CASO ENRON
GRUPO: LOS TRASCENDENTES
MATERIA: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
INTERNACIONAL
AÑO: 2024
HISTORIA DE LA EMPRESA
Enron Corporation fue una empresa estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, que
se fundó en 1985 mediante la fusión de dos empresas de gasoductos: Houston Natural Gas e
InterNorth. Bajo el liderazgo de Kenneth Lay, Enron rápidamente creció y diversificó sus
operaciones, expandiéndose a los mercados de electricidad, energía y comunicaciones.
Desde su inicio, Enron se benefició del proceso de desregulación del mercado del gas en
[Link]., lo que permitió separar la compra de gas de su transporte, dando lugar a nuevas
oportunidades de negocio. Enron aprovechó su posición como mayor transportista de gas para
crear contratos a largo plazo y gestionar la volatilidad de precios a través del uso de derivados
financieros, convirtiéndose rápidamente en un líder del mercado energético.
Los mercados a los que apuntaba Enron eran los que poseían un alto grado de ineficiencia y se
caracterizaban por ser fragmentados; con cambios significativos; que no haya regulaciones o con
una liberación de estas; intensivos en capital y dedicados a un solo producto masivo; el
establecimiento del precio no era claro y no habia informacion para el público.
ESTRATEGIAS DE ENRON
Estrategia de Innovación: La empresa implementó este tipo de estrategia a la hora de insertarse
en un mercado nuevo con un producto nuevo como es el caso de la energía eléctrica. En 1997, la
empresa adquirió conocimiento en generación, transmisión y distribución de energía al comprar
la empresa Portland General Electric, el cual era un servicio público. Al darse cuenta que la
electricidad no era posible de almacenar como el gas natural, la empresa decidió implementar
“plantas picos” para poder cubrir incrementos de la demanda en el corto plazo cuando sean
periodos picos.
Además, otra estrategia de estas características fue cuando en 1990 creó “Enron Online”, un
sistema de transacciones basado en la web que les permitía a los usuarios comprar, vender y
comercializar productos masivos (commodities) en línea con Enron de manera global
permitiendo ampliar su negocio de manera más agresiva.
Estrategia de desarrollo de mercado: Se implementó esta estrategia cuando se creó “Enron
International” el cual era para construir y administrar activos energéticos fuera de [Link],
particularmente en los mercados donde la energía estuviera dejando de ser regulada. Ej.
Construcción de una planta de energía Teesside en Reino Unido, teniendo acceso al comercio del
gas en Europa.
Así también, pudo implementar estrategias de expansión a otros mercados con la compra de
empresas del sector del carbón, del agua, derivados del clima, pulpa, papel y así mismo al
mercado de la banda ancha y de telecomunicaciones.
Innovaciones y expansión
Bajo la dirección de Jeffrey Skilling, quien se unió en 1990 y fue nombrado CEO en 2001, Enron
refinó su modelo comercial, transformando su negocio hacia un enfoque de "activos livianos",
donde la información y el comercio de productos básicos se consideraban más valiosos que la
propiedad de infraestructuras físicas. Enron creó EnronOnline, una plataforma para la
comercialización de commodities que permitió a la empresa realizar miles de transacciones
diariamente, consolidando su posición como líder en el mercado.
Además, Enron expandió sus operaciones a otros sectores, incluyendo la energía eléctrica,
carbón, pulpa y papel, telecomunicaciones, agua, y derivados climáticos. Estas expansiones
fueron apoyadas por adquisiciones importantes, como la compra de Portland General Electric y
Wessex Water.
Estrategia de riesgo y uso de SPE (Entidades de Propósito Especial)
Enron creó una estructura financiera altamente compleja, utilizando entidades de propósito
especial (SPE) para financiar proyectos y operaciones sin que estas deudas aparecieran en su
balance contable. Las SPE permitieron a la empresa realizar transacciones complejas,
gestionando riesgos financieros y ocultando deuda, lo que inflaba artificialmente sus ingresos y
reducía la exposición visible a los pasivos.
