HERRAMIENTAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
María Fernanda Hernández
EJE 2
Analicemos la situación
Fuente: adobestock/399603265
Listar las opciones o alternativas disponibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Identificación y definición del problema a resolver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Explicación del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Método de las preguntas clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Diagrama causa-efecto, espina de pescado o de Ishikawa . . . . . . . . . . 11
Mapas mentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Árbol de problemas o diagrama de árbol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
ÍNDICE
Habiendo interiorizado los principales con-
ceptos sobre la toma de decisiones, en este eje
número 2 nos dedicaremos a hablar de la primera
fase del proceso de toma de decisiones denomi-
nada inteligencia donde se realiza la identificación
y definición del problema a resolver y la explicación
de este. Recordemos que este eje se enfoca en
analizar la situación, por lo cual profundizaremos
en la identificación del problema y su descripción
para la posterior búsqueda de alternativas.
Esta primera fase de identificación y explicación
del problema resulta vital, dado que del buen juicio
INTRODUCCIÓN
y profundidad de los análisis dependerá el óptimo
desarrollo de las fases posteriores y la generación
de alternativas de solución para la problemática
en cuestión.
En nuestro rol como administradores de empre-
sas, bien sea como dueños, directivos o emplea-
dos, cuando estamos expuestos ante una proble-
mática o situación particular, es vital hacer un
ejercicio exhaustivo para identificar de manera
correcta (la) su causa raíz, pues de no hacerlo
de manera adecuada puede llegar a generar con-
secuencias negativas incurriendo en sobre costos,
reprocesos y pérdidas de tiempo sin llegar a una
solución efectiva de la (problemática o situación
objeto de análisis) misma.
En este eje revisaremos herramientas para la
identificación y definición de problemas como la
tabla de descripción detallada del problema y el
análisis FODA, y otras enfocadas en la explicación
más amplia del problema como el método de las
preguntas clave, el diagrama causa-efecto o Ishi-
kawa, los mapas mentales y el árbol de problemas.
Les invitamos a recorrer este eje desde el pen-
samiento crítico y revisar todos los recursos suge-
ridos para apropiar con éxito las herramientas y
técnicas para la identificación y descripción de
problemas y así trasladarnos a la exploración de
nuestro tercer eje relacionado con el diseño de las
alternativas al problema.
Listar las opciones o
alternativas disponibles
Identificación y definición del problema a resolver
La identificación y definición del problema es la primera fase del proceso de toma de
decisiones cuyo punto de partida en el contexto empresarial puede ser reconocido a partir
de la visualización de una problemática en sí, pero también la necesidad de responder a
un interrogante, por lo cual en adelante al hablar de problema nos estaremos refiriendo
a una problemática como tal o a una incógnita a resolver.
Figura 1
Fuente: adobestock/139382865
En palabras de Lazzati (2013) un problema es una “brecha entre una situación actual o
proyectada y un objetivo. Se entiende por situación proyectada aquella que puede llegar
a ocurrir, independientemente del objetivo” (p. 139).
Precisamente para llegar a esa situación deseada, el inicio del proceso de toma de deci-
siones supone en primer lugar analizar el problema y sus diferentes elementos de manera
detallada, para lo cual existen varias técnicas y herramientas; iniciaremos hablando de
la tabla de descripción detallada del problema:
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 5
Tabla 1.
Descripción detallada del problema
Elemento Descripción
Identificación del objetivo o de la desviación presen-
Enunciado del problema
tada frente al objetivo.
Responde a la pregunta ¿Qué es exactamente lo que
Profundización del enunciado
se está presentando?
Responde a la pregunta ¿Dónde se está presentando
Ubicación
la situación?
Responde a la pregunta ¿Hace cuanto o desde
Tiempo
cuando se está presentando la situación?
Responde a la pregunta ¿A cuántos agentes, perso-
Magnitud nas, empresas o individuos está afectando la situa-
ción? ¿A cuánto asciende el impacto de la situación?
Responde a la pregunta ¿Cuáles son las posibles cau-
Causas
sas del problema o situación?
