toman decisiones cuando analizan el entorno interno es
comprender cómo apalancar el paquete de sus recursos y capacidades únicos.

CREACIÓN DE VALOR: El valor se mide con base en las características de desempeño de un producto, así como en aquellos
atributos por los cuales los clientes están dispuestos a pagar. Para crear una ventaja competitiva las empresas deben
proporcionar a los clientes un valor superior al que les proporcionan los competidores (rendimientos superiores al promedio).
Las empresas crean valor formando paquetes innovadores y apalancando sus recursos y capacidades de modo que creen valor
para los clientes. El bajo costo de un producto, sus características muy diferenciadas o la combinación del bajo costo y la
fuerte diferenciación, comparada con las que ofrecen los competidores, son las que crean valor. Una estrategia de negocios
solo será efectiva si el propósito al implementarla es explotar las competencias centrales de la organización.

El reto del análisis interno: Las decisiones estratégicas que toman los administradores influyen de forma notable en la
capacidad de la empresa para obtener rendimientos superiores al promedio, es esencial que identifiquen las competencias
centrales antes de tomar cualquier tipo de decisión. Las decisiones que toman los gerentes en cuanto a recursos, capacidades
y competencias se caracterizan por 3 CONDICIONES:
 I. La incertidumbre: deriva de las nuevas tecnologías patentadas, tendencias económicas y las políticas que cambian con
rapidez.
II. la complejidad.
III. Los conflictos internos de la organización: surgen cuando deciden cuales son las competencias centrales que se deben
nutrir y la forma de nutrirlas.

Cuando estas tres condiciones influyen en las decisiones que deben tomar, los gerentes tienen que aplicar su buen juicio
(riesgos inteligentes). En este contexto el juicio significa la capacidad para tomar buenas decisiones cuando no hay una regla o
un modelo que indique cuales son las correctas o cuando los datos relevantes no son confiables ni están completos.

RECURSOS: los recursos son de espectro amplio y abarcan un abanico de fenómenos individuales, sociales y organizacionales.
Por lo general los recursos solos no producen una ventaja competitiva. De hecho, una ventaja competitiva se suele basar en la
agrupación única de varios recursos. Por ejemplo, Amazon combinó los recursos de los servicios y la distribución para crear
sus ventajas competitivas.
Algunos de los recursos de la empresa son tangibles y otros son intangibles. Los recursos tangibles son activos que se pueden
ver y cuantificar. El equipo de producción, las plantas de manufactura y las estructuras formales de líneas de subordinación
son ejemplos de este tipo de recursos. Los recursos intangibles incluyen activos que suelen tener profundas raíces en la
historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo, las empresas recurren a ellos para fundar
sus capacidades y competencias centrales ya que son difíciles de imitar, sustituir, comprar.

RECURSOS TANGIBLES: El valor de estos recursos tangibles está limitado porque son difíciles de apalancar (es muy difícil de
derivar negocios o valor adicionales).

● FINANCIEROS: capacidad de endeudamiento, para generar fondos internos.

● ORGANIZACIONALES: Estructura formal y sus sistemas formales para la planeación, control y coordinación.
● FÍSICOS: plantas y equipos de la empresa.
● TECNOLÓGICOS: Patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales.

RECURSOS INTANGIBLES:

● HUMANOS: conocimiento, confianza, capacidades gerenciales y rutinas de la organización.

● INNOVACIÓN: ideas, capacidades científicas/de innovar.
● RECURSOS DE REPUTACIÓN: reputación entre los clientes, nombre de marca, percepciones de calidad/confiabilidad
de los productos, reputación entre los proveedores.

CAPACIDADES: estas existen cuando los recursos han sido integrados con el fin de desempeñar una o varias tareas específicas.
Son fundamentales para crear ventajas competitivas basadas en el conocimiento, el desarrollo e intercambio de la información
por medio del capital humano de la empresa. Estas capacidades pueden ser servicio efectivo al cliente, nuevas técnicas de
marketing, habilidades para diseñar e innovar, etc.

COMPETENCIAS CENTRALES: son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja competitiva, estas
distinguen a la empresa y reflejan su personalidad. Como se identifica y construye una competencia central:

▪ Cuatro criterios de la ventaja competitiva sostenible: para que una capacidad sea una competencia central debe
cumplir con los 4 criterios que son que sea valiosa (permite aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas
presentes en su entorno externo), singulares (que ningún competidor posee), costosas de imitar (las otras empresas
no pueden desarrollarla con facilidad y se debe a tres razones: la empresa las desarrolla debido a condiciones
históricas únicas. Otra es el vínculo entre las capacidades de la organización y su ventaja competitiva presente una
causalidad ambigua. La tercera es la complejidad social, es decir que las capacidades de la organización son producto
de fenómenos sociales muy complejos) y por último insustituibles (no tienen un equivalente estratégico).

▪ Análisis de la cadena de valor: permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y
cuáles no. Las empresas utilizan este análisis para conocer sus costos e identificar medios que se podrían usar para
facilitar la implementación de la estrategia. Esta cadena se divide en:
 o ACTIVIDADES PRIMARIAS: se relacionan con la elaboración de un producto, su distribución y venta a los
compradores y su servicio posterior a la venta. Entre ellas están la logística interna, operaciones de
procesamiento de insumos en producto final, logística externa, marketing y ventas y servicio para mantener o
mejorar el valor de un producto.
o ACTIVIDADES DE APOYO: brindan la ayuda requerida para el buen desarrollo de las actividades primarias.
Entre ellas se encuentran las adquisiciones al comprar insumos, el desarrollo tecnológico que mejora las
actividades de la empresa, la administración de recursos humanos (reclutamiento – contratación –
capacitación – desarrollo y remuneración) y la infraestructura de las empresas.

OUTSOURCING: Es la compra a un proveedor externo de una actividad que crea valor. Las empresas que lo utilizan adquieren
mayor flexibilidad, mitigan los riesgos e invierten en capital. Los gerentes que tienen programas de outsourcing para
comprobar que se haya sub contratado actividades primarias y de apoyo correctas deben contar con 4 habilidades esenciales:

I. Pensamiento estratégico.
II. Saber concertar acuerdos.
III. Asociarse al gobierno de las empresas.
IV. Administrar el cambio.

Hay algunas consecuencias como que la empresa pierda la capacidad de innovar, que se pierdan empleos. Hay mejoras con su
uso como disminuir los costos, mejorar la calidad de las actividades encomendadas y aumentar el valor del producto que se
brinda al consumidor.

COMPETENCIAS, FORTALEZAS, DEBILIDADES Y DECISIONES ESTRATÉGICAS: las empresas luego de analizar su entorno interno
deben pasar a identificar sus fortalezas y debilidades de sus recursos, capacidades y competencias centrales. Por lo tanto las
empresas deben tener los recursos/capacidades adecuadas para desarrollar las estrategias que desean, crear valor para los
clientes y los grupos de interés.
Una competencia central suele ser una fortaleza ya que es la fuente de una ventaja competitiva pero cuando ha dejado de
tener importancia competitiva se puede convertir en una debilidad.

CAPÍTULO 1 EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS: Los consumidores se vuelven más selectivos, poseen mayor información al
momento de tomar una decisión, esto permite la formación de nuevos nichos de mercado con nuevas empresas. Los nuevos
consumidores son cambiantes, dinámicos y menos conservador y tradicionales, buscan soluciones a sus necesidades antes que
una nueva tecnología. De lo anterior dicho surge el concepto de posicionamiento dinámico, donde hay que realizar fuertes
acciones para mantenerlo en el tiempo.

En cuanto a los canales de distribución por un lado surgen locales que abarcan una gran variedad de rubros compitiendo con
locales minoristas de distintos sectores. Por otro lado, los mega negocios con dimensiones similares a las de un supermercado
se especializan en una categoría en particular. Ambas formas tienen grandes volúmenes de facturación que les permiten
realizar descuentos o condiciones especiales a las que el negocio tradicional no puede imitar. Surge también el rol del e-
commerce tanto a escala del consumidor como en el intercambio entre empresas.

Los avances tecnológicos rompen el estático mercado oligopólico donde los ciclos de vida son cada vez más cortos. Hay una
revolución en las comunicaciones y la informática las cuales hacen desaparecer las barreras de tiempo y espacio que separan a
los mercados. La globalización intensifica esta competencia, surge la inversión extranjera directa y hace que exista un mayor
número de competidores disputando el espacio con mayor dinamismo. Otra forma de competir es la complementación que
implica ganar a partir de agrandar el mercado en vez de dividirlo.

Alianzas, fusiones y adquisiciones se van dando en estos nuevos mercados permite la creación de nuevas empresas con
menos capital y mayor flexibilidad para entrar con estrategias diferentes en cualquier mercado. Los resultados de estas
fusiones se verán en el futuro y dependerán de varios factores estratégicos.

TEORÍA DE LOS JUEGOS: es una rama de la matemática aplicada, que permite analizar situaciones donde el futuro de distintas
personas es interdependiente y donde la posición de cada jugador depende de las acciones de los demás integrantes de la
partida. La mayor preocupación del jugador es saber cuál es la mejor jugada que se puede hacer en cada momento.
Dilema del prisionero: hay una opción óptima pero el problema es el grado de confianza. En los negocios se da en casos de
asociatividad y cooperación. La batalla de los sexos: Tiene 2 óptimos pero quien cede es el que menos gana. Este juego se da
en algunas empresas que compiten como oligopolios. El juego de la gallina: Tiene 2 óptimos (cuando uno de los conductores
dobla). La valentía colectiva maximiza la pérdida de todos los jugadores. Juego de las monedas: No tiene óptimos. Uno gana y
otro pierde. El mundo real es dinámico (el problema no se acaba con la primera jugada). Las posiciones de los jugadores
dependen de las experiencias anteriores y el grado de credibilidad que cada jugador le otorga a los restantes.

PROPIEDADES:

▪ CONVERGENCIA: se da en muchos negocios donde el juego se ha redefinido, donde la venta de productos accesorios
al principal se ha vuelto una fuente de rentabilidad más fuerte que la que dio origen a ese mercado (estaciones de
servicios, turismo, comunicaciones, hardware, software, etc.
▪ INTERACTIVIDAD: esta impacta sobre los estilos de vida, transformando los patrones de consumo y las características
de las relaciones entre la empresa y sus clientes. Es la característica fundamental de los nuevos negocios virtuales.
▪ VERSATILIDAD: las empresas deben ser más versátiles para adaptarse al nuevo contexto, les permitirá reinventarse e
incrementar la capacidad de innovar. Se puede trasladar la versatilidad a una cultura de trabajo que incentive la
creatividad, al desarrollo de productos o bien reestructurar la organización.
▪ PERSONALIZACIÓN: los consumidores demandan productos ajustados a sus necesidades particulares. Esta
personalización está relacionada con la tendencia a la selectividad y al deseo o descubrimiento de un producto o
servicio único para cada consumidor que represente lo que él necesite.
▪ LIBERTAD: el alto desarrollo de tecnologías permite a las personas conseguir información en tiempo real. Este genera
el nacimiento de una nueva economía donde el conocimiento y la creatividad son generadores de prosperidad.
▪ REDES: la estructura atómica está siendo reemplazada a todo nivel por una estructura de red, donde cada miembro le
agrega valor a toda la red. Implica un cambio de paradigma hacia la colaboración y la búsqueda del bienestar común.
La ventaja de pertenecer a una red es que rigen los rendimientos crecientes que implican un crecimiento exponencial,
impide la tendencia a la rigidez mental, la creatividad se potencia a través de la suma de talentos de la red y las redes
poseen una estructura de costos compartida. Las desventajas son que se puede llegar a depender de muchas otras
fuentes externas, las personas y las empresas son más leales a la red y los retornos crecientes no son para todos.

PARADOJAS DE LOS NUEVOS JUEGOS:

I. CUANTO MÁS VIRTUAL MÁS REAL: se registra una tendencia a volver más reales los espacios de interacción virtual. Se
trabaja en la transmisión de aromas a través de internet y distintas experiencias.
II. MEDIOS MASIVOS EN PODER DE LAS MINORIAS: medios de comunicación les permite a comunidades minoritarias dar
a conocer sus ideas.
III. TRABAJAR JUNTOS PERO SEPARADOS: las nuevas tecnologías permiten que los grupos trabajen interconectados y
maximicen el tiempo, ubicados en distintas ciudades. Trabajan separados contribuyendo al logro del mismo objetivo
estratégico.
IV. CONSTRUIR UN FUTURO, AHORA: uno de los factores más importantes para las empresas actuales es su relación con
el tiempo, siendo una variable que escasea. Existe una tendencia a acortar los tiempos del negocio (se achican los
ciclos de vida de los productos, el pensamiento es a corto plazo).
V. PERMANECER CAMBIANDO: los negocios se desarrollan en contextos de alta complejidad, la lógica de los mercado
obliga a las empresas a desarrollar una dinámica que permita estar siempre un paso más allá del competidor.
VI. SE COMPITE MEJOR COOPERANDO: los nuevos juegos exigen que los jugadores emprendan acciones conjuntas
(alianzas estratégicas, fusiones o adquisiciones).
VII. POSICIONAMIENTO GLOBAL DE MARCAS MULTILOCALES: el posicionamiento global de las marcas adquiere una
mayor preferencia de los clientes por el efecto reforzador de la comunicación que se propaga.
VIII.LA EMPRESA DEMANDA, EL CLIENTE OFRECE: se produce una redefinición de los roles de juego, gracias a que los
clientes quieren personalizar los productos.
IX. ENCAPSULAMIENTO Y MAYOR DEMANDA DE INTERACTIVIDAD: el encapsulamiento se debe a las nuevas tecnologías,
le da a los hombres una independencia de contacto físico, genera un mayor aislamiento. Esto viene asociado a un
deseo de mayor intimidad y un bajo nivel de socialización.
X. MAYOR INFORMACION Y MAYOR TEMOR A LO DESCONOCIDO: al existir tantos medios de comunicación hay
superabundancia de información, esto no permite disminuir la incertidumbre de los mercados.
PARADIGMAS DE MODELO DE JUEGO:

PARADIGMA TRADICIONAL PARADIGMA NUEVO

UN JUEGO = UN GANADOR UN JUEGO = MULTIPLES GANADORES

SOLUCION OPTIMA MULTIPLES SOLUCIONES

SE JUEGAN SOLO JUEGOS CONOCIDOS SE TIENEN QUE APRENDER NUEVOS JUEGOS

SOLUCION POSIBLE = GANAR /

PERDER SOLUCION POSIBLE = GANAR / GANAR

COMPETENCIA / SUPERACION COOPERACION / COMPLEMENTACION

JUGADORES: COMPETIDORES: son aquellos jugadores que se rigen por la lógica ganar – perder (mejores recompensas a
expensas del fracaso de otros). Esta visión es individualista, la empresa toma el juego dado y no intenta reformularlo. Una de
las características de los competidores está dada por el alto grado de convergencia. Los competidores del nuevo paradigma
establecen redes a través de alianzas estratégicas y coaliciones. Las empresas colaboran y desarrollan estrategias pensando en
el todo del juego y no únicamente en su propio mercado.
CONSUMIDORES: las nuevas tecnologías permitió darles un papel activo en el juego, las relaciones entre clientes y la empresa
se han vuelto más complejas, los consumidores pasan por una serie de cambios como por ejemplo no necesitan desplazarse
física ni digitalmente al negocio (e-commerce). Las opciones de compra que poseen los clientes se han incrementado con la
explosión de los medios de comunicación, hay una mayor facilidad de acceso a la información actualizada. La principal
necesidad del consumidor es ganar tiempo y conveniencia.
COMPLEMENTADORES: son aquellos jugadores que persiguen obtener mejores recompensas a través de un incremento de los
resultados de los demás participantes. Su idea es ganar – ganar, redefinir las recompensas y agrandar el negocio para todos.

¿PUEDE UN JUGADOR ADOPTAR MAS DE UN ROL? Hay muchas empresas que cumplirán el rol de complementadores y
competidores a la vez. El dinamismo que poseen los jugadores afectara las recompensas del juego, estamos acostumbrados a
analizar a los competidores cercanos que desarrollamos una visión parcial y nos olvidamos que las acciones de cualquier
jugador afectan nuestras recompensas. Este dinamismo se mide a través de la capacidad de innovar, la velocidad de
respuesta, los cambios de preferencias y el grado de incorporación de nuevas tecnologías.
Matriz: abrir el juego: se da cuando los clientes son dinámicos, predispuestos al cambio y redefinen sus decisiones de compra.
Se lanzan productos innovadores antes que nuestros competidores/complementadores dándonos una ventaja.
Jugadas simples: se produce cuando hay un bajo dinamismo en los clientes pero una alta predisposición de los jugadores hacia
la competencia. Las empresas desarrollan acciones agresivas, forman alianzas y mantienen un ritmo acelerado de juego.
Jugadas dobles: significa que se introducen innovaciones competitivas (neutralizan rivales/complementadores) y también
innovaciones de valor (aprovechan el potencial de dinamismo de sus clientes).
Jugada forzada: implica hacer lo mínimo necesario para poder seguir en el juego.

El dinamismo de los jugadores es uno de los principales factores que determina la fuerza de las jugadas, aunque también
existen otros factores como la flexibilidad estratégica, las alianzas, la habilidad de los jugadores, el grado de libertad de los
jugadores, etc. La fuerza de las jugadas puede generar una ruptura en las reglas de juego, modificando o introduciendo nuevos
patrones. Estos patrones suelen ser grandes simplificadores de conductas de juego y ejercen influencia sobre la determinación
de las jugadas futuras. Los patrones se hacen visibles cuando el jugador adopta una visión integral y percibe una secuencia de
juego que se repite a sí misma.

¿QUE SE NECESITA PARA JUGAR?

● Grado de conocimiento y aprendizaje de la organización.

● Desarrollar la capacidad de entablar relaciones con otros jugadores.
● Trabajar sobre las percepciones (de los jugadores, de las recompensas, de otros juegos).
● Diseñar modelos de negocios dinámicos capaces de sobrevivir a la complejidad.
Al considerar la estrategia, las empresas deben considerar que todos los juegos nacen para ser cambiados. Se puede repensar
el contexto del juego, reformular los roles de los jugadores, redefinir las fronteras del juego, reasignar apuestas, recompensas
y restablecer resultados. Las perspectivas del juego varían en función del rol que juguemos, determinado por el modelo
mental del empresario (forma de ver el negocio).
MODELO MENTAL INDUSTRIAL: son más reactivos, se enfocan más a la competencia.
MODELO MENTAL ARTESANAL: suele ser un jugador solitario, se identifica con identificar estrategias de crecimiento
sostenido.
MODELO MENTAL ABIERTO: tienen el poder de ser pequeños, desarrollan una visión que creativamente los conduzca hacia
soluciones de complementación.
MODELO MENTAL FINANCIERO: es más protector y se orienta hacia el corto plazo, con jugadas que garanticen su
permanencia en el mercado pero sin aprovechar nuevas oportunidades.

El resultado del juego se establece con una combinación de diversos factores, que se resumen en grado de aceptación en que
las decisiones tomadas en cada partida cumplieron sus objetivos. Y Grado de valor construido por la empresa en las sucesivas
jugadas. Para medir estos resultados hay que tomar indicadores internos y externos, así podemos establecer una serie de
alternativas de resultado. Llamamos juego sin futuro a los que no han conseguido aceptación y poseen un bajo nivel de valor y
la clave es reinventar el juego.

CAPÍTULO 3 LA DINÁMICA DE SISTEMAS Y LA MENTE: el pensamiento sistémico no es lineal sino circular, este analiza las
interdependencias ocultas, los patrones en vez de los hechos, permitiendo diseñar mejores organizaciones. Este pensamiento
es un lenguaje nuevo, donde las empresas deben estar focalizadas en la optimización de la interacción de las partes y no en las
acciones individuales.
PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO:

● INTERCONECTIVIDAD: implica entender cómo está conectado todo y plantear soluciones en términos de
interconectividad.
● COMPLEMENTARIEDAD: los sistemas se complementan para sumar, es decir crecer en vez de competir.
● INCERTIDUMBRE: ya que no se puede conocer el futuro totalmente, no se puede conocer toda la información acerca
de una situación dada.
● CAMBIO: está presente en todo lo que hacemos.

LEYES DE LA DINÁMICA DE SISTEMAS: Son los comportamientos de los sistemas en movimiento.

I. Ley de la fragmentación: si dividimos un sistema en sus partes componentes, pierde dinámica. Si logramos integrar un
sistema total entre el proveedor- empresa – cliente la dinámica será total.
II. Ley de las presiones: cuanto más presionamos a un sistema, más presiona este en sentido inverso.
III. Ley de las mejoras aparentes: cuando presionamos a un sistema, este mejora para después empeorar. Esta solución
empeorara el problema de fondo.
IV. Ley de las demoras: existe un tiempo entre la decisión tomada y el resultado esperado, no sabemos entender y
esperar, tomamos medidas equivocadas por un exceso de presión sobre el sistema.
V. Ley de los ciclos: un ciclo positivo será seguido de un ciclo negativo y luego otro positivo y así sucesivamente
(reactivación – recesión).
VI. Ley del límite al crecimiento: todo sistema tiene por lo menos un límite al crecimiento, mientras más rápido sea, antes
surge el límite.
VII. Ley de la palanca: Si eliminamos el límite más importante, el sistema gana dinamismo. Lo importante es encontrar el
punto apalancamiento, es decir, descubrir el límite más importante sobre el que hay que actuar.

PROCESOS RETROALIMENTADORES: son la herramienta grafica elemental de la dinámica de sistemas, nos ayudan a
comprender la evolución de un evento de manera circular. Existen 2 tipos genéricos de procesos: los procesos reforzadores
que son aquellos que implican una fuerza creciente, donde cada movimiento genera más movimiento (genera el desarrollo de
una empresa). Estos procesos se visualizan como ciclos donde las acciones tienen un solo signo positivo o negativo.
Y los procesos compensadores: son fuerzas que tratan de llevar el sistema a un equilibrio, a la manera de un termostato que
regula los cambios de temperatura. Cuando el cambio se genera por un proceso reforzador, el proceso compensador busca
estabilizar el sistema, y resiste el cambio en una dirección generando cambios en la dirección opuesta. Los procesos
compensadores son también llamados loops de balance o negative feedback loops. El símbolo con que se los identifica por
convención es una B encerrada en un círculo. En todo proceso compensador existe una meta, aun cuando ésta no sea visible.
El proceso compensador tiene como objetivo reducir la brecha entre la situación actual y la meta deseada.
Procesos combinados: como dijéramos en la ley del límite al crecimiento, nada crece para siempre, y los procesos
reforzadores aislados no existen. El límite al crecimiento está representado por un proceso compensador aplicado sobre un
proceso reforzador.

ARQUETIPOS SISTEMICOS: La dinámica de sistemas explica como arquetipos a aquellas situaciones que son recurrentes, que
se repiten a lo largo del tiempo, y en diferentes situaciones. Un arquetipo nos permite a su vez encontrar los puntos de
apalancamiento. 4 ARQUETIPOS:

⮚ LIMITE AL CRECIMIENTO: Todo sistema tiene su balance asociado, toda situación tiene sus límites, y si no sabemos
verlo, cometemos el error de presionar más allá de los límites, o de esperar resultados que no se corresponden con la
realidad.
⮚ DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA: frente a distintos problemas nos enfrentamos a situaciones que no queremos
resolver y los evadimos. De qué forma los evadimos desplazando la carga en el tiempo, desplazando la carga en
alguien más o realizar una solución sintomática (atacar el síntoma y no el foco del problema).
⮚ ESCALADA: En una situación de este tipo, todos los participantes pierden, aún el ganador, al terminar la pelea queda
en una posición más deteriorada que la que tenía antes de comenzar, por los recursos invertidos en la lucha.
⮚ ORGANIZACIÓN TOTAL SIN REALIZACION: El planeamiento a largo plazo como herramienta no tiene sentido si no está
acompañado por la acción continua, que permita acompañar la evolución de los sistemas.

MOTOR DE CRECIMIENTO: es entender a la empresa como impulsada por un motor que la lleva hacia el objetivo propuesto,
esto es, su propósito estratégico. Este motor, que actúa como proceso reforzador, es la rueda operativa, es decir la actividad
diaria, que está liderada por el producto o servicio central. Sobre este motor actúan dos fuerzas básicas aceleradores
(procesos reforzadores que se clasifican en presiones y estímulos) y frenos (procesos compensadores que se clasifican en
limites internos y externos).
ACELERADORES – PRESIONES: las presiones aceleran el motor de crecimiento sin tener en cuenta los efectos secundarios que
pueden producirse. La presión es un arquetipo de reacción que puede ser una decisión impulsiva.
ACELERADORES – ESTIMULOS: son procesos que aceleran el motor de crecimiento, pero teniendo en cuenta la complejidad
del sistema. La empresa debe actuar guiada por estímulos y no por presiones, es posible conducirla a un crecimiento
sostenible en el tiempo si se tiene en cuenta cómo afecta sobre ella las leyes de la dinámica de los sistemas y sus puntos de
apalancamiento.
FRENOS – LIMITES EXTERNOS: son los más difíciles de sacar ya que dependen de muchas variables que no podemos controlar
(regulaciones legales, barreras a la importación-exportación, situación de recesión, etc.).
FRENOS – LIMITES INTERNOS: son los límites que la propia empresa pone a su crecimiento, ya sea por falta de visión, por
desconocimiento, incapacidad, etc. Estos límites pueden ser estratégicos, culturales, operativos, estructurales, etc.

DINÁMICA DE LOS SISTEMAS Y ESTABILIDAD: cuantas más pequeñas son las partes del sistema y menos partes son, el sistema
es más estable. Sistema estable son los que tienen la habilidad para mantenerse en la misma posición a pesar de los cambios
del entorno (temperatura del cuerpo, sed). Estos sistemas están compuestos por un proceso compensador.
Sistemas activos buscan la auto estabilidad generando respuestas activas al cambio. Estas respuestas activas necesitan el uso
de energía y los sistemas toman esta energía de diversas fuentes y la almacenan para su uso posterior.

MODELOS MENTALES: la escuela cognitiva dice que para determinar el modo en que se formulan las estrategias y la visión
debemos comprender la forma de pensar el negocio por parte del empresario. Existen dos corrientes dentro de esta escuela la
positivista (supone que las personas estructuran sus conocimientos a través de visiones objetivas del mundo) y la otra visión
considera que los saberes surgen de miradas subjetivas al entorno que crean un determinado modelo mental.
Este modelo mental nos marca la perspectiva de la empresa, lo que vemos, percibimos y lo que hacemos en consecuencia.
FORMAS DISTINTAS DE LOS MODELOS:

⮚ ELIMINACION: tiene que ver con nuestro proceso de selectividad, filtramos y seleccionamos de acuerdo con nuestros
intereses, estados de ánimo, etc.
⮚ CONSTRUCCION: es lo contrario a la eliminación, implica ver algo que no existe
⮚ DISTORSION: implica el cambiar la experiencia (amplificando y disminuyendo una parte).
⮚ GENERALIZACION: creamos el modelo mental, basados en alguna experiencia y a partir de allí la generalizamos.
6 TIPOS DE MODELOS MENTALES:

I. PENSAMIENTO PRETAYLORIANO O ARTESANAL: predomino el siglo pasado, la empresa era una fuente de producción
artesanal, basada en el trabajo individual. El principal problema es la incapacidad de delegar, ocasiona que el límite de
crecimiento pasó por la capacidad de trabajo personal que tenga el empresario.
II. PENSAMIENTO ORIENTADO A LA PRODUCCION Y AL CRECIMIENTO: a partir de la revolución industrial, el
pensamiento estratégico estaba orientado a la fábrica. El objetivo del empresario es crecer.
III. PENSAMIENTO ORIENTADO AL MARKETING: se resume en el “marketing lo hace todo”, todo se soluciona con la
comunicación intensiva.
IV. PENSAMIENTO FINANCIERO: predomino la década del 80, es una mentalidad negativa, cortoplacista, que prioriza
resultados, elimina negocios con potencial estratégico. Las personas que creen en este modelo mental no creen en el
marketing y menos en la creatividad.
V. PENSAMIENTO ABIERTO: une los pensamientos de todas las áreas, permite evaluar cualquier tipo de negocios y
considerar las alianzas entre empresas. En esta forma de pensar se analiza el outsourcing.
VI. PENSAMIENTO HOLISTICO, DINAMICO Y CIRCULAR: es un pensamiento abierto con visión a futuro, utiliza la dinámica
de sistemas y análisis de redes.

