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4 ANÁLISIS INTERNO
1. Herramientas de análisis interno
El diagnostico interno permite a las empresas comprender mejor su posición en el mercado y definir
estrategias efectivas

Aunque el modelo de las cinco fuerzas de Porter es valioso para evaluar la competencia en un sector,
tiene limitaciones. El diagnostico interno busca abordar estas limitaciones al mirar más allá de las
influencias externas y centrarse en las capacidades y recursos internos de la empresa

La capacidad de competir efectivamente en los mercados no solo depende de las condiciones externas,
sino también de los recursos, las competencias y la cultura organizacional interna. El diagnostico
interno busca identificar las áreas en las que una empresa puede mejorar su eficiencia, innovación y
calidad

Aspectos esenciales a la hora de determinar la identidad de una empresa:

● Edad: momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa

● Tamaño o dimensión en relación con las demás empresas del sector
● Campo de actividad
● Tipo de propiedad: publica o privada
● Ámbito geográfico que se atiende
● Estructura jurídica

El perfil estratégico de la empresa es una técnica de análisis interno que identifica sus puntos fuertes y
débiles a través del estudio y análisis de las áreas funcionales. Para ello usa escalas de Likert basadas en:

● Lista de variables: factores o aspectos clave de cuyo correcto funcionamiento depende el potencial
de la empresa para alcanzar sus objetivos
● Valoración de las variables: se suele utilizar una escala Likert de 1 a 5

No obstante, al análisis de este tipo puede quedarse corto por diversos motivos:

● Es subjetivo: puede inducir a la autocomplacencia por parte de la dirección de la empresa al

considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus intereses
● Este aspecto debe ser especialmente cuidado por cuanto que una visión sesgada, bien sea por
complaciente o por demasiado critica, no ayuda a preparar a la empresa para abordar sus retos con
éxito
● Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento del tiempo
● Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma empresa para distintos
periodos temporales. Con ellos podría observarse cómo evolucionan los puntos fuerte y débiles a lo
largo del tiempo

2. Cadena de valor
Constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnostico
interno de la empresa y su propuesta de difusión se debe a Porter

Es un modelo utilizado en la estrategia empresarial para analizar las actividades internas de una empresa y
entender cómo estas actividades crean valor para el cliente final y para la empresa en sí. El modelo se
divide en dos categorías:

- Actividades primarias:
 ● Logística interna: involucra la recepción, el almacenamiento y la distribución de materias primas
dentro de la empresa. La eficiencia puede ahorrar costes y mejorar los tiempos de producción
● Operaciones: proceso de transformación de materias primas en productos finales (actividades de
fabricación, ensamblaje y pruebas). La eficiencia en las operaciones afecta directamente a la calidad
y el coste de los productos
● Logística externa: distribución de productos terminados a los clientes. Incluye el almacenamiento de
productos terminados, la gestión de inventarios y la entrega a los clientes
● Marketing y ventas: promoción, publicidad, ventas, gestión de relaciones con los clientes y
estrategias de precios. El objetivo es atraer y retener a los clientes, lo que a su vez aumenta los
ingresos y el margen de beneficio
● Servicio al cliente: soporte postventa, atención al cliente, resolución de problemas y gestión de
garantías. Un buen servicio al cliente conduce a la fidelización de los clientes y a referencias
positivas

- Actividades de soporte:
● Infraestructura: gestión general de la empresa, como la planificación estratégica, la gestión
financiera y la gestión de calidad. Una infraestructura solida proporciona la base para el éxito en
otras áreas
● Recursos humanos: contratación, formación, desarrollo y retención del personal. Los empleados
capacitados y comprometidos son esenciales para el éxito
● Desarrollo tecnológico: investigación y desarrollo, así como la adquisición y aplicación de tecnología.
La innovación genera ventajas competitivas
● Abastecimiento: obtención de materias primas y suministros necesarios para la producción. La
gestión efectiva de la cadena de suministro reduce costes y mejora la calidad