Fuente: boración propia con base en Lazzati (2013).
Realizar el análisis detallado de la problemática bajo las preguntas sugeridas en la
tabla anterior, nos ayuda a contextualizar de manera completa la situación, incluyendo
aspectos de modo, tiempo y lugar y cuantificando el impacto generado por la situación
actual.
Esta tabla puede ser realizada como punto inicial del análisis y complementarse con el
análisis DOFA y con las herramientas y técnicas que más adelante vamos a revisar. Lejos
de duplicar la información, lo que buscamos es que la situación sea analizada desde todos
los frentes posibles para no perder de vista detalles que pudiesen parecer insignificantes,
pero que pueden contribuir en la fase de diseño de alternativas de solución, tópico que
veremos en el siguiente eje.
Continuaremos entonces con la matriz DOFA o FODA empleada hoy en día como
herramienta administrativa para realizar un análisis estratégico de la situación actual de
la empresa, segmentando el análisis en dos partes; el análisis interno teniendo en cuenta
las fortalezas y debilidades, y análisis externo examinando las oportunidades y amenazas.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 6
Figura 2.
Fuente: adobestock/489897044
• Oportunidades: entendidas como
la posibilidad de desarrollar nuevos Lectura recomendada
objetivos a partir del objetivo gene-
ral.
• Fortalezas: corresponde a activida-
des desarrolladas adecuadamente, Este análisis es útil en los
siguientes escenarios (Sarli,
habilidades del personal, recursos di-
González, y Ayres, 2015) para
ferenciadores.
lo cual los invitamos a consul-
tar la lectura complementaria
• Debilidades: son aquellos aspectos
que nos propone una dinámica
que hacen vulnerable la empresa,
para su estructuración:
actividades o procesos realizados de
una manera deficiente. Análisis foda. Una herramienta
necesaria
• Amenazas: representan la suma de
Rosana Sarli, Silvia González y
las fuerzas ambientales no controla-
Natalia Ayres
bles por la organización, pero que re-
presentan fuerzas o aspectos nega-
tivos y problemas potenciales (Sarli,
González, y Ayres, 2015, pág. 2).
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 7
• Exploración de iniciativas o solución
de problemas. Instrucción
• Toma de decisiones.
• Identificación de oportunidades.
Para aplicar la dinámica
• Determinación de posibles caminos. de estructuración del aná-
lisis DOFA, le invitamos a
• Ajuste y diseño de planes a mediano desarrollar la actividad
plazo. de aprendizaje Control de
lectura.
Para este análisis es importante desglo-
sar en “sus elementos componentes que,
en la organización, se tratará de personas,
información, estrategia, estructura, siste-
mas y operación; y en el entorno de facto-
res del macroentorno, ramo de actividad A manera de guía, en la siguiente ima-
y actores cercanos (clientes, proveedores, gen se presentan algunos temas que pue-
competidores, etcétera)” (Lazzati, 2013, p. den ser objeto de análisis en cada elemento
25). del DOFA para orientar el estudio.
Figura 3.
Fuente: adobestock/181516107
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 8
Explicación del problema
Adicional a las herramientas vistas anteriormente, podemos emplear diferentes técni-
cas que nos ayudarán para la comprensión del problema, la identificación de sus síntomas
y la exploración de sus causas, a fin de delimitar aún más y tener información relevante
para los pasos posteriores.
Método de las preguntas clave
Figura 4.
Fuente: adobestock/17613430
Técnica conocida como 5W + 2H o 5W2H conocida así sus siglas en inglés (what,
why, when, where, who, who much) empleada para el análisis de problemas con el fin
de examinar todos los aspectos relacionados con una situación determinada.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 9
Tabla 2.
Técnica 5W + 2H o 5W2H
Pregunta Descripción
Enfocada en determinar cuál es exactamente la problemática o situa-
Qué
ción objeto de análisis.
Orientada en explicar por qué se está generando la situación y sus
Por qué
principales causas.
