CONTROL DE GESTIÓN

CONTROL
Es el medio por el cual una organización puede saber la dirección hacia
la cual se encamina y si sus objetivos han sido logrados. Proceso
indicativo de las acciones ejecutadas, ejecutándose o en proceso de
ejecución, que permite identificar si se continúa o no en los caminos
establecidos por el planeamiento.
En otras palabras, significa la medición del cumplimiento de etapas con
referencia a los planes, y la corrección de las desviaciones para asegurar
el logro de los objetivos de acuerdo con los planes.
La razón de ser del control es la medición y corrección del desempeño
de lo actuado. La simple definición de control pone de manifiesto que en
ella se produce algún género de retroalimentación. El buen control
involucra el diseño de los mecanismos de control y de información que
se ajustan al plan individual, a la organización y a las necesidades
específicas de la empresa.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos. Las técnicas y sistemas de
control son eficientes cuando descubren y señalan las causas de las
desviaciones, reales o potenciales, con respecto a los planes, con un
mínimo costo o de consecuencias imprevistas.
El control se efectúa sobre:
• Las actividades o tareas.
• Las acciones de los empleados.
• Los bienes de la organización, aquellos con valor económico.
El objetivo del control es identificar puntos débiles y errores, para poder
rectificarlos y evitar su repetición.
PROCESO DE CONTROL
El control se lleva a cabo mediante un proceso de realización interactiva
de varias etapas:
Establecimiento de estándares: Implican la definición de
ítems/indicadores sobre los cuales se realizarán las verificaciones que
permitan ver cómo funcionan las actividades. Los estándares
establecidos deberán ser comprendidos y aceptados por las personas a
quien se controla. El control efectivo requiere normas objetivas, precisas
y adecuadas. Debe disponer de un medio sencillo, específico y
verificable de medir si los planes previstos se realizan.
Medición de lo que se controla : Comprobación de lo realizado con lo
planificado, basándose en los estándares fijados. Cuanto antes se
detecten las desviaciones más rápido se realizarán las correcciones o se
podrán evitar errores. THIERAUF separa la medición en: supervisión y
comparación.
La supervisión consiste en observar las actividades cuando se están
realizando. Requiere un contacto y una observación directa. La
comparación relaciona lo ejecutado con lo planeado después de
concretado, se relaciona con los resultados obtenidos. Se deberá tener
en cuenta ¿Qué se debe medir? Se miden los resultados. ¿Cómo? De
manera cuantitativa y cualitativa. ¿Quién? Definir el responsable de
acuerdo a la tarea que se controla y el nivel en que se realiza. ¿Cuándo?
Identificar el momento en el que se aplicará. El administrador alerta, que
mira hacia delante puede, a veces, predecir probables desviaciones,
tanto en los estándares como en el cumplimiento de los objetivos.
Corrección de las desviaciones: del análisis comparativo entre lo
realizado y ejecutado y lo planificado podrán presentarse diferencias. Se
pueden presentar dos tipos de acciones correctivas: inmediata y básica.
• Inmediata: rectifica la situación instantáneamente. No investiga
quién o qué, sino que intenta aplicar los medios necesarios para
ajustarse al plan.
• Básica: determina la causa de la desviación. Intenta identificar
qué, quién y cómo para desarrollar una estrategia que evite su
repetición en el futuro.
La corrección de las desviaciones se interrelaciona con las otras
funciones del administrador; dado que puede corregir diseñando
nuevamente los planes o modificando las metas (principio de
navegación del planeamiento), o puede corregir las desviaciones
ejerciendo su función de organización a través de la reasignación de
tareas. O puede corregir a través de la función de coordinación con
asesoramiento adicional o modificando su forma de dirección.

ROLES DE UN SISTEMA DE CONTROL

Puede desempeñar variados roles:
• Regulatorios: reglas y procedimientos que sirvan como guía para
el personal sobre como conducir sus trabajos.
• Preventivos: incidentes e inaceptables conductas de trabajo. La
documentación de estándares de práctica y manuales de políticas
 y procedimientos tienen el propósito de llevar a cabo estos dos
roles.
• Monitoreo: seguimiento de las operaciones de una organización
• Feedback: recurso inmediato y se toman acciones apropiadas.
El sistema de control deberá ser apropiado y adecuado, fácil de
comprender, objetivo y económico. Los recursos de control deben ser
incorporados en la rutina de trabajo para ahorrar tiempo, dinero y
esfuerzo. Las medidas de control necesitan ser revisadas
periódicamente. Los resultados y el uso de la información derivada
deben ser dada a conocer y explicada a los empleados.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
Son herramientas administrativas usadas para lograr una administración
eficiente y efectiva. Son una guía de acción y establecen conductas
esperadas.
Políticas: son planes de acción generales diseñados para definir y
regular qué debe ser hecho. La enunciación de políticas debería proveer
las bases para el logro y la realización de metas y objetivos de una
organización.
Ejemplos:
• Todos los pacientes recibirán tratamiento de terapia ocupacional
sin discriminación de raza, edad, afiliación política, etc.
• Se deberán usar variados abordajes de tratamiento. La elección
del abordaje de tratamiento será seleccionada por el terapista
ocupacional
Las políticas además de ser instrumentos de base para el control, son
también planes, en el sentido de que son planeamientos generales o
maneras de comprender que guían o canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones. Las políticas delimitan un área dentro
de la cual se debe decidir y aseguran que las decisiones sean
consistentes y contribuyan al logro de las metas. Las políticas
ordinariamente tienen tantos niveles como la organización, es decir, que
van desde políticas amplias que implican a todos los niveles hasta las
menores o aplicables a los segmentos más pequeños de la organización.
Procedimientos: especifican cómo las cosas deben ser hechas. Pueden
ser pasos detallados o instrucciones que se necesitan seguir para
obtener los resultados deseados.
Ejemplo: Todos los gastos que involucren el uso de dinero de caja chica
deberán ser consultados con la persona a cargo del servicio.
Los procedimientos también pueden considerarse planes en cuanto
establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son
verdaderas guías de acción más que de pensamiento, y detallan la
forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben cumplirse.
Esencialmente en una frecuencia cronológica de acciones requeridas.
Pueden existir políticas y procedimientos informales, enunciados por el
grupo: las cosas aquí siempre se han hecho de esta manera.
¿Por qué los terapistas ocupacionales deben escribir políticas y
procedimientos?
Estos documentos pueden ser usados en litigios o en cuestiones
pertenecientes a la práctica profesional. Las políticas y procedimientos
escritos pueden ser usados en la orientación del staff y en programas de
entrenamiento.
¿Quién debe escribir las políticas y procedimientos?
Es recomendable que el gerente obtenga la participación de las
personas involucradas en llevarlas a cabo y se puede consultar a otras
áreas relacionadas.
 Ejemplo: políticas de admisión de pacientes al servicio de terapia
ocupacional deben ser aprobadas por el superior o director del
hospital.

