Tema
Casos sobre motivación
Administración I
1. Pasión por las actividades al aire libre y
por las personas
En las oficinas centrales de Patagonia, ubicadas en Ventura, California, el espacio
se siente más como una cabaña en un parque nacional que como la oficina de un
detallista que vale $750 millones. Las oficinas cuentan con una escalera de madera
de abeto y un retrato del Capitán de Yosemite. La cafetería de la compañía sirve
alimentos y bebidas orgánicas, y cuenta con una habitación para el cuidado de los
bebés y los niños pequeños de los colaboradores.
A tan solo una cuadra del océano Pacífico, las tablas de surf de los trabajadores se
encuentran alineadas en la cafetería, preparadas ante el aviso de un momento
adecuado para atrapar algunas olas. Los informes sobre las olas están anotados en
un pizarrón blanco del vestíbulo. Después de surfear, trotar o andar en bicicleta,
los colaboradores pueden refrescarse en las regaderas de los baños. Y nadie tiene
una oficina privada. Si un colaborador no desea ser molestado, utiliza audífonos.
Los visitantes destacan por los atuendos de negocios que utilizan. La compañía
fomenta las celebraciones para mejorar el ánimo de los colaboradores.
Desde hace mucho tiempo, Patagonia es reconocida por ser un excelente lugar de
trabajo para las madres y también se ha ganado la reputación de tener
colaboradores leales, algo de lo que muchos detallistas carecen. La rotación
voluntaria e involuntaria de colaboradores combinada en sus tiendas al detalle es
de alrededor de 25 %, mientras que en las oficinas centrales es de solo 7 % (el
promedio de la industria de los detallistas es aproximadamente de 44 %).
El director general de Patagonia, Casey Sheahan, dice que la cultura, la
camaradería y la forma de hacer negocios de la compañía es muy significativa para
los colaboradores, y que ellos saben que “lo que hacen cada día contribuye a un
propósito mayor: proteger y preservar las áreas en las que a casi todos ellos les
gusta pasar el tiempo”. Los gerentes son entrenados para definir las expectativas,
comunicar las fechas límite y luego dejar que los colaboradores descubran la mejor
forma de cumplir.
Fundada por Yvon Chouinard, la principal y más fuerte pasión de Patagonia es el
ambiente y los espacios al aire libre, y eso atrae colaboradores que también
sienten pasión por ellos. Sin embargo, los ejecutivos de Patagonia saben que, antes
que nada, son un negocio y que, aunque están comprometidos en hacer lo
correcto, la compañía necesita ser redituable para continuar haciendo lo que le
apasiona. Aunque esto aparentemente no ha sido un problema desde la recesión
que se presentó a principios de la década de 1990, cuando tuvo que hacer el único
despido a gran escala en su historia.
2. Las mejores prácticas en Best Buy
¿Los lugares de trabajo tradicionales recompensan horarios extensos en lugar de
horarios eficientes? ¿No tendría más sentido tener un lugar de trabajo en el que
“las personas puedan hacer lo que quieran, cuando quieran, siempre y cuando
hagan su trabajo?” Pues ese es el método que adoptó Best Buy a través de un
experimento laboral radical, que evidentemente tuvo muchas implicaciones para
la motivación de los colaboradores, y fue un viaje interesante y esclarecedor para
la compañía.
El director general, Brad Anderson, introdujo un programa diseñado
cuidadosamente, llamado ROWE (siglas en inglés, para ambiente laboral solo por
los resultados) y que fue inspiración de dos gerentes de la ARH de Best Buy, Cali
Ressler y Jody Thompson, a quienes se les había asignado la tarea de implementar
un programa laboral flexible en las oficinas centrales corporativas de Minnesota y
diseñarlo para todos los miembros de la compañía.
Aun cuando el programa logró algunas cosas sorprendentes, incluyendo altos
niveles de productividad y de involucramiento de los colaboradores, hubo un
problema importante: muchos consideraban que los participantes “no estaban
trabajando”. Y esa era una reacción común de los gerentes que no veían a los
colaboradores con un trabajo flexible “realmente trabajando, ya que no están en
la oficina laborando en los horarios acostumbrados”.
Ambas gerentes decidieron cambiar esto al crear un programa en el que todos
serían evaluados “únicamente con base en sus resultados” y no por la cantidad de
tiempo que dedicaban al trabajo. Lo primero que se debe comprender acerca de
ROWE es que no se trataba de los horarios sino de cambiar la cultura laboral de
una organización, lo que es infinitamente más difícil que cambiar los horarios. Con
la bendición y el apoyo de Anderson, se embarcaron en este viaje para
reestructurar el centro corporativo de la compañía.
El primer paso para implementar ROWE consistió en una auditoría de la cultura
en las oficinas centrales, lo que les ayudó a establecer una línea base sobre la forma
en que los colaboradores percibían su ambiente laboral. Después de cuatro meses,
se repitió la auditoría. Durante ese tiempo, se capacitó a los ejecutivos de Best Buy
acerca de ROWE y todos sus componentes. Evidentemente, era fundamental
contar con su compromiso con el programa.
La segunda fase consistió en explicar la filosofía de ROWE a todos los
colaboradores corporativos y en capacitar a los gerentes sobre la forma de
mantener el control en un sitio de trabajo ROWE. En la tercera fase, se dio la
libertad a equipos de la unidad de trabajo para determinar cómo implementar los
cambios.
Cada equipo encontró una forma diferente para evitar que la flexibilidad se
convirtiera en un caos. Por ejemplo, el equipo de relaciones públicas consiguió
aparatos para localizar personas con el fin de asegurarse de que siempre hubiera
alguien disponible en caso de una emergencia.
Algunos colaboradores del departamento de Finanzas utilizaron software que
convierte el correo de voz en archivos de correo electrónico accesibles desde
cualquier lugar, facilitando así el trabajo desde la casa. Cuatro meses después de
que ROWE fue implementado, Ressler y Thompson revisaron nuevamente la
cultura para verificar el progreso. ¿Qué resultados obtuvo Best Buy con este
experimento? La productividad aumentó 41 % y la rotación voluntaria disminuyó
de 12 % a 8 %. También descubrieron que, al aumentar el compromiso de los
colaboradores con su trabajo, las ventas anuales promedio se incrementaron
2 %. Además, los colaboradores dijeron que la libertad cambió su vida.
ROWE redujo el conflicto entre el trabajo y la familia y aumentó el control que
tienen los colaboradores sobre sus horarios. Los trabajadores no “contaban” las
horas que dedicaban al trabajo, sino que se concentraban en cumplir con sus
labores, sin importar cuánto tiempo requiriera. Para ellos, el trabajo se convirtió
“en algo que haces y no en un lugar al que asistes”.
A pesar de los aspectos positivos del programa, un posterior director general de
Best Buy, Hubert Joly, decidió eliminar el ambiente laboral flexible relacionado
con ROWE. En la actualidad, los colaboradores ya no trabajan en el lugar y durante
el tiempo que lo deseen, ya que la mayor parte del personal debe trabajar en la
oficina durante periodos tradicionales de 40 horas.
¿Y qué ocurrió con Ressler y Thompson? Bueno, ellas abrieron su propio negocio
de consultoría de recurso humano, donde promocionan la idea de ROWE con otras
compañías.
Bibliografía
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2018). Administración. Pearson Educación.
https://www.ebooks7-24.com:443/?il=6951
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