Pregunta para determinar el momento exacto en el cual se produjo el
Cuando
problema.
Interrogante para analizar el lugar, ubicación o parte del proceso
Donde
donde se está generando la problemática.
Donde se busca identificar las personas involucradas directamente en
Quién
la situación o aquellas a quienes está afectando.
Encaminada en describir cómo se desarrolló la situación, en qué cir-
Cómo
cunstancias y en qué condiciones.
Busca cuantificar la problemática bien sea en términos monetarios,
Cuánto número de veces que se presentó, tiempo durante el cual se prolongó y
en términos generales medir el impacto del problema.
Fuente: propia
El recorrido por estas preguntas nos ayudará a complementar la descripción detallada
del problema mencionado en el primer apartado y de esta manera tener el panorama
general del mismo.
Instrucción
Para aplicar el método de las preguntas clave, le invitamos a desarrollar
la actividad de aprendizaje Caso simulado.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 10
Diagrama causa-efecto, espina de pescado o de Ishikawa
Herramienta creada por Kaoru Ishikawa en la década de 1960 empleada para la representación gráfica de las causas
de un efecto, consecuencia o situación que se esté presentando en un contexto determinado.
Figura 5.
Fuente: adobestock/394985189
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 11
Esta herramienta permite clasificar las causas en tópicos afines y desagregadas al nivel deseado por
parte del agente encargado del análisis, donde tradicionalmente y como se observa en ilustración se cata- Tópico:
loga en personal, métodos, medición, maquinaria, materiales y entorno, más conocidas como Las 6M’s de Se refiere a un tema o
la Calidad, pero dependerá de cada temática la definición de los tópicos de clasificación. materia determinada.
Los pasos sugeridos para su construcción, de acuerdo con Lazzati (2013), son los siguientes:
Figura 6.
Pasos para la construcción del diagrama de Ishikawa
1. Identificar el efecto, 2. Indicar las causas 3. Detallar las causas 4. Ponderar las causas
problema o situación primarias más secundarias y terciarias
analizada relevantes dentro de cada catego-
ría primaria
Fuente: propia con base en Lazzati (2013, p. 51)
En el primer punto asociado con la identificación del problema es importante que sea totalmente claro y específico el pro-
blema o situación a analizar para todos los participantes o personas intervinientes en el ejercicio.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 12
Identificado el problema debe ser ubicado a la derecha del diagrama para posterior-
mente trazar una flecha horizontal que apunte al dicho tópico.
Paso seguido se deberán dibujar las fechas que representarán las causas principales,
donde luego se organizará el resto de las causas, en este caso secundarias (ver figura 7).
Figura 7.
Dibujo del diagrama de IshikawaFuente: López, (2016).
Dentro de las categorías normalmente empleadas para la clasificación de las causas
raíz del problema habitualmente se encuentran:
• Personal: se clasificará aquí todas aquellas causas que se deriven de la actuación
o actividades desarrolladas por las personas involucradas en el proceso donde se
está generando la situación.
• Maquinaria: se ubicarán en esta rama las causas relacionadas con las fallas de
maquinaria y equipos utilizados en el proceso objeto de análisis.
• Materiales: acá se incluirá todo lo relacionado con la materia prima empleada en
el proceso que da origen a la problemática.
• Métodos: en este ítem se clasificaron aquellos aspectos relacionados con los pro-
cesos, procedimientos, instructivos llevados a cabo en la actividad que da origen
al tema de análisis.
• Entorno: todas aquellas causas relacionadas con el medio ambiente (macroen-
torno y microentorno) que rodea la situación presentada.
• Medición: se incorporarán aquí aquellas causas relacionadas con el control y el
seguimiento (o la ausencia de este), bien sea sobre el producto, servicio o el pro-
ceso.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 13
Instrucción
Para comprender de una manera más sencilla el
diagrama de Ishikawa, lo invitamos a revisar un
ejemplo en el organizador gráfico.