Áreas de trabajo que deben considerarse en la elaboración de

políticas y procedimientos en un servicio de terapia ocupacional
1. Clínicas: incluyen derivaciones, evaluaciones y procedimientos
terapéuticos.
2. Personal: incluyen actividades como reclutamiento, inducción,
manejo de personal.
3. Registros e informes: registro de evaluaciones y tratamiento.
4. Financiero: tareas tales como ordenamiento y recepción de
bienes.
5. Emergencias: procedimientos en caso de fuego, accidentes
6. Salud y seguridad: registro de inspecciones del departamento.
7. Políticas de educación y entrenamiento: programas de
entrenamiento para staff, estudiantes, etc.
8. Relaciones públicas: actividades para publicitar y promover el
rol de T.O.
9. Investigación: clarificar áreas de estudio en las cuales se
requiere investigación.
 10. Organización del trabajo: se refiere la priorización y
distribución de las tareas.
11. Equipamiento: instrucción en el apropiado uso de
equipamiento.

MARCO DE REFERENCIA DE DONABEDIAN

APUNTES DE CLASE Y CAPÍTULO 6: CONTROLES SOBRE
GENERENCIA DE LA CALIDAD
La gerencia de calidad en salud incorpora dimensiones que sirven de
marco conceptual y operativo para propiciar la atención y el control: la
estructura, el proceso y los resultados, los cuales son asociados a la
satisfacción del consumidor. (Donabedian, 1980).
La operacionalización de estas dimensiones en variables e indicadores
observables, es útil para: practicar un seguimiento y monitoreo del
servicio, evaluar la calidad, costos y efectividad y establecer programas
de mejoramiento de calidad.
Estas 3 dimensiones son elementos interactuantes de la atención
óptima. Y tienen variables (aspectos a través de los cuales se observa
la estructura, proceso y resultado) e indicadores (expresiones
operativas de las variables)
DIMENSIONES PARA EVALUAR LA CALIDAD
ESTRUCTURA
Atributos del lugar en el cual el servicio ocurre: staffing, equipo,
materiales y otros recursos de la organización. Comprende todo aquello
con lo que cuenta la organización en términos de recursos físicos,
tecnológicos, talento humano, información y presupuesto.
Variables relacionadas con la calidad de la estructura:
 Formulación explícita de la misión y la visión institucional. La
misión institucional responde a las preguntas: ¿Quiénes somos y
que ofrecemos? La visión se relaciona con la respuesta a ¿Qué
queremos llegar a ser? En terapia ocupacional, es esencial conocer
y compartir la misión y la visión de la organización en la cual se
ubique el servicio. Y formular una misión y visión propias de TO.
Son los principios compartidos por todos los integrantes.
 Estructura organizativa. Esta expresada en el organigrama de la
institución hace posible visualizar los niveles jerárquicos vigentes.
También permite identificar las líneas de autoridad y las relaciones
 de rendimiento de cuentas o intercambio de información que se
establecen a través de comités y grupos de trabajo. El TO debe
conocer su posición.
 Objetivos, metas y actividades. Los objetivos muestran lo que la
organización o el servicio pretende alcanzar o lograr. Las metas
son la expresión cuantitativa de los objetivos (condiciones de
cantidad y tiempo que tomará el objetivo). Las actividades son los
pasos necesarios y suficientes que se deben recorrer para el
cumplimiento de la meta. La formulación de objetivos, metas y
actividades es un componente esencial de la calidad. No es posible
establecer estrategias de acción y ordenar los recursos físicos,
humanos y presupuestales.
 Descripción demográfica, ocupacional, diagnóstica y volumen de
población atendida. La puesta en marcha de un programa requiere
una descripción detallada de la población que se está en
capacidad de atender a la luz de la misión institucional, los
objetivos y los recursos. En el campo de la TO usualmente se
entiende que el cliente es el usuario o receptor directo de los
servicios. Aun así, hay clientes internos (personas o grupos que
forman parte de la organización y que tienen que ver directa o
indirectamente con los servicios de TO, por ejemplo: otros
profesionales) y los clientes externos (personas, funcionarios u
organizaciones que no forman parte de la institución, pero sobre
quienes repercuten las acciones de TO, por ejemplo: empleadores
de PCD). Conocer los requerimientos ayuda a asegurar la calidad
de los servicios.
 Estándares de instalaciones físicas, equipos, materiales y
tecnología esencial para la correcta marcha del programa.
 Requisitos básicos del talento humano. La idoneidad del recurso
humano es el factor más importante para que una institución
cumpla estándares de calidad. Las exigencias de educación
básica, posgrado y especializada dependen de la misión
institucional y las características de los problemas que se atienden
y las responsabilidades que se deben asumir.
 Manuales de funciones y procedimientos científicos
administrativos. Son una expresión de la organización funcional.
Se plasman los deberes de cada una de las dependencias que
integra la organización en los niveles científico, técnico y
administrativo que se cumplen en la institución, acompañados por
un diagrama.
PROCESO
Se refiere a las actividades realizadas para alcanzar los objetivos
(métodos para desplegar el staff a ofrecer apropiados cuidados en el
servicio, métodos de evaluación e intervención). Es la interacción entre
el consumidor y el proveedor. Consiste en la utilización de los recursos;
desarrollo de programas y se caracteriza por la interacción entre el
usuario y el proveedor del servicio. Incluye la aplicación de las acciones
profesionales durante las fases de remisión, evaluación, plan de
tratamiento, ejecución y salud y seguimiento. Depende de la experticia
profesional.
Variables relacionadas a la calidad del proceso:
 Seguimiento de estándares profesionales.
 Aplicación de procedimientos profesionales establecidos por
consenso: el código de procedimientos son la esencia de los
servicios que se suministran a las personas desde el momento de
su evaluación inicial hasta su salida. La utilización de códigos, es
importante para la calidad de la atención porque demuestra que
los integrantes de un grupo comparten posiciones respecto a las
estrategias para el suministro de servicios.
 Práctica basada en la evidencia. El ejercicio profesional basado en
la evidencia es una estrategia para asegurar la calidad del proceso
de atención, por cuanto responde a la exigencia de informar con
argumentos válidos. Los profesionales resuelvan los interrogantes
 del ejercicio, a partir de su criterio experto y los hallazgos de
literatura investigativa. Sostiene que los profesionales deben
ofrecer tratamientos que: hagan explicita la evidencia empírica
utilizada, que aseguren el mayor beneficio a los pacientes y que
disminuyan efectos negativos de intervenciones. No se basa en
opinión y valores sino en las pruebas existentes más acertadas.
 Cumplimiento de criterios específicos en la relación terapéutica
con la persona asistida: La relación con los usuarios debe
orientarse para que sea favorable para el éxito del programa. Se
resaltan 5 cualidades que se estiman esenciales para el
establecimiento de la relación del profesional con el usuario:
conocimiento de sí mismo, empatía, sentido didáctico, dialogo y
respeto a la diferencia. Deben estar presentes en el
comportamiento del profesional de manera simultánea e
