UNIVERSIDAD

EUDE.

MAESTRIA DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE RR. HH

CASO PRÁCTICO DOS.

Módulo Catorce:

Sistema de retribución y evaluación de la gestión.

Alumno/a:

Raquel Abigail Ortiz Ramírez.

Santa Ana, El salvador, 20 de septiembre del 2024ª

AUDITAR LA EMPRESA SIGUIENDO EL MODELO COP/IE (93). En el análisis
realizado a la empresa Trigo Dorado encontramos los tres aspectos que conforman una auditoria,
es decir, la adquisición, desarrollo y estimulación, las mismas que procedo a detallar a
continuación.

1.1 ADQUISICIÓN
a. Estructura organizativa
 86 hombres y 14 Mujeres
 Jerarquías: Directivos, Mandos intermedios, Especialistas
 Total, de empleados 100
b. Análisis de puestos de trabajo
 Tres turnos de trabajo, en cada turno hay un responsable con
categoría de mando intermedio y como subordinados están los
especialistas y operarios.
 Presidente
 Director de operaciones/calidad/Producción/Compras
 Director Comercial
 Directora RRHH y Relaciones laborales
 Directora Financiera
c. Valoración de puestos de trabajo
 No existe una descripción puntual de los puestos, por lo tanto,
aún no hay la valoración de trabajo.
d. Análisis de selección
 Se realizan previa petición de los mandos al departamento de
RRHH según van surgiendo las necesidades.
 No existe proceso establecido para la realización de la
selección, lo habitual es que la gente se acerque a las oficinas y
deje su hoja de vida.
 Las fuentes de reclutamiento son su base de datos
 No existen pruebas de selección
e. Análisis de la planificación de recursos humanos
 Rotación en fabrica es del 10%
 Ausentismo ha aumentado del 10% al 18%
f. Análisis de Contratación
 95% plantilla fija – 95 empleados
 5% plantilla temporal – 5 empleados
 No ha habido despidos, las salidas de los empleados de la
empresa han sido por finalización de contrato o por que el
empleado se ha marchado
 E1 persona no superó el periodo de prueba
g. Análisis de Administración de personal.
 No se registra datos con el fin de establecer parámetros para el
ítem anterior.
1.2 ESTIMULACIÓN

a. Análisis de la estructura salarial

 Horas extras solo en producción y operaciones
 Masa salarial 4,4 M
 Comerciales y Directivos tienen variable Resto retribución fija
incrementada por trienios y por nocturnidad
b. Análisis de la evaluación rendimiento / potencial
 El desempeño se evalúa una vez al mes por el superior jerárquico
de manera informal sin seguir ningún esquema o modelo concreto.
 Se estableció un plan de promoción y sucesión desde mandos
intermedios hacia arriba
c. Análisis de la salud laboral
 2 accidentes laborales
 1 grave y 1 leve
 700 horas productivas perdidas por dichos accidentes.
d. Análisis de la calidad de vida laboral
 Aproximadamente 40 hombres por semana
 Según convenio 1780 horas anuales trabajadas
 Los responsables, especialistas y operarios trabajan con horarios
variables ya que tienen turnos.
 Las trabajadoras tienen jornada reducida
 Las horas extras han aumentado un 25%
 No se proporciona información de licencias, permisos, descansos
médicos, vacaciones.
e. Productividad y condiciones de trabajo
 No hay representante sindical
 No ha existido paros o huelgas.
f. Análisis económico de los recursos humanos
 Masa salarial 4,4M
 No existe información que ayude a argumentar más al respecto.
g. Análisis ergonómico
 No se registra datos con el fin de establecer parámetros para el
ítem anterior.
h. Análisis estructura de los recursos humanos
 Tres personas en el departamento, la directora, 1 técnico de
selección y formación y una responsable de administración de
personal, relaciones laborales y prevención de riesgos laborales.
1.3 DESARROLLO

a. Análisis de formación
  Realización d e 50 c u r s o s : Internos y a través de
consultoras externas
 0,7 de la masa salarial
 Plan de formación anual ligado a la política estratégica de la
compañía.
 65% acciones formativas dedicadas a la mejora del desempeño
actual, 15% conocimiento del reglamento interno y dedicadas
a fomentar la cultura, 20% dedicado al futuro profesional.
 80 personas han asistido a formación, 50% área de producción,
10% área comercial, 10% área de calidad, 20% área Comercial,
10% área económico-financiera, el 5% RRHH y 5% informática.
 800 horas de formación presencial, 70% formación presencial y el
30% a distancia.
b. Análisis de la Promoción
 Se estableció un plan de promoción y sucesión, pero no se
especifica el número de empleados promocionados.
 Se prevén traslados por el proceso de expansión.
c. Análisis de la comunicación interna
 La comunicación interna se hace a través del tablón de anuncios o
reunión de cada responsable con
su cuadrilla.
d. Análisis de planes de carrera o sucesión
 No se registra datos con el fin de establecer parámetros para el
ítem anterior.
e. Análisis de clima laboral
 Ausentismo ha aumentado del 10% al 18% (no se especifica por
niveles jerárquicos ).
 No existen despidos.