MODELO MENTAL TRADICIONAL: es un esquema donde prima el pensamiento cuantitativo – contable. La lógica de estos
modelos siente que necesita la autoridad para manejar la organización. La estructura de este modelo se puede comparar con
la de los reinos, en la que cada gerente es dueño de un reinado y compite con sus vecinos en búsqueda de resultados
sobresalientes generando presión sobre la rueda operativa. La comunicación es descendente – ascendente.
MODELO MENTAL PARA NUEVOS ENTORNOS: la nueva lógica parte de la visión (que quiere la organización a futuro), se
puede definir el posicionamiento para esa visión. Hay que romper las reglas de juego existentes y crear nuevas. Se necesita un
alto nivel de comunicación interno y externo, integración entre los miembros de la organización, sus proveedores, clientes,
accionistas y la comunidad.

TEORIA DE LA DECISION: CAPITULO 1: ¿QUE ES DECIDIR? Es un proceso voluntario, sistemático, que a través de un análisis
subjetivo, se obtiene la elección/acción de una alternativa (o curso de acción) para cumplir con los fines, objetivos, propósitos,
definidos y ponderados por un decisor.
El mundo es el conjunto de variables presentes en todas las decisiones, que las condiciona y determina. El sujeto decisor
influye y es influido por actos de los demás actores y por otros hechos producidos.
¿EXISTE UN MUNDO REAL? Hay dos posturas que conviven en las disciplinas de acción humana, una es el realismo ontológico
(el mundo real existe), la otra es el realismo gnoseológico (el ser humano representa ese mundo de forma subjetiva). En la
teoría de la decisión se busca conformar una realidad objetiva que no está allí para ser conocida, sino que estará conformada
por varias realidades subjetivas parecidas. Es decir que importa más el mundo percibido que el mundo real.
Las percepciones sensoriales no reflejan el mundo exterior, la adquisición del conocimiento del mundo se va a adquirir por los
sentidos, por la forma de razonar, las formas de sentir, siempre condicionado por los sesgos y distorsiones.
Los sesgos pueden ser biológicos o culturales, no son iguales para cada individuo. Estos sesgos afectan la percepción, la
interpretación y la representación del mundo y del sujeto a la vez.

¿CIENCIA O TECNOLOGIA? en la teoría de la decisión nos importa el futuro. La TD se trata de una socio-tecnología ya que es
influida por el medio ambiente, esta influencia llega a través de la personalidad del decisor. Decimos que es una tecnología
porque se basa sobre diversas ciencias como la economía, psicología, etc.

¿NORMATIVA O DESCRIPTIVA? el conocimiento humano consiste en descripciones del mundo y de su comportamiento, las
teorías son descriptivas. Las ciencias en las que se basa la TD son praxiologias (buscan estudiar la estructura lógica de la acción
humana, es normativa y emite consejos, prescripciones, recomendaciones).

TEORIA MINIMA DE LA RACIONALIDAD INSTRUMENTAL MINIMA (TMRM): considera que racionalidad es el proceso
deliberado de reflexión mínima (raciocinio) por el cual el decisor llega a una elección. Esta teoría es la base de nuestra
disciplina.
En cualquier etapa de la deliberación, el decisor puede estar incapacitado por sus emociones, creencias, sesgos, es decir
incapacitado para definir sus preferencias, dando lugar a la teoría de la decisión prescriptiva.
ACTOR VS OBSERVADOR: después del post – modernismo surge una diferencia en nuestra disciplina basada en lo que juzga el
observador y lo que juzga el actor. El observador es otro sujeto con su propia visión del mundo distinta a la que posee el
decisor. En la TD el rol del observador hacia terceros se reduce a dar su opinión sobre los elementos tenidos en cuenta,
indicando información no considerada anteriormente, o bien confusión en algunos elementos. Pero no acerca de si la
conducta del sujeto observado es racional o no.

El sujeto podrá ser racional ético y racional no ético, pero siempre será racional mientras haya un mínimo de deliberación.
Fallas en la racionalidad: debilidad de voluntad o Akrasia (elección no coincidente con la preferencia. Prefiero Negro a Blanco,
pero elijo Blanco. Deseos y realidad o Whisful Thinking (es el deseo de algo, con tanta intensidad, que erróneamente se cree
hará realidad, cuando en verdad no es factible).

DECISIÓN: La teoría de la decisión se destaca por:

⮚ La debilidad de leyes científicas que la sostienen.

⮚ La incertidumbre en la cual se aplica, que es siempre relativa.
⮚ Las situaciones que debe enfrentar el decididor, los prejuicios, los errores, etc.
⮚ Manejarse con la propia naturaleza humana, que es y será siempre subjetiva.

ESQUEMA GENERAL: El sujeto decisor percibe, construye un mundo en función de sus creencias, valores, elementos culturales
que conforman su visión subjetiva. Cuando hay una brecha entre los fines y el contexto el decisor comienza el proceso
decisorio, estos fines (deseos, objetivos, valores) el decisor pretende realizarlos. El sujeto decisor identifica medios que
necesita para lograr esos fines, un conjunto de medios es una alternativa, un curso de acción. La culminación de un proceso
decisorio se da con la elección/acción, donde la elección intencional se produce como consecuencia de la creencia del decisor
que un conjunto de medios es el más apto para obtener sus fines.

CAPITULO 3: PROCESO DECISORIO: es un conjunto de actos enunciados posibles, que el decisor debería realizar para llegar a
la selección de una alternativa manteniendo una determinada coherencia a través de axiomas prefijados y del desarrollo
organizado de la reflexión. ETAPAS:

✔ ANALISIS DE LA SITUACION: es el planteo del problema, el decisor debe identificar el universo que percibe y que cree
relevante para la situación a enfrentar, la complejidad y el comportamiento de ese universo, como así también del
planteo de sus deseos y preferencias. Esta etapa plantea dos elementos principales del proceso decisorio: el sistema
objeto y el sistema sujeto.
✔ CONFORMACION DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO: se definen los elementos y se revisan/redefinen los
de la etapa anterior. Se plantean las alternativas, las variables no controlables, los niveles, grados o valores. Este
proceso queda condicionado por las restricciones de tiempo o económicas y el criterio del decisor respecto a la
conveniencia o no de dicha indagación.

ELEMENTOS DEL PROCESO DECISORIO:

• Decisor: es quien busca modificar el universo, modificando la situación actual hacia una situación futura deseada. El
decisor condiciona el universo y a su vez es condicionada por este, cada decisor tiene su propia elaboración del
universo particular, ya que su percepción es distinta de ese universo. Para encarar el proceso decisorio, la percepción
de este universo debe ser lo más detallada y profunda posible.

• Universo: es el sistema objeto de la toma de decisión que tiende a la modificación de este universo para satisfacer los
objetivos y fines del decisor. El decisor percibe una porción de ese universo y de allí habrá información que el crea
relevante para la decisión que tenga que enfrentar. El límite del universo percibido y no percibido se modifica a razón
de nuevos conocimientos, cultura, idiomas, etc. El universo es siempre relativo a tres factores: el tiempo (solo existe el
presente a efectos de una decisión), el decisor (propia elaboración del universo) y la información.

• Objetivos: es el estado futuro de una variable del universo que el decisor pretende obtener. Los objetivos que busca
alcanzar todo decisor siempre son múltiples (verticales y horizontales a través de una jerarquía), cada uno de estos
objetivos estará compuesto de la variable, el operador y el tiempo de realización. Estos objetivos múltiples conviven,
pero es imposible alcanzarlos al mismo tiempo, si se trasladan a las relaciones personales encontramos tres casos de
conflictos: interpersonal, interorganizacional e intraorganizacional.

• Alternativas: son variables controlables por el decisor ya que este las idea, crea y nombra. Son distintos caminos para
alcanzar los objetivos, deben definirse en un lapso y en un rango determinado de valores. Estas alternativas se
 caracterizan por ser mutuamente excluyentes respecto a la elección del decisor en un momento dado y deben ser
exhaustivas ya que toda alternativa tiene que expresar exactamente la manera en que se llevaría a cabo en el
momento de su implementación.

• Variables: son elementos del universo susceptibles de exhibir niveles, valores o grados a través del tiempo. Estas
describen elementos que le interesan al decisor. Se clasifican en variables de stock (estáticas y revelan cantidad, nivel
o grado de un elemento en un momento dado) y de flujo (son dinámicas y revelan la cantidad, niveles de un elemento
en un periodo dado). Las variables no controlables son todas las variables del universo que afecten a las alternativas
planteadas, que no puedan ser controladas por el decisor. El comportamiento de estas variables se define a través del
tiempo, fijando momentos de observación en el calendario.

• Estado: Son los distintos estados, niveles, grados o valores son los distintos aspectos posibles que una variable puede
adquirir en un momento dado, medidos por alguna de las 4 escalas de medición (nominal, ordinal, intervalos y
racional). Estos estados deben estar determinados por el decisor según su percepción y criterio, estar asociados a una
propensión a suceder y ser valores posibles según el decisor.

• Probabilidades: Cada estado de la naturaleza corresponde a la probabilidad de ocurrencia. Definida según Keynes
como el grado razonable de creencia (conocimiento del decisor).

• Restricción: es todo lo que restringe, impide que una variable adopte todos los comportamientos posibles. Toda
restricción reduce la incertidumbre del universo, ya que determina si una variable pertenece o no a un universo.

• Resultados: indican los grados de obtención de los objetivos en la intersección de las alternativas con sus
correspondientes universos, en los estados de las variables no controlables asociadas. Existirán tantos resultados
como variables no controlables y estados hayan sido analizados por el decisor. Los resultados se caracterizan por ser
consecuencias objetivas a futuro, es decir, las consecuencias deben ser ajenas a las expectativas y/o deseos del propio
decisor y decimos futuro ya que ningún resultado es real en el presente. Es frecuente que el decisor desestime un
resultado negativo, esto sería un error ya que ese resultado es objetivo y según el análisis del decisor podría ocurrir,
este tratamiento sesgaría al decisor en su proceso de evaluación y selección.

Todos los elementos del proceso decisorio están relacionados con el tiempo, diferentes observadores miden diferentes
tiempos transcurridos entre 2 eventos casualmente conectados, se establece un pasado, presente y un futuro siendo el
decisor el observador. El hombre adopta un calendario para ordenar los acontecimientos llamado eje calendario.
Denominamos periodo al intervalo entre dos momentos y momento a un punto sobre la recta. El calendario es un
concepto ordenador a través del tiempo, donde se ubican las variables, los estados y se desarrolla el universo.

Existe una brecha en el momento de la decisión y el momento de la acción, que marca la diferencia entre una decisión
mediata y una inmediata. Las decisiones inmediatas son a partir de que se toma la decisión, la acción se implementa. Son
decisiones mediatas cuando existe un periodo de tiempo entre la toma de la decisión y la realización de la acción.

USAR EL CEREBRO MANES: VALOR DE LA CREATIVIDAD: el aspecto creativo forma parte de todos los aspectos de la vida y
es fundamental en las profesiones. Denominamos creativo a todo aquello que presente una visión novedosa u original
sobre un problema dado. Estas ideas creativas se basan más en la relación entre obsesión y creatividad, que entre el
coeficiente intelectual y creatividad. Muchos creativos dicen que tienen ideas nuevas cuando no están pensando en nada
(cerebro desconectado), estos son los mejores momentos para crear ya que existen los sueños diurnos que procesan
información intensamente). El talento creativo se encuentra en nuestros genes, como también los factores socioculturales
influyen brindando experiencias, estimulando la creatividad y remodelando las conexiones cerebrales que nos permiten
brindar soluciones innovadoras. Estos talentos creativos se vuelven representantes de su sociedad y a la vez la beneficia
económicamente (economía creativa o industria creativa), como por ejemplo en el arte, entretenimiento, gastronomía,
investigación y desarrollo, educación, informática, etc. Siendo el principal recurso económico el capital humano.

Una hipótesis del autor indica que muchas de las personas que han pasado por una enfermedad neurológica, han
desarrollado talentos artísticos, según él es porque los sistemas de inhibición se liberan luego del daño frontal. Existen 2
maneras de resolver problemas una de ellas la manera lógica y la otra es la intuitiva (áreas de imaginación y de
asociación).
 Las habilidades sociales facilitan nuestro sustento y protección, este estudio sobre la cognición social surge de la
psicología social (disciplina que procura entender y explicar cómo los pensamientos, las sensaciones y el comportamiento
del individuo se ven influenciados por la presencia, ya sea real o imaginaria). Esta cognición social incluye procesos como
la teoría de la mente, la empatía, reconocer expresiones faciales, procesar emociones, el juicio moral y la toma de
decisiones. La complejidad de nuestro cerebro es consecuencia de la complejidad social que alcanzo nuestra especie, por
eso motivo el hombre crea organizaciones como la familia, comunidades, etc.

✔ Un principio que permite la relación entre las personas es la capacidad de ver que el otro tiene deseos y creencias
diferentes a las nuestras y su comportamiento puede ser explicado en función de ellos (teoría de la mente).
✔ La empatía podría denominarse como la capacidad de expresar emociones que coincidan con las experimentadas
por otra persona, u otros sentimientos de preocupación por los demás. La empatía no solo involucra procesos
afectivos/emocionales sino también procesos reflexivos en los que es necesario tomar perspectiva (entender
porque el otro sufre).
✔ La moralidad es productos de las presiones evolutivas que han dado forma a la mente humana. Aun sin saberlo
realizamos juicios morales en forma diaria (ayudar a cruzar la calle a un anciano), estas situaciones plantean un
dilema moral acerca de si debemos actuar de acuerdo a los intereses de los demás o a los nuestros.
✔ Las primeras áreas en madurar son aquellas que involucran las funciones más básicas (procesamiento de los
sentidos y movimientos), le siguen las áreas implicadas en la orientación espacial y el lenguaje. Por último, se
desarrollan los lóbulos frontales (fundamentales en la planificación, toma de decisiones, memoria de trabajo y el
control del impulso).

Emoción y razón puestas en juego en las decisiones: las teorías anteriores decían que las decisiones surgían de la evaluación
de distintas alternativas con sus resultados mediante un análisis racional, consciente y controlado. La evidencia científica
indica que decidimos con las emociones, es un proceso que depende de áreas cerebrales involucradas en el control de las
emociones. Las neurociencias sugieren que el razonamiento guiado por la emoción facilita el proceso de toma de decisiones,
donde el estado de ánimo influye mucho también.
Estos procesos que coordinan capacidades cognitivas, emociones y la regulación de respuestas conductuales frente a
diferentes demandas ambientales se denominan funciones ejecutivas, estas se dividen en dos: las meta cognitivas (incluyen la
resolución de problemas, el pensamiento abstracto, la planificación, la estrategia e implementación de acciones) y las
emocionales (responsables de coordinar la cognición y la emoción). El lenguaje y otros instrumentos culturales han
contribuido al desarrollo de habilidades meta cognitivas.

Límites y riesgos del llamado neuromarketing: este puede ser definido como la aplicación de metodología utilizada en la
investigación neurocientifica para analizar, comprender y predecir el comportamiento humano en relación al mercado y al
consumo. Se usan técnicas como la resonancia magnética funcional o estudios de electroencefalografía para saber de qué
manera responden las personas ante el nombre de una nueva marca. Estas investigaciones científicas carecen de evaluación
por la comunidad científica, carecen de fundamento científico, los resultados se publican en medios masivos y no en revistas
científicas, no especifican los métodos que utilizan para la adquisición y procesamiento de los datos.
Es deber de todos los investigadores elaborar sus estudios de manera metódica y divulgar al público los conocimientos y
descubrimientos de forma clara y transparente.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS SOBRE LAS DECISIONES HUMANAS: las decisiones de la vida cotidiana implican un alto grado de
incertidumbre y requieren de un aprendizaje de hábitos sociales muy sofisticados. Si no usáramos la información emocional y
el sentido común, la cantidad de información resultaría excesivamente trabajosa y lenta, inadecuada para nuestros contextos
rápidos y cambiantes.

● ante situaciones límites hay una hiperactivación de las redes del sistema nervioso central, que generan respuestas
exageradas
● ante el miedo hay ciertas áreas del cerebro que se activan para generar una respuesta específica.
● Ante probabilidades imprecisas las personas se inclinan a considerar el peor resultado posible de cada acción que
puedan tomar.
● la edad en la toma de decisiones: en caso de adultos si existen patrones degenerativos están en desigualdad de
condiciones que las personas jóvenes, si no hay estudios que prueban que muestran los mismos patrones a la hora de
decidir.
● El sexo influye a la hora de tomar decisiones, en cuanto la mujer toma decisiones con el área más racional del cerebro,
en cuanto los hombres toman decisiones con el área del cerebro más relacionada a los centros emocionales.
 ● La toma de decisiones mediante el crecimiento es un aspecto importante de la adaptación al funcionamiento social, ya
en la edad preescolar los niños son capaces de tomar decisiones que les producen beneficios en el futuro.
● ¿Se es proclive a cometer errores? Una motivación disminuida o fallas en la atención son fuente de errores. Cuando la
tarea es simple, el cerebro se coloca en un estado stand by. En tareas complejas se puede trabajar para disminuir los
errores mediante una práctica simulada, manejo de la tensión emocional.

NEUROBIOLOGOS Y CIENTISTAS POLITICOS: el cerebro y la política están relacionados, porque con el cerebro procesamos la
información para la vida en sociedad y generamos las respuestas plásticas para actuar en relación a los otros. Su punto de
encuentro es la toma de decisiones. Decisiones políticas: hay investigaciones que dicen que el voto es influenciado por un
juicio rápido e inconsciente. Agustín Ibáñez (INECO) demostró que el cerebro detecta automáticamente si un rostro integra o
no el propio grupo de pertenencia y le asigna una valoración positiva o negativa mucho antes de que el sujeto responda.
Decisiones colectivas: los seres humanos desarrollamos una capacidad para vivir en grandes grupos comunitarios, esta vida
nos dio ventajas evolutivas permitiendo que nuestro cerebro lograra un desarrollo extensivo de las áreas dedicadas a las
funciones sociales, también influyo en nuestra conducta y toma de decisiones que se analiza de forma colectiva en muchos
casos. Esto demostró que una minoría con opiniones fuertes puede prevalecer sobre una mayoría con convicciones débiles o
que cuanta mayor cantidad de individuos desinformados en la comunidad, había una mayor tendencia de que la mayoría
ganara.
Libre albedrio: las neurociencias se plantean si las decisiones son nuestras. Llamamos libre albedrio a la habilidad que
tenemos de elegir, conscientemente una alternativa de entre varias. El principal problema de esta postura está asociado a las
consecuencias legales (Ejemplo: si los humanos no tenemos libre albedrio y nuestra conducta resulta de la interacción de
moléculas, ¿puede un criminal ser juzgado por actos delictivos?).

UN PEQUEÑO EMPUJON (NUDGE): Un nudge, un pequeño empujón, es cualquier aspecto de la arquitectura de las decisiones
que modifica la conducta de las personas de una manera predecible sin prohibir ninguna opción ni cambiar de forma
significativa sus incentivos económicos. Un nudge debe ser barato y fácil de evitar. Colocar la fruta de forma bien visible es un
nudge. Prohibir la comida basura no lo es.

PATERNALISMO LIBERTARIO: estos pretenden facilitar a las personas que sigan su propio camino. El aspecto paternalista
radica en que piensan que es legítimo que los arquitectos de las decisiones traten de influir en la conducta de la gente para
hacer su vida más larga, más sana y mejor. Se dice libertario porque las personas deben ser libres para hacer lo que desean.

El ser humano tiene el juicio sesgado y de forma predecible, tenemos dos sistemas de pensamiento: uno automático (más
intuitivo) y otro sistema reflexivo (racional). El sistema automático es rápido e instintivo, es la reacción visceral y no implica
pensar. El reflexivo es más premeditado y autoconsciente.

Cuando tenemos que emitir juicios utilizamos reglas básicas ya que son rápidas y útiles. Estas reglas pueden conducir a sesgos
sistemáticos:

● ANCLAJE: El proceso de anclaje se basa en un ancla y ajuste, es decir, se comienza con un ancla (cifra conocida) y se
ajusta en la dirección que se considera apropiada, estos ajustes suelen ser insuficientes. Estas anclas actúan como
nudges, ya que se puede influir en la cifra; punto de partida; que va a escoger una persona en una situación concreta.
● DISPONIBILIDAD: Se evalúa la probabilidad del riesgo, preguntando con qué facilidad vienen a la mente ejemplos
similares. Si los ejemplos vienen enseguida, es más probable que les preocupen. Cuando opera el sesgo de la
disponibilidad, tanto las decisiones públicas como las privadas pueden mejorar si los juicios reciben nudges en la
dirección de las verdaderas probabilidades.
● REPRESENTATIVIDAD: La idea es que cuando se les pide que evalúen la probabilidad de A pertenezca a la categoría B,
las personas responden preguntándose por la semejanza de A con su imagen o estereotipo B. Los estereotipos a veces
son ciertos. Cuando la semejanza y la frecuencia divergen pueden colarse los riesgos.
● OPTIMISMO Y EXCESO DE CONFIANZA: Las personas tienen un optimismo no realista incluso cuando hay mucho en
juego. Este optimismo puede explicar mucho de los riesgos individuales que se asumen, más que nada cuando están
relacionados con la vida y la salud. Este optimismo es un rasgo de la vida humana que caracteriza a todas las personas
de todas las clases sociales, un nudge les vendría bien para dejar de correr riesgos.
● GANANCIAS Y PÉRDIDAS: las personas odian las perdidas, las personas tienen un fuerte deseo de conservar las
posesiones, es decir, nos resistimos a renunciar a lo que tenemos porque no queremos incurrir en una perdida. La
aversión a la perdida actúa como un nudge cognitivo que nos impulsa a hacer cambios.
 ● STATUS QUO: la aversión a la perdida no es la única causa de la inercia, sino que la gente tiende a aferrarse a su
situación actual. Una de las causas del sesgo del status quo es la falta de atención (heurístico de “si, lo que sea”). Las
opciones por defecto actúan como poderosos nudge.
● ENMARCADO: la idea es que las decisiones dependen de la forma en que se enuncian los problemas. El enmarcado
funciona porque tendemos a tomar las decisiones de forma negligente y pasiva.

RESISTIR LA TENTACION: la tentación es más fácil reconocerla que definirla, la mayoría de la gente es consciente de que la
tentación existe, por eso toma medidas para vencerla. Estos problemas de autocontrol surgen cuando subestimamos los
efectos de la excitación. Nuestra conducta es ingenua respecto de los efectos que el contexto puede tener sobre la decisión.
Las dificultades de autocontrol se reflejan en dos personalidades del individuo: el planificador y el impulsivo.
El planificador intenta promover nuestro bienestar a largo plazo, pero debe enfrentarse a los sentimientos y trucos, la fuerza
de voluntad del impulsivo. Los problemas de autocontrol combinados con la decisión irreflexiva tienen malas consecuencias
para la gente real, muchas personas tomamos la opción que requiere menor esfuerzo (Ej: A nadie le hace falta un pequeño
empujón para comer otro brownie, pero sí para hacer ejercicio).

Estrategias de autocontrol: En parte somos conscientes de nuestras debilidades, procuramos conseguir ayuda exterior.
Nuestros planificadores toman medidas para controlar los actos de impulsivos, con frecuencia intentando modificar los
incentivos de estos. En algunas situaciones la gente puede desear que el gobierno le ayude a afrontar sus problemas de
autocontrol, el gobierno puede prohibir determinadas actividades (pueden considerarse paternalismo puro más que libertario,
aunque están en juego los intereses de terceros). En muchos casos los mercados proporcionan servicios de autocontrol y no
hace falta la intervención del gobierno.

Contabilidad mental: Los despertadores y los clubes de navidad son recursos externos que utilizamos para resolver nuestros
problemas de autocontrol. Otra manera es adoptar sistemas de control internos (contabilidad mental). La contabilidad mental
es importante porque las cuentas se tratan como no fungibles.

SEGUIR AL REBAÑO: los econs son criaturas muy insociales, se comunican con los demás si pueden obtener algo de ellos, se
preocupan por su reputación y aprenden de los demás para obtener información fáctica. Los humanos reciben
frecuentemente nudges de otros humanos y son influidos por lo que los otros hagan y digan. Cuando estas influencias sociales
hacen que la gente tenga creencias falsas o sesgadas, algunos nudges podrían ayudar y mediante la influencia social se hacen
más efectivos. Estas influencias sociales se agrupan en dos categorías básicas la primera conlleva información, la segunda
implica presión de los demás.

Los sujetos a veces se muestran de acuerdo con el grupo incluso cuando piensan o saben que los demás están equivocados.
Los juicios individuales convergen y rápidamente se desarrollan en una norma de grupo que establecía una distancia
consensuada. Muchos grupos con el correr del tiempo se aferran a las pautas establecidas ( conservadurismo colectivo). Aquí
se plantea el problema de la ignorancia pluralista, es decir, la ignorancia por parte de todos o de la mayoría sobre lo que
piensan las otras personas. Mantenemos una práctica o tradición porque creemos que le gusta a alguien.
La presión social impulsa a las personas a aceptar conclusiones muy extrañas y que esas conclusiones pueden afectar su
comportamiento. Una razón por la que la gente se esfuerza tanto por amoldarse a las normas y modas sociales es que piensa
que los demás prestan atención a lo que hacen y la gente presta menos atención de la que uno cree.

Cambio cultural cambio político e impredecibilidad: los efectos de las influencias sociales pueden haber sido planificados
deliberadamente o no. A la mayoría de nosotros nos influyen los hábitos alimentarios de las personas con que comemos,
también nos influye en gran medida los hábitos de consumo del grupo. Con el dinero ocurre lo mismo que con las preferencias
alimentarias y políticas, nuestras decisiones de inversión se ven influidas por lo que hacen nuestros vecinos y amigos.

Los nudges sociales como arquitectura de las decisiones: Si los arquitectos de las decisiones quieren modificar la conducta y
hacerlo con un nudge, simplemente pueden informar a la gente de lo que están haciendo los demás. 4 ejemplos:

● Conformidad y tributación
● Conservar el bosque petrificado: se encamina a las personas en mejores direcciones mediante nudges, se refiere a la
forma de que se enmarque el problema puede tener un efecto poderoso.
● Socializar sin alcohol.
● Sonrisas, ceños fruncidos y ahorro de energía: Emoticones según el consumo de energía, siendo una sanción social.
● Impronta: Referido al funcionamiento del sistema automático del cerebro. Estas improntas se producen en situaciones
sociales y su efecto es poderoso
CUANDO NECESITAMOS UN NUDGE: Las personas necesitan nudges para tomar decisiones que son difíciles e infrecuentes,
cuyo feedback no se hace sentir de forma inmediata y cuando no pueden traducir aspectos de la situación a términos que
entienden fácilmente.

