Cadena de Valor
Ana María Caro Avella
Linda Vanessa Chávez
Diana Camila Flórez
Oscar David Porras
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Seccional Duitama
Diseño Industrial
Evaluación de Proyectos
2024-2
Cadena de Valor
Cecilia De Las Mercedes Ramírez León
Docente
Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia
Seccional Duitama
Diseño Industrial
Evaluación de Proyectos
2024-2
Tabla de Contenido
Introducción ............................................................................................................................ 4
Tipos de cadenas de valor más conocidas .............................................................................. 7
1. Cadena de Valor de Mckinsey ............................................................................................ 7
(7) Componentes Claves del Modelo ..................................................................................... 8
2. Cadena de Valor de Porter .................................................................................................. 9
2.1 Actividades Primarias o Principales ............................................................................... 10
2.2 Actividades de Apoyo o Auxiliares ................................................................................ 12
2.3 El Margen ....................................................................................................................... 12
2.4 El Sistema de Valor ........................................................................................................ 14
2.5 La cadena de valor para los servicios ............................................................................. 14
2.6 La cadena de valor y la ventaja competitiva .................................................................. 16
Conclusiones......................................................................................................................... 19
Bibliografía ........................................................................................................................... 20
Introducción
La cadena de valor permite identificar y analizar actividades con una importancia
estratégica a la hora de obtener alguna “ventaja competitiva”. Dependiendo del criterio que
se utilice a la hora de desagregar y analizar dichas actividades, podremos obtener distintos
tipos de “cadenas de valor” para una misma empresa. Cada uno de estos tipos, tiene sus
ventajas e inconvenientes por lo que, dependiendo de la empresa, unos tipos de cadenas serán
más adecuados que otros.
Se trata de una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades
de una empresa. El proceso se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del
producto final, estudiando cuáles son las actividades que generan valor. Al añadir valor al
producto o servicio inicial ("input"), provoca que la empresa pueda vender el producto o
servicio resultante ("output") a un precio superior. Con ella, podemos optimizar todo el
proceso productivo, aumentando el margen de la empresa, gracias a la reducción de costes y
la eficiencia en la utilización de inputs.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio (core
business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más
probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera
a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los
productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con
la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para
el cliente.
Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida,
ventas, marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura
(administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la
organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa, considera la
comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras empresas
de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El
benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de
negocios contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos
estándares.
• Competencia distintiva (core business) también llamada competencia central
de negocio, competencia esencial, o competencia clave (conocida en inglés por
Core Business o Core Competency): se refiere en gestión empresarial, a aquella
actividad capaz de generar valor y que resulta necesaria para establecer una
ventaja competitiva beneficiosa para la organización. Las competencias
distintivas se determinan mediante análisis de los procesos en la cadena de valor,
que permiten conocer qué actividades son necesarias para satisfacer las
necesidades de los clientes, sus costos, calidad, y su eficiencia correspondiente.
• El benchmarking consiste en tomar "emular" o benchmarks a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las buenas prácticas sobre el área de interés, con el propósito de
transferir el conocimiento de las buenas prácticas y su aplicación. Según
Casadesús (2005), "es una técnica para buscar las buenas prácticas que se pueden
encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos,
procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora
continua y orientada fundamentalmente a los clientes".
Tipos de Cadenas de Valor más conocidas
1. Cadena de Valor de Mckinsey
El modelo de McKinsey mezcla las funciones internas de la empresa y la visión
global del sector, definiendo el “sistema de negocio” (Mckinsey and Company 1980). Para
utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas, aquellos
factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son necesarias para
satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que más contribuyen a la
formación de valor para la empresa. Finalmente, la empresa determinará qué actividades
realizar por sí misma y cuáles deberá externalizar.
(“Descripción de los factores más importantes dentro de las 6 principales
Actividades que describen a una Compañía”, imagen tomada de Garralda Ruiz
de Velasco, Joaquín, La Cadena de Valor. IE Business School. Cop. 1999, Rev.
2013 Figura 1.1 ()
(7) Componentes Claves del Modelo
1. Estructura: Describe cómo la organización está estructurada, incluyendo la división
del trabajo, la jerarquía y los procesos.
2. Estrategia: Explica la dirección general de la empresa, los objetivos a largo plazo y las
estrategias para alcanzarlos.
3. Sistemas: Detalla los procesos, procedimientos y tecnologías utilizados en la
organización.
4. Estilo: Describe la cultura organizacional, el liderazgo y los valores compartidos.
5. Staff: Hace referencia al personal de la empresa, sus habilidades y su desempeño.
6. Habilidades: Se refiere a las competencias clave de la organización.
7. Valores compartidos: Explica los principios y creencias que guían a la empresa.
Pros y contras de la Cadena de Valor de McKinsey
Pros de la Cadena de Valor de McKinsey:
• Es fácil de Crear.