Adicionalmente, al análisis de problemas, el diagrama de Ishikawa tiene usos en la
mejora de procesos, tratamiento de no
conformidades en los sistemas de ges-
tión de calidad, gestión de proyectos,
diseño de nuevos productos o servicios, No conformidades:
entre otros. Cabe aclarar que el diagrama Se refiere al incumplimiento de un requisito establecido
en la organización y que es susceptible de mejora.
ayuda a la identificación y clasificación
de causas del problema o situación ana-
lizada, pero no reemplaza el análisis
numérico que deba ser realizado para cuantificar la ocurrencia real de cada una.
Para la recolección de las causas, una técnica efectiva es la denominada lluvia de
ideas, creada por el publicista estadounidense Alex Osborn en el año 1939, donde los
participantes involucrados son invitados a generar ideas propias a partir de una proble-
mática o tema central, sin juicios de valor para la recolección de diferentes puntos de
vista frente al tópico central.
Video
Para ampliar el concepto de la técnica de lluvia de ideas, le invitamos
a consultar el siguiente video:
Las 5 Reglas Básicas de la Lluvia de Ideas
[Link]
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 14
Mapas mentales
Técnica desarrollada por Tony Buzan que inicia representando el concepto principal
en el centro de una hoja y relacionando las ideas asociadas a su alrededor. Esta técnica
que inició para tomar notas se convirtió también en una herramienta para organizar la
información de un problema o situación. Como lo menciona Ackoff (1981), es una técnica
que promueve el uso de los dos hemisferios del cerebro; el derecho mediante el empleo
de imágenes y colores; el izquierdo por el uso de conceptos y estructura lógica.
Figura 8.
Mapas mentales
Fuente: adobestock/181157555
En la actualidad existen múltiples herramientas disponibles para desarrollar mapas
mentales como son MindManager, Mindomo, Mindmeister y Lucidchart.
En la siguiente Figura 9, vemos un ejemplo del análisis en torno al calentamiento global.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 15
Figura 9.
Mapas mentales
Fuente: Buzan, (2016).
Lectura recomendada
Para ampliar información sobre el proceso de elaboración de mapas
mentales, le invitamos a consultar la lectura complementaria.
Mapa mental
PERÚEDUCA
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 16
Árbol de problemas o diagrama de
árbol Instrucción
Llamado diagrama de árbol dada la dis-
posición que puede llegar a tomar donde
las primeras ramas corresponderán a cau-
sas de primer nivel y de ellas podrán desa-
gregarse otras secundarias (López, 2016).
Figura 10.
Para profundizar en los
Árbol de problemas o diagrama de árbol componentes de un árbol
de problemas los invita-
mos a observar el recurso
de aprendizaje zonas acti-
vas (árbol de problemas o
diagrama de árbol).
Para López (2016) una herramienta
sugerida en la identificación de las causas
es la de los 5 ¿por qué? Donde se sugiere
repetir la pregunta ¿por qué? A cada res-
Fuente: adobestock/123906920 puesta hasta identificar la causa raíz de la
problemática o situación.
Para el análisis y solución de problemas
resultará un ejercicio importante, ya que
permitirá identificar en la parte inferior del
árbol (raíz), las principales causas asocia-
5 ¿por qué? :
das al problema o situación objeto de aná-
Es una técnica para realizar preguntas iterativas para
lisis, con sus diferentes derivaciones; y en la profundizar en las relaciones causa-efecto en un pro-
parte superior los efectos o consecuencias blema concreto. El objetivo último es intentar llevar a
la causa raíz del problema repitiendo la pregunta ¿por
del problema. qué…? A cada respuesta proporcionada a la pregunta
anterior. Esta técnica fue desarrollada originalmente
por Sakichi Toyada, y empleada en el área de produc-
Cuando se va a realizar un ejercicio de ción de la empresa de motores Toyota Motor Corpo-
estas características en una empresa, es ration. Actualmente, esta metodología forma parte
de sistemas de gestión y mejora de la calidad como
importante convocar a aquellos miembros Kaizen, Lean Manufacturing o Six Sigma. (López, 2016,
del equipo que cuenten con un buen cono- pág. 157).
cimiento de la organización y problemática
a analizar.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 17
Instrucción
Para comprender de una manera más práctica la técnica de
los 5 ¿por qué? Lo invitamos a revisar la animación.