Decisiones arduas: ¿qué necesitamos saber para diseñar el mejor entorno posible?

● Beneficios ahora, costes después: el placer lo experimentamos ahora y las consecuencias más tarde,
● Grado de dificultad: los grados de dificultan de los problemas varían de acuerdo a la edad de la persona y aprendemos
a superarlos de diversas formas.
● Frecuencia: hasta los problemas más difíciles se vuelven fáciles con la práctica, pero para algunas decisiones
importantes de la vida no hay muchas oportunidades de practicar. Las decisiones difíciles e infrecuentes son buenas
candidatas para los nudges.
● Feedback: ni siquiera la práctica hace maestros si no se tienen buenas oportunidades de aprender, es más probable
que se aprenda si tengo una devolución inmediata después de cada intento.
● Saber lo que se quiere: tomar buenas decisiones es difícil cuando las opciones no se pueden trasladar a las
experiencias. Cuando resulta difícil predecir como afectaran a la vida de uno las decisiones que tome, disponer de
numerosas opciones y quizá incluso elegir por uno mismo no representa ninguna ventaja (nudge sería bien recibido).

LA ARQUITECTURA DE LAS DECISIONES: Compatibilidad estímulo – respuesta: Conviene que la señal que se recibe (estímulo)
sea coherente con la acción deseada. Cuando hay inconsistencias, el rendimiento de las personas se resiente y se equivocan
(sistemas autónomo y reflexivo).

Opciones por defecto: por el camino de la menor resistencia: Muchas personas toman la opción que requiere menor esfuerzo
/ resistencia. Esas tendencias conductuales hacia la inacción se verán reforzadas si la opción por defecto (sugerida implícita o
explícitamente) representa la acción normal o recomendada. Las opciones por defecto son ubicuas, poderosas e inevitables (si
no hago nada, nada cambia”). El arquitecto de las decisiones puede obligar a cada uno a elegir su propia opción (elección
requerida u obligatoria). La elección requerida suele ser más adecuada para respuestas simples más que para opciones
complejas y a veces a los humanos les resulta una molestia elegir y preferirían una buena opción por defecto.

Un sistema bien diseñado espera que sus usuarios se equivoquen y es todo lo indulgente posible en esos casos. Surgen
también los errores de posterminacion, la idea es que una vez finalizada la tarea principal, se tiende a olvidar cosas
relacionadas con pasos anteriores (dejar la tarjeta en el cajero, bajar la tabla del inodoro).

Proporcionar feedback: la mejor forma de ayudar a los humanos a mejorar su rendimiento es proporcionarles feedback, los
sistemas bien diseñados indican a las personas cuando lo están haciendo bien y cuando cometen errores. Un tipo importante
de feedback es una advertencia del curso de una acción.

Comprender las correspondencias de la elección al bienestar: llamaremos correspondencia a esta relación entre elección y el
bienestar. Un buen sistema de arquitectura de las decisiones ayuda a las personas a mejorar su capacidad para establecer
correspondencia y por lo tanto seleccionar las opciones que les resulten más beneficiosas.

Estructurar las decisiones complejas: las personas adoptan distintas estrategias para tomar decisiones según la variedad y la
complejidad de las opciones disponibles. Cuando nos encontramos ante un número pequeño de alternativas, tendemos a
analizar sus características y después las ponderamos. Pero cuando las opciones son numerosas, tenemos que usar estrategias
y estas nos pueden causar problemas. Cuando se utiliza una estrategia simplificadora las opciones que no satisfacen los
requisitos mínimos pueden quedar eliminadas aunque sean fabulosas en otros aspectos. Los arquitectos de las decisiones
saben que no es bueno ofrecer nudges en direcciones que quizá no habríamos escogido; estructurar las opciones a veces
significa ayudarnos a aprender, para después poder tomar mejores decisiones por nosotros mismos.

Incentivos: es necesario explicar que no todos los incentivos funcionan de manera adecuada en todos los individuos, por esta
razón, el arquitecto de decisiones debe dar los incentivos correctos a las personas correctas. Para poder llegar a una buena
administración de los incentivos el arquitecto de decisión se debe hacer las siguientes preguntas; ¿Quién lo usará?, ¿Quién lo
elegirá?, ¿Quién lo pagará?, ¿A quién beneficiará?

LAS TENDENCIAS MUNDIALES Y EL FUTURO DE AL. CEPAL: COMO Y POR QUE AMERICA LATINA DEBE PENSAR EN EL FUTURO
Para gobernar mejor en el mundo es indispensable fortalecer la capacidad prospectiva y la reflexión estratégica. Los países
latinoamericanos deben conocer y elaborar escenarios globales a largo plazo y avizorar el tipo y magnitud de los desafíos,
riesgos y oportunidades que podrían enfrentar.
Los gobiernos deberán aprender y prepararse para actuar en condiciones de incertidumbre y cambios acelerados dado que la
globalización generara una enorme cantidad de efectos no controlables a nivel de cada país.
LA IMPORTANCIA DE ANTICIPAR LOS ESCENARIOS: CUATRO EVIDENCIAS
En las últimas dos décadas los países latinoamericanos han dado pasos sustantivos: afirmación del sistema democrático y
fortalecimiento de las instituciones, gestión equilibrada y eficiente de las finanzas públicas y la macroeconomía, y políticas
sociales inclusivas encaminadas a reducir la pobreza y la desigualdad. Sin embargo, están rezagados en cuanto a su visión
estratégica.
El diseño de políticas se adapta a tendencias cortas, se basa excesivamente en el mercado y prescinde de programas
estructurales que incrementen la productividad, la igualdad y la participación. Esta falta de perspectiva reduce la capacidad de
reacción ante sorpresas o acontecimientos inesperados y torna a los países más vulnerables a las vicisitudes futuras.
Cuatro transformaciones profundas sobre las que no hubo suficiente previsión en América Latina.
● Internet: era muy difícil imaginarse su alcance, pero algunos países como la República de Corea se dieron cuenta a
tiempo y se pusieron a la cabeza, creando la red de banda ancha más avanzada del mundo y empresas de alcance
mundial. Otros en cambio, pensaron que las cosas ocurrirían linealmente y dejaron a grandes sectores fuera de la
conectividad y la banda ancha.
● China: se fue acumulando evidencia de que venía una la monumental. El impacto ha sido favorable para los países de
América del Sur, pero sus efectos y oportunidades no han sido bien evaluados y no se diseñan estrategias que
anticipen escenarios para aprovechar los beneficios y disminuir los riesgos.
● Crisis Financiera: La crisis financiera se originó en 2008 en Wall Street. El sistema de regulación financiera fallo
ostensiblemente. América Latina se libró en parte de las graves consecuencias gracias a medidas prudentes que se
adoptaron tras la crisis de deuda de los años ochenta y la crisis financiera de los noventa.
● Cambio climático: la información y los estudios a este respecto llegaron tarde y no se les otorgo importancia. Hoy el
tema está instalado en la conciencia de las nuevas generaciones y en el centro de las inquietudes de la humanidad.
Las consecuencias siguen siendo imprevisibles pues no se sabe cuánto aumentara la temperatura del planeta ni si se
pueden producir discontinuidades abruptas.
Si estos cuatro ejemplos de gran envergadura apenas se preveían, ante la evidente aceleración de su dinámica es
imprescindible preguntarse cómo mejorar la capacidad de previsión.
EL REZAGO SE PUEDE ACOTAR
Es necesario aplicar metodologías de prospección de escenarios futuros, aprender a razonar ante la incertidumbre, hacer un
seguimiento de las tendencias mundiales principales y estudiar acontecimientos de escasa probabilidad, pero de alto impacto
si llegan a ocurrir. No es tarea fácil, las previsiones suelen ser solamente de uno o dos años, se deja que el mercado tome sus
propios derroteros y se afrontan los problemas según van apareciendo, pues la incertidumbre y la rapidez de los
acontecimientos tornan inútil la prospectiva. A esta cultura dominante se contrapone una segunda opción, en ascenso, que
reconoce que una comprensión de las tendencias globales dominantes permitiría al menos anticipar escenarios y detectar
oportunidades.
Pensar en el futuro no significa hacer predicciones. Es imposible predecir, pero si se pueden explorar hipótesis plausibles de
cómo podrían evolucionar las cosas. El futuro no es una continuación lineal del pasado ni es ajeno a la acción humana. La
definición de áreas de riesgo ayuda a corregir el rumbo y detectar oportunidades.
Los ejercicios de prospectiva parten de la determinación de las tendencias que parecen ser dominantes. Luego se seleccionan
acontecimientos o fenómenos aleatorios que, de ocurrir, generarían diferentes circunstancias según las combinaciones de
tendencias y situaciones. La búsqueda y agrupación de diversos escenarios permite seleccionar entre distintos mundos
posibles que posteriormente se examinan en detalle para deducir sus implicaciones.
El análisis prospectivo es eminentemente cualitativo y se basa en múltiples consultas a expertos en campos diversos,
provenientes de todas las regiones del planeta. Se busca avizorar los fenómenos marginales que pueden devenir en
dominantes, su probabilidad de ocurrencia y la posible magnitud de sus efectos.
En el lenguaje de los expertos, los acontecimientos de difícil predicción y enorme impacto se describen con los términos
“cisnes negros” o “imponderables”.
SEIS TENDENCIAS MUNDIALES: Al examinar las principales tendencias a largo plazo, se aprecia una coincidencia entre ellas.
Una primera aproximación permite definir las seis tendencias mundiales siguientes, que pueden considerarse relevantes para
el futuro de América Latina:
1. Tecnologías disruptivas, aquellas en gestación y cuya difusión transformaría sustancialmente la producción, el empleo,
el bienestar, la gobernabilidad e innovaciones tecnológicas.
2. Escasez de recursos naturales, por ejemplo, agua, alimentos, energía y minerales; cambios en la demanda e
innovación tecnológica
3. Transformaciones demográficas, desplazamiento del poder, nuevos mercados, clases medias en ascenso, migraciones.
4. Urbanización y expansión de las ciudades, concentración de la población, demanda de infraestructura y servicios
básicos, calidad de vida, competitividad de las ciudades.
5. Cambio climático, efectos en la agricultura, oportunidades de crecimiento verde, conciencia ciudadana y cambios de
comportamiento, y
6. Gobernabilidad democrática, ciudadanos globales interconectados, impacto de nuevas tecnologías en las relaciones
sociales, transparencia, seguridad, violencia y crimen organizado, ciberataques.
1. TECNOLOGIAS DISRUPTIVAS:
Los expertos hablan de una aceleración tecnológica. Como consecuencia, gobiernos y empresas están asignando más recursos
para preservar su vanguardia o mantenerse al día.
El método de búsqueda consiste en consultar los medios de comunicación que publican novedades tecnológicas, analizar su
potencial y estimar cuando podrían entrar en aplicación, con cuyo fin se efectúan numerosas consultas a expertos. Se analiza
el ciclo de vida de cada tecnológica y su periodo probable de maduración comercial, y luego se estima la magnitud de su
impacto.
Las tecnologías rupturistas se pueden agrupar en cinco esferas.
1. Trascender las limitaciones físicas, lo que comprende los principales procesos y productos que influirán en la salud, así
como la extensión y calidad de vida. Abarca los avances en materia de diagnóstico avanzada, con nano estructuras,
control de funciones y estructuras biológicas, así como análisis genéticos para detectar enfermedades antes de su
manifestación clínica.
2. El segundo grupo concierne a la energía. Abarca los campos como las redes de “energía inteligente”, que reciben y
distribuyen la electricidad según el consumo de los participantes, mejorando asi la eficiencia y la seguridad.
3. Un tercer ámbito abarca los nuevos materiales y procesos industriales que combinan las tecnologías de impresión
tridimensional o fabricación aditiva con nano materiales y tecnologías de la información.
4. En cuarto lugar están las tecnologías que refuerzan la interconexión humana. El impacto de internet, en los próximos
15 años, por ejemplo, superarían los efectos transformadores que tuvo la revolución industrial en 50 años.
5. El quinto ámbito es la robótica que se fortalecería con el apoyo de la biorobótica, nanotecnología, sensores y
tecnologías de almacenamiento de energía (baterías).
La rapidez de las innovaciones es tal que los cambios y prospectivas tecnológicas se van transformando en un insumo casi
inmediato de gobiernos y empresas a la hora de evaluar proyectos y emprende programas.
2.EL PODER DE LOS RECURSOS NATURALES: El crecimiento demográfico y económico hará que en las próximas décadas se
expanda velozmente la demande de energía, agua, minerales ya alimentos. En los países de menores ingresos, el aumento
del consumo tiene un alto componente de bienes materiales a diferencia de los países avanzados, donde es más alto el
componente de servicios.
Si persiste estas tendencias FAO, anticipa que habrá fuertes presiones sobre el agua y la tierra. La tierra cultivable
adicional escasea y se calcula que solo cubrirá el 20% de la futura demanda de alimentos. El 80% restante deberá provenir
de mejores tecnologías y un mayor rendimiento, eficacia y ahorro. Los escenarios desfavorables advierten que el aumento
del precio de los alimentos y el hambre podrían dar lugar a explosiones sociales.
¿Cómo evolucionaran los precios de los alimentos y cuál será su impacto en la pobreza y la seguridad alimentaria?
Dependerá de cuanto crezca la oferta de avances tecnológicos. Adoptar a tiempo y con firmeza las medidas necesarias
permitirían acelerar la aplicación comercial de las innovaciones. La tecnología agrícola de precisión, la biotecnología, los
sistemas inteligentes de interconexión eléctrica, la mayor eficiencia de las plantas eléctricas, fundiciones y otros procesos
industriales y el mejoramiento de las redes de transmisión y distribución podrían reanudar en el ahorro de agua y
electricidad.
La oferta de alimentos también dependerá del cambio climático. La mayoría de las prospecciones avizoran alteraciones
pluviométricas que afectaran las cosechas. Igualmente compleja es la situación de los acuíferos, cuya sobreexplotación
ocasionaría bajas importantes de la producción.
a) La escasez de agua: La falta de agua afectaría a la agricultura y limitaría la producción de energía, actividad que hace
un uso intenso de agua fresca para fines de enfriamiento.
El 70% del agua consumida en el mundo se destina a la agricultura. Los escenarios muestran que los mayores problemas
surgirían en la Arabia Saudita, China, La India y Sudáfrica y zonas áridas de otros países. A fin de garantizar su seguridad
alimentaria, algunos países han adquirido tierras agrícolas en África y América Latina. También se prevé un gran aumento
de la desalinización de agua de mar.
Después de la agricultura, la demanda principal de agua proveniente de la manufactura, la minería y la generación
eléctrica, cada una con un 5% a un 10% de total. Existe además una estrecha relación entre la generación eléctrica y el
consumo de agua. Se estima que la demanda de agua por producir energía crecería dos veces más rápido que la demanda
de energía. La extracción y procesamiento de combustibles fósiles y el transporte y riego para producir biocombustibles
requieren mucha agua.
Muchos depósitos de agua subterránea se han sobreexplotado y no son recuperables, y los glaciares gigantescos depósitos
de agua dulce, se están perdiendo por el derretimiento. Estas limitaciones podrían compensarse en parte con nuevas
tecnologías: 1) energías renovables cuya generación requiera menos aguas; 2)desalinización a costos más bajos; 3)
mejoramiento de la infraestructura para evitar fugas; 4) nuevos embalses y acumulación de agua de lluvia; 5) disminución
del riego tendido y su sustitución con riego por goteo. También seria decisiva la investigación genética sobre plantas aptas
para su cultivo en zonas áridas y el uso de nuevos fertilizantes. No obstante podrían acontecer emergencias en regiones
pobres que carecen de recursos, por lo que es importante prever los riesgos de adelantar soluciones.
El ahorro es la forma más prometedora y económica de acortar esa brecha. Es primordial crear conciencia sobre el ahorro
de energía y agua y capacitar a las comunidades en la gestión de los servicios y el uso de nuevas tecnologías, desde las
propias escuelas.
b) Los desafíos energéticos y la posición de América Latina: todos los escenarios revelan que la demanda Mundial de
energía para transporte y electricidad se expandirá rápidamente en las próximas dos décadas, principalmente en los
países emergentes. A la vez, crecerá en todo el planeta la presión ciudadana para reducir emisiones, bajar costos, y
evitar la inseguridad y los conflictos.
El panorama mundial cambia sin pausa. En los distintos escenarios elaborados por empresas y agencias internacionales se
prevé que la producción y el consumo de combustibles fósiles, tanto petróleo como carbón sigan creciendo, aunque el
consumo de carbón dependerá de la expansión del gas natural licuado, menos contaminante y más barato.
En la publicación Perspectiva de la energía en el mundo 2012, de la agencia internacional de energía (AIE) se analizan dos
escenarios principales. En el de “nuevas políticas” (el principal), la mayor parte de la demanda se satisfaría con
combustibles fósiles. Si así fuera, la temperatura mundial podría aumentar en 3.5 grados centígrados muy por encima de
lo que los científicos consideran aceptable.
Se impone la necesidad de aumentar la oferta energética y hacerla más sostenible para evitar desastres.
Según el otro escenario, el de un “mundo eficiente”, los instrumentos más poderosos para alcanzar un equilibrio
sustentable serian la eficiencia y el ahorro energético. De este modo, el incremento de la demanda mundial hacia 2030
podría reducirse a la mitad. Conjuntamente, habría que utilizar tecnologías de captura y almacenamiento de carbono.
Los llamados biocombustibles de segunda generación (en los que se utilizan tallos, hojas, troncos, y otros desechos de la
agricultura), el almacenamiento de energía y nuevos tipos de baterías para plantas solares y eólicas, son algunas de las
innovaciones disruptivas que podrían contribuir a ampliar la oferta de energía renovable.
Según los escenarios más optimistas para 2030 las energías renovables representarían un tercio del incremento de la
generación eléctrica proyectada.
La reducción de la brecha dependería de cuatro factores: eficiencia hídrica y energética, cambios tecnológicos, exigencias
ciudadanas y acuerdos políticos nacionales y mundiales para imponer rigurosas normas de emisión. La adopción
temprana de estrategias de crecimiento verde mediante el uso de nuevas tecnologías generaría más empleo e inversión,
con lo que las nuevas tecnologías se irían transformando en una opción cada vez más atractiva.
3. LA DEMOGRAFIA DEL MUNDO QUE VIENE: En el pasado, el aumento poblacional se consideraba un obstáculo al
desarrollo, causante de pobreza, desempleo e inestabilidad. Hoy, por el contrario si lo gestionan bien, los países con
población abundante y mejor educada contarían con una fuerza de trabajo joven y preparada y una mayor demanda de
bienes y servicios, lo que representa una doble ventaja que se conoce como “dividendo demográfico”.
Los cambios demográficos alteraran el poder económico de los países y el equilibrio mundial de fuerzas e influirán en la
demanda de bienes y servicios y los movimientos migratorios. El envejecimiento poblacional podría contraer el ahorro y
afectar la productividad, lo que generaría una creciente necesidad de recursos para financiar la previsión y la salud. (Howe
y Jackson 2011).
Las Naciones Unidas han proyectado escenarios demográficos hasta 2050.2100 y 2300.
En todos los escenarios, la población de los países desarrollados permanecería prácticamente constante alrededor de
1.200 millones de habitantes.
Las posibles implicancias para América Latina saltan a la vista. En la medida en que se logren altas coberturas en la
educación preescolar, y terciaria que son prioridades en esa región, los sistemas educacionales deberían mejorar con
celeridad la calidad de la enseñanza y concentrar grandes esfuerzos en la formación técnica, con pertinencia laboral.
Igualmente se conseguirían ventajas a nivel global si se mejoraran rápidamente la capacitación laboral y la educación de
adultos. Si bien un contingente de mayor edad aporta experiencia, su nivel educacional es menor que el de las
generaciones más jóvenes. Esta prospectiva demográfica plantea el desafío de proveer educación permanente a fin de
mantener altos niveles de eficiencia y creatividad.
El cambio poblacional abre también nuevas oportunidades de trabajo. Por ejemplo podrían promoverse la participación
de adultos mayores autovalentes en la provisión de servicios sociales. En forma complementaria, se podría bridar apoyo a
esas mismas cohortes de edad para que una buena parte de sus integrantes acreciente su contribución productiva, en
tanto lo demás pueden llevar una vida decente.
a) Las clases medias, motor del desarrollo: el crecimiento económico y el aumento de la cobertura educacional han
ampliado el número de familias que salen de la pobreza y alcanzan ingresos dignos.
En un reciente estudio del Banco Mundial, uno de los más completos sobre el tema, se reseña la variedad de criterios de
medición y se define como pertenecientes a la clase media a las personas que ganan entre 10 y 50 dólares al día (poder
adquisitivo equivalente).
La Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE) define como clase media a las personas cuyos ingresos
en 2009 se ubicaban entre 10 y 100 dólares diarios, medidos como poder adquisitivo equivalente.
Los países latinoamericanos no deberían prescindir de este tipo de estimaciones para sus estrategias de desarrollo y
programas de inversión. Del mismo modo que las grandes empresas analizan los escenarios sectoriales para decidir y en
que invertir, América Latina deberían apoyar o realizar estudios de potencial futuro en las esferas en que cada país posee
o prevé ventajas comparativas a fin de encauzar sus planes.
b) Migración en ascenso: la migración es concomitante con migración y movilidad. Los países y los organismos
Internacionales deberían prepararse para un mundo de crecientes movimientos migratorios. Las diferencias de
crecimiento inter e intraestatales y el avance tecnológico exponencial ampliaran las brechas de ingreso y estimularan ese
movimiento. Habrá una mayor facilidad de desplazamiento, menores costos de transporte y una mejor acogida gracias a
las comunidades de inmigrantes radicadas en los países receptores. El dominio de idiomas y la posibilidad de tener más de
una nacionalidad, así como el uso de internet y las comunicaciones, facilitarán el movimiento y disminuirán la
incertidumbre.
A su vez, las empresas internacionales generaran mayor circulación de personal y un fenómeno similar ocurrirá con
estudiantes, profesionales, artistas y otros. Por su temporalidad este tipo de movimiento distinto a la migración tradicional
Cabe preguntarse desde y hacia dónde ocurrirán estos movimientos.
En todos los casos, la inmigración va en aumento. En Europa aparecen dos tendencias: una amplia incorporación de la
mujer a la fuerza de trabajo y la extensión de la vida laboral. La demanda de inmigrantes puede variar en magnitud pero
todos los países desarrollados necesitaran más población joven a fin de elevar la productividad, financiar las pensiones y
satisfacer la demanda de servicios en particular respecto de los adultos mayores.
En los países emergentes la propensión a emigrar también dependerá de sus economías y su estabilidad política y será
distinta al pasado. Al competir con el mundo desarrollado en estos países podría aumentar la demanda de jóvenes con
educación técnica o superior, incluso al punto de revertir los flujos y producirse un aumento en el número de
profesionales jóvenes que emigran desde países desarrollados. En la medida en que se asiente la sociedad del
conocimiento, la ventaja estará donde haya más jóvenes con buena formación. Esta es una importante señal para los
latinoamericanos.
En algunos escenarios también se estima que de los factores económicos habrá migración por efectos del cambio climático
y los desastres naturales.
Los países y organizaciones internacionales están poco preparados para situaciones que pueden ocurrir abruptamente. En
los estudios se proponen líneas de acción, tales como mejorar la planificación urbana, resolver conflictos de propiedad de
suelos, proteger a las poblaciones migrantes y aumentar la asistencia para el desarrollo.
c) Poder de desplazamiento: en todos los escenarios estudiados el producto bruto interno PBI de china superaría al de
los Estados Unidos antes de 2020. Según la OCDE para el 2060 los países emergentes crecerían en promedio entre un
5% y un 6% anual y los desarrollados entre un 1% y un 2%. Sobre la base de estas cifras en las próximas décadas
habría una convergencia entre países desarrollados y emergentes.
En 2030 China igualaría en poder económico a Estados Unidos. Y, en 2050 China, los Estados Unidos, la India en ese orden
serán las principales potencias económicas.
El posicionamiento de los países desarrollados de Occidente y el Japón dependería de sus capacidades de reducir la deuda
y mejorar en productividad, inversión, capital humano avanzado y tecnología, así como de recibir inmigración, prolongar la
vida laboral de sus residentes y aumentar la presencia de la mujer en el sector activo a fin de contrarrestar el
envejecimiento. En cuanto a los países emergentes y de menor desarrollo, la velocidad de convergencia con los
desarrollos dependería del mejoramiento de la educación y de las capacidades en matemáticas y lectura, la
implementación de buenas prácticas de gobierno, la ejecución de reformas estructurales para atraer inversiones y
estimular la innovación tecnológica, y el esfuerzo en protección social
4. LA CIUDAD DEL FUTURO: hacia 2030, más del 80% de la población mundial viviría en ciudades. Ese año, la población
urbana de América latina superaría el 90% lo que la convertiría en la región de mayor concentración urbana del planeta.
América Latina encararía un importante desafío a este respecto. Una evaluación de las diez mayores ciudades de la región
a partir de 100 indicadores en cuatro ámbitos: (desarrollo económico, desarrollo social, sostenibilidad de los recursos y la
gobernabilidad) muestra deficiencias como la congestión vehicular, el desaprovechamiento de las económicas de escala, el
defícil habitacional y la ineficiencia de algunos servicios.
Las mayores ciudades de América Latina están aquejadas por importantes problemas como la falta de planificación,
debilidad institucional, carencia de espacios públicos, segregación, exclusión, desigualdad, inseguridad y crecimiento
exponencial del parque automotriz. Todo esto las pone en desventaja. Los gobiernos deberían intervenir resueltamente
para superar estos obstáculos y hacer que esas ciudades sean más competitivas, mediante reformas institucionales y
programas de inversión.
Es importante examinar este proceso y hacerle seguimiento. El estudio de McKinsey pronostica que se intensificara la
competencia entre las urbes. Es en las ciudades, no en los polos regionales como se pensaba antes, donde se concentrara
la fuerza del crecimiento, la innovación y la calidad de vida. Las nuevas urbes asiáticas, construidas con diseños
planificados, representan un reto mayúsculo para América Latina.
La planificación urbana a largo plazo será entonces prioritaria. Debido a la contracción del tamaño de la familia, el
crecimiento de las ciudades no declinara a pesar de la disminución del crecimiento poblacional. Aumentará el número de
hogares para la misma población y cada uno demandara mayor superficie por habitante a medida que aumenta su
ingreso.
Sería importante que la región encontrara formas de adelantarse y sacar ventaja a favor de sus ciudades. La
responsabilidad no puede recaer exclusivamente sobre arquitectos y urbanistas. La ciudad moderna devendrá un factor
principal de las estrategias de desarrollo y el tema se deberá integrar en la planificación nacional y las propuestas políticas.
La perspectiva global a largo plazo y el conocimiento de lo que están haciendo y harán los demás países serán
imprescindibles. De ahí la ventaja de estudiar el impacto de las tendencias mundiales en las ciudades latinoamericanas y
revisar las políticas a fin de proveer los mejores servicios y competir mejor en calidad de vida y productividad.
5. EL CAMBIO CLIMATICO: Las alzas de temperatura, variaciones pluviométricas, elevación del nivel de las aguas en zonas
costeras, inundaciones y tornados son algunas de las consecuencias previsibles del cambio climático. Así se advierte en los
escenarios de riesgos mundiales (Neumann, 2009).
Hay un intenso debate en cuanto a los efectos de las emisiones de CO2 y de la actividad humana en el calentamiento
global, al que se añade mayor incertidumbre si se considera la posibilidad de que ocurran discontinuidades abruptas que
rompan la gradualidad de dicho proceso. Por ello, los especialistas proponen realizar estudios de sensibilidad orientados a
anticipar y prevenir desastres naturales en las regiones habitadas por poblaciones más vulneradas (Banco mundial 2010).
Los principales peligros estarían relacionados con la falta de agua, que incidiría en la salud y la seguridad alimentaria.
Influirán en la seguridad alimentaria el derretimiento de glaciares, el desplazamiento de la actividad pluvial, el
agotamiento de los acuíferos, la variabilidad de las estaciones y otros cambios climáticos extremos.
 También se teme un creciente daño en materia de biodiversidad, especies, genotipos, comunidades. Ecosistemas y
biomas.
La desaparición de la capa de hielo en el Ártico o la posible explotación de partes importantes de la Amazonia acelerarían
este proceso, con lo que la temperatura del planeta se elevaría por encima del peligroso umbral de los dos grados
centígrados (Leadly y otros 2010).
La propuesta para hacer frente a estos riesgos apelan a una rápida acción nacional e internacional encaminada a:
1. Detener la deforestación, causante de grandes emisiones de CO2 y erosión de los suelos, aumentar las actividades de
reforestación, establecer nuevas áreas protegidas, y regular la agricultura con normas que protejan la biomasa y el
medio ambiente.
2. Elevar el rendimiento agrícola sin extender la superficie plantada mediante la capacidad de pequeños y medianos
productores, el empoderamiento de las comunidades locales, la implementación de nuevos sistemas de información y
el impulso a la innovación tecnológica para encontrar variedades resistentes a la sequía.
3. Construir obras de infraestructura, tales como caminos rurales, para facilitar la producción agrícola y crear embalses
para el acopio de agua en cuenca bajo amenaza de sequía, hacer más eficiente el uso de los recursos hídricos (control
de las fugas, construcción de pozos, instalación de medidores y fomento de la educación), proteger las zonas costeras
contra el aumento del nivel del mar y levantar defensas contra las inundaciones.
Salta a la vista la incongruencia entre los escenarios de auge de las clases medias y las amenazas relacionadas con el
cambio climático. Debe profundizarse en esta materia, pues por mucho que avancen las tecnologías, no parece posible
compatibilizar la explotación sostenible de los recursos del planeta con la extensión de las formas de consumo y
producción actuales a miles de millones de personas más. El estudio de otras hipótesis es indispensable si se desea
cuantificar la magnitud del esfuerzo tecnológico y político necesario para evitar esa crisis potencial.
6. EMPODERAMIENTO CIUDADANO Y TRANSFORMACION DE LOS GOBIERNOS: La conciencia ciudadana también se
acrecentaría exponencialmente. Esto se debería a que el analfabetismo ha bajado, según la UNESCO, la población mundial
alfabetizada pasaría de 84% en 2010 al 90% en el 2030. Se están igualando los niveles educativos entre hombres y
mujeres y se prevé un marcado aumento de la demanda de educación superior.
La gigantesca capacidad computacional, las tecnologías inalámbricas, las diversas plataformas, la movilidad y la
disminución de los precios permitirán reducir aceleradamente la brecha digital entre países y dentro de ellos. Si se
mantiene la tendencia mundial actual, los escenarios optimistas estiman que la penetración digital podría acercarse al 90%
en 2030.
El empoderamiento del ciudadano se amplificara con el desarrollo concomitante de las clases medias, que elevaran sus
demanda con alto crecimiento poblacional, Estados frágiles y escacez de recursos no promueven el crecimiento y la
creación de empleos, podrían gestarse situaciones de inestabilidad para las aspiraciones democráticas.