integrada. Si esta no es posible lograr la participación activa y
motivada de la persona.
 Observación de pautas de trabajo interprofesionales : es esencial el
trabajo integrado con otros profesionales debido a los múltiples y
complejos interrogantes que deben resolver. Aporta éxito en las
intervenciones individuales y metas comunes. El modo de trabajo
depende de los propósitos del grupo.
 Gerencia de casos. Es el accionar por medio del cual se planifican,
ejecutan, coordinan, monitorean y evalúan las opciones y servicios
que mejor contribuyen a satisfacer las necesidades de salid del
usuario, a través de la comunicación y la orientación de recursos
disponibles que aseguren resultados costo-efectivos y de calidad.
El propósito del gerente es apoyar al usuario para que reciba la
mejor atención y controlar los costos.
 Programas de educación en el servicio.
 Auditoría del servicio.
RESULTADOS
El efecto de la asistencia sobre el status de salud del paciente y
población. Tomando los conceptos de la teoría de los sistemas sería el
input, process y output. La implicancia práctica de este marco de trabajo
radica en focalizar la relación entre la estructura, el proceso y el
resultado. Los resultados representan una tercera perspectiva desde la
cual analizar la calidad. Son los efectos del programa; los productos
resultantes de la aplicación del proceso. Son las expresiones más
potentes de la efectividad y de la calidad de un programa, muestran las
consecuencias de la atención suministrada.
Alguna de las variables apropiadas para reconocer los resultados con
miras a asegurar la calidad son el cumplimiento de rutas críticas, la
determinación del impacto o ganancias específicas para la vida
cotidiana de las personas atendidas, la medición de la
satisfacción de los usuarios, los informes de rendimiento y la
auditoria del servicio o evaluación total del programa.
 Ruta crítica: es un conjunto de descripciones sintéticas
presentadas en forma de diagrama de flujo de eventos cruciales o
críticas en el proceso de atención que deben alcanzarse para
obtener calidad optima a menores costos. Describe la secuencia y
tiempo óptimos para la atención de una determinada condición o
diagnostico por parte de un grupo interprofesional. Puede orientar
 al profesional en la solución de problemas complejos de usuarios
específicos. No es aplicable a todas las instituciones. Muestran el
grado de cumplimiento de los procedimientos y metas previstos
en los tiempos y estándares establecidos.
 Medición de los efectos del programa: consiste en precisar el
desenlace de la atención, lo cual es una variable de resultados
debido a que los efectos son el cambio o impacto asociado a la
atención suministrada. El impacto se puede medir con sistemas de
evaluación o mediciones indirectas que determinan las
consecuencias del programa o de la situación de la persona
atendida.
 Satisfacción de usuarios: está relacionado con el grado en que
las personas que reciben un servicio aprueban y reconocen que
este cumplió con sus metas y expectativas.
 Informes de rendimiento: son útiles para educar a audiencias
externas, corporaciones y grupos de consumidores acerca de los
costos, el tipo de atención y la calidad de un conjunto de planes de
salud.
 Auditoria del servicio: es una estrategia para controlar el
programa total. Es el diseño de mecanismos de inspección,
vigilancia, seguimiento y control de las instalaciones, dotación
tecnológica, recurso humano, procedimientos, costos, y medidas
de seguridad de los programas.
SUPERVISIÓN
El rol de supervisor en un ámbito de práctica profesional abarca
funciones administrativas, educacionales y de apoyo. Las funciones
administrativas que aseguran que se logre el trabajo cotidiano de la
organización es “controlar es desempeño contra estándares laborales”.
En la preparación formal del desempeño, el supervisor debe contemplar
los siguientes pasos:
a) Recoger información sobre el desempeño de empleado.
b) Comparar el desempeño actual con los estándares.
c) Reflexionar y sintetizar la información.
 CAPÍTULO 68- SUPERVISIÓN
Supervisión introducida en la práctica
Es un proceso que sustenta un desempeño laboral eficaz y el
crecimiento personal. Las habilidades de supervisión representan una
competencia esperada de nivel de entrada de los terapeutas
ocupacionales que son responsables de supervisar a asistentes de
terapia ocupacional.
SUPERVISIÓN FORMAL
La supervisión es un proceso que involucra "mirar por encima" o "vigilar"
el trabajo de otro. El empleador proporciona al supervisor autoridad:
formal para vigilar el trabajo de otros, y asegurar que el trabajo cumpla
las metas y los objetivos de la organización. Para controlar de manera
eficaz el trabajo de los otros, los supervisores necesitan estar
familiarizados con el trabajo de los puestos que supervisan. Cuando los
individuos que pasan a puestos de supervisión no tienen un
conocimiento avanzado ni experiencia en los puestos laborales que
supervisan, se espera que estén familiarizados con las tareas y las
responsabilidades del trabajo.
La supervisión es "el control y la dirección del trabajo de uno o más
empleados de una forma que promueva un mejor desempeño y un
resultado de mayor calidad". Los supervisores se ubican más cerca del
nivel del personal de la organización y no suelen supervisar a otros que
están en puestos de gestión. En general se considera que los
supervisores se encuentran en la primera línea de la gestión. Si bien
tienen ciertas responsabilidades de gestión, no se los considera
gerentes. Los supervisores formales, debido a su ubicación dentro de la
organización, sirven como puentes entre el personal y los niveles
superiores de gestión.
La provisión de supervisión profesional que es consistente con los
valores y los estándares de la profesión y que apoya el crecimiento
profesional y el desarrollo de los profesionales que son supervisados, es
integrada con la responsabilidad del supervisor para satisfacer las
necesidades de la organización.
El supervisor debe conocer los estándares y las pautas de la profesión
con relación a la frecuencia de supervisión y requerimientos de
entrenamiento y competencia. El supervisor debe proveer
simultáneamente retroalimentación sobre el desempeño y evaluar las
necesidades de aprendizaje y desarrollo profesional del supervisado.
Funciones de supervisión en un ámbito de práctica profesional
El rol del supervisor en un ámbito de práctica profesional abarca tres
funciones amplias que son llevadas a cabo bajo las funciones de gestión
más amplias de dirigir y controlar. Estas funciones son administrativas,
educacionales y de apoyo.
La función administrativa, controla el desempeño y el proceso laboral
cotidiano de la organización.
La función educacional se enfoca en el trabajador, y se vincula con
enseñar y entrenar, proveer retroalimentación sobre el desempeño, y
disciplinar si fuera necesario. Las funciones educacionales ayudan al
supervisado a ser eficaz para cubrir las demandas laborales y también
pueden colaborar para promover el propio crecimiento y desarrollo
profesional del supervisado.
La función de apoyo se dirige a las relaciones, tanto individuales como
grupales dentro del lugar de trabajo. Esta función se enfoca en
desarrollar relaciones armoniosas que mantendrán un entorno laboral
positivo en el cual las personas pueden ser productivas y exitosas.