A continuación, se puede visualizar un ejemplo de un árbol de problemas sobre una
problemática seleccionada relacionada con los operadores de internet y su proceso de
instalación de internet en los hogares.
Figura 11.
Ejemplo árbol de problemas
Pérdida del Mala imagen Fortalecimiento de
cliente de la empresa la competencia
Quejas de clientes por incumplimiento en las citas de
instalación del servicio de internet en hogares
Deficiencias en Falta de verificación
los procesos de de la cobertura del
programación Personal insuficiente servicio en el períme-
para la instalación tro seleccionado
de servicios
Fuente: propia
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 18
En la figura anterior se ven representa- Así mismo, estas herramientas pueden
das las consecuencias o efectos del mal ir acompañadas de análisis numéricos con
servicio en la instalación de internet en el base en datos históricos o estadísticas de
hogar y en la parte inferior las principa- procesos, fallos o cualquier otra métrica
les causas identificadas. Sin embargo, es que pueda agregar valor al análisis que se
importante aclarar que para mayor utilidad esté llevando a cabo.
de esta herramienta es aconsejable llegar
a las causas y consecuencias de segundo
y tercer nivel, de modo que se realice un
análisis exhaustivo del problema.
Conclusiones
Realizado este recorrido por diferentes
herramientas y técnicas para la identifica-
Video
ción, definición y explicación de la situación
problema, estamos en capacidad de aplicar
el pensamiento crítico que nos caracteriza
para elaborar análisis completos sobre
cualquier escenario que se nos presente
en las organizaciones, como también en
el campo profesional y personal y a través
del liderazgo colectivo promover mejoras
Para ampliar el procedimiento en nuestro entorno cercano.
para la elaboración del árbol de
problemas, le invitamos a consul- Con una plena comprensión de la pro-
tar el siguiente video: blemática, sus causas y consecuencias
podremos pasar a la fase de diseño de
Como hacer un árbol de proble-
alternativas de solución, encontrando que,
mas y objetivos
si efectivamente identificamos la causa raíz
[Link] que dio origen al mismo, tendremos altas
posibilidades de plantear alternativas de
solución que ataquen efectivamente el
problema, pero si la causa que lo originó,
no fue tenida en cuenta dentro de nuestros
análisis iniciales, será muy difícil que sea
tenido en cuenta en el diseño de alternati-
vas de solución.
Como lo indiqué anteriormente, todas Por lo anterior, los invitamos a seguir de
estas herramientas no son excluyentes y manera metódica estos pasos ante cual-
pueden ser usadas de manera complemen- quier situación problémica para garantizar
taria a fin de tener diferentes elementos de un ejercicio completo; solo agotados estos
juicio para la fase de inteligencia y toda la primeros pasos podremos pasar a la fase
información previa necesaria para la fase de diseño de alternativas, y a las siguientes
de diseño. de selección, implantación y revisión.
Herramientas para la toma de decisiones - eje 2 analicemos la situación 19
Ackoff, R. (1981). El arte de resolver problemas. El Nacional.
BIBLIOGRAFÍA
Buzan, T. (2016). Mapa mental. [Link]
rid=1N8841163-11GRD37-4DMX/Mapa_mental.pdf
Lazzati, S. (2013). La toma de decisiones: principios, procesos
y aplicaciones. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Granica.
ht tps://[Link] /es /
ereader/areandina/66755?page=139
López, P. (2016). Herramientas para la mejora de la calidad:
métodos para la mejora continua y la solución de problemas.
Madrid, FC Editorial. [Link]
[Link]/es/ereader/areandina/114213?page=79
Sarli, R., Gonzalez, S. & Ayres, N. (2015). Análisis FODA.
Una herramienta necesaria. Revista de la Facultad de
Odontología, 9(1), 17-20. [Link]
objetos_digitales/7320/[Link]