EL PAIS DE LAS DESMESURAS: El proteccionismo agroalimentario del mundo desarrollado es mayor, hasta 1990.
La inflación: nivel de volatilidad y su impacto en los precios relativos y en la dolarización.
En la densa historia mundial de la inflación es posible distinguir entre los procesos de baja intensidad, aún de duración
considerable (como ese el caso de la mayoría de los países desarrollados a partir de la crisis de 1930), los episodios transitorios
de muy alta inflación y los casos de inflación alta y además prolongada.
Después de la segunda guerra mundial, Argentina, Brasil, Chile y Uruguay experimentaron inflación alta y prolongada, no
siendo este el caso de Nueva Zelanda.
Los años en los que la inflación superó el 100% fueron 15 en la Argentina y 11 en Brasil. La relativa ventaja brasileña queda
compensada por el hecho de que en ese país en cuatro oportunidades la inflación superó el 1000% anual, en tanto en la
Argentina ellos solo ocurrió en dos años. La inflación media de estos 69 años fue del 161.5% en la Argentina y 169.4% en
Brasil.
Hay bastante coincidencia cronológica en los años de aceleración, llegada a la hiperinflación y estabilización. En la Argentina
tal proceso se dio entre 1971 y 1991, ocurriendo en Brasil tres años más tarde 1974 y 1994. La mayor diferencia se observa
desde 2007 cuando Argentina regresó a inflaciones del orden del 20% mientras que Brasil logró mantenerla en cifras de un
dígito.
En Brasil el salto de la inflación de 20% a 160% anual le tomó 10 años (1974-1983). En Argentina se dio en solo 5 años (1970-
1975) para llegar en este último año al 335%.
A partir de 1979, o sea unos 5 años después del comienzo de la escalada inflacionaria, el crecimiento del PIB per cápita
brasileño comenzó a desacelerarse, pero no se tornó negativo, como le ocurrió a la Argentina de manera inmediata a partir de
1975.
La carencia de una moneda estable (contracara de inflaciones altas y endémicas) afecta a las economías en dos planos. Por un
lado priva a los ciudadanos de contar con una medida de valor que sea confiable, tanto como lo son las medidas de volumen,
peso o longitud; por otro lado distorsiona los precios relativos y su variación y volatilidad respecto de las situaciones que
prevalecerían en condiciones de estabilidad.
Como impuesto de facto, la inflación afecta relativamente más a las familias más pobres, que tienen menos información y
menos acceso a medios o alternativas para eludirlos, como serían las facilidades para acumular bienes y posibilidades de
endeudarse.

La distorsión y volatilidad que la inflación introduce en los precios relativos aumenta el riesgo de los negocios, lo que se
traduce en menores inversiones y/o búsqueda de privilegios – como protección aduanera, subsidios, desgravaciones- que
acoten dichos riesgos.
Un instrumento financiero indexado tendrá casi con seguridad como contrapartida un crédito a un residente doméstico, sea el
gobierno o un particular. Si bien lo mismo podría decirse de algunos instrumentos financieros dolarizados, no es el caso
cuando la dolarización se manifiesta en el atesoramiento de billetes norteamericanos, alternativa que tiene el mismo efecto
que la salida de capitales.

LA INFLACION EN LA ARGENTINA: A PARTIR DE 1945:

En los cuatro años de la primera guerra mundial el nivel general de precios se elevó un 70% y hacia 1920 era 88% mayor que
en 1913. La suba se debió a la interrupción del flujo de importaciones, que en aquellos años proveían buena parte de la
canasta de consumo. Al normalizarse el abastecimiento los precios retrocedieron gradualmente hasta el punto que en 1927
pudo restablecerse la convertibilidad – oro del papel moneda al mismo tipo de cambio que regía antes de su suspensión en
agosto de 1914.
En la crisis de 1929-1933 hubo una nueva fase de deflación, pero esta vez asociada al colapso de la demanda agregada.
Desde 1945 hasta 1952 la presencia simultánea de políticas fiscales y monetarias expansivas (que impulsaron la demanda
agregada) y el apoyo dado desde el gobierno a beneficios laborales y aumentos salariales (factores de mayores costos) generó
un debate en torno a la génesis y la dinámica de esta aceleración. Pero semejante proceso inflacionario no hubiera podido
durar tantos años sin el acompañamiento de políticas monetarias muy laxas.

La tablita cambiaria (1979-1980) y el Plan Austral (1985-1987). Las elevadísimas inflaciones e hiperinflaciones de estos años
estuvieron asociadas a varias crisis políticas y de pagos externos. La volatilidad del contexto monetario resultó en una
creciente y amplia dolarización espontánea o de facto de la economía. La desvalorización de la moneda propia fue tan
prolongada, severa y veloz que pronto fue perdiendo la función fundamental de ser una unidad de cuenta creíble.
Los portafolios de inversión comenzaron a incluir activos externos; un número mayor de contratos a largo plazo incluía
“cláusula dólar” para proteger los derechos de las partes acreedoras de pagos en moneda.

Algunos autores afirman que las inflaciones podrían haber resultado de las pujas redistributivas resultantes del bajo
crecimiento. Sugieren que a través de diversos canales o factores ha sido la inflación la que ha retrasado el crecimiento.
Un factor es el aumento de la volatilidad en los precios relativos y la mayor incertidumbre resultante en los horizontes de
planeamiento, factor que suele elevar los retornos exigidos por los inversores que hunden capitales a largo plazo, llevándolos
en muchos casos al descarte de proyectos enteros.
El otro factor es el subdesarrollo o raquitismo que la alta inflación tiende a provocar en los mercados de financiamiento, sobre
todo en plazos largos y moneda doméstica, con la consecuente disminución de estas fuentes de financiación.
Los déficits fiscales: cuando se trata de morigerar o postergar dichos efectos se recurrió a la financiación de los desequilibrios
con emisión de deuda (en vez de dinero), el resultado ha sido la absorción de una gran parte de la oferta de crédito por el
sector público y la literal “expulsión” del mercado de los tomadores del sector privado (CROWDING OUT)
El crowding out, también conocido como efecto desplazamiento o efecto expulsión, es aquella situación en la que la capacidad
de inversión de las empresas se reduce debido a la deuda pública, es decir: la expulsión del sector privado de la economía por
parte del sector público.

PROSPECTIVA Y POLITICA PARA EL CAMBIO ESTRUCTURAL EN AL. UN.: CONOCIMIENTO BASICO DE LA PROSPECTIVA
A. CONTEXTO Y ORIGEN DE LA PROSPECTIVA
1. Definición y evolución de los estudios del futuro : Los estudios del futuro examinan el presente con una especial
comprensión del futuro, integran resultados de investigación de diferentes campos de conocimiento y ayudan a los
encargados de la adopción de decisiones estratégicas a hacer mejores elecciones para un futuro común.
Constituyen un conjunto de teorías, métodos, instituciones, autores y centros internacionales que generan conocimientos
acerca de la reducción y la gestión de la incertidumbre frente a los cambios sociales así como de la preparación para la toma
de decisiones estratégicas.
En la década de 1940 surgen los primeros aportes de esta disciplina pero en los años sesenta es cuando comienza a
consolidarse el proceso de desarrollo institucional y la conformación de una comunidad académica, empresarial,
gubernamental y no gubernamental interesada en conformar una actividad profesional dedicada y orientada al futuro.
Esta comunidad proviene de diferentes vertientes. La corriente principal de opción surge del Estado, las instituciones
supranacionales y el sector de la ciencia y la tecnología. A estos se añaden los periodistas, consultores, empresarios, líderes
gremiales y redes de expertos. Posteriormente los conglomerados impulsan la prospectiva corporativa o la prospectiva
desarrollada en la empresa.
Los estudios del futuro o estudios prospectivos han avanzado a la par de las transformaciones de la planificación y del entorno
mundial, en un proceso continuo que exige a su vez nuevos enfoques, con un avance sinuoso, pleno de auges y declives.
Después de siete décadas de acumulación de conocimiento, se han pasado varias generaciones con enfoques distintos pero
complementarios que han marcado intereses diferentes a lo largo del tiempo:
⮚ A finales de la década de 1940 y durante la década de 1950 la exploración del futuro estuvo vinculada con la carrera
armamentista y el desarrollo del denominado complejo militar-industrial, tanto en EEUU como en la Unión Soviética.
⮚ A mediados y finales de los años sesenta aparece una reflexión mucho más crítica e interpretativa sobre el progreso
comparado de los países. En el caso de América Latina, este proceso estuvo bajo la influencia de las teorías del
desarrollo y la dependencia, el desarrollo industrial, entre otras.
⮚ A finales de los años ochenta y principios de los noventa surge una tercera generación que cambia el enfoque hacia la
construcción del futuro. En América Latina se pone el acento en el desarrollo de las instituciones, las capacidades y los
territorios. El centro de interés de la prospectiva pasa de la observación de los cambios a la creación de respuestas y
la solución de problemas globales.
⮚ Si bien la mayoría de las prácticas internacionales pueden concebirse dentro de la tercera generación, está
apareciendo a nivel mundial una cuarta generación de la prospectiva. Aún incipiente, comienza a marcar la pauta en la
presente década y se caracteriza por estrechar la relación entre la prospectiva y la innovación. El énfasis en la
innovación entendida en sentido amplio se explica por la necesidad creciente de la humanidad de establecer una
nueva agenda global de políticas públicas que conceda prioridad al desarrollo humano y sostenible del planeta.
Actualmente la prospectiva se encuentra en la confluencia de la tercera y cuarta generación, cuyas prácticas se enriquecen
mutuamente. La prospectiva se convierte en un proceso desencadenante de la innovación y contribuye a hallar nuevas
respuestas, no solo desde el punto de vista tecnológico en la búsqueda de nuevos productos que lleguen a los mercados, sino
desde el punto de vista de la innovación cognitiva, social e institucional, que se relaciona con nuevas ideas, comportamientos,
estructuras y organizaciones.

2. Principales escuelas de los estudios futuros: a inicios de los años setenta se aceptaban tres enfoques principales sobre la
forma de investigar los futuros, a saber: los estudios del futuro (futures studies), la planificación a largo plazo (long-range
planning) y el pronóstico (forecasting). Tras un intenso debate conceptual la comunidad académica concluyo que el término
futures studies era el más adecuado para designar el campo de los futuros, por su elasticidad para incorporar diversos
enfoques.
Actualmente los estudios del futuro incluyen una serie de escuelas, tales como la investigación de futuro, el pronóstico
tecnológico, la prospectiva, la planificación por escenarios, la previsión humana y social, los estudios globales, los estudios de
visión, el análisis de sistemas, entre otras.
Dentro de esa multiplicidad de escuelas que coexisten, las más sólidas actualmente a nivel conceptual y metodológico son por
una parte el foresight y por la otra la prospectiva francesa y la latina, mas impregnada por la filosofía de la acción.

B. CONCEPTOS BASICOS DE LA PROSPECTIVA

1. Que no es la prospectiva: la prospectiva supone una reflexión estructurada y sistemática acerca de las alternativas futuras
de un país, territorio, sector o institución, mediante la interacción organizada con expertos, redes y comunidades, basada en
un diálogo fundamentado en hechos y datos. Implica la construcción de visiones de futuros estructuradas, verosímiles,
innovadoras, transformadoras y con posibilidades de realización.
La prospectiva tampoco es cuestión de utilizar medios informáticos para hacer cálculos exactos acerca de un futuro único, ni
surge de la mera inspiración ni del trabajo, aislado de una sola persona. Por el contrario, se elabora a partir del trabajo en
equipo, con la capacidad de articular la opinión experta de diferentes grupos de personas y comunidades que necesitan
ponerse de acuerdo en torno a una visión compartida del futuro, con miras a formular políticas públicas y tomar decisiones
adecuadas para el desarrollo de un sistema social.
2. La esencia de la prospectiva: anticipación y construcción de futuros: La prospectiva involucra dos términos clave: la
anticipación, que alude al concepto clásico, y la construcción del futuro, que representa un concepto más contemporáneo.
Etimológicamente, prospectiva es afín a los vocablos latinos prospicere o prospectare, que expresan la idea de mirar mejor y
más lejos aquellos que está por venir. Esta es la esencia de la anticipación.

Según Gastón Berger (1957 y 1964) la prospectiva es una actitud. En ella prima la metáfora de la visión, se trata de generar
una visión de futuro con cinco características básicas:
1. Mira mejor (una visión de futuro de alta calidad)
2. Mirar más lejos (una visión a largo plazo, es decir más allá de diez años)
3. Mirar de manera amplia o sea de manera sistémica
4. Ver con profundidad, de modo que se pueda trabajar con investigación y fundamentos sólidos, son sustentación y
rigor en la información y el conocimiento que se alimenta la toma de decisiones.
5. También ver distinto, con nuevas ideas y con los riesgos inherentes a lo nuevo, a la ruptura de los hábitos, así como
proponer nuevas formas de pensar o nuevos conceptos en que la sociedad no había pensado antes.
En la actualidad esos riesgos están presentes en las decisiones tales como el desarrollo de nuevos sectores económicos, el
diseño de nuevas infraestructuras, el cambio del patrón de especialización de un territorio, o la creación de nuevas ramas de la
ciencia y la tecnología.

Para Bertrand de Jouvenel (1967) la anticipación es la exploración de los futuros posibles, probables y deseables. Desde este
punto de vista, la prospectiva puede entenderse como un proceso intelectual por el que se representa lo que puede suceder, o
sea, los futuros posibles. Pero también permite identificar los futuros que tienen mayores probabilidades de acontecer, o sea
los futuros probables e incluso los que se desea que ocurran, es decir los deseables. Los futuros posibles y probables se
determinan al percibir la realidad de manera objetiva e intersubjetiva. Los futuros deseables responden a la proyección
subjetiva de los anhelos, temores, deseos e intereses de los actores sociales. Por consiguiente, la prospectiva no se limita a
una actividad de pronóstico que busca visualizar principalmente los hechos más probables; se trata de una acción abierta que
diseña múltiples caminos hacia el futuro. (Gomez de Castro y otros 2005)
La anticipación implica horizontes de pensamiento de largo plazo, lo que por lo general se entiende como diez años hacia
adelante. Un decenio sería un horizonte temporal normal en las decisiones públicas en temas como la energía, medio
ambiente, educación, infraestructura, seguridad social entre otros. En ese lapso de tiempo se expresan en forma tangible las
consecuencias e impactos de las decisiones que se toman hoy.
Los futuros posibles: exploran alternativas mutables, sujetas a incertidumbres y rupturas o discontinuidades
Los futuros probables o esperables: son resultado del análisis de tendencias y de extrapolaciones de “datos” del presente.
Los futuros deseables o preferidos: reflejan las expectativas de atención de las demandas actuales de la sociedad, de políticas
de gobierno, de estrategias empresariales, entre otras, que se expresan por medio de las metas o valores de los actores
sociales.

Según Godet y Durance (2011) la anticipación sirve para aclarar las decisiones y acciones presentes. La exploración de futuros
tiene un nexo claro con la acción. Se busca tomar decisiones en el momento actual y analizar las consecuencias de esas
decisiones. Por tanto la anticipación es un proceso proactivo, que da origen a la prospectiva estratégica.
Tipos de prospectiva:
Prospectiva exploratoria, sistémica o cognitiva: consiste en un ejercicio que explora los futuros posibles a partir del análisis
del pasado (retrospectiva), la identificación de las tendencias pasadas de evolución y de un análisis del presente en la
determinación de los factores de cambio y los hechos portadores de futuro. Utilidad: permite detectar las tendencias y contra
tendencias de evolución, identificar las continuidades, las rupturas y las bifurcaciones de las variables del entorno (actores y
factores), así como determinar el abanico de los futuros posibles. Facilita el reconocimiento de los desafíos en juego.
Prospectiva estratégica, normativa o pragmática: el ejercicio de prospectiva pretende definir el recorrido que permite
alcanzar el objetivo deseado, ya sea a partir del presente hacia el futuro, o del futuro hacia el presente. La estrategia se
concibe en su sentido “militar”, como el ejercicio de determinar los recursos disponibles y elegir los medios que se deben
emplear en función del objetivo de que se trate. Utilidad: se orienta principalmente a la preparación de la toma de decisiones.
Permite construir visiones de futuros deseables, elaborar estrategias colectivas y lógicas de intervención posibles y, a partir de
esto, mejorar la calidad de las decisiones.

Dentro de la escuela francesa, Michel Godet ha sido el autor más representativo que ha planteado la necesidad de ir mas allá
de la anticipación, en tanto la observación del futuro. Para Godet, la esencia del proceso prospectivo radica en un conjunto de
tres elementos que denomina el “triángulo griego”, conformado por la anticipación, la apropiación y la acción. La anticipación
equivale en la práctica a la producción de imágenes de futuro, por lo general mediante el método de los escenarios; la
apropiación es un proceso de interlocución con los actores sociales, para compartir las imágenes de futuro por parte de un
grupo social, usualmente con métodos que estimulan las conversaciones estratégicas entre actores sociales, la participación y
la comunicación pública. Entretanto, la acción tiene que ver con la puesta en marcha de un plan o programa que traduzca las
imágenes de futuro en hechos reales.
Aunque el argumento principal de Godet se basa en ese “triangulo”, su obra se ha centrado primordialmente en la
anticipación y acción, dejando un tanto de lado la apropiación y los aspectos socioculturales, y sociopolíticos concomitantes.
De ahí que la prospectiva en América Latina haya puesto de relieve la necesidad de completar el planteamiento deGoder con
el concepto de aprendizaje. De este modo el triángulo griego se convierte en un ciclo de trabajo permanente.
En el sentido contemporáneo de la prospectiva, basado en la idea de la construcción de futuros agrega a lo anterior algunos
factores claves. En primer lugar, es importante tener en cuenta la impronta humanista fundamental de la disciplina, que
consiste en pensar en la supervivencia y la trascendencia de la especie.
Una visión de futuro identifica a donde se pretende llegar pero también señala como recorrer el camino. Al elaborar una visión
de futuro una sociedad establece la cuota inicial de un proceso de cambio, pero el sendero a transitar depende de sus
capacidades sociales, técnicas y políticas a ese efecto. Por lo tanto, la construcción de futuros añade la necesidad de abordar el
desarrollo del potencial humano para convertirlo en capacidad, un aspecto fundamental para América Latina.
En segundo lugar, esta la diferencia entre colonización y construcción de futuros. La colonización del futuro implica valerse de
la anticipación para llegar primero y con ventaja sobre los demás. Según Masini construir socialmente el futuro significa crear
consensos y considerar la interdependencia que tienen todos los habitantes en un territorio, valorar los bienes públicos y
pensar en términos de una ética común sobre el futuro. De este modo la visión puede ser compartida y facilitar acuerdos
vitales para la sociedad. Se trata de gestar acuerdos sobre lo fundamental, centrados en un mínimo común que sea inteligible
para todos los sectores de la sociedad.
En tercer lugar, desde el punto de vista de la construcción del futuro, se evoca a la capacidad de auto transformación para
ampliar las opciones de la sociedad. Una sociedad que siempre hace lo mismo no puede generar alternativas.
Mediante la construcción de futuros se pretende sintonizar la historia y la tradición con las nuevas realidades. Si una sociedad
no se transforma, sufre las consecuencias de los cambios externos y las determinaciones que se toman en algún centro de
poder e interés del mundo. Al ampliar sus opciones, la sociedad es más libre y recupera su margen de maniobra para decidir
acerca de su propio futuro.

Según Eleonora Masini (1940) “construir el futuro” implica dar un paso adelante respecto a la anticipación. Esto se debe a
que, además “de la voluntad de actuar, añade la necesidad de tomar conciencia y crear habilidades para definir y proyectar el
futuro en la dirección de los objetivos deseados”, éticamente compatibles con un desarrollo humano y sostenible de la
humanidad. Construir el futuro implica llevar a cabo procesos educativos y de transformación cultural, a la vez que de realizan
ejercicios de anticipación. Para Masini en el siglo XXI es de vital importancia mirar hacia adelante.

3. Sentidos básicos de la prospectiva: pensar, debatir y modelar el futuro a partir de una vigilancia estratégica del presente:
desde el punto de vista de la relación entre prospectiva y política pública, según la Comisión Europea hay varias formas de
entender la prospectiva, a saber: pensar el futuro, debatir sobre el futuro y modelar el futuro.
Los estudios más clásicos en materia de anticipación son los que tienen que ver con pensar el futuro. Esto significa entre otras
cosas, plantear imágenes del futuro, diseñar escenarios, anunciar alertas tempranas e identificar tendencias.
En esencia, la prospectiva busca definir los insumos necesarios para la toma de decisiones, con soporte técnico y político. Pero
las decisiones usan su poder, discrecionalidad y margen de maniobra política para elegir lo que crean conveniente.
Debatir sobre el futuro implica dar un paso más adelante y plantear nuevas ideas que enriquezcan un diálogo con toda la
sociedad, teniendo en cuenta los resultados del estudio de escenarios futuros. Se trata de incluir nuevos temas en la agenda
pública, lo que pone en relieve el vínculo entre prospectiva e innovación. Estos nuevos temas tienen que ver con múltiples
dimensiones de la realidad, bien sea al nivel político, económico, social, ambiental, de ciencia y tecnología, de participación
ciudadana o de seguridad. Debatir sobre el futuro evoca también la actitud y la cultura de involucrar a la ciudadanía en el
proceso de adopción de decisiones.
Por último modelar o dar forma al futuro tiene que ver sobre todo con preparar procesos de decisión sistemáticos y
organizados, que entrañan acumulaciones de conocimiento, resultados progresivos, generación de capacidades que preparan
a la sociedad para la toma de decisiones acerca de su futuro, de manera coherente y durante largos periodos de tiempo.
Ahora bien, pensar y debatir el futuro y modelarlo requiere a su vez una vigilancia estratégica del presente. La vigilancia
estratégica del presente está íntimamente relacionada con metodologías afines con el análisis de riesgo y el análisis de
horizontes o análisis del entorno.
De esta manera, la prospectiva pretende pensar y debatir sobre el futuro y modelarlo, sobre la base de información muy
estructurada y de alta calidad. Así el gestionar la incertidumbre pretende “tener los ojos en la carretera, pero con las manos en
el volante”. (Cunha y otros 2004).

4. Definición de prospectiva como campo multi-, inter- y transdisciplinario: la prospectiva es una disciplina emergente de las
ciencias sociales, apoyada en una comunidad integrada por personas e instituciones del sector público, privado, académico y
social, que comparten una serie de metodologías, prácticas, valores, derechos y responsabilidades para la observación de las
transformaciones sociales, la reducción de la incertidumbre en la toma de decisiones estratégicas y la generación de
respuestas sociales e institucionales frente a sus grandes desafíos. Esta comunidad proviene de diferentes contextos y
tradiciones de pensamiento, pero busca un enfoque transversal y multidisciplinario para la solución de problemas complejos.
La prospectiva se concibe como una multidisciplina del conocimiento para pensar, debatir y modelar el futuro que utiliza
varios métodos y técnicas de análisis y monitoreo de los cambios presentes. No debe confundirse con solo una herramienta o
instrumento de trabajo, porque de este modo se pierde de vista su influencia para educar a los dirigentes, funcionarios y a la
ciudadanía sobre su capacidad y responsabilidad para la toma de decisiones que implican consecuencias importantes para la
sociedad.
La prospectiva como campo multi- inter- y transdisciplinario tiene rasgos distintivos en cuanto a su historia, identidad,
comunidad, instituciones, protagonistas, métodos y aplicaciones. Hoy en día la prospectiva es un campo en plena evolución,
de intersección entre los estudios del futuro, el análisis de las políticas públicas y la planificación estratégica, y se nutre de
estas disciplinas, que a su vez se encuentran en pleno desarrollo. Esto significa que nació en el contexto de los estudios del
futuro pero progresivamente se ha orientado hacia una posición de confluencia con la planificación estratégica y el análisis de
las políticas públicas.
Esta postura como enfoque multi-, inter- y transdisciplinario surgió a partir del análisis comparado de experiencias
contemporáneas, y permite distinguir la prospectiva de las tradicionales prácticas centradas exclusivamente en la provisión de
imágenes de futuro, sin asumir responsabilidad en el resto del ciclo de políticas públicas, y por ende frente a una rendición de
cuentas de cara a la ciudadanía.
Hoy en día existen seis funciones principales de la prospectiva en su apoyo a la elaboración de políticas:
1. Brindar información calificada para sustentar las políticas, generar perspectivas con relación a las dinámicas de
cambio, desafíos y opciones futuras, proveyendo nuevas ideas para transmitirlas a los encargados de la formulación de
políticas como insumo a la conceptualización y el diseño de la política.
2. Facilitar la implementación de la política fomentando la capacidad para enfrentar el cambio en determinados ámbitos,
mediante la creación de una conciencia común sobre la situación actual y los retos futuros, así como el
establecimiento de nuevas redes y visiones entre los actores sociales concernientes.
3. Promover la participación de la sociedad civil en el proceso de formulación de políticas, mejorando así su
transparencia y legitimidad.
4. Apoyar la definición de políticas, generar los resultados en forma conjunta, traduciendo el proceso colectivo en
opciones específicas para la definición e implementación de políticas.
5. Reconfigurar el sistema político para aumentar su capacidad de hacer frente a los desafíos de largo plazo.
 6. Promover la función simbólica e indicar al público que la política se basa en información racional.