3. Análisis de los recursos y capacidades

La teoría de Jay Barney es una perspectiva fundamental en la estrategia empresarial que se centra en
cómo los recursos y capacidades de una empresa son fuentes de ventaja competitiva sostenible

Esta teoría se basa en la idea de que no todos los recursos son igual de valiosos y que la capacidad de una
empresa para aprovechar sus recursos de manera única genera una ventaja competitiva a largo plazo

● Recursos: activos, tanto tangibles como intangibles, que una empresa posee o controla. Estos
incluyen infraestructura, capital financiero, patentes, marcas registradas, conocimientos técnicos,
talento humano, relaciones con los clientes y proveedores. Los recursos son la base de la ventaja
competitiva
● Capacidades: capacidad de una empresa para realizar actividades específicas de manera eficiente y
efectiva. Las capacidades son construidas a partir de los recursos y se refieren a cómo una empresa
utiliza y combina sus recursos para lograr sus objetivos estratégicos.
● Ventaja competitiva sostenible: una ventaja es sostenible cuando es difícil para los competidores
imitarla. Esta dificultad de imitación se debe a que la empresa posee recursos y capacidades únicas
que no pueden ser adquiridos fácilmente por otros o porque la empresa ha desarrollado formas
únicas de combinar sus recursos y capacidades
● Criterio VRIN (valiosos, raros, costosos de imitar, no sustituibles): evalúa si un recurso o capacidad
puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenible. Para ser una fuente de ventaja
competitiva, un recurso o capacidad debe cumplir con los cuatro criterios:

o Valioso: debe agregar valor a la empresa

o Raro: raro en la industria o difícil de encontrar
o Costoso de imitar: no debe ser fácilmente replicable por la competencia
o No sustituible: no puede ser reemplazado por otro recurso o capacidad sin afectar la ventaja
competitiva
 ● Dinámica de recursos y capacidades: los recursos y capacidades de una empresa pueden cambiar
con el tiempo debido a la inversión, el aprendizaje organizativo y la adquisición estratégica. Una
ventaja competitiva sostenible requiere que una empresa sea capaz de adaptarse a medida que
cambian las condiciones del mercado

4. Análisis DAFO
Fortalezas:
● Recursos y capacidades: las fortalezas internas de la empresa, como los recursos financieros, capital
humano, tecnología avanzada y capacidad de innovación, son elementos clave para la dirección
estratégica
● Reputación de marca: una marca sólida y una buena reputación en el mercado son activos valiosos
que atraen a los clientes y ganan cuota de mercado
● Eficiencia operativa: la capacidad de producir productos o servicios de alta calidad de manera
eficiente puede ser una ventaja competitiva

Debilidades:
● Recursos limitados: esto puede ser una debilidad. La dirección estratégica debe abordar cómo
optimizar el uso de estos recursos
● Gestión ineficiente: problemas en la gestión interna, como la falta de eficiencia en los procesos, la
comunicación deficiente o la mala coordinación entre departamentos, son debilidades que deben
superarse
● Falta de diversificación: si la empresa depende en exceso de un solo producto o mercado, enfrenta
el riesgo de no ser resistente a las fluctuaciones económicas

Oportunidades:
● Crecimiento del mercado: identificar mercados en crecimiento o segmentos de mercado con
demanda en aumento
● Avances tecnológicos: la evolución tecnológica abre nuevas posibilidades para la innovación y la
mejora de procesos
● Cambios en la legislación: cambios en la regulación gubernamental pueden crear oportunidades
para empresas que estén preparadas para adaptarse y cumplir con las nuevas normativas

Amenazas:
● Competencia intensa: la competencia feroz representa una amenaza. Las empresas deben
identificar cómo diferenciarse y mantenerse competitivas
● Crisis económicas: las recesiones económicas disminuyen la demanda y aumentan la presión sobre
los precios
● Cambios en el comportamiento del consumidor: los cambios en las preferencias y expectativas de
los consumidores amenazan a las empresas que no se adaptan a estas tendencias