• Es fácil de entender de un vistazo.
• Si aparecen Nuevas Actividades o Factores, pueden añadirse fácilmente.
Contras de la Cadena de Valor de McKinsey:
• Su sentido unidireccional (o lineal) no siempre es el mejor enfoque.
• Algunos aspectos pueden afectar a más de una actividad a la vez.
Ejemplo de la cadena de valor de Mckinsey
Cadena de Valor de una Empresa de Teléfonos
(Imagen tomada de Cadena de Valor de McKinsey y Porter, con Muchos Ejemplos. (s.f.).
Consuunt - Negocios, Emprendimiento y Conocimiento. [Link]
de-valor/)
Como cabía esperar, las Mejoras Tecnológicas juegan un Papel muy Importante en estas
empresas.
Podrían ser:
• Tecnología 5G.
• Tecnología Wifi.
• Mejoras en las Baterías.
2. Cadena de Valor de Porter
El análisis de la Cadena de Valor de Porter comienza con la identificación de dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y en
diferenciación. La ventaja competitiva implica la existencia de una actividad que la empresa
realiza de forma exclusiva o más eficiente que la competencia, y que es percibida como
importante por los clientes.
Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación, dependen de todas aquellas
actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia
estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así
como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación. Todas las demás
tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad intrínseca del producto.
Para estas actividades se debería optar por la externalización.
Una cadena de valor genérica está conformada por tres elementos básicos, que son las
actividades Primarias o Principales, las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.
2.1 Actividades Primarias o Principales
Se trata de aquellas actividades implicadas directamente en la elaboración del producto
(diseño, fabricación, venta o entrega al comprador, así como la asistencia posterior a la
venta). Son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs. Pueden
diferenciarse en subactividades, directas, indirectas y de control de calidad.
Las actividades primarias o principales son las siguientes:
• Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y
distribución de las materias primas.
• Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación
de las materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo,
etc.)
• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual
los clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.
• Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de
servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de
garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
Pros y contras de la Cadena de Valor de Porter
Pros de la Cadena de Valor de Porter:
• Es un análisis más protocolizado, así que todo el mundo conoce los aspectos
estudiados.
• Se centra en factores internos, así que puede complementarse con un análisis PEST.
o No se solapan los Factores estudiados (el PEST estudia factores externos).
Contras de la Cadena de Valor de Porter:
• Es más complejo de desarrollar.
• Su «rigidez» puede ser a veces contra productiva para enfoques innovadores.
• Centrándose sólo en factores internos, a veces, puedes perder cierta perspectiva.
2.2 Actividades de Apoyo o Auxiliares
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias, y también se apoyan entre sí. Su principal objetivo es incrementar
la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creación de valor:
Las actividades de apoyo o auxiliares son las siguientes:
• Infraestructura: Operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades
individuales, como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad,
finanzas, etc.
• Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa
tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través
de la tecnología dentro del proceso.
• Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación,
formación y desarrollo de todo el personal de la empresa.
• Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en
la cadena de valor, no a materias primas compradas en sí.
2.3 El Margen
Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los costes totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor".
Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma, donde las
actividades principales siguen una secuencia. Es decir, desde que se reciben los "inputs" o
materias primas hasta que sufren el proceso de transformación, pasando a ser "outputs" o
productos terminados.
(Imagen tomada de Porter 2016 en esta cadena de valor se representan los distintos tipos
de actividades que, según configuran el valor. Figura 1.2)
Los dos parámetros clave que se utilizarían para agrupar las actividades que den
valor desde un punto de vista estratégico son: que utilicen la misma tecnología; y que los
factores que condicionen el coste de la realización de la actividad, sean los mismos. Para
diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de la empresa.
Comenzando por cada actividad genérica, se van identificando aquellas actividades
individuales que aporten valor. No sólo se deben identificar las actividades clasificándolas
en un epígrafe marcado por la cadena de valor, también es necesario tratar de descubrir las
interrelaciones entre las distintas actividades, porque ésta puede tener una importancia
estratégica. Se puede definir interrelación como la manera en que el desarrollo de una
actividad de valor condiciona el coste o el resultado de otra.
2.4 El Sistema de Valor
Todos los sectores están integrados por multitud de organizaciones. Por lo que es muy
raro que una sola organización controle el conjunto de actividades que generan valor.
Suele existir una especialización, de modo que una organización concreta forma parte de un
sistema de valor mayor. Sería necesario no solo mirar dentro de la organización, sino también
fuera, en los sistemas de aprovisionamiento y distribución, y tener una visión completa del
proceso para ofrecer un determinado producto o servicio.