Según Weber (2006) durante los años cincuenta, sesenta y setenta, brindar información para mejorar las políticas solía ser la
función principal y más tangible de la prospectiva. Prevalecía un enfoque formal y por otro, una comprensión bastante lineal
del desarrollo tecnológico y la política de decisiones. El aporte principal radicaba en la fase de conceptualización de la política
de ciencia, tecnología e innovación, por medio de directrices y recomendaciones concretas, tales como prioridades de
investigación y planes de acción. El resto de las funciones no se consideraba ni se pensaba desde el punto de vista de su aporte
al proceso de implementación de la política.
La prospectiva en muchos países comenzó a utilizarse cada vez más como instrumento de política sistémica y apoyo a las
políticas, especialmente en los ámbitos de la investigación, la ciencia, la tecnología y la innovación y luego en otros campos
socioeconómicos.
En la actualidad, los trabajos académicos en esa materia reconocen la complejidad de los procesos de innovación y
conceptualizan la formulación de políticas como un proceso continuo de aprendizaje reflexivo y desarrollo de la inteligencia
social y colectiva.
Desde el otro lado de la confluencia, la planificación estratégica proveniente del sector privado hace gran énfasis en una
orientación basada en la interacción de la organización con el entorno o ambiente de negocios, pensado de afuera hacia
adentro. De este modo se facilita la detección temprana de tendencias a mediano y largo plazo; la incorporación de nuevas
perspectivas, centrándose en temas que no son parte del “sentido común” de la empresa; la integración de la visión de futuro
en la innovación y los procesos estratégicos; el análisis de las implicaciones estratégicas de los movimientos que se derivan del
cambio del entorno, y la comprensión de las continuidades y discontinuidades.

Según Daheim (2009): la planificación estratégica converge con la prospectiva en la necesidad de superar una perspectiva
centrada en la tecnología. De esta manera busca:
⮚ Reducir incertidumbre mediante la identificación de señales débiles, tendencias emergentes y tendencias pesadas;
⮚ Preparar las decisiones estratégicas;
⮚ Apoyar a los procesos de innovación;
⮚ Desarrollar nuevas áreas de negocio y los mercados futuros;
⮚ Crear la orientación sobre los adelantos científicos y tecnológicos;
⮚ Construir una base de conocimiento

Para Georghiou y Keenan (2008) en el sector empresarial ha habido una tendencia a “abrir la prospectiva” en términos de
ampliar la participación y el alcance, así como en la aceptación de un contexto de innovación abierta. La prospectiva se
considera un instrumento de política utilizado, por ejemplo para promover la creación de redes, pero también para informar y
desarrollar la política pública en diversos campos. Este enfoque abierto es particularmente útil en el apoyo a la nueva ola de
políticas determinadas por la demanda, que requieren visiones compartidas entre usuarios y proveedores. Para los países en
desarrollo, las principales ventajas de la prospectiva unida, a la planificación estratégica radican en la creación de un espacio
neutral para el debate acerca del futuro y de oportunidades para reducir la exclusión social por medio del pensamiento en red
sobre el futuro.
La prospectiva, la planificación estratégica y las políticas públicas comparten las metodologías y procesos de análisis. Los
métodos prospectivos enriquecen el proceso de pensamiento estratégico y ayudan a salir del marco habitual de
pensamientos, que suelen extrapolar los modelos de negocio conforme a las circunstancias presentes. De este modo
contribuyen a abrir nuevas perspectivas acerca de las opciones estratégicas que podrían ocurrir.

C) LA PROPUESTA DE VALOR DE LA PROSPECTIVA

1. Métodos, procesos y sistemas prospectivos: por lo general los procesos de adopción de decisiones no es transparente y
opera como una caja negra que no permite apreciar los fundamentos y mecanismos que condicionan la elección de
alternativas y la asignación de los recursos públicos. En cambio, la prospectiva requiere el uso especializado de métodos,
procesos y sistemas que aportan rigor y reflexión estructurada acerca del futuro, permiten trascender las intervenciones
ocasionales y facilitan la realización de iteraciones o rondas sucesivas de exploración y análisis de entorno.
Estos métodos, procesos y sistemas provienen de un largo proceso de acumulación de conocimiento, así como de su
interrelación con la planificación estratégica y el análisis de políticas públicas. En el mundo existen múltiples comunidades y
redes de conocimiento, instituciones, autores y trabajos que fundamentan estas aplicaciones.
La prospectiva se pone en práctica mediante ejercicios de generación de diferentes futuros posibles o posibilidades futuras y
de la búsqueda de estrategias para realizarlos. No pretende predecir el futuro único ni se limita a una actividad de pronóstico
de los hechos más probables, sino que se trata de una reflexión abierta mediante la que se exploran múltiples escenarios o
caminos diferentes.
Los métodos, procesos y sistemas prospectivos buscan reducir y gestionar la incertidumbre inherente a los futuros posibles,
probables y deseables procesando de manera sistemática y organizada una serie de insumos, tales como teorías,
informaciones, conocimientos, imágenes y visiones de futuro, que suelen tenerse en cuenta en forma desordenada cuando se
toman decisiones de forma intuitiva. De manera rigurosa producen determinadas decisiones, productos o resultados y
generan una retroalimentación permanente, que permite considerar la planificación como un ciclo continuo, que capta
información 24 horas al día para observar los cambios y actualizar sus impactos.
2. Productos e impactos de la prospectiva: en un documento prospectivo generalmente se identifican tendencias, factores de
cambio, escenarios, pronósticos, listados de tecnologías críticas, recomendaciones de formación de talento humano o
recomendaciones de política. Con ello se obtienen resultados específicos. Por ejemplo, indicar los productos y mercados
promisorios para un sector, organización o territorio, comparar plataformas tecnológicas, etc.
Con esos productos se busca obtener diversos impactos, relacionados con la necesidad de generar nuevos resultados en
materia de políticas, estrategias, diseños, posicionamientos, alianzas estratégicas, programas, redes y elementos que amplíen
la visión estratégica del país. El denominador común de todos estos impactos siempre gira en torno a la innovación. Esto no es
un producto de capricho o de azar, sino una forma estructurada de sintonizar la historia y la tradición con las nuevas dinámicas
globales. Se busca en general inducir nuevas y mejores respuestas a las soluciones habituales o inerciales.
3. La dinámica de la construcción de futuros: la unidad fundamental de trabajo para hacer prospectiva son los ejercicios o
proyectos y los procesos. Un ejercicio prospectivo es una actividad puntual u ocasional que produce un estudio o análisis de
una determinada realidad. Por su parte, un proceso prospectivo puede poner en marcha varios ejercicios simultáneos o
recurrentes. El proceso implica una actividad cíclica en que se repiten periódicamente los ejercicios a lo largo de varios años.
Construcción social de futuro: los métodos tienen que ver con las técnicas o instrumentos que permiten realizar ejercicios
puntuales. En un ejercicio prospectivo se conjuga una serie de métodos cualitativos, cuantitativos o semicuantitativos. Los
procesos buscan la acumulación de conocimientos a lo largo de ciclos sostenidos de actividad, en los que se utiliza esa serie de
instrumentos intelectuales y participativos para mejorar el diálogo social acerca de los futuros de los países. Esos procesos
implican la conformación sistemática de programas, agendas o ciclos de actividad y la acumulación progresiva de capacidades,
tal y como proceden los países líderes en prospectiva.

Los sistemas prospectivos requieren organizaciones especializadas con equipos permanentes, el desarrollo de curvas de
aprendizaje y profesionalización y la posibilidad de hacer ciclos recurrentes de trabajo a lo largo de varios años. Implican un
grado importante de desarrollo organizacional para contribuir a un mayor alcance y grado de estructuración del conocimiento
prospectivo. La frontera del conocimiento en prospectiva radica en la construcción de sistemas prospectivos, que dependen de
la capacidad de los países de generar ciclos permanentes de actividad, de manera que puedan conformar equipos y
organizaciones altamente especializadas. La especialización se alcanza en función de ámbitos temáticos y campos de acción
que conducen a combinaciones únicas de métodos y procesos.
Es importante tener en cuenta que los tipos de prospectiva también se pueden combinar en procesos característicos que
implican diferentes orientaciones estratégicas, compromisos de los actores y métodos.

D. LAS DIMENSIONES BÁSICAS DE LA PROSPECTIVA: en el modelo de Bedard (1998) se presentan cuatro dimensiones
que constituyen los pilares que sostienen los fundamentos de la prospectiva, a saber:
1. La dimensión epistemológica que se refiere a la teoría del conocimiento empleada.
2. La dimensión praxeologica, que se relaciona con los instrumentos para operar en el contexto
3. La dimensión axiológica, que tiene que ver con los valores esenciales en juego
4. La dimensión ontológica, que se refiere a los modos de ser de las personas que utilizan la prospectiva
1. La dimensión epistemológica y la teoría del conocimiento: como plantea Mario Bunge (2004) es necesario distinguir las
distintas calidades de los tipos de enunciados que pueden hacerse acerca del futuro. Ante todo es fundamental distinguir la
prospectiva de la predicción.
Una predicción es un enunciado único, exacto y no sujeto a controversia acerca de un determinado evento. El concepto de
prospectiva plantea la declaración de diferentes futuros posibles, probables y deseables y, por consiguiente, abiertos en forma
permanente a la controversia.
La prospectiva no pretende hacer predicciones ni enunciados no probabilísticos, con un enfoque determinista como lo hace la
predicción. (Masini 2006).
La prospectiva no es una ciencia exacta, pues pretende construir hipótesis sobre el futuro y no produce verdades absolutas ni
certezas totales. En lugar de un futuro único busca construir un abanico de alternativas para escoger un futuro deseado dentro
de ese conjunto de opiniones.

Jouvenel (2004) plantea que las diferencias entre lo posible y lo probable es vital para comprender el espíritu de la prospectiva
y diferenciarla del pronóstico (forecasting).
Según Mojica (2005) posible es todo lo que puede acaecer, sea probable o no. Pero lo probable es lo que puede realizarse
dentro de un rango de alternativas, cuya cuantificación, se establece mediante la asignación de un grado de probabilidad
siendo 0,1 altamente improbable y 0,9 altamente probable. En forma general se podría decir que el concepto de probable
está ligado al pronóstico y que el espíritu de lo posible es parte de la filosofía de la prospectiva. Para el pronóstico existe un
futuro probable que puede detectarse mediante los estudios realizados por expertos y la extrapolación de las tendencias. El
futuro se ve como una realidad lineal que proviene del pasado. En cambio la prospectiva acepta la posibilidad de que en el
futuro ocurran múltiples situaciones, bien sea como evolución del presente o como una ruptura con este.
Conceptos básicos de los estudios futuros:
1. Predicción: una definición no probabilística, con un nivel de confianza absoluto acerca del futuro. Por “no
probabilística” se entiende que es un enunciado que tiene la pretensión de ser único, exacto y no sujeto a
controversia: es decir, aspira a efectuar afirmaciones determinísticas. Pertenencia: en las ciencias exactas, donde
exigen leyes, verificación experimental y control de variables.
2. Pronóstico: pretende determinar la probabilidad de que ocurran ciertos eventos futuros con un nivel de confianza
relativamente alto. Se centra en la calidad de los enunciados y las interpretaciones realizadas. El pronóstico se refiere
a un enunciado condicionado, donde hay premisas que fundamentan juicios razonados sobre algún estado particular
en el futuro. Pertenencia: en materia de las ciencias sociales, ciencias de la administración, y estudios del futuro, es
más pertinente hablar de pronósticos que de predicciones.
3. Prospectiva: se exploran distintos tipos de incertidumbre:
-la incertidumbre suave se presenta cuando la dinámica del fenómeno sigue alguna forma ordenada, aun si es compleja, como
las cadenas estocásticas o las oscilaciones de largo plazo, y
-la incertidumbre dura es inherente a la estructura interna de la dinámica del fenómeno, que se comporta, al menos
parcialmente, de un modo caótico, indeterminado y casual desde la perspectiva actual del pensamiento humano. Esto impone
un límite absoluto a los métodos y a la capacidad de predicción. En esas circunstancias, la confianza excesiva en las
probabilidades subjetivas es una ilusión peligrosa. Pertenencia: la incertidumbre se origina en la deficiencia de los métodos o
en la inadecuada comprensión del proceso y no en la estructura misma del fenómeno.
La incertidumbre dura incluye las denominadas situaciones explosivas, las tendencias declinantes y las situaciones propensas a
sorpresas.
4. Pensamiento Complejo: aborda la complejidad que surge cuando el entorno se toma opaco y menos descifrable,
debido a que el contexto se modifica constantemente por el efecto de las acciones de los actores internos y externos.
Pertenencia: explora la ambigüedad que afecta a la capacidad de operar de las organizaciones.
De acuerdo a Mojica (2005) los futuros posibles y probables se definen al percibir la realidad de manera objetiva. Entretanto
los futuros deseables son parte de la proyección subjetiva de los anhelos, temores, deseos e intereses de los actores sociales.

Según Velez (2003): la teoría de la decisión racional supone que para analizar situaciones, es necesario simplificar la realidad,
es decir, visualizarla y representarla por medio de un modelo. Un problema real tiene muchas variables, restricciones, actores
o afectados y los comportamientos de todos esos factores son impredecibles y, muchas veces, imposibles de modelar o medir.
Es así como las consecuencias futuras de una decisión rara vez son deterministas, es decir, predecibles con certeza total. Por
esta razón frente al planteamiento de la teoría de la decisión racional que simplifica las cosas en una dualidad entre certeza e
incertidumbre.

Afuah (1999) argumenta que existe un espectro sobre el estado de conocimiento que comprende los conceptos de certeza,
riesgo, incertidumbre y ambigüedad.
Estos estados pueden representarse en un plano configurado por dos ejes cartesianos, uno expresa la relación entre el
determinismo y la indeterminación, y el otro representa la relación entre la baja y la alta complejidad.
1. Certeza: Orientación hacia el futuro: Predicción. Predictibilidad de los eventos: eventos que ciertamente ocurrirán.
Situaciones futuras: Deterministas. Tipo de futuro y estrategia: futuro suficientemente claro. Es viable cierto nivel de
predicción. Métodos: análisis y monitoreo del entorno.
2. Riesgo: Orientación hacia el futuro: Pronostico. Predictibilidad de los eventos: eventos que probablemente ocurrirán.
Situaciones futuras: Aproximables por hipótesis convencionales de regularidad estocastica. Tipo de futuro y
estrategia: futuro alternativo. Se sabe cuáles son los actores, las variables y las interrelaciones que se manejan y se
pueden plantear sus probables futuros. Métodos: análisis de tendencia y escenarios cuantitativos.
3. Incertidumbre: Orientación hacia el futuro:Prospectiva. Predictibilidad de los eventos: universo conocido de los
estados posibles. Eventos que podrán ocurrir dentro de un espectro de situaciones conocidas, sin que se sepa la
secuencia en que se producirán. Situaciones futuras: pre identificadas aunque se desconozca la cadena de eventos
que las puede producir. Tipo de futuro y estrategia: se plantean futuros posibles. Métodos: consulta de expertos,
escenarios cualitativos.
4. Ambigüedad: Orientación hacia el futuro: Pensamiento Complejo. Predictibilidad de los eventos: eventos
francamente indeterminados. Incertidumbre no estructurada. Situaciones futuras: acciones y reacciones
caracterizadas por la creatividad, la innovacion y la sorpresa. Tipo de futuro y estrategia: autentica ambigüedad. Sin
base alguna para predecir el futuro, ya que no se pueden identificar y menos prever. Métodos: simulación y
modelación no lineal. Creatividad.

El concepto de pensamiento complejo fue desarrollado por el filósofo francés Edgar Morin y se relaciona con la capacidad
de interconectar distintas dimensiones de lo real, con el propósito de producir nuevos esquemas mentales para entender
el mundo de lo vivo y comprender al mismo ser humano. Este concepto se opone a la división disciplinaria y promueve un
enfoque transdisciplinario y holística, sustentado en la cibernética, la física cuántica, la biología, las teorías del caos y de la
interconectividad, la sistémica y las teorías de la información.

2. La dimensión praxeologica y los métodos prospectivos: Maini y Medina(2000), los métodos prospectivos buscan dar
respuesta a varios interrogantes fundamentales:
¿Qué cosa esta cambiando? Expresión metodológica: es una constatación de hechos y datos. Identifica las tendencias en
juego
¿Qué cosa puede cambiar? Expresión metodológica: es una inferencia acerca de qué factores de cambio o impulsores
pueden influir sobre las tendencias en juego. Entraña la determinación de los puntos de inflexión de las tendencia
¿Qué cosa debe cambiar? Expresión metodológica: es la expresión de futuros deseables. Trae a colación valores creencias
y preferencias.
¿Quién puede hacer los cambios? Expresión metodológica: es un análisis político del equilibrio del poder entre los actores
sociales. Requiere comprender cuales son los actores innovadores, conservadores e indiferentes así como sus motivos de
alianza o conflicto.
¿Cuáles son las posibles implicaciones de esos cambios? Expresión metodológica: es una inferencia de carácter sistémico
sobre las relaciones entre las variables que componen un sistema y sobre la influencia que sobre este ejercen algunos
actores clave.

Los métodos prospectivos facilitan la observación de los cambios sociales pertinentes a los factores decisorios clave. La
anticipación permite realizar un rastreo de las tendencias, los eventos y los propósitos de los actores sociales durante un
lapso de tiempo determinado. El futuro se considera el producto de la constante interacción entre los factores de la
inercia que reproducen el pasado y los factores impulsores o de cambio que producen la variabilidad en el desempeño de
las tendencias, por ejemplo mediante movimientos, sociales descubrimientos, innovaciones, conflictos, nuevas políticas,
decisiones, eventos disruptivos, entre otros. Las fuerzas impulsoras o motores del cambio y las fuerzas restrictivas o frenos
del cambio pueden conducir hacia la continuidad o discontinuidad de las tendencias.
Principales tendencias y factores de cambio por identificar
Factores invariantes o de cambio nulo: la invariante o cambio nulo es un fenómeno extremadamente lento, que presenta
un alto grado de continuidad y corresponde a lo que Beltrand Jouvenel llamaría “certezas estructurales” que están
relacionadas con caracteres inherentes a un orden en el que se tiene un alto grado de confianza.
Tendencias pesadas: la tendencia pesada designa un proceso de cambio acumulativo que se juzga lo suficientemente
estable como para asumir el riesgo de extrapolarse a mediano y largo plazo. Se llama tendencia pesada o fuerte porque
sus enormes consecuencias si se modificasen sus causas o sus comportamientos generadores.
Tendencias emergentes: la principal característica de las tendencias emergentes es que representa una corriente de
cambio en proceso de formación o consolidación que todavía es susceptible de ser transformada, es decir, aún se
encuentra en proceso de definición porque existe una lucha de fuerza económicas, sociales o tecnológicas e intereses
políticos que interactúan unos sobre otros con el ánimo de prevalecer.
Hechos portadores de futuro: son eventos que anuncian las nuevas tendencias que van a comenzar a tomar fuerza.
Indican fenómenos en estado naciente que no cuentan todavía con un peso estadístico confiable, pero que permitirían a
un observador perspicaz descubrir una tendencia nueva o declinante.
Señales débiles: son los eventos pasados o actuales, que representan interpretaciones ambiguas de su origen, significado
o implicaciones. Son fenómenos observables pero poco claros que anuncian o advierten sobre la probabilidad de que
ocurran ciertos eventos futuros.
Rupturas: son hechos trascendentes o de gran impacto que provocan el cambio o la discontinuidad de las tendencias
existentes, modifican el orden actual de las cosas y generan nuevos paradigmas.
Cartas salvajes: son eventos sorprendentes e inesperados que, aunque muy poco probables, son de altos impacto
cuando llegan a ocurrir.
Cisne negro: Teleb lo define como un hecho fortuito que presenta tres propiedades: gran repercusión, probabilidades
imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande.
En segundo lugar, tiene escasas probabilidades, pero estas son imposibles de determinar a partir de la información
disponible antes de que se perciba el hecho. En tercer lugar una propiedad nociva del “cisne negro” es un efecto sorpresa:
en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más
probable.

Según Popper: los métodos se pueden organizar alrededor de cuatro grandes polos o puntos de referencia.
Los métodos basados en la evidencia recogen las tendencias y la información cuantitativa. Los métodos basados en la
experticia y en los conocimientos especializados consisten en consultar a las personas con conocimiento directo y
suficiente sobre asuntos relativos a las decisiones que se deben adoptar. Los métodos basados en la creatividad permiten
explorar alternativas y enriquecer el pensamiento estratégico con nuevas perspectivas, de forma no convencional.
La evidencia brinda un piso firme a la reflexión, aporta un punto de partida cierto, basado en la indagación sobre las
tendencias y la información estructurada, disponible en base a los datos.
Por su parte la interacción permite el dialogo social y la movilización colectiva de personas informadas que proveen
elementos, planteamientos y visiones para enriquecer este proceso. Por último los métodos creativos aportan formas
estructuradas de pensar en opciones futuras.
A lo largo del tiempo han cambiado las lógicas dominantes que marcan el uso de los métodos prospectivos. Hoy en día a
diferencia del pasado donde se busca un método ideal y óptimo para todas las situaciones, se prefiere diseñar los
ejercicios a partir de combinaciones de métodos acordes con necesidades específicas de cada contexto particular. Para
Godet y Durance (2011), el uso de instrumentos depende del problema planteado, las presiones de tiempo y el acceso a
información pertinente. Por tanto, se recomienda optar por enfoques modulares y contingentes, que no requieren una
aplicación completa de todos los instrumentos disponibles, con una misma y única secuencia.
Un ejercicio completo ha de abarcar la utilización de los cuatro puntos de referencia del diamante de los métodos y, según
la necesidad del contexto, se puede elaborar una secuencia diferente a partir de uno u otro polo, es decir: evidencia,
conocimientos especializados, interacción y creatividad.
Evidencia: intentan explicar un fenómeno, sobre todo con el apoyo de documentación confiable y medios de análisis. Esas
actividades son particularmente útiles para comprender el verdadero nivel de desarrollo del asunto de investigación.
 Experticia: dependen de las habilidades y conocimientos de los individuos en un área o tema en particular. Estos métodos
se utilizan frecuentemente para: 1. Apoyar decisiones de arriba hacia abajo. 2. Proveer consejos y hacer recomendaciones.
Interacción: se utiliza en la prospectiva al menos por dos razones: 1. La experticia a menudo se enriquece
considerablemente cuando se juntan y se articulan como otros conocimientos técnicos. 2. Las actividades de la
prospectiva se realizan en sociedades donde los ideales democráticos están ampliamente difundidos y la legitimidad
entraña actividades de participación e inclusión desde abajo hacia arriba.
Creatividad: normalmente requieren una mezcla de pensamiento imaginativo y original, a menudo suministrado por
maestros o grandes personalidades, por medio de ensayos y otros escritos.

3. La dimensión ontológica y la formación del prospectivista: la prospectiva desempeña un papel fundamental en la

construcción social de la realidad de una sociedad.
Según Moura (1994): construir el futuro conlleva replantear varias creencias populares que, de tanto repetirse, acaban
por asumirse como verdades. La primera es que podemos descubrir “el futuro” y surge de la imaginación popular, que
cree en la existencia de técnicas capaces de adivinar el futuro. La segunda presupone que el futuro es algo imprevisible,
aleatorio, indescifrable, que se instala independientemente de la voluntad, por lo que solo resta esperar a que ocurra y
contemplar lo que traiga. Implica una actitud pasiva o de acomodación, simplemente de aguardar el “destino”.

Para Masini (1994) construir el futuro implica concebirlo como una necesidad, una elección y una manera de vivir. Ante
todo, pensar en el futuro es un acto de autonomía y voluntad que se contrapone a la aceptación pasiva de un porvenir
determinado por otros a cualquier nivel (familia, ciudad, país o mundo). Significa asumir la responsabilidad en cuanto a la
elección de un futuro deseado y su realización mediante hechos concretos.
Al incorporarse la prospectiva en la vida cotidiana, se crea una perspectiva sobre lo que se vive en cada momento y las
consecuencias ulteriores de las decisiones actuales. Representa la forma continua de mantenerse alerta sobre el futuro,
de pensar en la sociedad actual y las nuevas generaciones.
Construir el futuro constituye un proceso histórico y participativo a todos los niveles: de familia, ciudad, organización y
país. De lo contrario entrañaría la manipulación de los futuros de otros. Es un proceso histórico dinámico, que crea
continuamente nuevas formas de incertidumbre y oportunidades que pueden ser validadas por los interesados en el
futuro, en términos de principios. De ahí de la importancia de los aspectos éticos en los estudios del futuro: es
fundamental que el interés de algunos no se satisfaga a expensas de otros.

4. La dimensión axiológica y la ética de la construcción de futuros: Para Moura , elaborar el futuro como una construcción
humana implica asumir una nueva actitud, una nueva forma de pensar, sentir, actuar. Crear el futuro entraña la necesidad de
influir sobre la percepción de la realidad presente y las decisiones y acciones con que se responde a las precepciones. Cuanto
más “depurada” sea la percepción, existe más y mejor conciencia sobre las necesidades y alternativas de acción. Las acciones
decididas y puestas en práctica en el presente son las que forman el contexto del futuro.