A pesar de que el RAC (Evaluación y Control del Riesgo), un grupo interno de gestión de
riesgos, supervisaba las operaciones, el enfoque en maximizar las ganancias a corto plazo y la
alta rotación de empleados contribuyeron a prácticas de riesgo que no fueron adecuadamente
controladas.
CAIDA DE ENRON
En 2001, se descubrió que Enron estaba involucrada en un fraude contable masivo. A lo largo de
los años, había creado complejas estructuras financieras para ocultar deudas y pérdidas en
entidades fuera de sus libros contables, presentando una imagen artificialmente favorable de su
situación financiera.
Problemas contables y caída
El uso intensivo de la contabilidad de mark-to-market permitió a Enron registrar las ganancias
proyectadas de contratos a largo plazo tan pronto como se firmaban, sin importar si estos
ingresos se materializaban o no. Además, las SPE, controladas en muchos casos por el CFO
Andrew Fastow, fueron utilizadas para esconder deudas y proteger inversiones fallidas. Un
ejemplo es la sociedad LJM, creada para evitar pérdidas en las inversiones de
telecomunicaciones de Enron, cuyos activos estaban mayormente compuestos por acciones de la
misma Enron.
Esta manipulación contable, combinada con prácticas poco éticas por parte de los altos
directivos, llevó a que Enron reportara utilidades significativamente infladas durante años.
Descubrimiento y bancarrota
En agosto de 2001, Jeffrey Skilling renunció abruptamente, alegando razones personales, lo que
levantó sospechas sobre la situación interna de la empresa. Poco después, Sherron Watkins, una
vicepresidenta de Enron, envió una carta anónima al entonces CEO Kenneth Lay, advirtiendo
sobre posibles escándalos contables.
En octubre de 2001, Enron anunció una reducción de capital por $1.200 millones relacionada con
sus SPE, lo que desató una investigación de la Comisión de Valores (SEC) sobre las prácticas
financieras de la empresa. En noviembre de 2001, Enron reformuló sus estados financieros,
revelando que había sobrestimado sus ganancias en $586 millones entre 1997 y 2001. Ante la
pérdida de confianza, las agencias de calificación rebajaron la deuda de Enron a nivel de "bonos
basura", lo que desencadenó su colapso financiero.
El 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota, la mayor quiebra corporativa en la
historia de [Link]. hasta ese momento.
Consecuencias y lecciones
La caída de Enron tuvo repercusiones masivas en los mercados financieros, afectando a
empleados, inversionistas, y a la confianza en las auditorías y el sistema financiero
estadounidense. La firma de auditoría Arthur Andersen, que había estado íntimamente
involucrada en las operaciones de Enron y aprobado sus estados financieros, fue destruida por el
escándalo. Enron se convirtió en el caso paradigmático de la falta de ética corporativa, llevando a
reformas regulatorias como la Ley Sarbanes-Oxley, diseñada para mejorar la transparencia
financiera y la rendición de cuentas de las corporaciones.
Factores clave del colapso de Enron:
1. Fraude contable y financiero: El uso de la contabilidad mark-to-market y las SPE
permitió a Enron inflar sus ingresos y esconder deudas.
2. Falta de control interno: Aunque existían mecanismos de control de riesgos, estos
fueron inadecuados para frenar las prácticas riesgosas de la empresa.
3. Complicidad de auditores externos: Arthur Andersen, la firma auditora de Enron, no
reportó las irregularidades y mantuvo una relación cercana y lucrativa con la empresa.
4. Falta de supervisión del Consejo Directivo: El consejo de Enron, compuesto por
respetados líderes, no ejerció la debida diligencia para supervisar las transacciones
financieras complejas y las actividades de los ejecutivos.
5. Cultura empresarial de alto riesgo: La obsesión de Enron por la innovación y la
generación de ganancias a corto plazo, junto con una cultura laboral altamente
competitiva, incentivó la toma de riesgos excesivos y comportamientos poco éticos.
El caso de Enron ilustra cómo una combinación de prácticas contables dudosas, falta de control
interno, y una cultura organizacional que fomentaba el riesgo y la falta de ética, llevaron al
colapso de una de las empresas más poderosas e innovadoras de su tiempo.