La capacidad de una organización para influir en la cadena de valor de otras organizaciones
puede ser una fuente de ventaja competitiva. Se trata de un esquema que complementa a la
“Cadena de Valor”, mostrando la creación del valor dentro del sistema y teniendo en cuenta
los distintos agentes que lo componen. Sirve para identificar la importancia relativa de cada
uno de los agentes dentro del valor total para el consumidor final, así como de referencia para
establecer tendencias respecto al cambio de la importancia estratégica relativa de cada uno
de los agentes.
2.5 La cadena de valor para los servicios
Cuando aplicamos las metodologías anteriores a una empresa enmarcada en el
sector servicios, puede resultar complicado e impreciso. Para solventarlo, se presenta el
siguiente esquema.
Las actividades de servicios se dividen, principalmente, en dos:
• Front-office: Aquellas que se hacen en unión con el cliente.
• Back-office: Son las que mejor se pueden industrializar, porque tienen un carácter
repetitivo y no tienen que hacerse para un cliente en su globalidad.
En las empresas de servicios, la satisfacción del cliente depende de la interacción del Back-
office y del Front-office.
Imagen tomada de Porter 2016 en esta cadena de valor se destacan dos eslabones en la
cadena, con gran influencia para la ventaja competitiva. Figura 1.3)
Uno de ellos el “Concepto-Localización”, ya que es fundamental la definición
del servicio y el lugar donde se lleva a cabo. Es decir, donde obtenemos la información
necesaria del cliente, y donde se le suministra el servicio. Se trata de aspectos que influyen
de un modo importante en el margen y en la fidelidad del cliente.
Otro eslabón destacable es el de “Reclutamiento-Compras”. En el sector servicios, es
fundamental para una empresa poder reclutar a los mejores profesionales, así como tener una
buena capacidad negociadora en las compras.
Por lo tanto, en este modelo de cadena de valor se incluyen aquellos parámetros que pueden
ser fuente de la ventaja competitiva. Si bien es necesario indicar la importancia que tiene, en
el sector servicios, la coordinación entre las actividades para obtener dicha ventaja, por
encima de la diferenciación o los bajos costes de una actividad individual.
2.6 La cadena de valor y la ventaja competitiva
A través de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posición favorable en relación con la competencia dentro del mercado. Para esto, existen
ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar
perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos
conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y diferenciación; sin embargo, la
competencia engloba cinco fuerzas a partir de las cuales es posible medir el grado que
implican las cuales son:
• Entrada de nuevos competidores
• Amenaza de productos sustitutos
• Poder de negociación de los compradores
• Poder de negociación de los proveedores
• Rivalidad entre los competidores existentes
Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de los
compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer elementos que
generen un mayor diferenciamiento que la competencia. Existen tres estrategias genéricas
para lograrlo:
• Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio más bajo dentro
del sector.
• Diferenciación: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto. ·
• Enfoque: Selección del mercado meta y énfasis en satisfacer al sector.
Maneras para generar valor:
• Incrementar los beneficios percibidos mientras mantiene el precio o costo
constante.
• Incrementar los beneficios percibidos mientras reduce el precio o costo.
• Disminuir el precio o costo mientras mantiene constantes los beneficios
percibidos.
Ejemplo de la cadena de valor de Porter
(Imagen tomada de Cadena de Valor de McKinsey y Porter, con Muchos Ejemplos. (s.f.).
Consuunt - Negocios, Emprendimiento y Conocimiento. [Link]
de-valor/)
Conclusiones
➢ Las empresas venden porque existen personas que prefieren comprar sus productos a
los de la competencia, es decir, han logrado crear el valor agregado que necesitan
para que los prefieran.
➢ Los recursos y capacidades aportan valor si pueden vincularse a uno o más factores
clave de éxito dentro de un sector: deben de ayudar una organización a crear valor
para sus clientes y/o a imponerse a sus competidores. Además, para que una ventaja
competitiva perdure en el tiempo, ésta no debe ser fácilmente transferible o copiada
por sus competidores.
➢ Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor análisis interno
de ésta, detectando las fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y
comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o
aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
De esta manera, la cadena de valor busca determinar cuáles son los puntos fuertes y los
débiles de la empresa, y ver como cada uno está ayudando o dificultando el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
Bibliografía:
➢ MCKINSEY AND COMPANY. Business System. 1980.
➢ PORTER, MICHAEL. Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance. 1985.
➢ GARRALDA RUIZ DE VELASCO, JOAQUIN. La Cadena de Valor. IE
Business School. Cop. 1999. Rev. 2013.
➢ Cadena de Valor de McKinsey y Porter, con Muchos Ejemplos. (s.f.). Consuunt
- Negocios, Emprendimiento y Conocimiento. [Link]
de-valor/