Según Schwartz y Van der Hejiiiden (1996), el uso de instrumentos prospectivos prepara a la gente a formular su visión
compartida del mundo. A medida que los instrumentos destinados a mejorar la conciencia y la comunicación se vuelven más
sofisticados (escenarios, modelos estratégicos entre otros)se refuerzan la conciencia, la sensibilidad y la voluntad de actuar de
quienes los utilizan. Mientras más complejo sea el entorno, más preparada debe estar la organización para afrontar los
cambios sociales, pues de ella dependen la amplitud y la velocidad del aprendizaje institucional. La coevaluación trae un grado
mayor de integración de la organización, tanto hacia adentro como hacia fuera, y una capacidad de respuesta más oportuna.
Exige una mayor capacidad de conocimiento de la realidad e imaginación, para el análisis del entorno y el desarrollo de
alternativas de respuesta. Así, la planificación se entiende como un proceso permanente de aprendizaje.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA CAPITULO 4 HITT: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: es el conjunto integrado y coordinado de

compromisos y acciones que la empresa utiliza para lograr una ventaja competitiva explotando sus competencias centrales en
mercados específicos de productos. Esta estrategia refleja elecciones de la empresa respecto a la forma en que pretende
competir en cada mercado. Toda organización debe formular y utilizar una estrategia de negocios.14 Sin embargo, tal vez no
utilice todas las estrategias (corporativa, de adquisiciones y reestructuración, internacional y de cooperación). Para estudiar las
estrategias de negocios se analizan los clientes que son el éxito de las estrategias de negocios. Para elegir la estrategia de
negocios, la empresa debe determinar:
 ● A quién atenderá
● Qué necesidades tienen los clientes meta que ella satisfará
● Cómo satisfará esas necesidades.

También se debe analizar la descripción de las cinco estrategias de negocios y su objetivo; estas son genéricas porque
cualquier organización que compita en la industria las puede usar.

CLIENTES: SU RELACIÓN CON LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS: La empresa sólo podrá presentar una competitividad
estratégica si puede satisfacer a un grupo de clientes utilizando sus ventajas competitivas como base para competir en cada
mercado de productos. “Si no hay clientes, no hay negocio”. Las empresas más exitosas encuentran formas nuevas de
satisfacer a los clientes actuales y de satisfacer las necesidades de los nuevos.

Administración efectiva de las relaciones con los clientes: Las relaciones interactivas y sólidas con los clientes a menudo
sientan las bases para que las actividades de la empresa atiendan las necesidades de exclusividad de sus clientes de forma
rentable. Brindar un valor superior, genera una mayor lealtad en los clientes. Varias empresas se han vuelto muy hábiles en el
arte de administrar todos los aspectos de su relación con sus clientes.

Las relaciones de una empresa con sus clientes tienen tres dimensiones: alcance, abundancia y afiliación: En las relaciones
con los clientes la dimensión del alcance se refiere al acceso que la empresa tiene a los clientes y a su conexión con ellos. La
abundancia es la segunda dimensión y se refiere a la profundidad y al detalle del flujo bilateral de información que ocurre
entre la empresa y el cliente. La afiliación es la tercera dimensión y se refiere a facilitar las interacciones útiles con los clientes
(navegadores de internet, software).

Analizando estas 3 dimensiones la empresa puede responderse ciertas CUESTIONES como, por ejemplo: determinación de
quienes son los clientes a los que atenderá la empresa: la empresa realiza la segmentación de mercado; que es el proceso
que se utiliza para reunir, en grupos individuales e identificables, a personas que tienen necesidades similares. Con base en sus
competencias centrales internas y en las oportunidades que presenta el entorno externo, las empresas eligen una estrategia
de negocios para proporcionar valor a los clientes meta y satisfacer sus necesidades específicas. A menudo las empresas
combinan las características de los clientes para segmentar los mercados en grupos específicos que tienen necesidades únicas.

BASES PARA LA SEGMENTACION DE LOS CLIENTES:

Mercados de consumo:

1. Factores demográficos (edad, ingresos, sexo, etc.)

2. Factores socioeconómicos (clase social, etapa del ciclo de vida de la familia)
3. Factores geográficos (diferencias culturales, regionales y nacionales)
4. Factores psicológicos (estilo de vida, rasgos de personalidad)
5. Patrones de consumo (uso frecuente, moderado y escaso)
6. Factores de percepción (segmentación por beneficios, mapas de percepciones)

Mercados industriales:

1. Segmentos de uso final (identificados por código del SIC)

2. Segmentos de productos (basados en diferencias tecnológicas o economía de la producción)
3. Segmentos geográficos (definidos por las fronteras entre los países o por diferencias regionales en su interior)
4. Segmentos de factores comunes de compra (marcan el corte entre segmentos geográficos y mercados de productos)
5. Segmentos según el tamaño del cliente

OTRA CUESTION ES EL QUE: se determina cuáles son las necesidades de los clientes que satisfará la empresa. Una vez que ha
decidido a quiénes atenderá, debe identificar las necesidades del grupo de clientes meta que sus bienes o servicios pueden
satisfacer. Desde una perspectiva estratégica, una necesidad básica de todos los clientes es comprar productos que creen un
valor para ellos. Las formas generales de valor que proporcionan los bienes o los servicios son el costo bajo, pero con
características aceptables o las características muy diferenciadas, pero a costo aceptable. Para garantizar el éxito una empresa
debe comprender a fondo las necesidades de los clientes del grupo meta que ha decidido atender.

OTRA CUESTION ES EL COMO: Las empresas utilizan las competencias centrales (el cómo) para implementar estrategias que
crean valor y, por lo tanto, para satisfacer las necesidades de los clientes. Sólo las empresas que tienen capacidad para
mejorar, innovar y actualizar sus competencias de forma continua pueden tener la esperanza de satisfacer, y tal vez de
exceder, las expectativas de los clientes a lo largo del tiempo.

EL PROPÓSITO DE UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: el propósito es crear diferencias entre su posición y la de sus
competidores. Para posicionarse de forma distinta a sus competidores la empresa debe decidir si pretende desempeñar sus
actividades de forma diferente o si quiere desempeñar actividades que sean diferentes. Por lo tanto, la estrategia de negocios
de la empresa significa una elección deliberada de la forma en que desempeñará las actividades principales y las de apoyo
dentro de la cadena de valor en formas que creen un valor único.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS: Las empresas pueden elegir de entre cinco estrategias de negocios para establecer la
posición estratégica que desean y defenderla contra sus competidores: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en el
liderazgo en costos, enfoque en la diferenciación, y de liderazgo en costos y de diferenciación integrada. Cuando las empresas
eligen una estrategia de negocios evalúan dos clases de ventajas competitivas potenciales: “un costo más bajo que el de los
competidores, o la capacidad para diferenciarse y fijar un precio más alto, de modo que exceda al costo por diferenciarse”.
Existen dos clases de ámbitos de competencia: una meta amplia y una meta estrecha. Las empresas que atienden un mercado
meta amplio tratan de utilizar su ventaja competitiva en toda una industria. Un ámbito de competencia estrecho significa que
la empresa pretende satisfacer las necesidades de un estrecho grupo de clientes meta.

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir
bienes o servicios que tengan características aceptables para los clientes, al costo más bajo posible, en relación con el de sus
competidores. Las empresas que aplican estas estrategias venden productos o servicios estándar a los clientes más típicos de
la industria, tienen niveles competitivos de diferenciación en los productos que agregan valor al cliente. Las líderes en costos
se concentran en encontrar la manera de reducir sus costos, en relación con los de sus competidores pensando siempre en la
forma de realizar sus actividades principales y las de apoyo de modo que les permita disminuir los costos un poco más, al
mismo tiempo que mantienen niveles competitivos de diferenciación. Como actividades principales la logística interna (por
ejemplo, manejo de materiales, almacenaje y control de inventarios) y la logística externa (por ejemplo, cobranza,
almacenamiento y distribución de los productos a los clientes). Las empresas utilizan el análisis de la cadena de valor para
determinar las partes de las operaciones de la empresa que crean valor y las que no lo hacen.
Poder de negociación de los compradores (clientes): Cuando los clientes son poderosos pueden obligar al líder en costos a
reducir sus precios, pero no por debajo del nivel al cual su competidor en el sector, que ocupa el siguiente lugar en eficiencia,
pueda obtener rendimientos superiores al promedio. El líder en costos enfrentaría menos competencia e incluso fortalecería
su posición.
Poder de negociación de los proveedores: El líder en costos opera con márgenes más grandes que los de sus competidores. Le
permiten absorber los incrementos de precios de sus proveedores. Si un líder en costos es poderoso, podría obligar a sus
proveedores a mantener bajos sus precios, con lo que disminuiría los márgenes de los proveedores.
Entrantes potenciales: Gracias a los continuos esfuerzos por reducir los costos a niveles más bajos que los de los
competidores, el líder en costos se vuelve muy eficiente. Dado que los niveles de eficiencia que van mejorando aumentan los
márgenes de utilidad, también sirven como una barrera importante contra la entrada de posibles competidores.
Sustitutos de productos: el líder en costos tiene productos con bajo costo y características diferenciadas, tienen atractivo
potencial para los clientes de la empresa. Cuando el líder en costos enfrenta posibles sustitutos él retiene a sus clientes
bajando más el precio, aumentando el nivel de diferenciación haciendo que los clientes prefieran su producto.

Riesgos de ser líder en costos:

● los procesos que utiliza el líder en costos para producir y distribuir su bien o servicio podrían volverse obsoletos ante
las innovaciones de los competidores.
● el líder en costos se concentre demasiado en las reducciones de costos, a expensas de tratar de comprender las
percepciones de los clientes de los “niveles de diferenciación para competir”.
● lo constituye la imitación (los competidores utilizando sus propias competencias centrales aprenden a imitar la
estrategia del líder en costos).

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN: La estrategia de diferenciación es el conjunto integrado de acciones que desempeña la

empresa para producir bienes o servicios (a costo aceptable) que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que son
importantes para ellos. Estos se dirigen a clientes meta que perciben que las diferencias entre los productos de los líderes y los
que producen y comercializan los competidores crean valor para ellos. Con una estrategia basada en la diferenciación la
empresa produce bienes fuera de lo común para clientes que conceden a los atributos diferenciados más valor que al bajo
costo. Como un producto diferenciado satisface las necesidades únicas de los clientes, las empresas que aplican la estrategia
basada en la diferenciación pueden fijar precios extraordinarios. Sin embargo, para que los clientes estén dispuestos a pagar el
precio extraordinario, la “empresa en verdad debe ser única en algún aspecto o ser percibida como única”.

La empresa que aplica una estrategia basada en la diferenciación, en lugar de enfocarse en los costos, se concentra siempre en
invertir y en desarrollar atributos que diferencian a un bien o servicio de formas que los clientes valoran. La empresa puede
analizar su cadena de valor para determinar si es posible utilizar la estrategia de diferenciación para vincular las actividades
que se requieren con el fin de crear valor.

Rivalidad entre los competidores existentes: A medida que los clientes se vuelvan más leales a una marca, su sensibilidad a
los aumentos de precios irá disminuyendo. La relación entre la lealtad a la marca y la sensibilidad al precio aísla a la empresa
de los rivales que compiten contra ella.

Poder de negociación de los compradores (clientes): El carácter exclusivo de los bienes y servicios diferenciados disminuye la
sensibilidad de los clientes a los incrementos de precio, quienes estarán dispuestos a aceptar un aumento de precio mientras
un producto siga satisfaciendo aquellas de sus necesidades que perciben como únicas mejor que los que ofrecen los
competidores.

Poder de negociación de los proveedores: Dado que la empresa que utiliza una estrategia basada en la diferenciación fija un
precio más alto a sus productos, los proveedores le deben proporcionar componentes de alta calidad, lo cual aumenta sus
costos.

Entrantes potenciales: La lealtad de los clientes y la necesidad de superar la singularidad de un producto diferenciado
presentan importantes barreras para las empresas que podrían entrar.

Sustitutos de productos: Las empresas que venden bienes y servicios de marca a los clientes leales están posicionadas de
forma efectiva contra los productos sustitutos.

Riesgos competitivos de la estrategia de diferenciación:

● Los clientes pueden decidir que el diferencial del precio entre el producto de la empresa y el producto del líder en
costos es demasiado grande.
● El medio utilizado por una empresa para diferenciarse podría dejar de proporcionar un valor por el que los clientes
estarían dispuestos a pagar.
● La experiencia puede estrechar las percepciones respecto al valor de los atributos diferenciados de un producto
(experiencias positivas con un producto).
● El contrabando y la piratería.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE: es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios
que satisfagan las necesidades de un segmento competitivo particular. Se enfoca a diversos nichos o zonas geográficas (un
grupo particular de compradores, un segmento diferente para cada línea de productos y un mercado geográfico diferente). Las
empresas pueden crear valor para sus clientes en segmentos de mercados únicos y específicos utilizando una estrategia
enfocada en el liderazgo en costos o una estrategia enfocada en la diferenciación.

Las actividades requeridas para utilizar una estrategia enfocada en el liderazgo en costos o diferenciación son casi idénticas a
las de la estrategia de liderazgo en costos o diferenciación para la industria en su totalidad. La forma en que cada una de las
dos estrategias de enfoque permite que la empresa tenga éxito al lidiar con las cinco fuerzas de la competencia es semejante a
la de las dos estrategias generales.

Riesgos competitivos de las estrategias de enfoque: La empresa que utiliza alguna de las dos estrategias de enfoque enfrenta
los mismos riesgos generales que las de la industria completa. Sin embargo, las estrategias de enfoque entrañan tres riesgos
más:

● Un competidor se podría enfocar en un segmento competitivo definido de forma incluso más estrecha y, así, “dejar
fuera de foco” a la que se ha enfocado en él.
● Una empresa que compite en el ámbito de la industria completa podría decidir que el segmento del mercado al que
está atendiendo la empresa que utiliza la estrategia de enfoque es atractivo y que vale la pena competir para
perseguirlo.
 ● Es que las necesidades de los clientes que están dentro del segmento específico de la competencia se pueden ir
tornando más similares a las de los clientes de la industria en su totalidad (las ventajas de una estrategia de enfoque
se verían disminuidas o desaparecerían).

ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Y DE DIFERENCIACIÓN INTEGRADA: el cliente tiene grandes expectativas a la hora de
realizar una compra de bienes y servicios, su deseo de adquirir productos diferenciados a precios bajos ha ido aumentando.
Las empresas que pretenden elaborar un mapa de este tipo de actividades utilizan una estrategia de liderazgo en costos y de
diferenciación integrada. El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia productos que incluyan algunos
atributos que los diferencien. Las empresas que pueden producir productos más o menos diferenciados a precios
relativamente bajos pueden esperar un buen desempeño.

Las empresas deben ser flexibles para realizar las actividades principales y las de apoyo de forma que les permita producir
productos diferenciados a precios más o menos bajos. Los sistemas de manufactura flexible, las redes de información y los
sistemas de administración de la calidad total representan tres fuentes de flexibilidad útiles para las empresas que quieren la
reducción continua de sus costos y lograr la mejora continua en la diferenciación.

Sistemas de manufactura flexibles: incrementa la “flexibilidad de los recursos humanos, materiales e informáticos”, que la
empresa integra con el propósito de crear productos hasta cierto punto diferenciado a costos más o menos bajo. Un SMF es
un adelanto tecnológico muy importante, el cual consiste en utilizar un proceso controlado por una computadora para
producir diversos productos en cantidades moderadas y flexibles, con una intervención manual mínima. La meta de un SMF es
eliminar el intercambio entre “costo bajo-variedad de productos”, inherente a las tecnologías de producción tradicionales. Las
empresas utilizan un SMF para cambiar con rapidez y facilidad de la fabricación de un producto a la de otro. La utilización
efectiva de un SMF está ligada a la capacidad de la empresa para comprender los límites que pudieran crear estos sistemas y
para diseñar una mezcla efectiva de máquinas, sistemas de cómputo y personas.

Redes de información: enlazan a las empresas con sus proveedores, distribuidores y clientes, con lo cual les proporcionan otra
fuente de flexibilidad. Estas facilitan las actividades que deben realizar para satisfacer las expectativas de los clientes en
cuanto a calidad del producto y velocidad de entrega. La administración de las relaciones con el cliente (CRM por sus siglas en
inglés) es una forma de proceso de redes de información que las empresas utilizan para ese fin, abarca todos los puntos de
contacto, los procesos de negocio y los medios de comunicación y canales de venta.

Además de determinar las necesidades de los clientes respecto a los productos, en términos de costo y atributos
diferenciados, las redes de información efectivas mejoran el flujo del trabajo y la comunicación entre los empleados que
producen el bien o el servicio de una empresa.

Sistemas de administración de la calidad total La administración de la calidad total (TQM por sus siglas en inglés): es “una
innovación gerencial que subraya el compromiso total de la organización con el cliente y las mejoras continuas de todos los
procesos utilizando planteamientos de solución de problemas que parten de datos basados en el empowerment de grupos y
equipos de empleados”. Se utilizan para incrementar la satisfacción del cliente, reducir costos y disminuir la cantidad de
tiempo que requieren para introducir productos innovadores a los mercados. Un sistema de TQM efectivo ayuda a la empresa
a desarrollar la flexibilidad que necesita para detectar oportunidades que le permitirán incrementar la diferenciación al mismo
tiempo que disminuye los costos.

Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada:

● La estrategia es muy arriesgada porque es difícil que las empresas desempeñen las actividades principales y las de
apoyo de formas que les permitan elaborar productos más o menos baratos, con niveles de diferenciación que creen
valor para el cliente meta.
● Las empresas que no desempeñan las actividades principales y de apoyo de forma óptima “quedan atoradas a medio
camino”.
● Las empresas también se pueden quedar atoradas a medio camino cuando no pueden implementar la estrategia de
liderazgo en costos ni la de diferenciación.
EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS CAPITULO 5: POSICIONAMIENTO: el nuevo concepto dice “que es lograr un lugar en la
mente de los jugadores o de los actores clave”, tenemos que entender quiénes son los jugadores más importantes de acuerdo
con el ciclo de vida del negocio que estemos atravesando. El concepto actual es dinámico y con la globalización los
consumidores son más desleales, con un buen posicionamiento todos los jugadores querrán acercarse a realizar algún tipo de
alianza generando ventajas competitivas en el futuro.

La base para lograr este posicionamiento es definir un grupo de impulsores o drivers de posicionamiento, estos deben ser
percibidos por los jugadores clave como representativos de la marca y sus productos o servicios y deben ser transmitidos por
la organización en todas sus comunicaciones internas o externas. Los impulsores deben ser coherentes con la realidad del
producto o servicio y consistentes a lo largo del tiempo. Este posicionamiento se mantiene y mejora gota a gota, pero también
hay que ser disruptivo.

Grilla actual de la demanda: es un modelo de análisis de la demanda, que en sus ejes va a estar especificaciones
(características reales del producto que el consumidor percibe) y supra funcionalidad (refiere a las percepciones diferenciales
de la marca con respecto del status que la misma proporciona). En función de algunas investigaciones la grilla queda definida
de la siguiente forma:

● Premium: aquellas marcas que tienen mayor diferenciación percibida,

tienen los atributos percibidos con la máxima graduación.
● Cono de las líderes: se encuentran las empresas con especificaciones
y supra funcionalidad equilibrada dentro de un grado importante. Se agrupan
empresas con alta participación en el mercado.
● Posicionamiento por precio: basan sus impulsores en el precio.
● Diferenciación por especificaciones: las empresas buscan
posicionarse en un nicho de mercado buscando la máxima diferenciación por
atributos percibidos diferentes de la marca.
● Diferenciación por marca: la idea es aumentar la participación del
mercado introduciendo otro producto con menos especificaciones y menor
costo, pero el Premium sufre las consecuencias perdiendo diferenciación.
● sin posicionamiento: las empresas, marcas y productos no logran
posicionamiento ya que no se las recuerda por ningún atributo y no tienen prestigio.

MATRIZ DEL CORREDOR (DIFERENCIACION PERCIBIDA – PRECIO): se relacionan la diferenciación percibida (lo obtenemos
integrando los dos ejes de la grilla de demanda, se hace un promedio ponderado de los ejes en función de la importancia de
cada uno en relación con el producto o servicio que estudiemos, esos valores son el puntaje que cada marca obtiene para cada
atributo) de cada marca existente en el mercado y el precio relativo (se toman los precios en el mercado del producto a ser
analizado).

MOVIMIENTOS DEL CORREDOR: Ubicadas las marcas en la matriz las

que quedan dentro de la banda a 45° (corredor) son las líderes, ya que
tienen una mejor relación diferencia percibida-precio. El primer y el
segundo movedor sacan ventajas ya que mejoran su posicionamiento
por la generación de la supra funcionalidad al convertirse en pioneros
en el desarrollo de innovaciones. Los que mueves después no ganan ni
pierden posición competitiva, quienes no se muevan rápido, pierden
posicionamiento y supra funcionalidad, quedarán rezagados fuera del
nuevo corredor.

VENTANAS ESTRATEGICAS: Cuando se produce un cambio radical que hace que la opción tradicional ya no sea válida (salto de
rana; disminución del precio, cambio en el envase). Gráficamente es como si se saltara de matriz para empezar de nuevo, la
ventana permanece abierta un tiempo y cuando se cierra no pueden entrar nuevos competidores. En el desarrollo de ventanas
puede haber dos impulsores de cambio: cambios de tecnología o cambios en el mercado.
MATRIZ DEL CORREDOR CON DISPERSIONES: Muestra las dispersiones encontradas entre las personas en la investigación
realizada. Cuanto más grande es el área peor es el posicionamiento de la marca y viceversa.

MODELO INTEGRADO DE POSICIONAMIENTO DINAMICO: consta de 4 matrices interrelacionadas e integradas entre sí.

I. Matriz diferenciación deseada – precio. Se colocan los objetivos deseados para

II. Matriz diferenciación percibida – precio. volver a elegir la estrategia genérica
III. Grilla actitudinal de la demanda. adecuada y utilizando la primera
IV. Grilla desde la oferta. matriz de diferenciación deseada –
precio.

INTERACCIONES ESTRATEGICAS: Guerra de precios: esta deriva de cada empresa trata de ganarle a su competidor bajando el
precio. Cuando A baja el precio, B se ve amenazado y hace lo mismo y A vuelve a bajar el precio, así sucesivamente. El
resultado es pérdidas para ambas empresas.
Interacciones estratégicas compuestas: se trabaja en cambios de diferenciación percibida y precio consecutivamente.

PERCEPCION DE PRECIOS: Las relaciones entre precios percibidos no son lineales, son relativas a otros precios y al uso del
producto. Existe un precio de referencia (sirve de comparación, no corresponde a ningún precio, ni al de la marca líder. Está
por encima del rango promedio) y hay una zona de indiferencia o inelasticidad. Los consumidores son más sensibles a percibir
la suba que la baja de precios. Otro tema para entender la complejidad y la no linealidad en el posicionamiento son los efectos
de asimilación (se lanza un nuevo producto con precio cerca de los extremos del corredor, es posible que el precio de
referencia se mueva hacia al precio del producto) y el contraste (se lanza un nuevo producto con precio fuera del rango
normal, el precio puede ser percibido perteneciendo a otra categoría del producto/precio).
Límites al precio: El consumidor tiene límites superiores e inferiores al precio por producto, marca o segmento.

MATRIZ DE PRECIOS REALES Y PRECIOS PERCIBIDOS: nos sirve para evaluar los propios productos o la empresa respecto de
los competidores. Muchos productos se perciben a precios menores que el real. Esto proporciona un alto margen relativo que
es difícil de mantener en el tiempo (Ej. Supermercados Coto).
MATRIZ DE PRECIOS PERCIBIDOS: Surge de realizar una investigación de precios percibidos por producto. Estudia el grado de
conocimiento y certeza sobre el precio de determinado artículo (baja recordación, alta recordación, percepción errónea y
percepción real).
MATRIZ DE EFECTO SUSTITUCION: nos muestra el grado de recordación del precio relacionado con el grado de propensión al
cambio de marca. Cada cuadrante indica: decisión en góndola (compara precios y productos), compra independiente del
precio (el consumidor tiene tomada la decisión del producto sin analizar el precio), cambio de producto (cuando el producto
que busca no tiene el precio adecuado), cambio de lugar de compra (cuando el consumidor ve un producto a un precio mayor
al recordado, no quiere sustituirlo por otro, entonces compra en otro lugar).
MATRIZ DE DINAMISMO / DIFERENCIACION: Relaciona el grado de diferenciación del producto con el grado de dinamismo de
los mismos. La importancia de analizar el grado de dinamismo es ver posibles tendencias futuras de los competidores,
determinando amenazas y oportunidades.
MATRIZ DE MODELO DE NEGOCIOS: Muestra las posibilidades de posicionamiento que sirven para diferenciarse y construir
nuevos modelos de negocios. Los nuevos modelos surgen cuando se generan nuevos productos simultáneamente con nuevas
soluciones. LOS PRINCIPALES TEMAS A TENER EN CUENTA SON:

a) Barreras de posicionamiento: Los principales son internos (falta de consistencia estratégica, la elección de un
posicionamiento percibida como riesgosa, falta de involucramiento)
b) Trampa del crecimiento: Extensión de línea, imitar competidores
c) Guerra de precios: Efectos negativos en el precio de referencia, reducción de beneficios.
d) Errores en la fijación de precios:
I. No distinguir entre precios reales y percibidos.
II. No estar enterado de la relación diferenciación/precio.
III. No distinguir entre precios reales y percibidos.
IV. No entender los límites de precios.
V. No entender el efecto sustitución y el efecto segmentación.
 e) Las claves:
I. La visión enfocada, lograr claridad.
II. Lograr dinamismo trabajando con tiempo fractal.
III. Lograr consistencia en el comportamiento de la organización.
IV. No tomar decisiones apresuradas.
V. Reflexionar y aprender permanentemente.

EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS CAPITULO 6: ESTRATEGIA: el termino es tomado del ámbito militar (latín strategia), hay
un paralelismo entre estrategia militar y estrategia de negocios fundado en que se habla de campos de batalla (mercados o
mentes de consumidores), poder de fuego (recursos y fortalezas empresarias), objetivos estratégicos, misión, planes, posición
alcanzada (posicionamiento).
ESTRATEGIA: son los objetivos, opciones y búsqueda de trayectorias alternativas alineadas con la visión y posicionamiento
adecuadas a la evolución del entorno. El objetivo estratégico son el conjunto de grandes logros que representan atractores
para lograr la visión a través de un posicionamiento.
Trayectorias estratégicas: posibles alternativas para alcanzar objetivos y desarrollar habilidades esenciales. Deben redefinirse
permanentemente. Se debe elegir una nueva trayectoria cuando al analizar el contexto se encuentran límites. Cada trayectoria
genera un grupo de actividades operativas a lo largo del tiempo. La elección de las trayectorias debe ser un proceso
democrático y creativo.
Habilidades esenciales (core competencies): capacidad o habilidad diferenciadora de la organización, que generan ventajas
competitivas. Entre sus características actúa como llave de ingreso a varios mercados potenciales, es apreciada por los
consumidores y difícil de imitar por la competencia.
Asuntos críticos y palanca estratégica: son temas estratégicos críticos fundamentales para el logro de objetivos pero no son
sencillos de resolver, se convierten en límites y hay que eliminarlos, pero primero hay que comprenderlos, entenderlos y
clasificarlos según su importancia para poder plasmar la estrategia. De este orden surge la palanca estratégica.

NIVELES DE ESTRATEGIA:
● Corporativa: Para toda la corporación, se evalúan los negocios actuales y futuros. Trabajamos con el marco estratégico
y formamos la visión enfocada para toda la corporación y de esta se desprenderá la estrategia corporativa.
● De Negocios: Para cada negocio en particular. Cada negocio tendrá su visión enfocada específica y su estrategia, pero
deberán ser coherente con el marco estratégico corporativo
● Funcionales: Específicas para cada área. No deberían existir, tenemos que buscar una estrategia total por negocio,
integrando funciones.