SUPERVISIÓN INFORMAL: SUPERVISIÓN POR COLEGAS.

La supervisión por colegas es el control que provee otro profesional que
no tiene ninguna autoridad formal para proveer supervisión. El colega
supervisor brinda retroalimentación y comparte conocimiento con la
intención de influir en las prácticas profesionales de los colegas para
mejorar los resultados de los clientes. La supervisión por los colegas es
una extensión natural de la responsabilidad de cada profesional para
asegurar que los clientes reciben la máxima calidad de atención. Puede
ser solicitada por el profesional "supervisado" o no. La participación en
la supervisión por los colegas puede ser percibida como un método de
responsabilidad y compromiso mutuo hacia la obligación de la profesión
de proveer la mejor calidad de servicios para los clientes.
Mentoría
Tener como mentor a otro profesional se suele confundir con la
supervisión. Mentoría y supervisión son tipos diferentes de relaciones.
En la relación con un mentor, el interés primario del mentor son los
crecimientos personal y profesional de la persona (Robertson, 1992). El
mentor no tiene necesariamente ninguna autoridad formal para
controlar el trabajo de su asesorado. En cambio, las conversaciones
entre el mentor y su asesorado se centran en las opciones y decisiones
de carrera, la identificación de las necesidades de crecimientos personal
y profesional, y los recursos y la retroalimentación sobre las conductas y
las elecciones del asesorado. Una relación de mentoría puede ser
buscada por el asesorado que siente la necesidad de guía y dirección en
el crecimiento y el desarrollo profesional. Por lo general, el asesorado es
atraído por el conocimiento, las habilidades y los logros del mentor, y
éste es atraído por el talento y el potencial del asesorado, así como por
la oportunidad de contribuir al desarrollo del otro profesional. Las
verdaderas relaciones de mentorías son reconocidas por ambas partes y
requieren el compromiso formal de tiempo y esfuerzo. Se identifica una
estructura para el proceso.
Es fácil observar cómo podría desarrollarse la relación entre
asesorado/mentor dentro de una relación de supervisión. Cuando esto
sucede, ambas partes deben tener en claro los diferentes propósitos y
responsabilidades de los dos tipos de relaciones. Es posible que lo que el
mentor podría aconsejar no sería lo que aconsejaría un supervisor. No se
debe confundir la mentoría con el modelado de roles. Un modelo de rol
habitualmente es observado y admirado por un profesional, pero el
modelo de rol no tiene un interés activo recíproco en el desarrollo de la
persona e incluso podría no estar consciente de que está sirviendo como
modelo de rol.
PROCESO DE SUPERVISIÓN
La vigilancia del trabajo es un proceso continuo: ocurre repetidas veces
en el tiempo y está introducido en la experiencia laboral cotidiana. Un
supervisor, tanto formal como informalmente, observa y controla el
trabajo de los supervisados al hablar con ellos sobre su trabajo y
observarlos en forma regular. Los supervisores deben presentarse
regularmente en el lugar de trabajo y tener contacto frecuente con sus
supervisados.
La supervisión es un proceso ordenado. Un buen supervisor establece un
proceso en el cual el supervisado comprende cuando ocurren contactos
y reuniones regulares. El proceso de supervisión, si bien es ordenado y
esperado, también es dinámico. Cambia a medida que las personas
crecen y las demandas laborales se desplazan. Después de la
contratación inicial de personal, el supervisor podría observar a un
empleado diariamente y reunirse cada semana. Por último, la
supervisión es un proceso interactivo, se basa en un intercambio o
comunicación entre el supervisor y el supervisado. En nuestra profesión
la supervisión se considera un proceso cooperativo en el cual ambas
partes tienen responsabilidad profesional y es una herramienta para
alcanzar los objetivos.
DESARROLLO DE UNA RELACIÓN DE SUPERVISIÓN
Una relación eficaz de supervisión se construye sobre confianza e
integridad. El supervisor debe responder y continuar con acciones que
indican que se consideraron los problemas del supervisado; el
supervisado se sentirá valorado y confiado de sus capacidades
personales, y aumentará el compromiso con la organización. El
supervisor debe tener claro las expectativas y debe proporcionar una
retroalimentación objetiva regular sobre el desempeño; el supervisado
entenderá lo que se espera y se sentirá más cómodo en su tarea.
Cuando las comunicaciones y las acciones son claras, consistentes y
justas, se desarrolla un entorno de confianza y disminuye la ansiedad
sobre el desempeño. Cuando el supervisor es abordable y responde, la
relación de supervisión puede crecer. Los cuatro pasos siguientes