2. CUMPLIMENTAR LA MATRIZ DE INDICADORES.

ADQUISICIÓN
Estructura organizativa ● Plantilla total de empleados 100

● En cuanto a organización jerárquica se distribuye en 4

categorías, Directivos, Mandos intermedios, especialistas
y Operarios.

● Hay 14 mujeres en plantilla y 86 hombres

Análisis de puestos de trabajo ● Presidente

● Director de operaciones/calidad/Producción/Compras

● Director Comercial

● Directora RRHH y Relaciones laborales

● Directora Financiera

● Existen 3 turnos, en cada uno existe un responsable

con categoría de mando intermedio y por debajo están los
especialistas y operarios

● No existe descripción de los puestos ni profesiogramas

Valoración de puestos de trabajo Al no existir descripción de los puestos no se lleva a

cabo la valoración de los mismos, hace 2 años se ha
realizado una valoración de puestos directivos para
situarlos en la media del percentil retributivo de su sector

Análisis de selección ● Los procesos de selección se realizan previa petición de

los mandos al departamento de RRHH según van
surgiendo las necesidades

● Las fuentes de reclutamiento son su base de datos y

alguna vez ETT

● No hay ningún proceso establecido para la realización

de la selección, lo habitual es que la gente se acerque a
las oficinas y deje su CV, así que en cuanto se necesita a
alguien se actúa

● No existe ningún criterio ni pruebas de selección

 Análisis de contratación ● 95% plantilla fija – 95 empleados

● 5% plantilla temporal – 5 empleados

● No ha habido despidos, las salidas de los empleados de

la empresa han sido por finalización de contrato o por que
el empleado se ha marchado

● 1 persona no superó el periodo de prueba

● No hay empleados de ETT

Análisis de administración de No me es posible valorar este punto por falta de

personal información

ESTIMULACIÓN

Análisis de la estructura salarial ● Masa salarial 4,4M

● Comerciales y Directivos tienen variable

● Resto retribución fija incrementada por trienios y por

nocturnidad

● Horas extras solo en producción y operaciones

Análisis de la evaluación ● El desempeño se evalúa una vez al mes por el superior

rendimiento / potencial jerárquico de manera informal sin seguir ningún esquema
o modelo concreto

● El año pasado se estableció un plan de promoción y

sucesión desde mandos intermedios hacia arriba

Análisis de la salud laboral ● 2 accidentes laborales

● 1 grave y 1 leve

● 700H productivas perdidas entre ambos

Análisis de la calidad de vida ● 40H/semanales (imagino, no se especifica)
laboral
● 1780 horas anuales trabajadas según convenio

● Los responsables, especialistas y operarios trabajan con

horarios variables ya que tienen turnos

● 1 trabajadora tiene jornada reducida

● Las horas extras han aumentado un 25% con respecto

a los últimos 3 años

● No información de vacaciones, permisos.

Productividad y condiciones de ● No ha habido huelgas

trabajo
● No hay representante sindical

Análisis económico de RRHH ● Masa salarial 4,4M (no información cargas sociales)

● No información valor añadido

Análisis ergonómico ● No me es posible valorar este punto por falta de

información

DESARROLLO

Análisis de formación ● 0,7 de la masa salarial

● Plan de formación anual ligado a la política

estratégica de la compañía

● Realización de 50 cursos – internos y 2/3 ⅓

consultoras externas

● 65% acciones formativas dedicadas a la mejora del

 desempeño actual

● 15% conocimiento del reglamento interno y

dedicadas a fomentar la cultura

● 20% dedicado al futuro profesional

● 80 personas han asistido a formación

● 50% área de producción, 10% área comercial, 10%

área de calidad, 20% área Comercial, 10% área
económico-financiera, el 5% RRHH y 5%
informática

● Se realizaron 800 horas de formación presencial,

70% formación presencial y el 30% a distancia

● Estas horas se han repartido equitativamente entre

las diferentes categorías

Análisis de la promoción ● El año pasado se estableció un plan de promoción

y sucesión, pero no se especifica el no de empleados
promocionados

● Se proveen traslados por el proceso de

expansión que se iniciará, pero no se han llevado a
cabo aún
Análisis de la comunicación interna La comunicación interna se hace a través del tablón
de anuncios o reunión de cada responsable con su
cuadrilla

Análisis de planes de carrera o sucesión No hay información para cumplimentar este punto

Análisis de clima laboral ● Absentismo ha aumentado del 10% al 18% (no se

especifica por niveles jerárquicos ni sexo) Análisis de
clima laboral

● 14% mujeres en plantilla y 86% hombres

 ● Rotación en fábrica es del 10% (no se diferencia
por sexos)

● No ha habido despidos

3. REALIZAR UN DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN (PUNTOS

FUERTES Y DÉBILES).