Tácticas: son una herramienta de la administración tradicional, al enfoque fragmentado (estrategia – tácticas – acción
operativa). No tiene sentido separar lo operativo de lo estratégico, de esta forma la organización no evoluciona, genera rutina
y tiende a la desaparición. Si se sigue el enfoque integrador, no tiene sentido utilizar el concepto de táctica.
Las fuerzas estratégicas: Los componentes de las organizaciones se encuentran interrelacionados, las decisiones que se toman
influyen sobre todo el sistema. Cualquier cambio en los componentes repercutirá sobre todos los aspectos del negocio. A
medida que se incrementan las interrelaciones el negocio va a adquiriendo mayor complejidad. La empresa lleva un proceso
de escalada constante esto genera mayor cantidad de energía en el sistema, la que permite la aparición de trayectorias
alternativas, irregulares e imprevisibles que transforman a la organización en un sistema caótico (trayectorias inesperadas
imprevisibles).
LAS FUERZAS COMPETITIVAS: A las 5 fuerzas de Porter: Competidores, Potenciales, Sustitutos, Proveedores y Compradores,
Andy Grove introduce la de los complementadores y la fuerza 10 X (una de las 6 fuerzas se potencia diez veces respecto de las
otras, adquiriendo una importancia fundamental en el desarrollo futuro del sector en análisis.

LAS 4 FUERZAS ESTRATEGICAS DINAMICAS: Son las fuerzas con que se enfrenta una organización en el momento de tomar
decisiones. Sin el correcto y equilibrado desarrollo de cada una de ellas, se estará limitando el potencial del negocio,
desperdiciando esfuerzos o presionando, afectando la utilidad. Su adecuado manejo es imprescindible para la formación de
una organización exitosa. Al mantener un balance de estas fuerzas nos permitirá: emprender acciones dinámicas, la
integración e interacción de los componentes culturales, estructurales y estratégicos de la organización y desarrollar una
visión extendida e integral del negocio.

I. FUERZA DE GLOBALIZACION: La globalización es una característica de los negocios de este tiempo. Se debe evaluar el
grado de globalización de la industria, es decir, en qué medida la industria en la que desarrollo mi actividad se ha visto
 o se verá afectada por el accionar de empresas globales. Se recomienda evaluar los siguientes factores críticos y sus
efectos sobre el sector: Factores de demanda (cómo son las necesidades de mis clientes), Factores de capacidades
internas (core competence y cómo aprovecharlas, si se modificó la cadena de valor agregado del sector), Factores
coyunturales (contextos y la incidencia de la globalización), Factores de competencia y cooperación, Factores
tecnológicos (evolución de telecomunicaciones, Internet, estos eliminan las fronteras, amplían las opciones de compra
y modifican las reglas de juego). Medir la fuerza de globalización es también reconocer la importancia de poseer un
posicionamiento global. Una forma de ingresar a nuevos mercados es a través de alianzas estratégicas que permitirán
acceder a recursos específicos, adquirir el know how del negocio, conocer las prioridades de los clientes, establecer
una sólida posición y disminuir riesgos de entrada.
II. FUERZA DE PERCEPCION DE OPORTUNIDADES: Permitirá dar dinamismo a los negocios, detectar negocios donde hay
que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar desarrollo de nuevas habilidades, conseguir ventajas
competitivas. Buscar el futuro deseado y no sólo el posible.
III. FUERZA DE FLEXIBILIDAD: Las empresas precisan dominar una nueva serie de habilidades, si es que desean
permanecer en una carrera competitiva. La flexibilidad permitirá ingresar a nuevos proyectos, concentrarse en lo que
sabe hacer, concretar metas y objetivos, realizar alianzas, orientarse a la innovación, disminuir costos. La flexibilidad
puede ser alcanzas por distintos medios, se destacan aquellos que persiguen la reducción de la estructura de costos,
otro concepto es la reingeniería de procesos.
IV. FUERZA DE ACCION Y REACCION: Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los clientes, diferenciándose,
adelantándose a los competidores. Los beneficios de acción-reacción son: permite concretar nuevos negocios, reducir
riesgos, transformar core competence en ventajas competitivas, posibilita la escalada competitiva.

MOTOR DE CRECIMIENTO Y LAS FUERZAS ESTRATEGICAS: las presiones son el elemento típico que distorsiona las fuerzas y las
saca de su equilibrio inicial. Las presiones son aceleradores que actúan sobre las fuerzas empujándola, generando el
crecimiento desmedido de la misma. La presión sobre una fuerza la convierte en atractor y se potencia en desmedro de las
otras 3.
LAS 4 FUERZAS ESTRATEGICAS DINAMICAS Y LA VISION ENFOCADA: El accionar de las empresas hace a menudo perder la
claridad de la visión apareciendo fuerzas (atractores) que la afectan incrementando la complejidad interna. El atractor básico
de toda organización debe ser su visión enfocada que la guie con claridad hacia el futuro.
LA ESTRATEGIA Y LAS ZONAS ESTRATEGICAS: reconocemos dos atractores importantes: Primera Dualidad:

● Atractor Mente competitiva: es la fuerza que nos impulsa a determinar objetivos estratégicos y seguir trayectorias
que nos conduzcan hacia una mejor posición de mercado, competencia, de posicionamiento o una mejor posición de
mercado. La mente competitiva tiene la lógica ganar – perder que nos puede conducir a una carrera con otros
competidores y por ende al fracaso. Nos impulsa a la integración vertical, expansión de línea de productos y el
desarrollo de estrategias globales.
● Atractor Descanso competitivo: nos induce hacia una zona de relax o stay, donde la empresa busca recuperar fuerzas.
Nos conduce a la tercerización, concentración del negocio, estrategias locales. Esta segunda dualidad está compuesta
por 2 grupos de poder:
o Inversores o accionistas: Búsqueda de mayor valor, bajar costos, eliminar servicios, incorporar nuevos
empleados, etc. Se deben tomar las medidas adecuadas y complementarlas con la visión enfocada.
o Clientes: Incorporar empleados, aumentar servicios, bajar precios.
Este atractor suele guiarnos hacia las alianzas, la subcontratación o la disminución de servicios, para no pensar
solamente en el cliente. El atractor accionistas nos recuerda la importancia de los resultados en el corto plazo y
tomamos decisiones que nos vuelven a inclinar hacia la mente competitiva

El problema de las dualidades es que coexisten y cada atractor tiende a alejar a la empresa de su visión. Además hay
atractores extraños. Las zonas estratégicas permiten convivir con los atractores tomando decisiones correctas que nos
conduzcan hacia la visión.
HAY 4 SITUACIONES TÍPICAS EN FUNCIÓN DE LAS DECISIONES QUE TOMA LA EMPRESA:
a) Zona de guerra: Competencia – Ganar - Perder. Rivalidad entre los jugadores. Se descuida el largo plazo (Bajos precios,
guerra de precios)
b) Zona de confort: El pasado es más importante que el futuro. Cooperación. Orientación a las prioridades del cliente
(Altos precios – Pérdida de mercado, baja rentabilidad).
c) Zona de competitividad: Atraídas por la competencia y las prioridades del cliente. Pierden eficiencia y
posicionamiento (suma cero).
 d) Zona de derrota: Priorizan la propia empresa y se orientan a la cooperación. No se considera al cliente, pérdida de
diferenciación.
ESTRATEGIAS POLITICAS SCHRODER: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ¿POR QUÉ, AL FIN Y AL CABO?: El concepto estrategia
proviene del campo militar. Hasta el inicio de la industrialización, el concepto estrategia conservó un significado casi
exclusivamente militar. Más tarde, al volverse necesario dirigir grandes contingentes humanos en el campo económico, se
amplió el concepto: había nacido la estrategia empresarial para la conducción planificada de personas en una empresa. Toda
reflexión y planificación orientada hacia un objetivo y ejecutada de manera enfática es una planificación estratégica.
Posteriormente los ejércitos fueron divididos en segmentos operativos cada vez más autónomos, con lo que se hizo necesario
diferenciar entre aspectos estratégicos generales, estratégicos militares y tácticos. A continuación se develan algunas
estrategias del campo político:
● La lucha por enriquecerse.
● La lucha por el poder personal.
● La lucha por algo distinto a los objetivos supuestos.

LUCHA POR EL PODER Y LA INFLUENCIA: toda idea política expresada por un individuo o por un grupo divide a la sociedad
desde el momento en que es conocida. Y es que toda idea política apunta a cambiar una situación y toda situación tiene tanto
víctimas como beneficiarios. Esto significa que toda idea política, por buena que sea, sólo puede imponerse luchando contra el
adversario. Imponer una idea poco tiene que ver con la razón y el entendimiento; sólo tiene que ver con el poder y con la
influencia.
ESTRATEGIAS POLITICAS: Las estrategias políticas son aquellas que buscan imponer concepciones políticas, como la sanción de
nuevas leyes o la creación de una nueva estructura en la administración estatal o la ejecución de medidas de desregulación,
privatización o descentralización. No sólo los partidos, los políticos y los gobiernos necesitan estrategias políticas, sino también
las organizaciones no gubernamentales (ONGs) que actúan en el campo político. Ya sea que se trate de sindicatos, grupos
ecologistas, organizaciones de derechos humanos u otras, todas las entidades necesitan estrategias para lograr sus objetivos a
largo plazo.
La planificación estratégica de procesos y cambios políticos implica un severo análisis de la situación actual, una definición
clara de adversarios y amigos, un análisis puntual de las relaciones de poder, una clara idea del objetivo que se quiere alcanzar
y la concentración de todas las fuerzas para lograr el objetivo.

Estrategias de lucha electoral: La estrategia de lucha electoral es una forma especial de estrategia política. Se trata de que los
buenos resultados electorales permitan ganar tanto poder e influencia de modo que se pueda ejecutar una política y lograr
cambios en la sociedad. La actitud crítica ante el poder es cultivada sobre todo por quienes suelen chocar con los límites del
ejercicio del poder de otros, por quienes necesitan espacios de libertad para su trabajo, por quienes combaten el abuso de
poder, por quienes explican cómo otros ejercen su poder. Se trata, por lo general, de grupos críticos que predominan entre los
periodistas y los intelectuales.

Estrategias para una carrera: Las estrategias para una carrera tienen una connotación aún más negativa. Una forma especial
de estrategia para una carrera es la estrategia para pequeños grupos de presión (pressure groups) que a menudo quieren
introducir en la política nuevos enfoques que, si no fuera por ellos, serían reprimidos. Así, muchas iniciativas para proteger el
medio ambiente se volvieron importantes sólo porque un pequeño grupo de presión ganó influencia, mediante astutas
estrategias, en partidos o en otras organizaciones.

Planificación táctica: presupone la existencia de una planificación estratégica: los planes referidos a la táctica y a las medidas
sólo tienen sentido si se cuenta con una estrategia planeada minuciosamente. La planificación táctica responde a las preguntas
de quién hace cuándo, dónde, qué, cómo y por qué. Los diversos objetivos estratégicos deben lograrse por medio de esas
decisiones. El verdadero táctico opera de forma planificada en el marco de los lineamientos estratégicos e intenta aprovechar
hábilmente la situación, apoyándose en conocimientos exactos de las condiciones marco y del entorno ( planificación táctica y
estratégica están unidas).

MÉTODOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Planificar estratégicamente significa analizar y formular de manera previsora y
sistemática, comportamientos, objetivos y alternativas de acción, seleccionarlos de una manera óptima y fijar instrucciones
para su realización racional. Mintzberg describe diez diversas escuelas de pensamiento sobre la elaboración de estrategias, de
las cuales tres son prescriptivas, pues intentan describir el camino “correcto” para elaborar una estrategia:

● Una de ellas es la llamada “escuela de diseño”, que considera la planificación estratégica como un proceso conceptual
informal; el modelo de esta escuela se llama también SWOT, que significa fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas (FODA, en español).
● La escuela de planificación recoge este modelo y señala que el proceso es informal, pero que quien preside la
conducción juega el papel clave.
● La tercera escuela de pensamiento es la de posición. Ella se centra más en el contenido (diferenciación, diversificación,
etc.) de la estrategia y menos en el proceso en el que la misma surge.

Las otras siete escuelas no son prescriptivas, son descriptivas:

● La escuela cognitiva (cognitive school): considera lo que ocurre en la mente cuando una persona se ocupa de una
estrategia; esta escuela ve el proceso como uno “mental”.
● La “escuela del emprendedor” (entrepreneurial school): describe la planificación estratégica como un proceso
visionario de una fuerte personalidad dirigente.
● La “escuela de aprendizaje” (learning school): supone que la estrategia surge de un proceso de aprendizaje colectivo.
● La “escuela política” (political school): se concentra en el conflicto y en la explotación del poder en el proceso.
● La “escuela cultural” (cultural school): considera la dimensión colectiva, cooperativa del proceso.
● En cambio, la “escuela ambiental” (environmental school): percibe la definición estratégica como una respuesta pasiva
a fuerzas externas.
● La “escuela configuracional” (configurational school): intenta reunir todas las demás escuelas en el contexto de
episodios diversos dentro del proceso.

METODOS: el FODA se limita principalmente a evaluar situaciones y a formular estrategias, el “planeamiento conceptual”
profundiza en la evaluación de las estrategias y, sobre todo, en la ejecución y culmina con ayuda de la planificación táctica en
los cronogramas y planes de medidas. El “planeamiento conceptual” enfatiza en gran medida la ejecución a través de la
planificación del trabajo de relaciones públicas; así, este método resulta sobre todo apropiado para los procesos políticos
sociales. Modelos militares: el primer objetivo de un planificador estratégico en la conducción bélica es controlar al enemigo
en una dimensión elegida. Ese control se realiza mediante un modelo de guerra concebido de tal modo que el centro de
gravedad se mueva a favor del planificador de la estrategia y en contra del enemigo.

Peso del centro de gravedad: el centro de gravedad es el punto crítico que decide el resultado de la batalla. Para que su peso
sea ventajoso, él sugiere dos modelos de estrategia: el secuencial (trata el proceso de la guerra como una cadena: cada
eslabón es una acción separada que crece naturalmente y que se basa en lo obtenido por la acción anterior) y el acumulativo
(percibe la guerra como una conjunción de pequeñas acciones que no dependen secuencialmente unas de otras, cada acción
individual es un paso más que decide la victoria o la derrota).

Modelos de planificación empresaria: Por su posición básica supraordinada y su convincente idea directriz, la estrategia crea
no sólo ventajas competitivas, sino también moviliza a los colaboradores y obliga a una orientación firme hacia un objetivo
común. La planificación empresarial es el análisis y la formulación prospectiva y sistemática de comportamientos, objetivos y
alternativas de acción, su óptima elección, así como la fijación de instrucciones para su realización racional.

Modelos de planificación política: Los modelos más empleados en el proceso de planificación política son el de planificación
según el FODA y el “planeamiento conceptual”.

FODA:(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas): la buena planificación estratégica opera en dos campos. En el
primero, el planificador estratégico expone claramente adónde hay que ir (visión) y cuál es la intención y la razón de ser de la
existencia de la organización (misión). El planificador estratégico desarrolla objetivos que reflejan si la organización se acerca o
se aleja de la visión o del objetivo principal. En el segundo campo, el planificador estratégico intenta construir la organización
según las realidades del entorno en el que opera. Hay dos entornos: el externo, que es la zona en la que otros influyen en la
organización o en que otros son influidos por la organización, y el interno que consta de los recursos, de la fortaleza, de las
oportunidades y de las limitaciones de la propia organización.

Visión, cometido, objetivos, áreas clave e indicadores de eficiencia: Una visión es un estado o una condición ideal que una
organización quiere alcanzar. La definición del cometido (misión) es la principal línea de ataque de una organización. Está
vinculada a la visión y es el motivo real para la existencia de la organización. Los objetivos son resultados finales mensurables
que se derivan de la definición del cometido. Los objetivos deben trasladarse a las áreas clave. Los indicadores de
rendimiento deberían provenir del área de éxitos clave.

La apreciación y el análisis del entorno deberían considerar cuatro áreas principales: los factores sociales, políticos,
económicos y ecológicos.

● Los factores sociales incluyen la evolución demográfica de la sociedad, considerando especialmente la pirámide de
edades, la mortalidad y los parámetros de género. Aquí se recogen datos sobre el nivel educativo y el nivel de estudios
concluidos de la población, su salud y la situación de la seguridad física y mental.
● Los factores políticos tienen que ver con las estructuras de poder y las fuerzas que influyen en el entorno gubernativo
interno y en sus vínculos internacionales
● Los factores económicos se refieren a todas las fuerzas productivas que actúan a través del capital, de la tierra y del
trabajo, tanto en el sector formal como informal de la economía.
● Los factores ecológicos describen cómo se influyen mutuamente las diversas partes del ecosistema o el entorno
ecológico; investigan cómo operan esas partes de forma constructiva o destructiva; deciden la capacidad de desarrollo
sostenido y el bienestar de quienes allí habitan, sean personas, animales o plantas. Los factores ecológicos definen la
calidad de vida producida por el medio ambiente

Estos son los parámetros mediante los cuales puede evaluarse la eficiencia pasada, presente y futura del entorno.

APRECIACIÓN INTERNA (VALORACIÓN): Son diez las tareas que se deben realizar:

1. Concentrarse en contraponer los resultados actuales y los planeados.

2. Medir la idoneidad de las personas de la organización para ejecutar la estrategia.
3. Examinar si se dispone de suficientes recursos para lograr los objetivos organizacionales fijados en la estrategia.
4. Evaluar el sistema, los procesos y los procedimientos habituales en la organización bajo el aspecto de la forma en que se
ejecutará la estrategia y se lograrán los objetivos.
5. Verificar si las diversas funciones operativas de la organización, sus diferentes programas y proyectos y los servicios a
ser apoyados, ayudan a las estrategias y tienen en cuenta los objetivos deseados.
6. Investigar si las instalaciones de la organización, el entorno y las condiciones laborales satisfacen las pretensiones
organizativas y conllevan a un buen rendimiento.
7. Estudiar qué papel juegan en favor de la eficiencia de la organización sus relaciones externas, la comunicación, las
vinculaciones, las redes y las alianzas.
8. Evaluar a los altos gerentes y dirigentes en su capacidad de generar en los colaboradores apoyo y eficiencia, en su
capacidad de tomar decisiones, en sus políticas, en sus instrucciones y en su efecto general dentro de la organización.
9. Examinar si hay consistencia en las estrategias aplicadas, en las estructuras, en los sistemas y en los recursos y el
personal empleados en la organización en cuanto a la visión, al cometido y a los objetivos.
Hay que distinguir tres procesos gerenciales:

I. Los procesos de motivación y evaluación, ¿alientan al personal a querer realizar las estrategias y las tareas?
II. La estructura organizativa, el sistema y los recursos de la planificación, la toma de decisiones y la ejecución,
¿permiten cumplir las estrategias y las tareas?
III. La estructura organizativa, el sistema y los recursos, ¿se ocupan de la conducción correcta, de la selección de la
gente adecuada, del mejoramiento de las relaciones y del apoyo de los colaboradores?

ANÁLISIS FODA: Tras elaborar la visión, fijar los objetivos y analizar el entorno, la organización debe desarrollar opciones
estratégicas o vías alternativas para lograr el objetivo final. Elección de la estrategia y ejecución. Las opciones estratégicas son
evaluadas posteriormente según los criterios fijados por la organización que derivan de la visión, del cometido, de los
objetivos, de las áreas clave y de los indicadores de rendimiento. Esta decisión debe someterse a critica para que sea a prueba
de todo.

MÉTODO DEL PLANEAMIENTO CONCEPTUAL: consta de diez pasos divididos en tres fases:

1. Cometido y análisis de situación.

2. Decisiones estratégicas:
3. Ejecución de la estrategia:

En los diez pasos, hay que responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué es lo que en verdad hay que planear y cuál es el objetivo estratégico? (cometido)
2. ¿Cómo evaluar la situación, a partir de la cual se debe realizar el cometido? (análisis y evaluación de la situación)
3. ¿Qué decisiones estratégicas deben tomarse para poder realizar exitosamente el cometido en la situación dada?
(formulación de estrategias parciales)
4. ¿Qué objetivos tácticos parciales deben alcanzarse para realizar el cometido? (formulación de objetivos)
5. ¿Qué deben pensar de nosotros los entornos interno y externo? (imagen objetivo)
6. ¿Cuáles grupos (internos y externos) son importantes para lograr nuestros objetivos tácticos parciales y cuáles se
interesan específicamente por nosotros debido a la imagen objetivo? (grupos meta)
7. ¿Cuáles factores específicos de imagen son importantes para los grupos meta definidos? (mensaje para el supiues)
8. ¿Cómo lograr nuestros objetivos en nuestros grupos meta? (instrumentos principales)
9. ¿Cómo trasladamos la estrategia a la planificación táctica? (cronograma y planificación de medidas)
10. ¿Qué instrumentos de control usamos para supervisar la ejecución de la estrategia y captar los cambios en el entorno
a fin de adaptar la estrategia? (control de la estrategia).

FORMULACION DEL CONTENIDO: Describe lo que debe ser planeado estratégicamente; posee tres elementos el objetivo final,
es decir, la descripción del estado que debe alcanzarse con la planificación estratégica, la fundamentación de la necesidad de
alcanzar el objetivo final, el marco cronológico en el cual debe alcanzarse el objetivo final.
ANALISIS Y EVALUCION DE LA SITUACION: se ocupan de evaluar los factores a ser recogidos y de clasificarlos en fortalezas y
debilidades, así como de estimar las oportunidades de éxito para cumplir el cometido.
RECOLECCIÓN DE DATOS: En la recolección de datos26 se recogen los datos internos y externos que son relevantes para el
cometido.

FORMACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Los datos se vinculan con el cometido una vez que hayan sido recogidos,
sistematizados y ponderados según la relevancia, la magnitud, la importancia y la urgencia. Luego surge la cuestión de si un
dato determinado favorece o impide que se cumpla el cometido. Análisis de las fortalezas y de las debilidades: Una vez
investigadas, hay que valorar las fortalezas y las debilidades. Pueden ser clasificadas, primero, según su importancia, debiendo
averiguarse luego si podemos influir en las debilidades para eliminarlas o atenuarlas.

En total, aparecen tres tipos de debilidades y tres tipos de fortalezas.

Se trata de las siguientes debilidades:

1. Debilidad propia que nos impedirá cumplir el cometido.

2. Una debilidad que resulta de una fortaleza del competidor y que nos hará difícil cumplir el cometido.
3. Debilidades que provienen del entorno y dificultan que se cumpla el cometido.

En las fortalezas se trata de:

1. Fortalezas propias que pueden ayudarnos a cumplir el cometido.

2. Fortalezas que resultan de las debilidades de nuestros competidores y que podemos aprovechar para cumplir el
cometido.
3. Fortalezas que provienen del entorno y que nos facilitan el cumplimiento del cometido.

Formulación de estrategias: La formulación de estrategias se basa en los siguientes principios:

 ● Primero hay que elegir los temas con los cuales uno quiere enfrentarse al rival u oponente; deben ser temas o
argumentos que impliquen una notoria ventaja o que estén descuidados por el adversario.
● Sin embargo, en la elección de los temas juega un gran papel el estado del entorno en el que hay que cumplir el
cometido, es decir, el entorno en el que nos queremos mover determina la posibilidad de aprovechar ciertos temas: si
un tema no le interesa al entorno, no podremos usarlo para atacar a nuestros adversarios.
● Se debe intentar, además, ganar una relativa superioridad. Esto puede ocurrir si se reúnen las fuerzas y, en un
momento dado.
● se concentran los ataques en un sólo tema, pero también si se ataca en las áreas descuidadas por el adversario o se
engaña manteniendo el plan estratégico bajo estricto secreto,
● La formulación global de la estrategia también debería incluir posibilidades para efectuar variaciones y con ello
permanecer imprevisible: el imprevisto planeado busca sorprender y confundir al adversario.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS: Al implementar las estrategias hay que considerar factores humanos y operativos. La
implementación presupone, primero, decidir los objetivos tácticos, formular la imagen objetivo (sienta las bases para el
trabajo de relaciones públicas. Todas sus medidas deben centrarse en divulgar la imagen objetivo y anclarla en el cerebro de
los grupos meta. La imagen objetivo describe la imagen que desea alcanzarse a través de una serie de medidas que realizan los
responsables del trabajo de relaciones públicas entre los grupos meta) y deducir los grupos meta (son aquellos grupos de la
sociedad o de la propia organización importantes para cumplir el cometido y con los cuales hay que comunicarse en
momentos definidos), los mensajes para éstos (información especial para reaccionar como lo ha planeado la estrategia. Que
los diversos mensajes para los grupos meta no se contradigan) y los instrumentos principales (se refiere a los instrumentos de
comunicación y a las acciones a ser utilizados preferentemente. Los instrumentos y las acciones son específicos para los
grupos meta.). Luego se fijan las reglas. En la implementación de estrategias políticas son muy significativas tres partes del
factor humano: la conducción política, la conducción a tiempo completo y los afiliados de los partidos o nivel ad honórem.

CONTROL DE ESTRATEGIAS: El control de la estrategia consta de dos elementos, ambos decisivos para aplicar una estrategia
con éxito. El primer elemento es el principio de la observación y obtención de información. El segundo elemento es el principio
de la seguridad y la protección propia de la información.

RECOLECCIÓN DE DATOS: FACTORES DEL ENTORNO: ESTRUCTURA SOCIAL: Para una planificación estratégica es de
importancia decisiva conocer la sociedad en la que se trabaja o con la que se debe trabajar para alcanzar ciertos objetivos.
Aquí interesan los datos sobre la población, su distribución regional y su composición según etnia, género, religión y edad, la
situación política, las expectativas, las esperanzas, las necesidades y el comportamiento de los diversos grupos poblacionales.

POBLACIÓN / ELECTORES: Hay que investigar primero cómo se distribuye la población en el país o en la respectiva zona de
acción. En este punto, es importante la distribución entre las formas de asentamiento rural y urbana; asimismo deben
registrarse la concentración demográfica en ciertas regiones del país, la distribución de diversas zonas de asentamiento étnico
y la distribución religiosa, siempre y cuando los datos sean relevantes para el cometido.

COMPORTAMIENTO: la atención se centra en los diferentes modos de comportamiento de la población. Incide mucho como
se comportaron en la elección anterior respecto de la distribución de los votantes, los abstencionistas, la migración de
electores, el voto cautivo y fluctuante, los motivos para tomar una decisión electoral. En las estrategias de ejecución de
políticas se trata de las actitudes con respecto al campo político y el alcance del potencial de movilización a favor o en contra
del cambio político planeado, de modo que podrían recurrir a ciertas acciones (manifestaciones, huelgas, uso de la violencia).

NECESIDADES: La necesidad es una situación sentida como carencia y ligada al afán de superarla. Juega un papel importante
en el comportamiento electoral o social. Las teorías sobre el impulso distinguen los impulsos de hambre o de supervivencia
como necesidades primarias o innatas de las secundarias o adquiridas. En las estrategias políticas es necesario determinar las
necesidades de las personas, sobre todo cuando se planifican luchas electorales.
CAMBIO SOCIAL: Advertir los cambios a tiempo, aprovecharlos, acelerarlos o frenarlos en todos los niveles y en todos los
campos, es la tarea de una activa política social; por tanto, se trata de una tarea que debe resolver la planificación estratégica.
Se producen cambios:

● Cambio de valores significa modificación de normas y reglas socialmente impuestas y de mandamientos influidos
religiosa y étnicamente, así como de orientaciones y concepciones de valor individuales.
● Estructural: Mientras que el cambio de valores se basa en modificaciones de normas y reglas sociales, el cambio
estructural se funda, la mayoría de las veces, en transformaciones económicas. Puede ser provocado por la
competencia en el mercado mundial y por la expulsión de la producción local del mismo, tal y como se puede observar
en la producción textil, en la construcción naval y en el sector del acero.
● De comportamiento: Los cambios de comportamiento tienen sus causas: o no se ofrecen las estructuras apropiadas
para satisfacer las necesidades o éstas son ofrecidas por otros grupos y partidos más competentes y confiables
● De necesidades: depende del desarrollo psicológico de los individuos y en la suma de los grupos sociales. Ese
desarrollo se basa en gran medida en las transformaciones de la base económica y de los sistemas de seguridad social:
cuanto mejor se satisfagan las necesidades básicas, las necesidades en materia de seguridad y las necesidades
sociales, más tenderán los grupos a exigir satisfacciones pos materiales.
● Tecnológico: El cambio tecnológico se evidencia, sobre todo, en la tecnología de la información. Este cambio
tecnológico es importante para muchos procesos y estrategias políticos, sobre todo si se piensa en la problemática de
los puestos de trabajo.