ayudaran a asegurar que se inicie y desarrolle una relación positiva de
supervisión:
1. Aprender sobre el supervisado: entender lo que conoce y cómo
aprende mejor. Conocer experiencias pasadas, fortalezas actuales
y necesidades de aprendizaje.
2. Ser claro sobre las expectativas del trabajo: deben ser
conversados en la contratación
3. Desarrollar e implementar un plan de supervisión: que funcione
para ambos y que sea cooperativo. Especificar el contacto,
métodos y obligaciones.
4. Documentar la supervisión provista: cuando se reúne con el
supervisado y sobre lo que conversan.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO: UNA RESPONSABILIDAD DE LA

SUPERVISIÓN
Todas las acciones de supervisión están dirigidas a controlar el
desempeño laboral del supervisado. Los supervisores utilizan distintos
métodos para controlar el desempeño (p. ej., incentivos, estructura del
trabajo), pero proporcionar una evaluación continua del desempeño al
brindar tanto retroalimentación formal como informal, es una
responsabilidad y una habilidad central de la supervisión.
Provisión de retroalimentación:
La retroalimentación es una herramienta primaria del supervisor que
influye en el desempeño laboral del empleado. Los empleados necesitan
saber cuándo satisfacen los estándares del desempeño laboral y cuando
no lo hacen. La retroalimentación eficaz debe ser descriptiva en lugar de
evaluativa. También debe ser específica en lugar de general. Cuando los
supervisores evalúan a los empleados están evaluando lo que ellos
hacen: cómo se comportan, cómo actúan y con cuánta eficacia logran el
trabajo. Se centra en la tarea no en la persona.
Evaluación y valoración del desempeño
Un supervisor debe estar evaluando regularmente el desempeño del
supervisado y debe proporcionar retroalimentación. Sin embargo, al
menos una o dos veces al año el supervisor debe encontrarse con el
empleador y brindar una evaluación formal y sistemática de cómo se
desempeña la persona utilizando un formato estructurado de evaluación
del desempeño. Los métodos y los formatos de la evaluación pueden
variar y podrían incluir narrativas escritas, escalas de evaluación con
fijación de conductas, control por objetivos o una retroalimentación de
360 grados. Los estándares varían según el lugar de trabajo, pero todos
los estándares deben incluir qué se espera del desempeño o las
conductas, Cómo se medirá el desempeño Y cuándo ocurrirá el
desempeño.
En la preparación de una evaluación formal del desempeño el supervisor
debe completar tres pasos:
A) Recoger información sobre el desempeño del empleado
B) Comparar el desempeño actual con los estándares :
fortalezas y aspectos a mejorar
C) Reflexionar y sintetizar la información:
Cuando se completa la evaluación se debe reunir con el empleado
brindando la oportunidad de que el supervisor y el supervisado
conversen sobre el desempeño laboral del empleado y colaboren en las
formas de mejorarlo. El énfasis frecuente en la evaluación Qué hace el
supervisor del empleado tiende a quitar mérito al proceso educativo
cooperativo durante el cual es supervisado y el supervisor comparte
perspectivas y trabajan juntos para identificar barreras contra el
desempeño mejorado.
El supervisor puede utilizar varios enfoques para corregir este problema:
Desmitificar el proceso (que el empleado este familiarizado con el
proceso de evaluación), planear con anticipación (notificar horario y
fecha de reunión), establecer un clima como para el intercambio
(en privado, con tiempo, evitando interrupciones).
Manejo de los problemas del desempeño laboral
Las más frecuentes son los problemas de comportamiento o conducta en
los cuales se rompe una regla, el desempeño que cae por debajo del
estándar esperado y los problemas interpersonales que interfieren con
la moral y la eficacia del departamento. Cada tipo de problemas en cara
de forma diferente. Pero con todas las situaciones las acciones que se
toman están dirigidas a ayudar al empleado a mejorar el desempeño y
satisfacer las expectativas del trabajo.
 Los problemas de comportamiento se solucionan con medidas
disciplinarias. La disciplina debe administrarse de la siguiente
manera: Con una advertencia anticipada, Inmediatamente,
Imparcialmente y consistentemente.
 Para los problemas de desempeño el supervisor debe adoptar
un enfoque de colaboración con el supervisado y debe solicitar su
ayuda para resolver el problema. Se debe reunir con el
supervisado y señalar el problema, colaborar para determinar las
razones del mismo, controlar el desempeño, repetir si es necesario
e informar al empleado las consecuencias.
 Para los problemas laborales interpersonales el foco debe
estar puesto en las tareas laborales y los objetivos mutuos que es
necesario lograr.

SUPERVISIÓN DEL PERSONAL DE TO

Terapeutas ocupacionales
Las pautas actuales establecen que se recomienda a los terapeutas
buscar la supervisión y la mentoría para desarrollar los mejores
enfoques prácticos y promover el crecimiento profesional. El terapeuta
que ingresa a un ámbito laboral que no proporciona una supervisión
profesional debe comparar con cuidado sus competencias actuales con
las demandas del ámbito laboral. En muchos ámbitos de práctica de
terapia ocupacional puede no haber ninguna supervisión formal de otro
terapeuta ocupacional. En situaciones cómo estás los terapeutas
ocupacionales suelen buscar la supervisión informal de sus colegas En
ámbitos similares.
Asistentes de TO
Deben ser supervisados por un terapeuta ocupacional. Su rol es asistir al
terapeuta ocupacional en la prestación de servicios. Este último es
responsable de todos los aspectos de la prestación de servicios y
trabajos en asociación y colaboración con el asistente para prestar
servicios apropiados a los clientes. Se espera que los terapeutas de nivel
de entrada sean capaces de supervisar a los asistentes y reconozcan la
relación de supervisión cooperativa que la profesión valora.
Estudiantes de práctica clínica
Los estudiantes de práctica clínica deben ser supervisados por
profesionales de terapia ocupacional. Los estudiantes de terapia
ocupacional deben ser supervisados por un terapeuta que tenga al
menos 1 año de experiencia después de su certificación inicial.
Otros miembros del personal
Otros tipos de personal que pueden ayudar con la prestación de
servicios de TO o la gestión de la prestación de servicios como personal
administrativo, auxiliares de terapia ocupacional o voluntarios pueden
ser supervisados por terapeutas ocupacionales o por asistentes de
terapia ocupacional.

TIPOS DE SUPERVISIÓN: CONTROL DE DISTINTOS ASPECTOS DEL

TRABAJO
La explicación de tres aspectos diferentes del desempeño laboral y el
tipo de supervisión utilizada para controlar ese desempeño ayudan a ver
como la supervisión en algunos ámbitos puede requerir un enfoque
multifacético.
Supervisión administrativa
Se enfoca en el control del desempeño y en asegurarse de que el
desempeño laboral y el desarrollo profesional supervisado cumplen los
objetivos y los estándares de la organización empleadora. Se enfocan en
los aspectos administrativos del desempeño laboral. Este tipo de
supervisión se relaciona estrechamente con la función administrativa de
la supervisión que explicamos antes. Además, los miembros de otras
disciplinas pueden supervisar administrativamente a terapeutas
ocupacionales y asistentes de To. Este tipo de supervisión comúnmente
ocurre en ámbitos de la escuela pública.
Supervisión de la práctica clínica o profesional
La supervisión dirigida a dar apoyo, entrenamiento y evaluación del
desempeño y El desarrollo profesional de un supervisado. De la
supervisión de la práctica profesional las responsabilidades del
supervisor se extienden Más allá de los aspectos puramente
administrativos del desempeño laboral y están dirigidos además a
ayudar a sostener el desarrollo de las habilidades específicas de la
disciplina profesional del supervisado; como la entrevista, uso de
técnicas y razonamiento clínico. Es brindada por un miembro de la
disciplina del supervisado.
Supervisión funcional
En este tipo de supervisión un aspecto específico del trabajo, o una
función de la práctica clínica es delegado de un individuo específico para
proveer entrenamiento y control en ese aspecto de trabajo. El supervisor
no es responsable de todo el proceso de supervisión, sino que supervisa
a la persona con relación al desarrollo de sus habilidades o
competencias específicas y el desempeño solo en un aspecto
seleccionado de la función del trabajo o la tarea. El supervisor tiene un
conocimiento, habilidad o competencia avanzada en el área a
supervisar.
MÉTODOS DE SUPERVISIÓN
Un supervisor de la práctica profesional necesita considerar qué
métodos de supervisión serán más eficaces para desarrollar y controlar
el desempeño. El supervisor es responsable de orientar inicialmente y
entrenar al supervisado y después debe sostener su crecimiento y
desarrollo profesional. Para controlar y evaluar el desempeño el
supervisor puede utilizar enfoques directos o indirectos y combinar
diferentes tipos de métodos según el modo de aprendizaje del
supervisado.
Supervisión directa
En los métodos directos de supervisión el supervisor está presente
cuando el empleado está realizando la tarea y observa realmente el
desempeño. La información directa brinda información de primera mano
al supervisor, pero este enfoque lleva tiempo y no siempre es práctico
utilizarlo como único método de supervisión.
Supervisión indirecta
Permiten al supervisor determinar cómo se realizó el trabajo al recoger
esta información después de que ocurra el desempeño. Incluye
comunicarse con el supervisado después del desempeño, mirar los
registros escritos o recibir informes de otros sobre el desempeño del
supervisado. Supervisar el desempeño en un ámbito clínico a través de
la lectura de la documentación del supervisado es un elemento indirecto
de uso frecuente. Sin embargo, utilizar solo el método indirecto de
supervisión sin observar periódicamente también el desempeño no daría
el supervisor un cuadro completo del desempeño del empleado en áreas
como habilidad interpersonal, aplicación técnica, adaptabilidad en
situaciones clínicas espontáneas y resolución de problemas.
FRECUENCIA DE LA SUPERVISIÓN
Una de las primeras decisiones que debe tomar un supervisor cuando
desarrolla un plan de supervisión es determinar con qué frecuencia tiene
contacto con el supervisado para enseñar, Entrenar, Controlar y
evaluar el desempeño. al determinar la frecuencia de contacto de
supervisión el supervisor debe considerar:
1. Sus propias habilidades de supervisión. Los supervisores que
son nuevos y están desarrollando sus habilidades podrían requerir
un contacto más frecuente por el supervisor porque son menos
eficientes para observar y analizar el desempeño. El supervisor
que ha tenido más experiencia o que ha supervisado previamente
en un ámbito podría ser más claro sobre las expectativas del
desempeño Y ser capaz de anticipar problemas y dar guía y
dirección con antelación.
2. Las habilidades del supervisado. Los nuevos empleados que
llegan a un trabajo con antecedentes y experiencia en una tarea
similar probablemente lleven las habilidades necesarias al nuevo
trabajo. Estas personas precisarán menos entrenamiento inicial y a
menudo pasan más rápidamente a un punto en el cual necesitan
una supervisión menos frecuente. Aun así, deben ser evaluados
porque la experiencia no garantiza desempeño.
3. La naturaleza del trabajo. El trabajo que es más variado y
complejo podría requerir un contacto de supervisión más frecuente
para permitir al supervisor observar el desempeño en diferentes
momentos bajo distintas condiciones y niveles de complejidad.
4. Las expectativas y los requerimientos del ámbito laboral.
En distintos ámbitos laborales pueden haberse desarrollado
estándares y expectativas basadas en la experiencia en este
ámbito que requieren ciertos niveles de supervisión.
5. Las expectativas y los requerimientos de las agencias
regulatorias o legislativas externas. Las leyes y las normas
federales o estatales y las agencias de acreditación pueden
especificar ciertos métodos de control y contacto que deben
ocurrir entre el terapeuta ocupacional y el asistente de terapia
ocupacional.
Por lo general se considera que la frecuencia de supervisión ocurre en
un continuo. Existen dos directivas firmes relacionadas con la necesidad
de supervisión Qué son adoptadas por la profesión:
 Los terapeutas ocupacionales de nivel de entrada no necesitan
supervisión. Sin embargo, se le recomienda buscar supervisión y
mentoría para desarrollar los mejores enfoques de la práctica y
promover el crecimiento profesional.
 Los asistentes de terapia ocupacional siempre deben recibir cierto
nivel de supervisión regular de un terapeuta ocupacional cuando
prestan servicios de terapia ocupacional.

RELACIÓN DE SUPERVISIÓN TERAPEUTA

OCUPACIONAL/ASISTENTE DE TERAPIA OCUPACIONAL
Cada nivel profesional presenta roles complementarios pero distintos. El
terapeuta ocupacional es responsable de la prestación global de servicio
si puedes llevar a cabo todas las facetas de dicha prestación. El rol
primario del asistente de terapia ocupacional se centra en la fase de
implementación de la prestación de servicios. Cuando trabajan en
equipo pueden utilizar y construir sobre las habilidades del otro y
ampliar la cantidad y los tipos de servicios que se pueden prestar a los
clientes, respetando y valorando sus roles.
Competencia en los servicios
El terapeuta ocupacional que tiene la responsabilidad de la prestación
global del servicio debe asegurarse de que el asistente de terapia
ocupacional se esté desempeñando de manera eficaz. En las primeras
etapas de la relación laboral el terapeuta ocupacional deberá determinar
qué conocimiento y habilidades tiene el asistente de terapia
ocupacional. El terapeuta ocupacional observará y entrenará al asistente
y anotará sí este puede desempeñar las habilidades y tareas
identificadas y si los resultados de la intervención son similares a los que
logra normalmente el terapeuta ocupacional. Por ejemplo: graduar una
actividad, registrar información etc.
Es importante que el supervisor establezca un estándar aceptable del
desempeño o un nivel de concordancia para habilidades y tareas sobre
las cuales se establece una competencia en los servicios. Los métodos
que el terapeuta ocupacional puede utilizar mientras se establece la
competencia en los servicios podrían incluir observación, tratamiento
simultáneo, demostración en retorno de técnicas o habilidades, revisión
de documentación, pruebas para conocimiento y su aplicación, y
discusión de casos para determinar razonamiento y juicio clínico.
Una vez establecida la competencia en los servicios el terapeuta
ocupacional puede delegar la administración de esta evaluación al
asistente y asegurarse de que los resultados de la Administración por el
asistente serán comparables a los resultados que se obtendrían si el
terapeuta ocupacional administra la prueba.
Frecuencia y tipo de supervisión del asistente de terapia
ocupacional
Las decisiones sobre la frecuencia de supervisión del asistente de
terapia ocupacional varían con el ámbito práctico y deben decidirse
sobre la base de los 5 factores previamente explicados. (números de
arriba). Dado que el proceso de supervisión del asistente de terapia
ocupacional es cooperativo y ambos profesionales son responsables de
brindar servicios seguros y eficaces el terapeuta ocupacional y el
asistente deben discutir la decisión sobre la frecuencia de la supervisión.
No es apropiada la supervisión del asistente de terapia ocupacional en
una base irregular espontánea o según sea necesario. Cuando se
establece el nivel de competencia, no es tan necesaria.
Relación eficaz de supervisión del asistente de terapia
ocupacional
El terapeuta ocupacional supervisor tiene la obligación y la
responsabilidad de supervisar al asistente de terapia ocupacional Y este
tiene la obligación y la responsabilidad de buscar supervisión.
Identificaron 6 cualidades que apoyan el desarrollo de relaciones de
supervisión cooperativas: Sensibilidad, confiabilidad, atención, respeto,
colaboración y reflexión.
SUPERVISIÓN DE AUXILIARES DE TERAPIA OCUPACIONAL
Los auxiliares de terapia ocupacional son individuos sin educación
formalizada para la prestación de servicios de terapia ocupacional y son
contratados para proporcionar servicios de apoyo a profesionales de
terapia ocupacional. Los auxiliares están entrenados en la tarea de
satisfacer las necesidades específicas del departamento individual.
Pueden hacer: tareas no relacionadas con el cliente (trabajos
administrativos, mantenimiento clínico y preparación de áreas laborales
y equipo) y tareas seleccionadas relacionadas con el cliente que son
rutinarias y supervisadas.
Antes de poder delegar una tarea seleccionada a un auxiliar el terapeuta
ocupacional o el asistente de terapia ocupacional deben asegurarse de
que el auxiliar pueda llevar a cabo la tarea con seguridad y eficacia.
Deben instruir al auxiliar evaluar su competencia en realizar la tarea
delegada. Los profesionales pueden utilizar apropiadamente auxiliares
para vigilar a los clientes que están practicando ciertas habilidades
después de que el proceso ha sido establecido. Las auxiliares pueden
ser supervisadas por un terapeuta ocupacional o un asistente de terapia
ocupacional. La frecuencia de supervisión varía con las tareas asignadas
y con la habilidad del auxiliar.
SUPERVISIÓN DEL PERSONAL NO PERTENECIENTE A TERAPIA
OCUPACIONAL
El terapeuta ocupacional que asume un rol de supervisión o de gestión
puede supervisar al personal de otras disciplinas que brindan servicios
directos a los clientes, así como el personal que proporciona servicios de
apoyo para el departamento. El tipo de supervisión que el terapeuta
ocupacional proporcionará al personal de otras disciplinas será
administrativo y no clínico porque no están formados en las otras
disciplinas.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Para que la evaluación sirva realmente a la organización, para que la
haga fuerte y al mismo tiempo más flexible y adaptable a los nuevos
contextos, es conveniente que no se limite a medir o monitorear el
desempeño de los empleados sino a evaluar realmente la organización.
Tiene la estrategia de la visión en conjunto.
Gestión orientada a los resultados
Orientar la gestión hacia resultados implica identificar los resultados que
se deben alcanzar y examinar en qué medida las decisiones que se
toman en la organización apuntan en el sentido de los resultados que se
desea alcanzar.
Pero la gestión orientada a resultados tiene diferentes componentes.
Podemos distinguir al menos tres instancias o momentos en la gestión
orientada a resultados. El primero de ellos es la medición de resultados,
el segundo es la evaluación y el tercero es la reforma o implantación de
acuerdos para profundizar la mejora en la obtención de resultados.
Evaluar el desempeño de una organización es verificar que la misma
este haciendo lo correcto de la forma adecuada.
Eficacia, eficiencia y efectividad en la organización. La eficiencia
es una relación entre las acciones y los recursos empleados para su
realización. La eficacia es la relación entre las acciones y los objetivos
que se plantean y la efectividad es la relación entre las acciones y el
impacto que las mismas generan.
Limitaciones del control de gestión. La adecuación de la gestión
será función del nivel de precisión con que mida el output o producto de
la organización, cuando no hay posibilidad de medir resultados la
gestión pierde su carácter estratégico y predominan los aspectos
normativos. En conclusión, al momento de monitorear y de evaluar es
muy importante saber qué es lo que se están midiendo.
La evaluación depende del tipo de organización. Cuanto más
complejas son las organizaciones más importantes resulta la distinción
entre estas tres categorías.
Modelos de organización y modelos de evaluación. El modelo de
división de trabajo que adopta una organización puede facilitar o
dificultar la identificación de los resultados esperados. Una primera
distinción entre las formas de división del trabajo puede ser entre el
modelo de cadena de montaje versus el modelo divisional. En el primero
cada persona o sector desarrolla o trabaja sobre una parte del servicio o
producto final de la empresa. El caso contrario es aquel en el cual una
persona o una división se hace cargo integralmente de todas las
acciones se utiliza mucho en las agencias publicitarias y consultoras. En
este tipo de empresas un grupo de trabajo -generalmente liderado por
un gerente- se hace cargo de todas las actividades que exige satisfacer
a uno o más clientes.
Análisis de desempeño y reconversión institucional. El momento
de la reconversión es aquel en el cual se re- piensa la institución desde
su misión. En este proceso, es necesario revisar a la luz de la nueva
misión o de la misma ratificada todas las funciones y actividades de la
organización. Una herramienta apropiada para desarrollar este análisis
consta en distinguir dos dimensiones para evaluar cada actividad: el
Valor Estratégico (VE) (determinado por la relación entre actividad en
cuestión y la misión y objetivos) y el Peso Estratégico (PE)
(determinado por las capacidades y dominios técnicos y productivos de
la organización)
Algunas recomendaciones para los evaluadores. Tener en cuenta:
 Antes de revisar nada es necesario saber que se quiere de la
organización.
 Lo que se mide se hace