Puntos fuertes:

 Empresa con alto grado d e seguridad laboral correspondiente.

 Se potencian los vínculos relacionales
 La formación, todos los trabajadores tienen acceso a
ella.
 Toda la línea directiva es familiar por lo que los trabajadores ven
complicado su posible promoción
 Tiene una plantilla fija y estable, con un bajo nivel de rotación y despidos.
 Tiene un plan de promoción y sucesión para los mandos intermedios y
superiores, lo que puede favorecer el desarrollo de su potencial y su
carrera profesional.
 Tiene una política de salud laboral que incluye medidas preventivas,
formativas y correctivas para garantizar el bienestar de sus empleados.

Puntos Débiles:

 No existe descripción clara de cada puesto de trabajo.

 No existe un procedimiento establecido para la selección de personal.
 Poca comunicación interna.
 No tiene un proceso estandarizado ni criterios objetivos para la selección
de personal, lo que puede afectar a la calidad y la eficiencia de la
contratación.
 No tiene un sistema formal ni un modelo concreto para la evaluación del
desempeño, lo que impide el seguimiento, la retroalimentación y la mejora
continua de los empleados.
 No tiene un proceso estandarizado ni criterios objetivos para la selección
de personal, lo que puede afectar a la calidad y la eficiencia de la
contratación.

4. PROPONER UN PLAN DE ACCIÓN.

Dentro del plan de accion para la Panificadora Trigo Dorado, en base a lo
antes mencionado y al analisis propuesto, se deberia plantear el siguiente
plan de accion:

 Establecer metas y objetivos claros: Es importante definir qué se desea lograr

con el plan de acción, ya sea aumentar las ventas, mejorar la calidad de los
productos, expandirse a nuevos mercados, etc.
 Investigar y analizar el mercado: Realizar estudios de mercado para identificar
las oportunidades y amenazas, así como conocer las necesidades y preferencias
de los clientes. Esto ayudará a tomar decisiones acertadas y adaptar la
estrategia comercial.
 Mejorar la calidad de los productos: Realizar una evaluación de los productos
actuales y buscar posibles mejoras en la receta, ingredientes o procesos de
producción. Esto permitirá ofrecer productos de alta calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes.
 Fortalecer la imagen de marca: Desarrollar una estrategia de marketing para
promocionar la marca Trigo Dorado. Esto incluye la creación de un logo y
diseño atractivo, establecer una presencia en redes sociales, realizar campañas
publicitarias y participar en eventos locales.
 Diversificar la oferta de productos: Analizar la posibilidad de ampliar la
variedad de productos ofrecidos, como panes integrales, sin gluten, pasteles,
galletas, etc. Esto permitirá atraer a nuevos clientes y satisfacer las diferentes
preferencias y necesidades del mercado.
 Mejorar la atención al cliente: Capacitar al personal en servicio al cliente y
brindarles las herramientas necesarias para garantizar una atención de calidad.
Esto incluye atender de manera rápida y amable, resolver problemas o quejas
de manera efectiva y mantener una comunicación constante con los clientes.
 Comunicación Interna y Coaching Directivo.

 Implementar un sistema de control de calidad: Establecer procesos y

procedimientos para garantizar que los productos cumplan con los estándares de
calidad establecidos. Esto incluye la realización de pruebas de calidad
regularmente y la capacitación del personal en prácticas de higiene y seguridad
alimentaria.

 Establecer alianzas estratégicas: Buscar oportunidades de colaboración con otros

negocios relacionados, como cafeterías, restaurantes u hoteles. Esto permitirá
ampliar la distribución de los productos y aumentar la visibilidad de la marca.

 Evaluar y ajustar el plan de acción: Realizar un seguimiento periódico de los

resultados obtenidos y realizar ajustes según sea necesario. Esto permitirá corregir
posibles desviaciones y asegurar el cumplimiento de los objetivos establecidos.

 Fomentar la innovación y la mejora continua: Estar al tanto de las tendencias y

novedades en el sector de la panadería y buscar constantemente nuevas formas de
mejorar y diferenciarse de la competencia. Esto garantizará la permanencia y el
crecimiento sostenible de la Panificadora Trigo Dorado.
 Comunicación Interna y Coaching Directivo.

REFERENCIA:

 EUDE, (2024). Sistema de retribución y evaluación de la gestión. Universidad EUDE.

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