TENDENCIAS POLITICAS: Las grandes tendencias políticas determinan el resultado de una lucha electoral o de otros procesos
competitivos mucho más que una estrategia diseñada en el marco de las mismas. En su escrito, Sun Tzu enfatiza reiteradas
veces que el timing y el ímpetu tienen una especial importancia para el resultado.

COMUNICACIÓN: La recolección de datos sobre la comunicación abarca las típicas posibilidades de comunicación con la
sociedad y con diversos grupos sociales. En particular, habrá que analizar los posibles accesos a los grupos meta, sus precios y
la disponibilidad en determinados horarios. En las estrategias a largo plazo es necesario presuponer ciertas tendencias
previsibles y sacarles provecho de una manera óptima. Para las decisiones estratégicas y tácticas es esencial conocer las
posibilidades de acceso y los precios.

CONDICIONES MARCO: LEYES: las leyes son decisivas, en la mayoría de los países influyen en casi todas las decisiones de
importancia estratégica. Hay que examinar primero el marco legal vigente. Si se aproxima una lucha electoral, es determinante
conocer la legislación electoral, las leyes de partidos y su financiamiento, las leyes sobre los medios de comunicación y su
empleo. Al analizar las leyes hay que asegurarse de contar con la última versión vigente; para la planificación estratégica es
importante contar con la versión íntegra y no sólo con extractos.

AMENAZAS (violencia física): Al ejecutar una estrategia política o una estrategia de lucha electoral, es importante conocer las
amenazas para apreciar el posible apoyo o también la pasividad o el rechazo causados por el miedo.

INTERVENCIONES: Las intervenciones vienen de afuera, generalmente de países vecinos, pero muchas veces también de
países que quieren influir en otros.

FECHAS FIJAS (FERIADOS, VACACIONES, SUCESOS DEPORTIVOS, ETC.): La influencia de las fechas fijas en las estrategias
políticas no es evidente, pero éstas son importantes y pueden, desde luego, favorecer o dificultar la presencia de ciertos
grupos políticos.

FORMACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Para determinar se valoran los datos con relación al cometido. Fortalezas: Si el
hecho es favorable, se trata de una fortaleza; en cambio, se trata de una debilidad si implica un problema para lograr el
objetivo principal del cometido. Podemos aprovechar esa fortaleza, pero también debemos cuidarla porque las medidas
tomadas por los adversarios también pueden poner en peligro la motivación de los miembros y de los grupos de voluntarios.
Las debilidades de nuestros oponentes son una fortaleza para nosotros si las podemos aprovechar. Debilidades: Esta debilidad
de nuestra organización sólo puede ser eliminada por nosotros puede darle al adversario una fortaleza, si es que la aprovecha
hay que hallar soluciones estratégicas para el problema.

RELATIVIDAD DE LA VENTAJA ESTRATÉGICA EN LAS FORTALEZAS: Algunas fortalezas nos permiten atacar al adversario, pero
sólo si tenemos una ventaja estratégica con respecto a él. Siempre habrá ventajas estratégicas si nuestra fortaleza deriva de
una debilidad del competidor; por tal motivo, esa fortaleza deberá ser perseguida con intensidad, no deberá ser
desaprovechada.

ANÁLISIS DE LA UTILIDAD DE LAS FORTALEZAS EN LA ESTRATEGIA: Debemos verificar todas las fortalezas que identificamos
para determinar si son adecuadas para emplearlas estratégicamente contra los competidores o contrincantes. Para ello habrá
que indagar si hay una ventaja estratégica y dónde radica. Por eso, para la planificación estratégica, las fortalezas propias y las
del adversario son mucho menos importantes que las debilidades propias y las del adversario. Esto significa que primero habrá
que intentar eliminar las debilidades propias para no exponerse a ataques innecesarios y volverse “invencible”; luego habrá
que emplear aquellas fortalezas adecuadas para aprovechar las debilidades del adversario.

RECONDUCCIÓN AL COMETIDO: fase crítica de la planificación. Una de las tareas más difíciles del planificador estratégico es la
de reconducir al cometido. Ello se logra al evaluar la situación y al determinar si el cometido puede cumplirse o no y en qué
medida debe haber un cambio para tener posibilidades de éxito y si es razonable incorporar el objetivo final primigenio del
cometido en una estrategia a largo plazo y conferirle a la estrategia real un cometido modificado.

PAPEL DEL PLANIFICADOR ESTRATÉGICO EN ESTE PROCESO: Aunque la planificación estratégica puede brindar mayor
seguridad, siempre se dependerá un poco del olfato y de la intuición. Estos criterios de valoración muy subjetivos hacen que el
planificador estratégico mecánico y tecnocrático, dotado de sentimientos y emociones, tenga éxito. El “olfato” del planificador
es necesario en las fases de evaluación y determinación de la estrategia, así como en este paso de la reconducción al cometido
tras evaluar la situación. En la reconducción al cometido conviene que los intervinientes aprecien primero por su cuenta su
situación y propongan cómo pueden cambiar eventualmente el cometido. Si no están dispuestos a dar ese paso reflexivo, será
tarea del planificador estratégico acabar con las ilusiones, desenmascarar los sueños dorados como lo que son y dar
recomendaciones

Otro problema a tratar aquí es la excesiva identificación del planificador con el propósito de la planificación (cometido) de los
comitentes. Si no mantiene la necesaria distancia, el planificador ya no será el acompañante objetivo de un proceso, sino se
convertirá en el protagonista de una idea, lo cual también limita siempre la capacidad de discernimiento.

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA Y FORMULACIÓN DE LAS TAREAS ESTRATÉGICAS: Los pasos más importantes en la planificación
de estrategias políticas son elegir las estrategias parciales para solucionar las debilidades identificadas y elegir las fortalezas
para atacar las debilidades de los rivales políticos. La regla es que hay varias soluciones para cada debilidad identificada, de
modo que no existe una sola respuesta estratégica, hay alternativas (soluciones eficaces que consuman pocos recursos, que en
verdad sean realizables).

FORMULACIÓN DE TAREAS (ESTRATEGIAS PARCIALES): Partiendo de las debilidades que la organización propia debe cambiar,
se buscan soluciones que, en lo posible, deben alcanzarse mediante las fortalezas propias.

SECUENCIA CRONOLÓGICA EN LA FORMULACIÓN DE TAREAS: una planificación adecuada del tiempo significa: aumentar el
grado de conocimiento, mejorar el factor de imagen. Con la formulación determinamos, pues, el tipo de solución de los
problemas existentes. El verdadero trabajo del planificador estratégico es asesorar en la elección de las posibilidades correctas
y presentar los múltiples criterios de solución.

PRINCIPIOS DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA: Para atacar la estrategia del adversario es necesario conocerla, por lo que la
observación de las filas adversarias juega un papel importante. Atacar la estrategia del adversario significa hostigarlo con tanta
insistencia cuando quiera dar los pasos respectivos, ya no los pueda realizar. Si no se dispone de información sobre la
estrategia o si es demasiado insegura, habrá que destruir o, al menos, perturbar las alianzas de los adversarios.

TIPOS DE ESTRATEGIA: Para cada esquema hay una serie de estrategias diversas cuya elección específica depende de las
condiciones marco, de la imagen deseada y de los objetivos de la organización. En principio, se distinguen las estrategias
ofensivas y defensivas: las primeras se dividen en estrategias para ampliar el mercado y para penetrarlo, sirven para elevar su
porcentaje de votantes o un gobierno quiere ejecutar un proyecto; las segundas, en estrategias para conservar el mercado y
para abandonarlo. Los partidos cuidarán los votos “cautivos” y fortalecerán a los electores ocasionales de antes en su
percepción de la situación.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA 5: RIVALIDAD COMPETITIVA Y DINÁMICA COMPETITIVA: Las empresas que operan en el
mismo mercado, ofrecen productos similares y tienen clientes meta similares son competidores (son aquellas empresas que
operan en el mismo mercado, ofrecen productos similares y tienen clientes meta también similares), las empresas interactúan
con sus competidores al mismo tiempo que tratan de obtener rendimientos superiores al promedio.

La rivalidad competitiva se entiende como el conjunto de acciones y respuestas competitivas que ocurren entre competidores
cuando maniobran para colocarse en una posición de ventaja en el mercado. La rivalidad competitiva influye en la capacidad
de una organización para lograr ventajas competitivas y poder sostenerlas. Esta es una secuencia de movimientos que hacen
las empresas, y es resultado de las acciones competitivas que éstas emprenden y sus respuestas a las acciones emprendidas
por sus competidores. El comportamiento competitivo es el conjunto de acciones y respuestas competitivas que desarrolla
una empresa con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas y mejorar su posición en el mercado.

La empresa trata de posicionarse con éxito respecto a las cinco fuerzas de la competencia y de defender sus ventajas
competitivas actuales, al mismo tiempo que crea ventajas para el futuro. El total de los comportamientos competitivos, el
conjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado constituye la dinámica
competitiva.

La rivalidad competitiva afecta todos los tipos de estrategias (por ejemplo, las corporativas, las de adquisiciones y las
internacionales), pero la influencia dominante ocurre en la o las estrategias de negocios de la organización. En efecto, las
acciones y las respuestas de las empresas a las correspondientes acciones y respuestas de sus rivales son los cimientos que
sustentan las estrategias de negocios.

UN MODELO DE RIVALIDAD COMPETITIVA: Las acciones y respuestas competitivas que desarrolla la empresa sientan las bases
para que pueda crear y utilizar sus capacidades y competencias centrales con el objeto de lograr una posición de ventaja en el
mercado.

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA: prever la naturaleza y el grado de su rivalidad frente a cada uno de sus competidores. El
número de mercados en los cuales las empresas compiten entre sí (llamados mercados en común) y la similitud en sus
recursos determina hasta qué grado las empresas son competidores. Aquellas que tienen varios mercados en común y
recursos muy similares son “reconocidas con claridad como competidores directos”. La intensidad de la rivalidad se va a medir
de acuerdo a los impulsores del comportamiento competitivo, como también los factores que influyen en la probabilidad de
iniciar acciones o responder a las acciones de los competidores.

Mercados en común: Cada industria está compuesta por varios mercados. Los mercados se pueden subdividir incluso más, de
modo que se concentren en las necesidades de distintos grupos de clientes únicos. El concepto de los mercados en común
implica que es probable que las empresas que compiten en varios mercados, los cuales pueden estar en distintas industrias, se
encuentren varias veces con un mismo competidor. Mercados en común se entiende como el número de mercados en los
cuales participan tanto una empresa como un competidor y el grado de importancia que cada mercado tiene para cada uno de
ellos. Las empresas que compiten en varios mercados tienen potencial para responder a las acciones de un competidor no sólo
en el mercado en el cual se desarrollan esas acciones, sino también en otros mercados en los cuales compiten con el rival.
Similitud de los recursos: es el grado al cual los recursos tangibles e intangibles de una empresa son comparables con los de
un competidor en términos de categorías y volúmenes. Es probable que las empresas que tienen categorías y volúmenes
similares de recursos también tengan fortalezas y debilidades similares, así como que utilicen estrategias afines.

Una empresa que hace un análisis de sus competidores estudia a cada uno de ellos en términos de los mercados en común y
de la similitud de recursos.

IMPULSORES DE LAS ACCIONES Y LAS RESPUESTAS COMPETITIVAS: estos impulsores influyen en el comportamiento
competitivo de la organización, como muestran las acciones y las respuestas que desarrolla cuando está enfrascada en la
rivalidad competitiva. Impulsores:

● El reconocimiento es un requisito que debe cumplir la empresa antes de emprender cualquier acción o respuesta y se
refiere a la medida en que los competidores reconocen hasta qué grado son interdependientes debido a los mercados
que comparten y a la similitud de sus recursos. La falta de reconocimiento puede llevar a una competencia excesiva, la
cual tendrá un efecto negativo en el desempeño de todos los competidores.
● La motivación es el incentivo que tiene la empresa para emprender una acción o responder al ataque de un
competidor y se relaciona de manera directa con las utilidades o pérdidas percibidas.
● La capacidad se entiende como los recursos de cada empresa y la flexibilidad que éstos les proporcionan. Si una
empresa no cuenta con recursos disponibles (como capital financiero y personal), no tendrá la capacidad necesaria
para atacar a un competidor ni para responder a sus acciones.

La desigualdad de recursos también influye en las acciones y respuestas competitivas que ocurren entre empresas, porque
“cuanto mayor sea la asimetría entre la empresa que actúa y los competidores, o los que podrían responder, tanto más tiempo
tardará la respuesta.

RIVALIDAD COMPETITIVA: ACCIONES ESTRATÉGICAS Y TÁCTICAS: Las empresas utilizan acciones estratégicas y tácticas para
dar forma a sus acciones y respuestas competitivas mientras participan en la rivalidad competitiva. Una acción competitiva es
un movimiento estratégico o táctico que una empresa realiza con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas, o bien,
de mejorar su posición de mercado. Una respuesta competitiva es un movimiento estratégico o táctico que una empresa
realiza con el fin de contrarrestar los efectos de una acción competitiva emprendida por un competidor. Una acción
estratégica o una respuesta estratégica es un movimiento basado en el mercado que requiere que una empresa comprometa
una cantidad importante de recursos de la organización y es difícil de implementar o revertir. Una acción táctica o una
respuesta táctica es un movimiento basado en el mercado que se realiza para afinar una estrategia, que no requiere muchos
recursos y es relativamente fácil de implementar y revertir.

Probabilidad de un ataque: existen otros tres factores que influyen en la probabilidad de que un competidor utilice acciones
estratégicas y tácticas para atacar a sus competidores

● Incentivos de primer jugador: El primer jugador es la organización que emprende la acción competitiva inicial para
crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, mejorar su posición de mercado. Los beneficios de ser un primer
jugador exitoso pueden ser enormes. Registra rendimientos superiores al promedio, ganar la lealtad de clientes que se
comprometen con los bienes o los servicios de la primera empresa que los pone a su disposición y ganar una
participación de mercado que los competidores no podrán ocupar con facilidad durante la rivalidad competitiva
futura. Estos beneficios no son absolutos pero sí suelen ser cruciales para el éxito de la empresa en industrias que
registran avances tecnológicos muy rápidos y ciclos de vida de los productos relativamente cortos.
Los primeros jugadores por lo general son agresivos y están dispuestos a experimentar innovaciones y a correr riesgos
mayores, pero sólo hasta cierto punto. Disponen de una fuerte inversión y una gran capacidad de producción. Riesgos:
es difícil calcular los rendimientos que se obtendrán de la introducción de innovaciones de productos a los mercados y
también el costo del desarrollo de una innovación puede ser considerable para el primer jugador, lo que reducirá los
fondos inactivos que tiene a su disposición para apoyar otras innovaciones.
 El segundo jugador es la empresa que responde a la acción competitiva del primer jugador, por lo general con una
imitación. Estos tienen más tiempo para desarrollar procesos y tecnologías que serán más eficientes que los utilizados
por el primer jugador. Los segundos jugadores más exitosos pueden interpretar con rapidez el sentido de la
retroalimentación del mercado para poder responder de inmediato, y con éxito, a las innovaciones del primer jugador
que funcionan.
Un jugador tardío es una empresa que responde a una acción competitiva hasta después de que ha transcurrido una
cantidad considerable de tiempo entre la acción del primer jugador y la respuesta del segundo.

● TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN El tamaño de la organización repercute en la probabilidad de que ésta emprenda

acciones competitivas y también en los tipos y los tiempos de las acciones que emprenderá. Es más probable que las
empresas pequeñas, y no las grandes, emprendan acciones competitivas y también que lo hagan a mayor velocidad.
Cuando la empresa estudia a sus competidores, en términos del tamaño de la organización, debe medirlos con base en
cuestiones como el total de ingresos por concepto de ventas o el número total de empleados. Es probable que la
empresa encuentre que las acciones competitivas de empresas más grandes que ella son diferentes a las de
competidores más pequeños.

● LA CALIDAD existe cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen o superan las expectativas de los clientes.
Cierta evidencia sugiere que la calidad podría ser el elemento fundamental para la satisfacción de los clientes de la
empresa. Los clientes por lo común manifiestan interés por las dimensiones de la calidad y de la calidad en servicio.
Sin calidad los productos de la empresa carecen de credibilidad; es decir, los clientes piensan que no son opciones
viables, esta afecta a la rivalidad competitiva ya que los ingresos por ventas disminuirán por la mala calidad y la
empresa no implementara acciones estratégicas agresivas mientras no haya corregido sus problemas de calidad.

Probabilidad de respuesta: El éxito de la acción competitiva de una empresa se verá afectado por la probabilidad de que un
competidor responda a ella, así como por el tipo (estratégica o táctica) y la efectividad de esa respuesta. Es probable que una
empresa responda: 1) a la acción de un competidor cuando la acción lleva a que el competidor utilice mejor sus capacidades
para lograr o producir ventajas competitivas más sólidas, o bien, para mejorar su posición de mercado, 2) la acción afecta la
capacidad de la empresa para utilizar sus capacidades en la creación o mantenimiento de una ventaja o 3) provoca que la
posición de la empresa en el mercado sea menos defendible. Las empresas evalúan tres factores además de los de
probabilidad de un ataque:

I. Tipo de acción competitiva: Las respuestas competitivas que se presentan ante las acciones estratégicas no son
iguales a las que se presentan ante las acciones tácticas. Estas diferencias permiten a la empresa prever cuál será la
respuesta probable de un competidor ante una acción competitiva que ha sido emprendida en su contra. Acciones
estratégicas = respuestas estratégicas, acciones tácticas = respuestas tácticas.
II. Reputación del actor: En el contexto de la rivalidad competitiva, un actor es la empresa que emprende una acción o
presenta una respuesta, mientras que reputación se entiende como “el atributo positivo o negativo que un rival,
adjudica a otro con base en el comportamiento que ha observado en la competencia en el pasado”. La fama positiva
de una empresa tiene gran valor estratégico y afecta a la rivalidad competitiva, las empresas evalúan las respuestas
que el competidor ha presentado en ocasiones anteriores ante un ataque; es decir, se supone que el comportamiento
pasado sirve para prever el comportamiento futuro.
III. Dependencia del mercado: denota la medida en la cual los ingresos o las utilidades de la empresa se derivan de un
mercado particular. Las empresas pueden prever que los competidores que dependen mucho del mercado con toda
probabilidad responderán con fuerza ante los ataques que amenazan su posición en el mercado.

DINÁMICA COMPETITIVA: Para explicar la rivalidad competitiva se describirán:

1) Los factores que determinan la medida en que las empresas son competidores (mercados en común y similitud de
recursos).

2) Los impulsores del comportamiento competitivo de una empresa (reconocimiento, motivación y capacidad).

3) Los factores que afectan la probabilidad de que un competidor actúe o ataque (incentivos para el primer jugador, tamaño
de la organización y calidad) y responda (tipo de acción competitiva, reputación y dependencia del mercado).

Con el fin de explicar la dinámica competitiva, se analizarán los efectos que tienen los distintos ritmos de la velocidad
competitiva de distintos mercados (llamados mercados de ciclo lento, de ciclo rápido y de ciclo estándar) en el
comportamiento (acciones y respuestas) de todos los competidores que están en un mercado determinado.

MERCADOS:

⮚ Los mercados de ciclo lento son aquellos en los que las ventajas competitivas de la empresa están protegidas contra la
imitación durante periodos que suelen ser prolongados y en los que la imitación es muy costosa. La creación de una
capacidad basada en un derecho de propiedad única produce una ventaja competitiva y el éxito, su comportamiento
competitivo en un mercado de ciclo lento estará orientado a proteger, mantener y ampliar esa ventaja. Ej: las
empresas lanzan un producto como un nuevo medicamento, desarrollado por medio de una ventaja de derecho de
propiedad (por ejemplo, I&D) y después la explotan durante el mayor tiempo posible mientras el producto está
protegido contra la competencia.

⮚ Los mercados de ciclo rápido son aquellos en los que las capacidades de la empresa que contribuyen a sus ventajas
competitivas no están protegidas contra la imitación y donde ésta ocurre con rapidez y resulta relativamente barata.
Las ventajas no son sostenibles en este mercado, este entorno de gran velocidad presiona a los altos directivos para
que tomen decisiones estratégicas de manera rápida y efectiva. La competencia, que suele ser mucha, y el enfoque
estratégico dirigido a la tecnología provocan que las decisiones estratégicas sean complejas, lo cual incrementa la
necesidad de integrar la velocidad a un planteamiento detallado, con lo cual se presentan dos características del
proceso para tomar decisiones estratégicas que suelen ser contrarias (La ingeniería de reversa; adquirir a gran
velocidad el conocimiento que requiere para imitar o mejorar los productos de la empresa; y la velocidad de la
difusión de la tecnología en los mercados de ciclo rápido facilitan la rápida imitación).
Los mercados de ciclo rápido son más volátiles que los de ciclo lento y los de ciclo estándar. Las empresas que
compiten en los mercados de ciclo rápido, se concentran en aprender a desarrollar, de forma rápida y continua,
nuevas ventajas competitivas superiores a las que reemplazan.

⮚ Mercados de ciclo estándar Los mercados de ciclo estándar son aquellos en los que las ventajas competitivas de la
empresa están más o menos protegidas contra la imitación y donde ésta es más o menos costosa. las ventajas
competitivas son sostenibles sólo cuando la empresa es capaz de mejorar de forma continua la calidad de sus
capacidades y hacer que la ventaja competitiva sea más dinámica. La imitación en estos mercados es más lenta y más
cara que en los de ciclo rápido. Debido a los volúmenes grandes, al tamaño de los mercados masivos y a la necesidad
de desarrollar economías de escala, la competencia para ganar participación de mercado es muy intensa en los
mercados de ciclo estándar.

La innovación tiene mucha influencia en la dinámica competitiva porque afecta las acciones y las respuestas de todas las
empresas que compiten en un mercado de ciclo lento, uno de ciclo rápido o uno de ciclo estándar

EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS CAPITULO 7(dinámica del comportamiento y el liderazgo): El comportamiento de la
organización está basado en dos elementos que se retroalimentan: estructura y cultura. La cultura de una organización tiene
que ver con las costumbres, ritos, creencias y valores compartidos. Las organizaciones tienen una única cultura, debido a la
integración de sus miembros y su relación con el exterior, es la causa y consecuencia de la forma en que se comportan
individualmente y como miembros de grupos.

La cultura es un concepto en permanente evolución, se modifica por los cambios en los individuos, por la entrada/salida de
miembros, por la influencia del contexto, por las políticas de la dirección, etc.

LAS CREENCIAS, LOS VALORES Y LA CULTURA: Las creencias personales tienen que ver con sus propias vivencias y
experiencias. Para poder cambiar la cultura de una organización se debe lucha contra las creencias de la sociedad, la de los
individuos y las propias de la organización, estas se encuentran en las raíces de la organización. Esta cultura fue modificada y
desgastada en estos tiempos por el downsizing, reingeniería de procesos, fusiones y el outsourcing. La globalización afecta a la
cultura organizacional, debido a la diversidad de culturas. La base de esta cultura se da por las creencias/valores que traen los
individuos y en las creencias que se forman a lo largo del tiempo en la organización.

Dentro de la cultura organizacional hay sub culturas inevitables, que poseen criterios e intereses propios, que las llevan a
perseguir diversos objetivos y a presionar por distintos resultados. La cultura deriva de los fundadores de la organización, de
su estructura original, de las políticas y de las primeras personas que trabajaron allí. Los valores se relacionan mucho con el
marco estratégico en el proceso de formación de una visión compartida, rompe las sub culturas e logra la integración cultural.

ELEMENTOS BASICOS DE UNA CULTURA: valores, creencias centrales, otras creencias.

No es posible cambiar la cultura si no se trabaja simultáneamente con el marco estratégico, la estructura, las políticas, el
liderazgo, la dinámica operativa, el aprendizaje y los modelos mentales.

LAS POLITICAS: son arreglos explícitos o implícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la
estrategia. Estas pueden ser redactadas y explicitas, también de manera tácita vía oral. En las organizaciones tradicionales las
políticas eran muchas y actuaban como un control, en la actualidad la idea es eliminar la mayor parte de las políticas.

LIDERAZGO: es el elemento más importante del comportamiento organizacional, este puede cambiar o destruir políticas y
ayuda al proceso de cambio. La noción del liderazgo actual está orientada a desarrollar nuevas habilidades de grupo y actúa
como facilitador del cambio. TIPOS:

1. LIDERAZGO DE MANDO: es el tipo de gerente o jefe tradicional que normalmente está en la cima de la pirámide en
organizaciones centralizadas o descentralizadas. Este presiona para obtener resultados de arriba hacia abajo, este
trabaja de forma lineal no en red, no adecuándose a los nuevos juegos de la economía. Este líder para gobernar
fragmenta y fomenta la competencia interna entre unidades.
2. LIDERAZGO DE SERVICIO: está basado en la actitud de servicio. El líder está al servicio de las personas, ayuda a las
personas a eliminar los límites y estimularlas. Busca el crecimiento de la gente, la motiva, enseña y energiza.
Características:
a. Obsesión acerca del consumidor.
b. Crea una estructura no convencional, plana e informal.
c. Dirección vía modelos de negocios o marco estratégico.
d. Creación de un ambiente muy positivo.
e. Se arremangan y trabajan duro.

“los principios para gobernar son las visiones guía, los valores sinceros y las creencias organizacionales, el líder debe
personificar estos principios y ayudar a todos los miembros de la organización a lograr lo mismo”.

HUMAN DYNAMICS: es un cuerpo de trabajos basados en investigaciones donde se identifica a las personas en función de su
actividad como sistemas, como un todo integrado; son más importantes que las relativas a la edad, cultura o raza. Se
identificaron nueve sistemas humano, donde cada uno está compuesto por tres principios básicos:
 ● PRINCIPIO EMOCIONAL: asociado a las relaciones y conexiones. Es parte de la necesidad de comunicación, que sirve
para conocer como colaborar y organizar. Puede estar bien desarrollado (expresas tus sentimientos sin que te
dominen) o no.
● PRINCIPIO MENTAL: se expresa en las capacidades de la persona para el pensamiento lógico, objetivo, manteniendo el
foco. Si está bien desarrollado dirigen sus emociones con perspectiva enfocándose a largo plazo, sino está
desarrollado el individuo es irracional.
● PRINCIPIO FISICO: cómo se lleva a la acción los pensamientos o sentimientos. Bien desarrollado el individuo prefiere
ejecutar las tareas operativas hasta finalizarlas, sino no habrá participación ni atención en los detalles.

Los seres humanos tienen uno de los tres principios como centro de su funcionamiento.

LEER PLAN ESTRATEGICO RAFAELA Y ROSARIO: