Lean Thinking: Mas que una metodología, una filosofía que maximiza el

valor de entrega al cliente.

Lean Thinking no es una metodología, es un “mindset”, que maximiza el

valor del cliente a la vez que identifica y elimina todos los desperdicios. Es
un marco de trabajo que agrupa diversas metodologías de gestión creando
una nueva cultura basada en la mejora continua y en la reducción de
riesgos
El origen del pensamiento Lean surge a finales del siglo XIX, siendo en los
años 50 con la empresa automovilística Toyota donde se desarrolla.
Su principal objetivo como hemos indicado es implantar una filosofía de
mejora continua que permita a las compañías tener un alto nivel de calidad,
eliminar los desperdicios para agilizar los tiempos de entrega de los
productos lo cual permitirá aumentar la satisfacción del cliente y reducir los
costes.
¿Cuáles son los Principios de Lean Thinking?

1. Identificar los clientes y definir el Valor.

Aquí la organización debe hacer una reflexión importante para descubrir qué
es el Valor desde el punto de vista del Cliente, y no desde la percepción de
la propia organización. Conceptos como ‘What is Needed’ (qué es lo que se
necesita), una verdadera orientación al cliente, y la comprensión del VOC
(Voice of the Customer o Voz del Cliente) son fundamentales para
sobrepasar este paso correctamente.
2. Identificar y mapear la corriente de valor.
Una vez comprendido qué es valor, buscaremos a lo largo del proceso
principal dónde se está generando ese valor, es decir dónde están las
operaciones que transforman el producto o servicio, tal y como desea el
Cliente. La secuencia de operaciones de valor es lo que se denomina la
corriente de valor o Value Stream, en inglés.
3. Crear flujo a través de la eliminación del desperdicio.
Una característica de las corrientes de valor es que entre cada operación de
valor(transformación), siempre existe al menos un desperdicio en sus
diferentes representaciones (7 Mudas). Si conocemos las herramientas para
eliminar esos desperdicios o reducirlos a su mínima expresión, habremos
aumentado la corriente o el ‘caudal’ de la cadena de valor, lo que redundará
en una mejora en el QCD: Calidad, Costes y Delivery (servicio o entrega).
4. Responder al Pull de la demanda de los clientes.
Cuando hemos eliminado los desperdicios de la corriente de valor, entonces
estaremos en disposición de ‘enganchar’ las operaciones de valor (de
transformación), de manera que cuando el cliente retire un producto o un
servicio de nuestro último eslabón, el sistema tirará agua arriba para
reponer dicho producto o servicio. Esto es lo que se llama un sistema Pull
(tirar), lo contrario de Push (empujar), sistema tradicional que produce sin
descanso y sin control hasta llenar los almacenes.
5. Buscar la perfección.
Dado que la eliminación de desperdicios se realiza de manera progresiva, en
función de los recursos disponibles, de los conocimientos en las técnicas y
herramientas Lean, el proceso de transformación es cíclico, y esta fase de
búsqueda de perfección, las organizaciones se cuestionan el trabajo
realizado, y buscan dar una nueva vuelta a la mejora, entrando así en la
verdadera mejora continua.

1. Como «una capacidad provista a un cliente en el momento

adecuado a un precio apropiado, según lo define en cada caso
el cliente» (Womack & Jones, 1996.)
2. El valor radica en identificar lo que es, lo que se aporta para
solucionar el problema de un cliente. Es lo que el cliente está
dispuesto a pagar activamente. Cualquier actividad o proceso que no
aporte valor al producto final se considera desperdicio.
3. El pensamiento Lean plantea la eliminación de todo tipo de
desperdicio para maximizar el valor de entrega al cliente a través de
la reducción de costes. Existen principalmente tres fuentes origen de
los desperdicios:
4. Muda: Actividades que no aportan valor al producto. Estas actividades
denominadas desperdicios tienen que ser eliminadas. Lean habla de
siete tipologías de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera,
transportes innecesarios, exceso de procesado, inventario,
movimientos innecesarios y defectos.
5. Muris: Son irregularidades. Cualquier variación no prevista produce
irregularidad en el proceso y provoca desequilibrios e inconsistencias.
 6. Muras: Parte del proceso que están sometidas a sobrecargas.
Cualquier actividad del proceso que está sometida a un nivel de
esfuerzo mayor tanto por parte del personal, material o equipo.
Identificar la cadena de valor. Debemos de ser capaces de dibujar
un mapa de todas las actividades que realizamos con el objetivo
último de identificar cuáles son las que aportan valor y las que no;
dentro de estas últimas tendremos las que son necesarias y las que
son suprimibles ya que se pueden considerar desperdicios
Existe una herramienta muy potente llamada VSM (Value Stream Map) o
Mapa de Flujo de Valor, que se utiliza para analizar los flujos de materiales e
información que se requiere a la hora de poner a disposición del cliente un
producto o servicio. Este flujo de valor identifica tal como es el proceso,
mostrando cada una de las etapas, las esperas y la información que se
requieren para su entrega.
Hay que identificar sobre el mapa los desperdicios (antes mencionados),
que se encuentren, aquello que no aporta valor para el cliente.
El objetivo es dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como
queda una vez eliminados los desperdicios e implementar un plan de
acciones de mejora para poder llegar al mapa de estado futuro.

1. Establecer el pull. Es necesario que sea el cliente el que tire del

proceso. Debemos evitar producir cuando el cliente no lo necesita; la
base de este sistema es que los procesos de trabajo sólo dan inicio si
existe una demanda. Esto permite optimizar la capacidad de los
 recursos y entregar productos / servicios solo si existe una necesidad
real.
2. Mejora Continua. Búsqueda de la perfección a través de las
herramientas de mejora que nos garanticen alcanzar cada vez mayor
valor con el mínimo de desperdicios. Metodologías como el ciclo PDCA
(Plan, Do, Check, Act), también llamado Ciclo de Deming son las más
utilizadas para alcanzar este objetivo.
Lean Thinking es una filosofía en la que el personal debe involucrarse en los
procesos en búsqueda de su optimización constante como mecanismo para
proporcionar ese valor añadido a los clientes y el correspondiente retorno a
la empresa.
Esta filosofía puede ser aplicable a cualquier tipo de organización, pública o
privada, a cualquier sector, industrial o de servicios, indistintamente del
tamaño que tenga.
Desde Ibermatica en la Unidad de Microsoft ayudamos a nuestros clientes
con el aporte de prácticas ágiles a la hora de rediseñar y optimizar sus
procesos asociado la tecnología a las mejores prácticas y ayudando en su
despliegue
Beneficios del Lean Thinking
 Reducción de Costos: Al eliminar desperdicios y optimizar procesos,
se generan ahorros significativos.
 Mejora de la Calidad: Se logra una mayor satisfacción del cliente a
través de productos y servicios de mayor calidad.
 Flexibilidad: Las empresas pueden adaptarse más rápidamente a las
demandas del mercado.
 Cultura de Mejora Continua: Fomenta un ambiente donde los
empleados se sienten empoderados para contribuir a las mejoras.
Ejemplos de Aplicación
 Manufactura: Empresas como Toyota y Honda han implementado
Lean Thinking para mejorar su eficiencia en la producción de
automóviles.
 Salud: Hospitales han utilizado principios Lean para mejorar el flujo
de pacientes y reducir tiempos de espera.
 Servicios: Organizaciones de servicios han optimizado sus procesos
de atención al cliente, logrando mayor satisfacción y menor costo.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create
wealth in your corporation. Free Press.